Gestione delle imprese - governo delle imprese

L'IMPRESA SISTEMA VITALE E LA COMPLESSITÁ

La caratteristica fondamentale del contesto nel quale l'impresa sistema vitale opera è la complessità.

Capire cos'è la complessità, perché il contesto è complesso e come affrontare tale complessità è compito e interesse dell'ODG.

Per poter studiare la complessità, si devono soprattutto individuare le dimensioni della complessità, ricordando che la complessità è un fenomeno che varia a seconda del soggetto che la osserva, e cambia in relazione alle capacità cognitive dell'organo di governo.

La prima dimensione è la c.d. varietà (aspetto sincronico), che fa riferimento alle possibili varianti con le quali il fenomeno può presentarsi agli occhi dell'osservatore (tutti i modelli di un determinato prodotto più sono numerosi, più è elevata la varietà e più complesso).

è il fenomeno). Questa varietà può essere riferita a vari livelli del fenomeno:

1. Primo livello = caratteri di differenziazione del fenomeno o aspetti distintivi
2. Secondo livello = per ciascun carattere è possibile distinguere degli aspetti
3. Terzo livello = attributi di un determinato aspetto di un determinato carattere

Ovvero l’ulteriore varietà del fenomeno che La seconda dimensione della complessità è la variabilità che può emergere con il passare del tempo (aspetto diacronico). La terza dimensione è invece caratterizzata dall’indeterminatezza che consiste nella capacità di comprendere il fenomeno nella sua interezza (porre in essere uno strumento di comprensione complessiva del fenomeno e del suo funzionamento). Il confronto: L’ODG può affrontare la complessità attraverso numerosi metodi e strumenti. Un primo metodo è quello che consiste nell’individuare ed organizzare per

livelli le variabili che spiegano il fenomeno

Si prenda l'esempio della complessità del fenomeno "mercato estero":

1. primo livello: grado di attrattività (alto, medio, basso)
2. secondo livello: domanda offerta e rischio
3. terzo livello: con riferimento alla domanda si specifica il numero di imprese, la struttura, la concentrazione; con riferimento all'offerta si specifica la dimensione del mercato, e il tasso di crescita; con riferimento al rischio si individua il rischio tecnologico, e il rischio paese
4. quarto livello: si specifica il rischio paese che è legato alle imposte, al cambio e alla politica del mercato estero che si considera

Un ulteriore modello è quello della matrice della General Electric: si tratta di un tipico modello utilizzato dalle grandi imprese nel momento della formulazione delle strategie di impresa. Attraverso questa matrice si intende governare un fenomeno complesso etichettato come comportamento strategico che trattandosi di un

Il modello matriciale ci porta ad incrociare due variabili: 1. L'attrattività del settore (o del mercato visto dal lato della domanda): indica i diversi business in cui l'impresa è presente e potrebbe essere specificata andando a definire per ciascun settore (ammesso che sia un'impresa multisettoriale) un insieme di sottovariabili che consentano di espletare il valore della variabile principale "attrattività del mercato". 2. Posizione competitiva: indica la posizione detenuta dell'azienda, rispetto ai concorrenti, nei vari business. Anche qui si dovranno individuare delle variabili che permettano di identificare la posizione competitiva dell'impresa sul mercato. Per semplicità si prenderà in esame un'impresa diversificata, ossia che opera in più settori (la differenziazione riguarda invece la capacità di produrre prodotti differenti). Tale impresa opera in 3 settori: - Settore 1: energia - Settore 2: trasporti - Settore 3: [specificare il terzo settore]

1. Margine di profitto
2. Tasso di crescita del settore
3. Numero di concorrenti / intensità competitiva
4. Dimensioni del mercato (giro d'affari complessivo)
5. Istituzioni (interventi politici)
6. Fabbisogno di materie prime / tecnologia

Analogamente, le variabili di identificazione della posizione competitiva potrebbero essere:

9. Quota di mercato
10. Localizzazione
11. Qualità / prezzo del prodotto
12. Brevetti

ATTRATTIVITÀ	COEFFICIENTE	VALUTAZIONE	PUNTEGGIO
Margine di profitto	0,20	3
Tasso di crescita	0,20	3
Numero di concorrenti	0,30	4
Giro d'affari complessivo del mercato	0,25	4
Istituzioni	0,15	2
Tecnologia	0,10	2
Totale	1

POSIZIONE COMPETITIVA	COEFFICIENTE	VALUTAZIONE	PUNTEGGIO
Quota di mercato
Localizzazione
Qualità / prezzo del prodotto
Brevetti

….Localizzazione Ecc… Ecc…Qualità/prezzoBrevetti ∑=ValoreTot. della posizionecompetitiva; rappresenta ilvalore sulle ascisse (x; )Si attribuisce un peso(o coefficiente di ponderazione)che stima la rappresentatività della sottovariabilee la somma dei pesi non deve mai esser superiore ad uno,in seguito viene valutata attraverso una scaladi valutazione(ad esempio nel caso della variabile “tasso di crescita”, se il settore crescesse a ritmi del40% annuo la valutazione sarà pari a 5 = molto alto). Ovviamente sia per i coefficienti di ponderazione,sia per la valutazione entra a far parte una forte soggettività da parte di chi elabora tali modelli. Ilvalore delle due variabili indicano rispettivamente per l’attrattività l’ordinata del modello matriciale eper la posizione competitiva l’ascissa.Una volta determinati i valori di attrattività e della posizione competitiva di ogni settore, si

procedecostruendo la matrice vera e propria:

ATTRATTIVITÀ	ALTA	MEDIA	BASSA
POSIZIONE	FORTE	MEDIA	DEBOLE

In base alle coordinate, si determina la posizione del settore in cui opera l’impresa all’interno della matrice. Il settore sarà quindi identificato non da un punto, bensì da un diagramma a torta avente l’area proporzionale alla dimensione totale del mercato con evidenziata la quota di mercato posseduta.

Se la determinazione dei caratteri porta ad identificare il settore in uno dei tre riquadri in alto a sx. (verdi) chiamate anche con l’acronimo A.S.A (aree strategiche d’affari o analogamente S.B.A. = strategic business area presidiate dalle S.B.U. = strategic business unit), allora si tratta di settori in cui si deve reinvestire anche con previsioni a lunga gittata.

Al contrario se il settore viene identificato tra le tre caselle in basso a dx. (viola) si deve assolutamente disinvestire. La decisione più gravosa si ha con

L'individuazione del settore nelle tre caselle diagonali (rosse) con riferimento alle quali l'organo di governo dovrebbe procedere selettivamente monitorando in maniera continua la situazione, ed orientandosi al profitto di breve termine senza investire. È chiaro che il rapporto dell'impresa con la complessità è molto legato all'utilizzo di modelli di questo tipo, ma è anche legata alle modalità attraverso le quali la struttura operativa implementa effettivamente indirizzi espressi dall'organo di governo. La capacità della struttura operativa di porre in essere questi indirizzi, si lega anche alla capacità di individuare e, all'occorrenza, modificare le routine che si sono sedimentate nel tempo nella struttura (routine = soluzioni di successo ripetute nel tempo).

RAPPORTI INTERSISTEMICI DELL'IMPRESA SISTEMA VITALE:

La comprensione di un fenomeno da parte di un soggetto presuppone l'attivazione di

Un processo cognitivo che riconduce a modello ciò che viene osservato. Ciò che rileva è che non esiste una realtà oggettiva ma una realtà quale risultato di un processo di percezione che presuppone la presenza contemporanea dei seguenti elementi:

1. un soggetto osservatore
2. una o più finalità di indagine
3. uno specifico contesto
4. un periodo temporale relativo all'indagine

Il cambiamento anche di una sola prospettiva del soggetto osservatore e/o la modifica delle finalità di indagine presentano rilevanti implicazioni per le conclusioni a cui potrebbe pervenire l'analisi di un specifico fenomeno.

Focalizzando l'attenzione sul sistema impresa come sistema vitale e assumendo come punto di osservazione quello dell'O. di G., cercheremo di spiegare in che modo l'impresa sistema vitale si rapporta con tutto ciò che è all'esterno, ricordando che "interno" ed "esterno" sono

due categorie riferite ai confini dell'impresa che variano a seconda che si consideri la struttura (in questo caso è facile determinare i confini, che risultano molto netti attraverso la determinazione di ciò che è interno e ciò che è esterno alla struttura), o il sistema (in questo caso i confini sono più evanescenti perché ciò che magari era considerato esterno all'impresa prendendo il punto di vista strutturale, adesso potrebbe risultare interno da un punto di vista sistemico e quindi da un punto di vista di relazioni e di dinamismo). Attraverso l'ODG il sistema impresa individua nell'ambiente in cui opera altre entità con le quali interagire e rapportarsi. I rapporti intrattenuti dall'impresa con le entità esterne, in un'ottica strutturale, vengono definiti relazioni, da un punto di vista sistemico invece vengono definite interazioni. L'interazione è il

risultato dell'attivazione di una o più relazioni tra componenti delle strutture dei sistemi interagenti. Una stessa relazione attivata può produrre differenti interazioni a seconda delle finalità delle parti interagenti, dal contesto e dall'arco temporale. La possibilità che l'impresa ha di relazionarsi con entità terze è data dalla sua capacità di apertura all'ambiente, sarà poi l'ODG a scegliere come sfruttare tale capacità e quali relazioni attivare. Il tipo di relazione dipende anche dalla compatibilità tra le strutture dei sistemi che vengono in relazione, in tal caso si parla di consonanza. Maggiore è la compatibilità più stretto è il rapporto, e più possono raggiungersi livelli di fiducia e condivisione talmente elevati da identificare una nuova realtà sistemica, in tal caso si parla di risonanza. Ovviamente le imprese che devono intraprendere una

Relazione:

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