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1)Vincoli: rappresentano dei condizionamenti di natura cogente e validità generale (erga omnes); ne è

un esempio la legge dello stato. Questi vincoli riguardano quindi tutte le imprese, o tutte le imprese di

un certo settore, conseguendo a quella che è detta attività di regulation (regolamentazione) svolta in

primo luogo dagli organo pubblici per la tutela di interessi generali e collettivi (ad esempio i requisiti

tecnici e di sicurezza imposte per gli impianti; le norme in materia di sicurezza sul lavoro; ecc…). Il

sistema esterno che proietta tali vincoli è detto sistema istituzionale, o giuridico. Un altro sistema che

proietta vincoli sull’impresa è il sistema finanziario con particolare riferimento ai requisiti,ad esempio,

per la quotazione in borsa (I.P.O. = initial public offering), distinguendo quelli che sono i requisiti

formali da quelli sostanziali. I requisiti formali sono quelli che riguardano la società che intende

quotarsi in borsa e i titoli stessi, ed impongono determinate caratteristiche, mentre i requisiti sostanziali

offrono una maggiore discrezionalità al soggetto decisore, e quindi di adesione o non adesione a certe

caratteristiche sostanziali (qualità del management; le esistenze e la qualità del piano di sviluppo

dell’impresa; ecc…). Il sistema finanziario è, rispetto al sistema impresa, un’entità esterna, e si

qualifica come un sovrasistema con la stessa natura del sistema impresa (è qualificabile come sistema

vitale) in base ai quattro postulati che precedentemente sono stati identificati per il sistema vitale.

2)Regole: a differenza dei vincoli derivano dalla volontà dell’organo di governo di legare il sistema

impresa ad una o più entità di contesto presupponendo un atto volontario dell’organo di governo

(condizionamenti ad adesione volontaria); talvolta è anche la scelta imprenditoriale che porta l’impresa

tecnologico: (nessuno impone

a dover rispettare tali regole. Un tipico esempio di regola è lo standard

tale standard tecnologico ma dietro a tutto questo vi è una valutazione imprenditoriale e di convenienza

economica che porta l’O.di G. ad instaurare una relazione con un’entità esterna e al rispetto di

determinati standard), come nel caso di Microsoft con Windows, o di IBM per le caratteristiche della

ram, o ancora di JVC per quanto riguarda lo standard vhs delle videocassette ecc… (per chiarire

ulteriormente…il funzionamento di apparecchiature elettriche devono supplire a dei vincoli che

garantiscano ad esempio un certo grado di isolamento e di sicurezza dell’apparecchiatura stessa, ma il

costruttore di queste apparecchiature può decidere di adottare uno standard tecnologico che preveda il

montaggio di una spina siemens piuttosto che di una spina da 10 ampère piuttosto che di una spina mai

brevettata e immessa sul mercato; questo concetto è comunque indipendente dal fatto che la scelta

dell’organo di governo effettuata porti ad un risultato buono o fallimentare; il focus è incentrato sui

diversi gradi di libertà, o coercizione, a cui l’organo di governo è sottoposto nel momento in cui prende

una decisione che lo porta a relazionarsi con tutto ciò che si trova all’esterno).

Le pressioni/condizionamenti che arrivano dalle varie entità esterne possono non sovrapporsi con la

conseguenza che soddisfarne una non porta il soddisfacimento totale o parziale anche delle altre;

quanto più si sovrappongono le attese e le pressioni proiettate, tanto più semplice è il ruolo dell’organo

di governo nel prendere le decisioni strategiche;stabilire le priorità e le modalità di soddisfazione delle

entità sistemiche esterne.

L’impresa utilizza un modello concettuale che gli permette di individuare quali sono i sistemi da

soddisfare per primi e le decisioni strategiche da adottare in merito.

Tale modello si basa sul concetto di rilevanza sistemica che è il concetto fondamentale attorno al quale

ruota la valutazione dell’ODG sulle scelte imprenditoriali e alle linee di azione da attuare in merito ai

rapporti con le entità sistemiche esterne.

La rilevanza può essere qualificata mediante due attributi:l’influenza esercitabile dall’entità sul sistema

impresa e la criticità della risorsa (scarsità) detenuta e rilasciata dall’entità sistemica esterna con la

quale l’impresa sistema vitale si rapporta.

N.B. Quando una risorsa si definisce critica?

Per definire una risorsa critica si opera una mappatura delle risorse;tale metodo implica:

1 l’individuazione e la descrizione delle singole risorse,

2 la quantificazione delle stesse e in fine l’attribuzione di pesi.

Secondo la rilevanza i sistemi possono essere distinti in:

1 sistemi rilevanti o sovrasistemi caratterizzati dall’essere influenti ed al tempo stesso detentori i

una risorsa critica per l’impresa

2 sistemi influenti che non presentano l’attributo della criticità

Il modello di cui si serve l’impresa è di tipo matriciale e si basa appunto sui due attributi fondamentali

della rilevanza:criticità ed influenza.

Matrice della rilevanza:

alta

influenza

bassa criticità

bassa alta

Finora si è parlato genericamente di entità di contesto ma non tutte le entità che si trovano nel contesto

sono sistemi vitali o sovrasistemi;ci sono alcune entità che non sono sistemi,e non tutti i sistemi sono

sistemi vitali quindi le entità prima di essere distinte in sovrasistemi o sistemi influenti possono essere

classificate a seconda del grado di evoluzione e dal ruolo dell’organo di governo in:

1 sistemi embrionali: l’organo di governo è sostanzialmente assente, ma rispecchia il sistema da un

punto di vista di pluralità di componenti e, al limite, ci sono anche delle relazioni tra le componenti

anche se non sempre tali relazioni sono indirizzate verso un fine comune. Il sistema embrionale per

eccellenza è il mercato.

2 sistemi in via di compimento: oltre alla pluralità di componenti con legami forti e orientati verso

un fine comune, comincia a configurarsi un organo di governo, il quale non è evoluto e quindi ha

una capacità di imporsi sulla struttura operativa e di prendere decisioni strategiche piuttosto debole

(figure organizzative reticolari o reti di imprese). È il caso delle reti di imprese

N.B. Ma cosa sono le reti di imprese?

Le reti tra imprese sono insiemi di imprese tra loro strettamente relazionate e indirizzate verso una

comune finalità produttiva o comunque commerciale. Ciascuna componente della rete prende il nome

di “nodo” tranne l’impresa centrale che prende il nome di “impresa guida della rete” e che svolge la

funzione di organo di governo seppure in maniera più debole e assolutamente non paragonabile al

fenomeno del “gruppo di imprese” al punto di mantenere una sua autonomia giuridica ed economica

rispetto alle altre imprese della rete, anch’esse autonome dal punto di vista di soggetto giuridico e

soggetto economico. L’impresa guida svolge la funzione di indirizzare la rete sulla qualità del

prodotto,sulla quantità e sulle caratteristiche tecniche; in genere l’impresa guida coincide con quella

che viene definita impresa assemblatrice perché assembla le componenti prodotte dai singoli nodi detti

imprese fornitrici (un esempio è rappresentato dalla Boeing americana relazionata con una miriade di

altre imprese, a volte in modo diretto e altre volte in maniera mediata se si tratta di nodi di secondo

livello).

L’impresa guida diviene tale in base alle dimensioni o legate al possesso di alcune capacità

(tecnologiche, commerciali, ecc…).

Le reti hanno due modalità di genesi:

1 modalità genetica dal basso (anche definita bottom up): questa modalità prevede la formazione

della rete in maniera spontanea ed emergente; in questa modalità accade che una pluralità di

imprese comincia a collaborare instaurando dei legami sino a che una di queste imprese comincia

ad assumere il ruolo di impresa guida.

2 modalità genetica dall’alto (o top down): viceversa la rete è progettata ovvero esiste sin dall’inizio

l’impresa guida che costruisce consapevolmente ed in maniera pianificata la propria rete,

cominciando a selezionare le imprese che poi diverranno nodi della rete, stabilendo le modalità di

relazione tra questi.

Indipendentemente dalla loro genesi, queste reti evolvono e possono crescere come numero di nodi e di

relazioni (ma potrebbe anche accadere che si verifichi l’ipotesi di ricaduta della rete nel mercato

trasformandosi in sistema embrionale).

La formazione di queste reti è molto importante in quanto, quando ci si trova di fronte ad una rete

piuttosto che ad un’impresa singola, molte categorie economiche tradizionali vanno ripensate come ad

esempio la capacità competitiva (non è più molto rilevante se trattasi di un singolo nodo della rete

perché dipende direttamente dalla competitività della rete),le economie di scala (diventa significativo

fare economie di scala a livello di rete complessiva).

Le organizzazioni che partecipano alla rete devono instaurare delle relazioni collaborative di lungo

termine, basate sulla fiducia, riguardanti maggiormente nodi più vicini all’impresa guida, ma via via

che la rete si allarga complicandosi siamo in grado di individuare nodi più o meno periferici qualificati

da una maggiore rotazione (entrata e uscita dalla rete). La collaborazione tra imprese, fintanto che

avviene nella rete, presuppone una indipendenza economica di ognuna dalle altre, per cui si instaurano

delle partnership formalizzate da joint-venture che molto spesso hanno esiti fallimentari rendendo le

collaborazioni tra imprese molto instabili. Non ci sono regole precise per rendere una collaborazione

tra due o più imprese duratura, ma esistono due requisiti che favoriscono tali collaborazioni durature e

che consistono nel:

1 fit competitivo: (o strategico) l’unione tra due imprese che operano nello stesso settore e

realizzano lo stesso identico bene, ma servono due mercati geografici diversi e limitrofi,

potrebbe avvantaggiare entrambe così da essere un chiaro esempio di fit competitivo.

2 fit culturale: si riferisce al profilo meramente intra-sistemico e quindi allo stile utilizzato nella

gestione dell’organizzazione. Se in due aziende prevalgono culture organizzative

profondamente diverse sarà difficile una collaborazione tra le due (generalmente si può

affermare che due aziende della stessa nazionalità hanno più possibilità di collaborare che non

due aziende di nazionalità diverse).

3 sistemi vitali: l’organo di governo esiste ed è perfettamente compiuto; fornisce indirizzi e regole

alla struttura operativa e prende le decisioni strategiche.

L’ORGANO DI GOVERNO E I RAPPORTI CON LA PROPRIETA’:

E’ una delle principali macrovariabili dell’impresa sistema vitale e in questa parte si approfondirà

quella che è la relazione esistente tra l’impresa sistema vitale ed una particolare entità sistemica esterna

ovvero “la proprietà”. Quando si tratta di proprietà ci si riferisce a colui che controlla dal punto di

vista formale-giuridico l’impresa,il c.d. soggetto economico.

La proprietà nell’approccio sistemico vitale è un sistema esterno rispetto all’impresa,ed è un sistema

rilevante in quanto può esercitare pressioni sull’impresa senza che essa possa evitarle. Il rapporto tra

l’impresa e la proprietà e tra essa e l’ODG è un argomento che ha occupato molti studiosi di discipline

diverse (sociologi, giuristi, aziendalisti, ecc…).

Riepilogando si è detto che il ruolo dell’organo di governo è quello di prendere le decisioni strategiche,

analizzare le entità esterne e il contesto stabilendo le priorità (livello inter-sistemico), coordinare i sub-

sistemi interni(livello intra-sistemico),mostrare capacità imprenditoriali e quindi assumere e valutare il

rischio e la complessità.

Con riguardo al ruolo dell’organo di governo rispetto alla proprietà si confrontano due grandi

prospettive:

4 la prospettiva soggettiva: fa dipendere il comportamento dell’impresa e la logica di governo di

questa dalla volontà di un soggetto (o di una categoria di soggetti) di comando ossia la proprietà è

considerata interna al sistema impresa.

5 la prospettiva sistemica: la proprietà è vista come un esternalità (o separazione della proprietà dal

governo d’impresa); chi governa l’impresa non dove far dipendere le decisioni di governo dagli

obiettivi e dalle finalità della proprietà, né tantomeno dalle finalità del soggetto economico, ma

dove far dipendere le decisioni dalla finalità della organizzazione in sé che è quella di sopravvivere.

In tale concezione quindi la proprietà può essere intesa come un sovrasistema che esercita attese e

pressioni esattamente come altri sistemi(quello finanziario, istituzionale, come il sistema non

compiuto del consumo, ecc..). il fatto che chi governa effettivamente l’impresa possa poi coincidere

con il proprietario, porta a distinguere il profilo soggettivo da quello oggettivo. Sotto il profilo

oggettivo la proprietà è intesa sempre come entità esterna che proietta aspettative sul sistema

impresa(come qualunque altro sistema instaurerà,seppur in maniera privilegiata e prioritaria,delle

relazioni con l’organo di governo. Ciò non toglie che le sue finalità come sistema della proprietà

sono distinte e subordinate alla finalità di sopravvivenza del sistema impresa). Sotto il profilo

soggettivo,la proprietà è intesa come soggetto/soggetti proprietari. Tali soggetti possono essere

interni o esterni all’ODG.

In ogni caso la proprietà come sovrasistema non interagisce solo con la macrocomponente organo di

governo,ma anche con l’altra macrocomponente ovvero la struttura operativa. Essenziale è che la

proprietà,qualora non partecipi all’organo di governo, non intrattenga alcun rapporto con la struttura

operativa (altrimenti l’organo di governo sarebbe scavalcato e delegittimato provocando una minaccia

per l’integrità del sistema e il coordinamento delle attività).

Le teorie a supporto della tesi di esternalità sotto il profilo oggettivo sono:

1 Teoria dell’impresa come institution: vede nell’impresa un’istituzione ossia un insieme di

proiezioni di molteplici soggettività, culture e interessi che convivono all’interno di questa.

L’impresa diviene una sorta di bene pubblico e quindi, proprio in virtù di ciò, deve essere tutelata e

con lei, un’ampia gamma di interessi coinvolti dalla sua attività. Questa teoria si avvicina a quella

degli stakeholders, ed è certamente efficace come visione dell’impresa ma si adatta meglio al caso

della grande impresa; meno adattabile alle imprese di piccole dimensioni (al crescere delle

dimensioni aziendali cresce il numero dei soggetti che partecipano). Secondo questa visione

l’impresa viene ad essere fondata su sé stessa e si auto-organizza attorno alla propria finalità,

attorno ai top manager e attorno al suo organo di governo e la sua vita, i suoi interessi, le sue

finalità divengono sempre più distanti rispetto agli interessi ed alle finalità degli azionisti cioè della

proprietà.

2 Teoria dell’impresa come nesso di contratti: (o nexus of contract) Tale teoria deriva dallo studio di

Coase avente ad oggetto i “costi di transazione” e si congiunge con un’altra teoria denominata

“property rights”. Quest’ultima distingue la proprietà del capitale,attribuita ai detentori dei titoli del

capitale di rischio dalla proprietà dell’impresa,la quale al contrario non può essere attribuita a tali

soggetti. Ne discende che l’impresa è un luogo astratto nel cui ambito diversi soggetti si scambiano

risorse dando così vita ad una fitta trama di contratti. Secondo questa visione anche i proprietari

dell’impresa sono dei soggetti legati ad essa per via di un contratto (sono titolari di diritti di

proprietà ma non sono proprietari), e il ruolo dell’organo di governo è quello di gestire i contratti.

3 Teoria della residualità del profitto: si evidenzia il profitto,che è il risultato netto della gestione, e

si evidenzia che i proprietari sono gli unici soggetti che partecipano all’impresa; questi non avendo

contrattualmente garantito né il rimborso e né la remunerazione del capitale conferito, si dice che

sono in posizione residuale e proprio in virtù di questo sembrano confinati all’esterno dell’impresa.

Ruolo della proprietà:l’impresa viene istituita per volontà di un soggetto/soggetti il quale assume la

veste di proprietario. La proprietà in particolare:

1 Finanzia: apporta il capitale proprio o di rischio

2 Governa: se,e nella misura in cui entra a far parte dell’organo di governo

3 Crea: ossia individua l’area imprenditoriale.

4 Rischia: di non vedere remunerato il proprio investimento

5 Determina: la composizione dell’organo di governo

Gli interessi della proprietà e le pressioni che questa esercita sull’organo di governo dipendono molto

dalla cultura e dai valori della proprietà(cultura e valori che a loro volta risentono del contesto

politico,sociale e normativo o in altri termini del sistema paese) e dall’assetto strutturale della stessa il

quale,oltre che dalla cultura e dai valori del sovrasistema paese,dipende dal grado di concentrazione o

di frammentazione della proprietà stessa ossia se la proprietà appartiene ad uno o più soggetti. L’assetto

strutturale determina poi il modo in cui la proprietà si rapporta con l’impresa.

Assetto strutturale

Secondo l’assetto strutturale si parla di proprietà con assetto:

1 forte

2 debole.

A)L’impresa a controllo proprietario forte si caratterizza per una proprietà stabile e coesa e il ruolo del

soggetto economico si fonda su una larga maggioranza azionaria (ma potremmo avere un impresa a

controllo proprietario forte anche nel caso in cui non ci sia un soggetto che detenga la maggioranza

assoluta del capitale). Questo tipo di assetto proprietario identifica principalmente le piccole imprese a

controllo famigliare ma soprattutto le grandi imprese capitalistiche(spa) in cui si determina la presenza

di un nucleo di comando molto forte.

Lo scopo della proprietà nella configurazione dell’impresa a controllo proprietario forte è sì di tipo

economico e quindi il profitto,ma, come ci spiega lo studioso Sciarelli attraverso la teoria del successo

sociale,è soprattutto di tipo sociale ossia il perseguimento di obiettivi legati all’affermazione nella

classe sociale di appartenenza magari attraverso un ruolo istituzionale. Nell’impresa capitalistiche,a

controllo proprietario forte,è significativa la differenziazione tra capitale di comando e capitale

controllato che insieme costituiscono la proprietà dell’impresa. Il capitale di comando è espressione di

quella parte di capitale di rischio cui è associata la quota dei diritti di voto in sede assembleare tale da

determinare il controllo dell’impresa Il capitale di controllo è il capitale di minoranza,esso di solito

appartiene a più soggetti e più le imprese sono grandi e più tale capitale è frazionato. Scopo principale

del primo è quello di veder crescere,nel medio-lungo periodo,il valore dell’investimento

effettuato(profitto). Scopo principale del secondo invece è la distribuzione dei dividendi periodici. Di

solito il capitale di controllo è esterno all’impresa sia dal punto di visto oggettivo che da quello

soggettivo mentre quello di comando può essere sia interno che esterno soggettivamente ma sempre

esterno oggettivamente..

In generale riguardo alla proprietà si possono distinguere due casi:

1 appartenenza all’ODG: la proprietà è interna soggettivamente ed esterna oggettivamente ed

esercita un controllo ex-ante ed ex-post sull’attività dell’organo di governo;

Controllo ex-ante significa che individua gli indirizzi che l’ODG seguirà(capacità di

condizionare il processo decisionale dell’organo di governo orientandolo verso un allineamento ai

propri interessi specifici di proprietà).Controllo ex-post significa che si riserva il controllo sui

risultati conseguiti. Gli interessi specifici della proprietà possono talvolta scavalcare, creando una

situazione patologica, la finalità dell’impresa, cioè la sopravvivenza.

1 non appartenenza all’ODG: (detta anche impresa manageriale imperfetta)la proprietà(capitale di

controllo e comando insieme)è esterna sia da un punto di vista oggettivo che da un punto di vista

soggettivo; l’organo di governo non è composto da proprietari ma da manager professionisti che

governano per conto della proprietà l’impresa. In questo caso si parla di esternalità fittizia:è vero

che la proprietà decide di non entrare a far parte dell’organo di governo,ma chi per loro conto

governa è fortemente condizionato dalle indicazioni della proprietà. In questo caso il controllo della

proprietà è sempre ex-post; anche sa a volte può essere ex ante e ciò dipende dalla libertà che i

proprietari lasciano ai manager. prevede diversi casi tra cui:

B)L’impresa ad assetto proprietario debole

2 impresa manageriale perfetta o pura(grandissime imprese):a differenza dell’impresa manageriale

imperfetta, questa è governata da un management con poteri pressoché assoluti di decisione, di

controllo e di iniziativa a fronte di una proprietà che non esercita nessun controllo né ex-ante né ex-

post. Tipico delle public company,infatti in esse la proprietà non può esercitare pressioni sull’ODG

perchè il capitale è estremamente frazionato o polverizzato. Il soggetto economico in tali imprese è

rappresentato dai manager stessi o comunque dai soggetti più influenti che siedono in consiglio di

amministrazione; i soggetti che costituiscono l’organo di governo sono scelti da questi manager

influenti secondo il meccanismo di cooptazione(i manager governano in virtù del potere datogli da

altri manager che a loro volta hanno governato);attraverso tale meccanismo i manager riescono ad

autoperpetuarsi. La proprietà in questo caso viene svuotata del ruolo imprenditoriale e rimane

con il suo ruolo di finanziatore con assunzione di rischio e diritto agli utili facendo gestire al

management un potere enorme, con un capitale enorme, ad un rischio minimo dando luogo ad un

caso patologico.

3 impresa manageriale con presenza di investitori istituzionali: anche questa è una forma di

impresa manageriale imperfetta,la quale presenta, nella compagine proprietaria, degli investitori

istituzionali, ovvero delle entità che raccolgono il piccolo risparmio e lo investono nel capitale di

imprese che appaiono appetibili dal punto di vista del rapporto rischio/rendimento. Questi

investitori istituzionali agiscono quindi in buona sostanza in qualità di mandatari dei piccoli

risparmiatori (fondi comuni di investimento, le assicurazioni, i fondi pensione ecc…). I punti di

contatto dell’impresa con presenza di investitori istituzionali con l’impresa manageriale perfetta

sono rappresentati dal fatto che entrambe sono forme che riguardano imprese grandi e i poteri di

controllo(con particolare riferimento alle decisioni strategiche),sono poteri esercitati da manager.

La distinzione sta nel fatto che c’è una significativa aggregazione di azionisti e quindi il capitale è

sì polverizzato come nel caso della manageriale pura, ma è collegato e raccolto da questi investitori

istituzionali. Il fatto che il capitale, se pur polverizzato, sia aggregato dagli investitori

istituzionali,fa sì che ci sia una sorta di pressione nei confronti dell’organo di governo delle imprese

nelle quali per l’appunto si è investito, anche se tali pressioni sono diverse da quelle generate dalla

proprietà in un’impresa a controllo proprietario forte. Gli investitori istituzionali, seppure sono

disinteressati ad intervenire in maniera formale nei processi decisionali dell’impresa, minacciano di

sanzionare l’operato dell’organo di governo disinvestendo il capitale investito e deprimendo il

corso azionario di queste imprese portando quindi alla sostituzione dell’organo di governo stesso.

Gli investitori istituzionali costituiscono una componente del sistema finanziario, ed il controllo è

esercitato proprio dal sovrasistema finanziario tramite la sorveglianza di questi investitori

istituzionali i quali esercitano una internalità fittizia :nessun proprietario,in un’impresa

manageriale entra nell’organo di governo, ma è così forte il controllo eseguito dagli investitori

istituzionali che le pressioni esercitate hanno un effetto di gran lunga maggiore che se non facessero

direttamente parte dell’organo di governo.

La rilevanza delle pressioni esercitate dalla proprietà sull’organo di governo, può essere quindi

graduata in ordine decrescente:

1) appartenenza all’organo di governo

2) non appartenenza all’organo di governo

3) impresa manageriale con presenza di investitori istituzionali

4) impresa manageriale pura o perfetta

In base a quelli che sono i diversi aspetti strutturali della proprietà appena citati, si hanno quindi diversi

assetti strutturali dell’organo di governo che in parte sono stati descritti, ma sui quali ci si soffermerà

nel particolare:

assetto strutturale proprietario assetto strutturale dell’O.D G.

1) O.D G. con presenza dominante di una proprietà forte (caso delle piccole imprese, o grandi

realtà industriali a base familiare), ovvero gli amministratori sono tutti proprietari o per la

stragrande maggioranza. Vi è quindi una coincidenza tra il ruolo imprenditoriale e il ruolo

proprietario,salvo per la minoranza di soggetti che pur facendo parte dell’organo di governo

avranno comunque un ruolo propositivo e di convalida delle decisioni dei proprietari integrando

le diverse capacità dell’organo di governo.

2) Organo di governo con poteri equilibrati tra proprietà e management: in questo caso non

vi è più la dominanza dei proprietari ma vi è un vero e proprio equilibrio (il caso più semplice a

cui pensare è che ci sia un numero di soggetti nell’organo di governo che sia al 50% tra

manager e proprietari). Questo è il caso tipico della manageriale imperfetta (sia nel caso della

proprietà non appartenente all’O.di G. o appartenente solo in parte, sia nel caso dell’impresa

manageriale con presenza di investitori istituzionali); praticamente proprietari e manager

integrano le loro competenze,condividendo le responsabilità, con un migliore approccio alle

diverse problematiche decisionali (se funzionasse nel concreto sarebbe la miglior fattispecie da

adottare ma dovrebbe esserci la consapevolezza da parte di una proprietà “illuminata”

dell’importanza di un coinvolgimento paritetico del management cosicché la componente

manageriale può indurre la proprietà a rinunciare alle pretese del dividendo nel breve termine,

mostrando i benefici a lungo termine che un investimento a breve termine viceversa non può

portare; la proprietà invece frena il comportamento opportunistico del management istaurando

così una dialettica di reciproco controllo). Questa situazione quindi si verifica sia nel caso in cui

vi è una proprietà lungimirante, sia nel momento di transizione o di successione

imprenditoriale, ovvero quando l’impresa passa da una generazione ad un’altra (di padre in

figlio); nel momento della successione l’imprenditore prepara tale evento ai successori

coinvolgendo delle professionalità manageriali che aiutino e rendano meno traumatico questo

passaggio; più in generale quando il proprietario ritiene necessario e importante coinvolgere

nell’organo di governo dei manager professionisti in virtù della loro preparazione e delle loro

capacità relazionali (il manager potrebbe avere approcci con altre aziende e quindi può facilitare

le relazioni dell’impresa con fornitori, partner commerciali, clienti ecc…).

3) Organo di governo manageriale perfetto: è il caso dell’impresa manageriale pura o perfetta e

l’organo di governo è costituita solo da manager. Questa fattispecie è stata molto studiata per

che spingono i manager a prendere determinate decisioni

capire quali sono le motivazioni

strategiche che non vadano contro la finalità della sopravvivenza. Una motivazione è data dal

fatto che la remunerazione del manager è costituita in parte da moneta e in parte da stock

options→ossia il diritto di acquistare ad un determinato prezzo e ad una data prestabilita un tot

di azioni della società. L’organo di governo in questo caso farà (nella maggior parte dei

casi)scelte di crescita e di ritenzione degli utili perseguendo l’autofinanziamento per soddisfare

proprio gli obiettivi di crescita dell’azienda e quindi delle stesse figure professionali dei

manager.

4) Organo di governo ampliato con presenza di risk-holder: questa fattispecie è a natura

manageriale ma con la logica della partecipazione degli stakeholders al governo d’impresa (che

sono anche i risk-holders), dando una visione più “democratica” del governo di un’impresa.

Quindi si avranno uno o più proprietari e uno o più rappresentanti degli stakeholders

(rappresentanti sindacali, rappresentanti dei fornitori, dei clienti e tutti coloro che hanno un

interesse e sopportano un rischio). Questa ipotesi è molto difficile da concretizzare e tutte le

concrete sperimentazioni di questa categoria di organo di governo, consistono in organi di

governo in cui ci sono manager, proprietari e rappresentanti dei lavoratori (questo è il mix più

frequente). Questo organo di governo è stato sperimentato da alcuni studiosi tedeschi e in

particolare da Rathenau (1920 ca.)il quale teorizza che il governo di impresa deve essere un

organo ampliato e sfaccettato(capitalismo renano)in cui hanno rappresentanza i diversi portatori

di interessi,in quanto l’impresa genera ricchezza che va distribuita (se non è in stato patologico),

e il problema della distribuzione della ricchezza, nell’ottica di Rathenau, è visto non come un

problema privato o della proprietà, ma come un problema pubblico o di interesse collettivo. Il

caso più recente nella storia italiana risale al caso Alitalia dove aveva un peso significativo

nell’organo di governo il rappresentante sindacale dei piloti. I possibili limiti di questa

configurazione sono rappresentati dal consenso: se le decisioni sono appoggiate da un consenso

forte vi saranno sicuramente dei benefici in fase di implementazione delle idee strategiche;

tanto più elevato è il consenso, tanto più probabile sarà il successo nell’inizializzazione

dell’idea o della decisione. A fronte della ricerca di un consenso diffuso, potrebbe accadere però

la paralizzazione del sistema decisionale in quanto si potrebbe generare un conflitto di interessi

tra loro contrastanti che non permetterebbero di raggiungere un punto di convergenza (tutti si

scontrano con tutti); la paralisi decisionale è una situazione peggiore della decisione imposta da

una proprietà forte. Un altro rischio collegato al consenso, è dato dal fatto che l’organo di

governo si potrebbe trasformare in un organo politico in cui più che analizzare le diverse

opzioni strategiche dell’impresa si cerca di mediare attraverso gli interessi degli stakeholders

che vi partecipano, indebolendo il principio cardine del governo dell’impresa, ovvero l’unità di

comando. La tesi più accreditata, in definitiva è che l’unità di comando deve permanere seppur

affiancata da una pluralità di controlli.

Riassumendo…….

ASSETTO FORME DI IMPRESE ASSETTO STRUTTURALE PRESSIONI ESERCITATE DALLA

PROPRIETARIO DELL’ODG PROPRIETÀ SULL’ODG

Appartenenza della Organo di governo formato Vi è un controllo ex-ante ed ex-post

forte sull’organo di governo con una

proprietà all’organo di interamente o per la

governo: piccole stragrande maggioranza dalla sovrapposizione dei ruoli imprenditoriale

imprese o grandi realtà proprietà e proprietario, creando talvolta situazioni

industriali ma patologiche per la sopravvivenza

dell’impresa

comunque a controllo

familiare

Impresa manageriale Organo di governo con poteri Il controllo è sempre ex-post e talvolta

forte imperfetta o di non equilibrati tra proprietà e ex-ante delineando l’aspetto della

appartenenza della management; il caso più esternalità fittizia nel senso che la

semplice a cui pensare è proprietà decide di non entrare a far parte

proprietà all’organo di

governo quello del numero dei dell’organo di governo ma chi per loro

proprietari paritario al numero conto governa è fortemente condizionato

dei manager dalle indicazioni della proprietà

Impresa manageriale Organo di governo Vi è una forma di controllo derivante

debole con presenza di interamente composto da dalla minaccia del disinvestimento da

investitori individuali manager ed è il tipico caso parte degli investitori istituzionali,

delle grandi società per azioni controllo dovuto al collegamento di

(anche questa è una

forma di impresa a capitale fortemente capitale derivante da piccoli risparmiatori.

manageriale polverizzato Si parla di internalità fittizia ovvero le

imperfetta) pressioni esercitate da questi investitori

sono significative pur non facendo parte

direttamente dell’organo di governo.

Impresa manageriale Organo di governo Il controllo è praticamente inesistente e il

debole perfetta o pura manageriale perfetto soggetto economico è il management che

composto interamente da riesce ad autoperpetuarsi attraverso il c.d.

manager: è il tipico caso meccanismo di cooptazione

delle grandi società quotate

Organo di governo ampliato

con presenza di risk-holders

FONTI DELLE NORME E DELLE REGOLE IN MATERIA DI ASSETTI PROPRIETARI E DI

ORGANI DI GOVERNO:

La decisione sull’organizzazione e sulla struttura dell’organo di governo è lasciata all’autonomia

privata ovvero alle libere decisioni dei soci; questa autonomia però è esercitata in un quadro di regole

derivanti da fonti molto variegate:

1 O.E.C.D.(O.C.S.E.)“organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico”, organizzazione

che raccoglie trenta paesi industrializzati che si occupa dello sviluppo economico;detta regole in

tema di rapporti tra impresa e proprietà circa,ad esempio, l’informativa che deve essere garantita

dal consiglio di amministrazione alla proprietà e a tutti gli azionisti sia di minoranza che di

maggioranza.

2 T.U.F.“testo unico della finanza” (d. lgs. 58/’98) detta legge in materia di finanza e di

intermediazione finanziaria in senso ampio elencando dei vincoli e delle norme rispetto al

comportamento dell’organo di governo con le minoranze azionarie

3 CODICE PREDA prende il nome del presidente della società borsa italiana ed è un codice di

autodisciplina (ad adesione volontaria) riguardante le s.p.a. che prevede le regole per una buona

corporate governance; l’impresa che decidesse di adottare tale codice sarebbe un’impresa ben

governata o in altri termini l’assetto strutturale dell’organo di governo è tale da far ritenere che le

decisioni prese da quest’ultimo sono del tutto rispettose della finalità di sopravvivenza

dell’impresa.

Corporate governance=sistema di regole secondo le quali le società sono governate e controllate

Grado di controllo integrato:è uno strumento tecnico che consente di approfondire il problema

specifico della dissociazione tra il potere e il rischio. Deve esserci sempre un correlazione tra il potere

di influenzare l’impresa e il rischio che si sopporta col capitale proprio. Tanto più si rischia tanto più si

ha potere di influenzare e viceversa.

Quando si rompe la correlazione si potrebbe avere tanta influenza e basso rischio,in tal caso possono

crearsi disellineamenti e chi governa è possibile che prenda decisioni in contrasto con la finalità della

sopravvivenza.

Dissociazioni si trovano nei gruppi gerarchici. In essi il grado di controllo esprime la percentuale di

capitale proprio conferito dall’entità controllante nell’entità controllata. Questi gruppi consentono al

soggetto economico di espandere il capitale controllato a parità di capitale impiegato dal soggetto

stesso. Questa possibilità di espandere il capitale di controllo pone dei rischi alla dissociazione tra il

potere e il rischio in quanto,via via che si allunga la catena di controllo diminuisce il rischio.

Per riferire il grado di controllo integrato bisogna:

1 Individuare l’entità controllante

2 Individuare la controllata

3 Individuare tutte le entità intermedie con i relativi rapporti di partecipazione

Il grado di controllo è dato dalla di tutti i tipi di controllo possibili.

Esempio Telecom Italia:

1 Entità controllante→CAMFIN

2 Entità controllata→TELECOM Italia

25% 4.04%

37% 60 %

6% 27%

55.4%

40% 5 %

Grado di controllo integrato=(4.04%X60% X27%X55.4%)+(25%x37%x60%x27%x55.4%)+(25%x6%x55%)=2%

LA DINAMICA EVOLUTIVA DELL’IMPRESA

L’organo di governo guida la dinamica evolutiva dell’impresa indirizzando l’attività della struttura

operativa e delle unità organizzative e interpretando le attese dei sovrasistemi. Naturalmente l’attività

dell’organo di governo può rivelarsi più o meno efficiente/efficace. Nel guidare la dinamica evolutiva

d’impresa e nel prendere le decisioni strategiche di cambiamento e modificazione strutturale si può

avvalere del modello costi, ricavi, contribuzione, profitto, che si rivela come uno strumento a

disposizione dell’O. di G. quando vuole delineare le modificazioni strutturali prospettiche (se e come

modificare la struttura dell’impresa).

La dinamica evolutiva dell’impresa quindi è caratterizzata dalla centralità dell’organo di governo il

quale è affiancato dalla struttura operativa che si trova ad implementare, cioè dare concretezza, tradurre

in azione, le decisioni strategiche dell’organo di governo.

La dinamica evolutiva dell’impresa quindi, può essere più o meno efficace o più o meno corretta, non

solo a seconda delle decisioni e dell’attività dell’organo di governo, ma anche in dipendenza della

maggiore o minore efficacia della implementazione svolta dalla struttura operativa (bontà delle

decisioni dell’organo di governo, bontà delle relazioni che l’organo di governo instaura con la struttura

operativa, bontà dell’interpretazione che l’organo di governo esegue delle attese dei sovrasistemi,

capacità della struttura operativa di implementare le decisioni dell’organo di governo).

Quando l’impresa migliora le probabilità di sopravvivenza allora si può dire la dinamica evolutiva è

corretta. Il concetto di sopravvivenza equivale al concetto di capacità competitiva, ossia sopravvivere

per un’impresa significa avere capacità di competere ed essere in grado di confrontarsi con i

concorrenti. Se la sopravvivenza, e quindi la capacità competitiva, è un aspetto fondamentale, il

vantaggio competitivo è un aspetto meramente eventuale.

Parlare di dinamica evolutiva dell’impresa ci porta ad affermare il concetto di variabilità della struttura:

la struttura operativa varia continuamente (anche se le variazioni più frequenti sono delle variazioni di

poco rilievo).

Nel guidare la dinamica evolutiva, l’organo di governo si serve dello strumento “modello ricavi, costi,

contribuzione, profitto”, che non rappresenta però l’unico strumento decisionale o di supporto

all’organo di governo, ma rientra in un’ampia classe di strumenti di supporto alle decisioni detta D.S.S.

(decisions support system), con supporti di natura prevalentemente informatica tra cui ritroviamo il

modello appena citato e le matrici.

Tutti questi strumenti di supporto alle decisioni hanno alcuni tratti in comune ovvero rappresentare uno

o più aspetti della dinamica evolutiva dell’impresa, e quindi uno stato in cui si trova il sistema impresa

in un certo istante temporale; inoltre consentono di prendere decisioni fondendo considerazioni di

natura qualitativa e quantitativa.

Modello costi,ricavi contribuzione,profitto:costruzione…..

1)Simbologia:

1 T (1, 2,…i…,n) = individua il tempo un certo momento temporale

2 S = struttura specifica ST = struttura specifica dell’impresa al tempo T

3 t = si riferisce sempre ad una variabile temporale riferita agli stati della struttura specifica (e non

alla struttura specifica).

4 s = stato della struttura st = stato del sistema al tempo t(ad esempio: S11 = struttura 1 specifica

all’istante 1 s11 = stato 1 al tempo 1 )

In un determinato intervallo di tempo “∆T”, si suppone che la struttura specifica possa essere

invariante, e che in questo intervallo di tempo di invarianza della struttura specifica, possa mutare lo

stato del sistema.

1 si = si1, si2,…sij per indicare lo stato j dello struttura specifica i

2)Il secondo passo per costruire questo modello è rappresentato dalla distinzione tra:

2 costi di struttura(CS)→costi sostenuti dall’impresa per l’acquisizione delle risorse umane,

finanziarie e tecniche necessarie per il perseguimento degli obiettivi fissati dall’ODG. Tali costi

sono assolutamente indipendenti dalle scelte effettuate in termini negoziali:un costo è di

struttura a prescindere che sia fisso o variabile. Uno dei vantaggi nell’adozione di politiche di

make or buy (o di esternalizzazione), consisteva proprio nel passaggio dei costi fissi in costi

variabili; ma se si realizzasse l’esternalizzazione di una capacità che genera costi di struttura,

questa capacità continuerà a generare dei costi di struttura (le politiche di esternalizzazione /

internalizzazione non incidono sulla natura del costo quando questi si distinguono in costi di

struttura e costi di utilizzo della struttura). Se ad esempio, all’interno dell’impresa X si ha il

manager Y che è ritenuto particolarmente importante e quindi assume un ruolo strategico a

giudizio dell’organo di governo, quel manager produrrà dei costi di struttura anche se venisse

esternalizzato. In sostanza un’impresa c.d. “lean” o snelle (imprese fortemente esternalizzate)

potrebbe avere gli stessi costi di struttura delle imprese che lean non sono (cambiano i costi fissi

e variabili ma non quelli di struttura) sebbene avranno dei costi di coordinamento interni molto

bassi, e per questo vengono definite più leggere. Tali costi quindi hanno valenza strategica.

L’impresa ritiene che tali costi verranno remunerati nel corso della sua dinamica evolutiva

quindi significa che tali costi rimagono invarianti per diversi stati s che riflettono la dinamica

ij

strutturale connessa alla struttura specifica Si.

3 costi di utilizzo della struttura(c )→costi che derivano dall’operare della struttura. Essi non

u

sono strategici sono varianti in relazione ai diversi stati che caratterizzano una data struttura

specifica . anche tali costi non dipendono dal tipo di negoziazione.

CS # c

u

N.B. Perché nell’approccio sistemico non stupisce più di tanto il fatto di esternalizzare e continuare a

chiamare il costo “costo di struttura”?

Nell’approccio sistemico quando si parla di confine ci si allarga all’ambiente e si considera la struttura

ampliata. Se si esternalizza, quella componente che origina quel dato costo, può non essere più presente

nella struttura fisica, ma pur sempre esiste nella struttura ampliata.

Una capacità a carattere umano può originare un costo di struttura se ed in quanto detiene valenza

strategica, o meglio se ed in quanto l’organo di governo ritiene che questa capacità sia determinante al

fine del conseguimento degli obiettivi dell’impresa (capacità = costo di struttura se i servizi e i benefici

che l’organo di governo trae dal suo utilizzo sono fortemente specifici, e difficilmente sostituibile).

Nell’ambito della dinamica evolutiva dell’impresa si sono considerate diverse possibili forme di

cambiamento strutturale (adeguamenti, trasformazioni o ristrutturazioni strutturali).

Il cambiamento dei costi di struttura implica il cambiamento della struttura specifica che viene

chiamata trasformazione o ristrutturazione. Un cambiamento di struttura implica a sua volta un

cambiamento di stato: ∆ ∆struttura

Modificazione strutturale = costi di struttura = specifica = cambia lo stato del sistema

I cambiamenti dei costi di utilizzo della struttura non implicano cambiamenti di stato ma non della

struttura specifica,in tal caso si parla di adeguamenti.:

s , s (cambia “i”) stato 1 della struttura specifica 1 che diviene stato 2 della struttura

1 1 1,2

specifica 1; lo stato del sistema cambia in costanza della struttura specifica che rimane fissa;non può

mai avvenire il contrario ovvero se cambia la struttura specifica necessariamente cambia anche lo stato

del sistema.

La finalità dell’adeguamento è quella del progressivo miglioramento di utilizzo delle capacità che si

hanno a disposizione;ad esempio se si verificano delle c.d. economie di esperienza o di apprendimento,

si verifica una maggiore efficienza e di conseguenza si verifica una riduzione dei costi di utilizzo della

struttura.

Considerando un determinato intervallo temporale…

T - 1 T T + 1

s s+1

tipicamente l’impresa si trova in un determinato stato “s” in cui progetta le sue linee di sviluppo per il

successivo intervallo tra T e T+1; quando in “s” l’organo di governo pianifica l’evoluzione

dell’impresa, significa che sta disponendo tutta una serie di cambiamenti strutturali che portano a

cambiare sia lo stato del sistema che la sua struttura specifica.

Generalmente un cambiamento di struttura specifica è seguito da una serie di cambiamenti di stato,

successivamente se si ha un nuovo cambiamento di struttura specifica seguirà una nuova successione di

cambiamenti stato(si è osservata una certa ciclicità nei cambiamenti strutturali di un’impresa).

3)Il passo successivo consiste nella costruzione del modello andando ad individuare una serie di

variabili che sono:

1 p = che indica il prezzo o il ricavo unitario di un determinato prodotto (nel caso che l’impresa

sia multiprodotto allora si avrà p1, p2, p3, ecc…)

2 cu = costo di utilizzo unitario riferito al singolo prodotto (come nel caso del prezzo se l’impresa

è multiprodotto si avranno cu1, cu2, cu3, eccc…)

Queste variabili insieme descrivono il costo di utilizzo struttura.

Altre variabili consistono nei costi di struttura “CS”, i quali sono costanti nello stato.

N.B. Le unità di mix: è un concetto utile all’esemplificazione dell’analisi, in quanto l’unità di mix è una

grandezza che ci consente di ricondurre il caso dell’impresa multiprodotto al più semplice caso

dell’impresa monoprodotto.

In sostanza si tratta di operare una combinazione dei diversi prodotti dell’impresa caratterizzati dal

fatto che ciascun prodotto partecipa a questa combinazione in proporzione al proprio peso sulla

produzione complessiva. L’unità di mix è come se fosse un piccolo paniere contenente la combinazione

di tutti i prodotto in portafoglio.

La partecipazione di ciascun prodotto alla produzione totale è indicata con: q1, q2, q3,…q dove

n

q = è già una percentuale alla partecipazione totale(si trova facendo ad esempio relativo al bene 1:

q1 = quantità prodotta del bene 1 qp1 / quantità totale Q)

∑qp→la

Q = produzione totale è uguale alla sommatoria delle partecipazione dei singoli prodotti

P = prezzo o ricavo unitario di una unità di mix(q) = q1*p1 + q2*p2 + q3*p3 +…+ qn*pn

Cu = costo utilizzo unitario di una unità di mix = cu1*q1 + cu2*q2 + cu3*q3 +…+ Cun*qn

5)Dopodichè si definiscono due ulteriori grandezze che sono il c.d. margine di contribuzione e il tasso

di contribuzione. Indica la quantità monetaria necessaria in termini assoluti per coprire i costi di

struttura

M.C. = P - Cu margine di contribuzione

T.C. = P - Cu / P = 1- (Cu / P) tasso di contribuzione (margine di contribuzione espresso in termini

relativi). Indica la quantità disponibile,per ogni unità di ricavo,per la copertura dei costi di struttura.

Esempio PRODOTTO 1 PRODOTTO 2

120 80

cu 200 100

p (prezzo o ricavo unitario) Relativi non ai prodotti ma al complesso dei 60.000

CS in portafoglio prodotti

1000 3000 Q =1000 +

qp (quantità prodotta) 3000 = 4000

1000 : 4000 = 0,25 3000 : 4000 = 0,75

q (peso della quantità di ogni

singolo prodotto sulla quantità

totale) 120 * 0,25 = 30 80 * 0,75 = 60 Cu = 30 + 60

Cu*q (costo di utilizzo unitario di = 90

una unità di mix) 200 * 0,25 = 50 100 * 0,75 = 75 P = 75 + 50 =

p*q (prezzo o ricavo unitario di 125

una unità di mix) 125 - 90 = 35

M.C. 35 / 125 =

T.C. 0,28 = 28%

Il vero e proprio modello costi ricavi contribuzione profitto è dato svolgendo quella che viene anche

definita analisi di breack even (o breack even analisys), e a questo fine si individuano le leggi di

funzionamento della struttura aziendale:

Sia il modello costi, ricavi ecc… e quindi la breack even analisys, sia le leggi di funzionamento della

struttura utilizzate per costruire il modello, possono essere espressi in funzione di q che è il numero

delle unità di mix o dei ricavi R, ovvero è possibile assumere come variabile indipendente le quantità o

i ricavi.

Relativamente alle quantità:

ricavi: R (q) = p*q

costi di utilizzo totali: Cu (q) = Cu*q

costi di struttura: CS = CS

costi totali: Ct (q) = Cu*q + CS

profitto: P(q) = R(q) - Ct(q) = p*q - CS - Cu*q = q (P-Cu) - CS = qMC - CS

q = q’ P (q’) = 0;

P(q’) = q*MC - CS = 0 da cui q’ = CS / MC; q’ = quantità in corrispondenza della quale il profitto è

pari a 0 o anche detto punto di break even point (ricavi totali = costi totali).

R, Cu, CS, Ct, P R(q) Ct(q)

Cu(q) P(q)

CS CS

q

q’

-CS

Le tre grandezze caratteristiche e fondamentali per definire lo stato di un sistema sono:

1)MC = P - Cu

2)q’ = CS / MC

3)P = q*MC - CS = profitto; CS = MC*q’ :il profitto quindi sarà P = q*MC - q’*MC =MC (q - q’)

dove q è la quantità attesa mentre q’ è la quantità di equilibrio; la differenza delle due quantità per il

margine di contribuzione ci dà una misura del profitto.

Si ripercorrono tutte queste funzioni cambiando la variabile indipendente ed esprimendo il tutto in

funzione dei ricavi:

R = P*q; q = R / P; Rt (R) = R

Cut(R) = Cu*q = CU (R/P); CS = CS;

Ct (R) = CS + Cut = CS + R (Cu/P)

P(R) = R - CS - R (Cu/P) = R (1 - Cu/P) - CS = R*TC - CS

R = R’ P(R’) = 0; R*TC - CS = 0; R’ = CS / TC ricavo di equilibrio o break even point in

termini di valore (livello dei ricavi in corrispondenza del quale il profitto è nullo).

Le tre grandezze fondamentali:

1 R’ = CS / TC

2 TC = 1 - Cu/P

3 P = R * TC - CS; R’ = CS / TC CS = R’ * TC; P = R * TC - R’ * TC;

P = TC (R - R’) R - R’ = vendite profittevoli

Da un punto di vista della rappresentazione grafica cambia R al posto di Q.

Quando si realizzano le trasformazioni strutturali, calcolo gli effetti di tali modificazioni strutturali

sulle grandezze caratteristiche, cercando di realizzare modificazioni che agiscano positivamente su

entrambi i fattori da cui scaturisce il prodotto (tasso di contribuzione e vendite profittevoli); non

sempre le azioni di modificazione strutturale hanno un effetto positivo su entrambi i fattori ma può

accadere che ci sia una mod. strutturale con effetto opposto ma anche situazioni intermedie, ovvero

situazioni in cui si genera un effetto positivo su un fattore ma negativo sull’altro.

Le modificazioni strutturali generalmente toccano in maniera positiva o negativa i due fattori (vendite

profittevoli e tasso di contribuzione), perché direttamente incidono sul tasso di contribuzione e perché

incidono sulle vendite profittevoli innalzando o abbassando il livello del ricavo di equilibrio (quando si

progetta una modificazione strutturale molto spesso si ragionano degli effetti previsti della sul profitto,

verificando gli effetti sul tasso di contribuzione e sul ricavo di equilibrio mentre vengono tenuti fermi o

costanti i ricavi attesi).

Le modificazioni strutturali che vengono denominate adeguamenti tendono a modificare (diminuire) i

costi di utilizzo della struttura e dunque migliorano l’efficienza (aumenta TC perché diminuisce Cu);

gli adeguamenti cercano, tramite il miglioramento dell’efficienza, di aumentare il TC.

Se i CS restano costanti e aumenta il TC, di conseguenza diminuirà il ricavo di equilibrio aumentando

le vendite profittevoli. L’adeguamento permette di realizzare tutto ciò ricordando che adeguamento

vuol dire miglior sfruttamento delle capacità strutturali (anche disponendo diversamente impianti e

macchinari nello stabilimento, riorganizzando fisicamente il luogo di lavoro apportando maggiore

efficienza e quindi un risparmio su Cu).

Se accanto a questo si realizza anche una trasformazione strutturale diminuendo i costi di struttura

attraverso ad esempio l’outsourcing (effetto della dismissione di un costo strategico nel medio-lungo

termine?), si abbassano ulteriormente le vendite di equilibrio.

Le grandezze su cui si incentra il modello costi, ricavi, contribuzione, profitto sono quelle definite

caratteristiche dello stato e sono quelle (TC; R’; P(R)) che sintetizzano in un certo istante o in un certo

intervallo temporale le caratteristiche del sistema d’impresa.

L’azione su queste grandezze, derivante sia dall’organo di governo che dalla struttura operativa, è

l’azione che consente al sistema di perseguire la finalità della sopravvivenza quindi di mantenere salda

la propria capacità competitiva.

Con il simbolo Si si è indicata la struttura specifica ovvero quel luogo di punti qualificati dallo stesso

livello dei costi di struttura (al variare dei costi di struttura varia la struttura specifica).

Ci sono dei momenti nella vita di un’impresa in cui è difficile migliorare l’efficienza proprio perché già

si trova in un momento eccellente; in questi casi un miglioramento dell’efficienza può realizzarsi

solamente attraverso una trasformazione.

CURVA DI ISOCOSTO DI STRUTTURA:

rappresentazione grafica della struttura specifica [R’ = CS / TC]

R’ S

1 R

s 11

R’

11 s

R’

12 12

R’ s

13 13

R’ = CS

1 TC

TC TC TC TC = 1

11 12 13

La curva “isocosto di struttura” rappresenta la legge dei cambiamenti di stato del sistema ovvero la

curva rappresenta la successione di stati che il sistema può assumere per un certo livello dei costi di

struttura (ciascun punto della curva è uno stato del sistema).

ADEGUAMENTI STRUTTURALI:

Se lo stato del sistema passa dal punto s al punto s allora il sistema ha realizzato un adeguamento

11 12

strutturale: cambiamento di stato ma invarianza dei costi di struttura.

Questo adeguamento comporta un aumento del profitto in quanto si ha il duplice effetto di aumentare il

tasso di contribuzione diminuendo il ricavo di equilibrio rappresentando il caso tipico a cui l’impresa

mira, ovvero realizzare successivi adeguamenti, qualificati da successivi incrementi del tasso di

contribuzione e successivi decrementi del ricavo di equilibrio. L’adeguamento è un cambiamento

leggero, che va a toccare le relazioni tra le componenti senza modificarne lo schema organizzativo di

massima neanche la struttura specifica bensì della struttura ampliata..

Naturalmente è possibile ipotizzare il verificarsi di adeguamenti peggiorativi o con conseguenze

negative sul profitto (semplicemente percorrendo in senso contrario la curva).

Gli adeguamenti peggiorativi possono anche essere voluti in quanto potrebbero rappresentare il prezzo

da pagare nel breve termine per poter garantire la finalità della sopravvivenza nel medio-lungo termine

anche se questo si verifica più per le trasformazioni che non per gli adeguamenti.

Inoltre si deve tener sempre conto della tempestività con cui si deve realizzare tale evento per via del

contesto fortemente variabile e in modo da colmare il gap tra la progettazione e l’implementazione di

tali modificazioni strutturali.

Inserendo il livello dei ricavi attesi “R”, si può individuare l’area del profitto nello stato R’ e i relativi

11

benefici in termini di profitto [P = TC (R - R’ )] (nel disegno è identificato dall’area sovrastante

11 11 11 11

la curva di isocosto e delimitata dalla linea gialla, nonché da quella rossa e verde per gli stati successivi

a quello appena descritto).

L’azione di riduzione delle variabili Cu e P per poter incrementare TC è tanto più importante quanto

più costante, o decrescente, è la domanda di mercato (la retta R dei ricavi potrebbe anche spostarsi

verso l’alto incrementando la domanda o verso il basso riducendola; se invece la domanda R rimane

costante posso agire sulla struttura S1 come voglio!).

Un altro modo per realizzare un adeguamento positivo, oltre quello di agire sugli stati della struttura, è

quello di agire sulla elasticità del mix di prodotti, ovvero cambiare il paniere in modo da far partecipare

dei prodotti migliori in termini economici (prodotti a cui è associato un più basso costo di utilizzo Cu

e/o un più alto ricavo unitario P). Più specificatamente questa elasticità del mix di prodotti si distingue

in una c.d. elasticità di prodotto (la capacità manageriale di sostituire i prodotti del mix togliendone

uno o più, e sostituendoli con altri completamente nuovi), e in una elasticità di mix in senso stretto,

intendendo con ciò non la sostituzione di un prodotto, ma variarne il peso percentuale di ciascun

prodotto nel paniere.

Si aggiungono inoltre altri due aspetti che sono l’elasticità di prezzo (capacità manageriale di

governare la differenza tra il valore percepito dal cliente del prodotto venduto, e il prezzo praticato

agendo su uno soltanto o su entrambi simultaneamente), e l’elasticità di approvvigionamento

(capacità manageriale di negoziare i prezzi di acquisto di materie prime, materiali e semilavorati).

TRASFORMAZIONI STRUTTURALI:

R’

R’ s

22 22 R

s s

11 21

R’ R’

11 = 21

R’ s

23 23 S

2

R’ = CS E

2

R’ = CS S

1 1 TC

TC TC TC TC TC = 1

22 11 21 23

La trasformazione è una modificazione strutturale più rilevante dell’adeguamento che comporta, oltre

la modificazione delle relazioni proprie della struttura, anche la modificazione delle componenti

strutturali e quindi dei costi di struttura.

Ogni curva identifica un insieme di punti ognuno dei quali, come già si è detto in precedenza, identifica

uno stato diverso del sistema. La novità è rappresentata per l’appunto dall’abbandono della struttura S1

per andare verso una nuova struttura specifica S2 (nel grafico questo cambiamento è rappresentato dal

punto R’11 = R’21 ovvero stesso stato 1 ma diversa struttura: da 1 a 2). Gli effetti sul profitto sono da

ricercare nel miglioramento dell’elasticità tale per cui l’aumento dei costi di struttura sono compensati

dal relativo aumento del tasso di contribuzione “TC”.

Identità qualificata dall’idea imprenditoriale Costante

Schema organizzativo di massima Costante

Struttura specifica Variabile

Relazioni Variabili

Quindi relativamente allo schema sovrastante si può osservare come, cambiando la struttura a parità di

stato, vi è un aumento del tasso di contribuzione più che proporzionale all’aumento dei costi di struttura

che passano da CS1 a CS2.

Alcuni casi probabili:

Aumento di CS = aumento di R’ e diminuzione del TC (punto s22)

Diminuzione di CS = diminuzione di R’ e aumento di TC (come nel passaggio dallo stato s23 al punto

E).

Al cambiamento di struttura comunque può conseguire tanto un miglioramento quanto un

peggioramento del sistema in termini di R’- TC, quindi bisogna tener conto anche e soprattutto dello

stato in cui si trova il sistema (verificare sul grafico).

RISTRUTTURAZIONI

Le ristrutturazioni consistono in cambiamenti strutturali, al pari degli adeguamenti e delle

trasformazioni, ma diversamente da queste ultime sono cambiamenti strutturali molto rilevanti,

realizzate di rado (periodo di tempo lungo) e molto costosi (elemento ulteriore che funge da deterrente

ad eseguire ristrutturazioni in tempi più brevi).

Il tratto distintivo delle ristrutturazioni rispetto ai cambiamenti quali trasformazioni, è che le

ristrutturazioni, quale che sia la motivazione che porta l’impresa a realizzarle, è che comunque

pongono in discussione lo schema organizzativo di massima (variano i processi che l’impresa intende

realizzare). Identità Variabile nei casi più gravi

Schema organizzativo di massima Variabile

Struttura specifica Variabile

Relazioni Variabili

Naturalmente quando si realizza una ristrutturazione, a maggior ragione cambia la struttura specifica e

quindi cambieranno i costi di struttura e il conseguente stato strutturale.

Da un punto di vista grafico, nel modello rappresentante l’isocosto di struttura, non cambia nulla

rispetto alle trasformazioni; il modello di isocosto non ci consente di operare una distinzione tra

trasformazione e ristrutturazione.

Il modello, seppur funzionante necessita di una integrazione attraverso considerazioni qualitative.

Le ristrutturazioni si dividono in:

1 ristrutturazioni fisiologiche: consistono in cambiamenti strutturali sempre deliberati, pianificati

e condotti dall’organo di governo (fusione, acquisizione, ecc…) indipendentemente

dall’esistenza di uno stato di crisi, o peggio, di dissesto dell’impresa (si manifestano in

condizioni di equilibrio finanziario in quanto l’impresa, in via prospettica, percepisce che

potrebbe verificarsi un declino nella propria capacità competitiva e quindi cerca di prevenire).

1 ristrutturazioni patologiche: si è in presenza di un’impresa in forte declino o crisi da un punto

di vista dei risultati reddituali. In questo caso l’organo di governo non guida la ristrutturazione

patologica in quanto generalmente il primo effetto di una ristrutturazione patologica è proprio il

cambiamento di governo. Ma se non è il governo a decidere e guidare tale ristrutturazione, chi

è che decide? Sicuramente decideranno le entità sovrasistemiche esterne, tipicamente la

proprietà, le banche creditrici e più in generale il sistema finanziario (in questo caso si ha un

problema più esteso e più esternalizzato che non nella ristrutturazione fisiologica). Quando si

pone in essere una ristrutturazione patologica, il processo di cambiamento può essere così forte

da provocare un cambiamento di identità dell’impresa, determinando proprio un altro sistema

diverso dal precedente, nonostante non vi sia stato ancora un fallimento e la costituzione di una

uova società in senso giuridico (luogo diverso ove produrre, mercato di sbocco e di

approvvigionamento diverso, diverso il prodotto da produrre e in sostanza diversa idea

imprenditoriale).

CONCETTI DI ELASTICITÀ E FLESSIBILITÀ:

Questi sono entrambi concetti legati al modello precedentemente affrontato, e quindi alla dinamica

evolutiva dell’impresa e all’attitudine di un’impresa a modificarsi da un punto di vista strutturale.

FLESSIBILITA’: è la capacità di un sistema che esprime gli spazi, la libertà di manovra che l’impresa

ha nella sua dinamica evolutiva (l’attitudine che il sistema ha a cambiare; tanto più è flessibile, quanto

più l’impresa cambia). Tale attitudine è legata alle capacità che contraddistinguono l’organo di

governo, ma anche le capacità della struttura operativa con particolare riguardo ai processi di auto-

organizzazione (quanto più questi sono diffusi nella struttura operativa, tanto più la struttura è

flessibile).

In particolare la flessibilità ha due manifestazioni specifiche che si concretizzano in una capacità a

cambiare stato in costanza di struttura specifica e di struttura ampliata (è il caso degli adeguamenti

strutturali), e in una capacità o attitudine a cambiare stato e struttura specifica in costanza di

struttura ampliata (è il caso di trasformazioni e ristrutturazioni). Quindi le strutture specifiche che il

sistema può assumere dipendono dalla struttura ampliata e dai componenti in essa previsti (richiamo al

concetto di ridondanza). Ad un certo punto però, la struttura ampliata potrebbe non essere più

sufficiente per il sistema e quindi si potrebbero andare a cercare nuove capacità al di fuori del bacino di

ridondanza implicando ovviamente anche un cambio di struttura ampliata, dotando l’impresa della

c.d. flessibilità innovativa (in contrasto con le altre ipotesi dove la struttura ampliata rimane costante o

è dotata della c.d. flessibilità preordinata).

Le manifestazioni comportano quindi dei cambiamenti di stato che portano a dei costi per l’impresa in

termini monetari, di tempo e di risorse nonché vi è un altro problema rappresentato invece dalle

resistenze che possono manifestarsi all’interno della struttura operativa, condizionandone la flessibilità

d’impresa.


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
A.A.: 2008-2009

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