Gestione delle imprese internazionali

LA GESTIONE INTERNAZIONALE DEL CAPITALE UMANO

Tra le scelte che dovranno essere affrontate, quelle sulla progettazione organizzativa e la

gestione del capitale umano risultano particolarmente complesse.

la scelta del modello organizzativo non si limita alla scelta di quello più efficace in



condizioni di contesto simili, ma necessita di una sintonizzazione continua rispetto alle

mutevoli e instabili pressioni esterne globali.

le scelte organizzative devono bilanciare le esigenze di standardizzazione e

 (global standardization)

integrazione a livello globale con l’adattamento ai contesti

(local responsiveness).

locali formulando idonee strategie di mobilità internazionale dei propri dipendenti, puntando

 al coordinamento (orizzontale) tra le varie sussidiarie e al mantenimento delle

condizioni di controllo (verticale) sullo svolgimento delle attività medesime.

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE E LE DINAMICHE DI APPRENDIMENTO



La strategia aziendale di estendere le attività generatrici di valore all’estero, impone la

combinazione di delicati equilibri tra contesti locali e contesti internazionali.

La disarticolazione delle strutture organizzative tra vari livelli, rende il sistema organizzativo più

manovrabilità;

complesso riducendone la il ricorso all’esternalizzazione non semplifica sempre

core-business

la gestione del poiché esige il mantenimento di competenze interne in grado da

fungere da interfaccia con i fornitori esterni. Come favorire il processo di apprendimento?

Jones

 schematizza le fasi che l’impresa deve affrontare nel processo di espansione

estera:

1) Il trasferimento di competenze organizzative tra le unità internazionali: la

core

creazione del valore a livello globale deriva dal trasferimento di competenze per lo

svolgimento di 1o+ attività funzionali, per ottenere un vantaggio di costo o di differenziazione.

turnover

Questo trasferimento trova attuazione tramite politiche di interno (ruolo expatriate),

condivisone di linee guida operative della corporate, programmi di formazione coordinati a

livello centrale, trasferimento di brevetti industriali.

2) Lo sviluppo del network globale: l’espansione internazionale attiva una rete di relazioni

interne all’impresa (tra manager e B.U) e di una rete esterna di relazioni con soggetti locali

(fornitori).

3) L’accesso alle risorse e alle competenze globali: ogni nazione è una sorta di micro-

ambiente di riferimento, sia in termini generali (contesto economico-sociale) sia per la

performance economica dell’impresa (competizione, fornitori, acquirenti). L’eterogeneità di

questi contesti permette all’impresa di accedere a skills e risorse altrimenti non acquisibili.

4) L’uso dell’apprendimento globale per l’incremento del patrimonio di competenze:

l’apprendimento globale è quel fenomeno per cui l’impresa riesce a far leva sul suo network

core-

globale e sull’accesso a skills e risorse per metabolizzare soluzioni e creare nuove

competences da usare a livello globale. (fertilizzazione incrociata).

Il passaggio fondamentale è il trasferimento di risorse e info dalla periferia al centro, dove

queste vengono elaborate, migliorate e adattate ai contesti locali. Ciò permette

di:Incrementare il patrimonio di competenze, Usare soluzioni efficaci in certi contesti, in altri, al

fine di anticipare le mosse dei concorrenti

L’apertura ai contesti internazionali spinge le imprese a bilanciare diverse esigenze



contrastanti: (slides)

Tenuta complessiva del sistema di IHRM

 Adattamento ai contesti di business lovali

 Differenze tra contesto genetico dell’impresa (casa-madre) o di affiliazione dei

 dipendenti (home country) e contesto locale (host country o parent country)

host country national, parent c. n.l, third c. n.

Gestire 3 categorie di dipendenti:



IL CAPITALE UMANO E LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE



L’importanza di approntare politiche di gestione delle HR allineate con le strategie di

internazionalizzazione deriva dal fatto che, il capitale umano si è distinto come componente

fondamentale per il conseguimento del vantaggio competitivo, sia per imprese operanti in

labour-intensive capital intensive.

settori sia in quelli

capitale umano: concetto che racchiude tutte le conoscenze, esperienze e competenze



che un individuo acquisisce e mette a disposizione delle imprese in cambio di una

remunerazione.

Inoltre il concetto di strategic readiness, (ossia di spendibilità delle competenze individuali

liquidità;

rispetto alla strategia) consente di riconoscere al capitale umano una caratteristica di

perciò occorrerà investire in HR e in creazione di nuova conoscenza al fine di incrementare la

produttività aziendale.

L’adozione di modelli globali rende ancora più critica la gestione dell’HR, in quanto la



maggiore interazione con ambienti locali espone le imprese a pressioni ignote nei contesti di

origine, quali quelle legate alla diversità culturale, quelle legate ai diversi mercati del lavoro e

quelle legate all’adattamento a policy globali dell’headquarter. competenze organizzative

Quindi nelle core-competences rilevanti si aggiungono anche le

legate a:

Necessità di decentrare e deverticalizzare le strutture a favore di una maggiore

 expatriate).

autonomia e responsabilizzazione dei lavoratori (locali e

performance measurement.

Sviluppo di sistemi di

 Flessibilità e multifunzionalità del singolo lavoratore rispetto al task assegnato.



 I SISTEMI DI GESTIONE INTERNAZIONALE DELLE RISORSE UMANE

Questi sistemi (IHRM) si strutturano generalmente in 3 livelli:

1) Sistema HR corporate: HR architecture; principles, philosophy

2) Policy definite a livello corporate: HR policy, programms

3) Gestione locale: HR practice, processes

a loro volta essi coprono 3 domini centrali nella gestione e nello sviluppo del capitale umano:

 Knowledge, skills and abilities

1) (KSA)

2) Motivazione e sforzi individuali

3) Opportunità di contribuire alle performance aziendali

IHRM nei rapporti tra HQ e sussidiaria: (slide)

 Gestione centralizzata o diretta delle attività da parte della hq

 Definizione di standard imposti dalla HQ alle sussidiarie

 Gestione locale della sussidiaria



LA MOBILITA’ INTERNAZIONALE



Queste strategie sono finalizzate a bilanciare le esigenze di integrazione globale e adattamento

locale. di diffondere le competenze core ha portato i principali sistemi di gestione

L’esigenza core-employees,

internazionale delle risorse umane a concentrarsi sulla mobilità dei ossia

coloro occupati nelle attività core della catena del valore, per migliorare la comunicazione inter-

subsidiary e il coordinamento tremite policy definite dall’HQ.

Expatriate: soggetti trasferiti dall’HQ presso una sussidiaria per realizzare gli obiettivi

 legati alla loro attività lavorativa. La spinta può anche essere guidata da motivazioni

personali.

una efficace assegnazione degli expatriate risulta associata alla diffusione di conoscenza,



skills e abilità, alla promozione dell’integrazione culturale e alla diffusione delle competenze

strategiche e organizzative.

Matrice Mayrhofer: logiche che sottendono le carriere internazionali si basano su 2



dimesioni/obiettivi:

1) Sviluppo personale del dipendente (si; no)

2) Obiettivi di gestione e controllo (si; no) expatriate:

La combinazione delle 2 dimensioni porta all’identificazione di 4 tipologie di

1) Senior management: (high potential logic) si punta allo sviluppo delle potenzialità

individuali attraverso incarichi internazionali volti a favorire la diffusione delle policy

aziendali e alla fertilizzazione delle competenze (si; si).

2) Watchdog: (trouble-shooting logic) nel caso in cui un’impresa miri a risolvere problemi

locali attraverso l’invio di una persona esperta proveniente dalla casa-madre (no; si)

3) Developmental: (junior logic) volta allo sviluppo del potenziale individuale, anche

quando il dipendente non è in grado da fungere come portatore delle policy e degli

standard aziendali (si; no)

4) Isolation: (dead end logic) finalità ne di crescita individuale ne di controllo e gestione,

spesso è attuazione di una azione disciplinare (no; no)

Il modello è stato criticato per 2 ragioni:

1) Le due esigenze (controllo; sviluppo) non sono tra di loro indipendenti

2) Le imprese multi-business possono seguire diverse logiche contemporaneamente

una classificazione degli incarichi internazionali diversa: Matrice Andersen – Bieman, 2



dimensioni:

1) Transizioni tra nazioni (home country vs foreign country)

2) Transizioni tra organizzazioni (stessa vs diversa)

questa classificazione prevede:

 1) Early career: nessuno spostamento significativo (stessa nazione; stessa

organizzazione)

2) International organizational career: spostamenti verso l’estero ma nella stessa

organizzazione

3) International boundaryless career: spostamento in altra organizzazione che

consente successivi spostamenti all’estero (home country ma altra organizzazione)

4) Transnational career: spostamenti all’estero e verso altre organizzazioni

 LA GESTIONE DEGLI EXPATRIATE

La loro importanza risulta cruciale per raggiungere gli obiettivi strategici e per favorire lo

specificità

sviluppo di forme di tra contesto generale aziendale e ambito locale (sono risorse

difficilmente rimpiazzabili). turnover premature return,

risulta oneroso per l’impresa sia il che il loro ossia la decisione di



rimpatriare prima della “scadenza” prevista dal loro percorso di carriera individuale.

in prima battuta è possibile notare che un expatriate è soggetto a 3 forme di adattamento:

 job adaptation

alle Mansioni da svolgere ( ): i trasferimenti all’estero prevedono anche

 spostamenti orizzontali, verticali e di status.

local internal enviroment

all’Ambiente lavorativo locale ( ): anche a parità di mansioni

 svolte la dislocazione internazionale allontana il lavoratore dalle proprie routine e dal

network interno local external enviroment

all’Ambiente esterno generale ( ): il trasferimento implica la

 separazione dal proprio contesto sociale e richiede adattamenti che impattano sulla sua

vita quotidiana.

questi adattamenti vengono bilanciati da fattori ritenuti di attrattività dall’expatriate (salari;

 teoria dello scambio sociale,

carriera; opportunità); ciò viene descritto dalla secondo la quale

gli individui scambiano con l’organizzazione risorse e opportunit&agrav