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mercato tanto più è potenzialmente rilevante. {Risulta maggiormente diffuso nei paesi

emergenti e PVS; nel commercio, ristorazione veloce…}

Il franchisor diviene il fulcro di una rete, i cui nodi sono punti di distribuzione nei vari mercati

stranieri, gestiti autonomamente da imprenditori locali che hanno una conoscenza più diretta

del contesto.

Vantaggi franchisor:

1. Sviluppo rapido e con bassi costi e bassi rischi, della posizione commerciale nei mkt

esteri (Franchisee assume rischi e costi)

2. Facilità d'entrata in aree geografiche, in cui è complesso e rischioso operare con una

propria struttura distributiva, grazie alla conoscenza del mercato del franchisee

3. Favorisce la diffusione internazionale del marchio del produttore, dandogli la

possibilità di stabilire le linee strategiche univoche per tutta la rete distributiva

4. Favorisce la standardizzazione delle politiche di marketing, mantenendo una relazione

con il cliente finale adatta alle sue specifiche caratteristiche (poichè gestita dal

franchisee locale).

In tal senso tende ad essere più efficace nei mercati più aperti alla concorrenza internazionale,

dove i consumatori sono più propensi a prodotti standardizzati su scala sovranazionale; oppure

quando il franchisor è in grado di differenziare i prodotti distribuiti ai franchisee, producendo

una ampia gamma.

Vantaggi franchisee (imprenditori locali):

Legandosi ad un'impresa presumibilmente competitiva, proiettata in ambito internazionale, con

notevoli competenze di marketing e un marchio forte, possono:

1. Rafforzare le proprie competenze gestionali,

2. Rafforzare lo sviluppo commerciale,

3. Maturare esperienza internazionale,

Svantaggi e Criticità:

1) Difficile gestione centralizzata a livello internazionale della finanza

2) Difficile gestione dei flussi logistici dal franchisor al franchisee: → Necessita di

un’efficace ed efficiente organizzazione logistica internazionale, individuando: luoghi di

produzione, di stoccaggio e di distribuzione, anche in funzione delle aree dove è maggiore lo

sviluppo della rete di franchisee.

3) Difficoltà di controllo del servizio erogato, soprattutto al crescere della rete, nella

prospettiva di garantire l'omogeneità del posizionamento e della formula commerciale

dell'offerta del franchisor: “filtro”

→ Si gestisce tramite l'azione di 3 possibili soggetti tra il franchisor internazionale ed i

franchisee: Soggetto indipendente

● Franchisee broker: che si occupa di individuare e selezionare i

nuovi franchisee, può anche offrire, per conto del franchisor, servizi per il rafforzamento

competitivo dei franchisee nei loro mercati, e per il loro inserimento nella rete

internazionale di franchising

Componente della struttura organizzativa del franchisor

● Area developer: , creata per

sviluppare una rete di franchisee in una determinata area geografica. Ha compiti simili

alla figura precedente, ma con una più ampia missione di creare un sistema distributivo

dell'impresa in una determinata area geografica straniera.

Struttura aziendale operante in un paese estero

● Master franchisee: , che agisce da

filtro attivo tra il franchisor ed i vari franchisee: coordina in un area geografica le attività

dei franchisee e ne gestisce le relazioni con il franchisor. Questa soluzione è necessaria

in reti molto estese a livello internazionale e con molti partner, ma comporta per il

franchisor il rischio di perdere il contatto diretto con il franchisee.

Franchisor: Rischia di dare il marchio a qualcuno che non è in grado di gestirlo dirà

 

precisamente al franchisee cosa deve fare, si farà dare informazioni sul venduto, pianificando

l'articolazione dei franchisee.

Franchisee: Rischia i soldi e gli investimenti fatti, ha molte spese da sostenere:

Acquista il diritto di utilizzare il brand, paga una quota di ingresso nella rete, di solito anche

percentuale sul venduto, spesso è tenuto ad acquistare determinata merce.

Esempi:

- IL PIGGYBACK:

Accordo tra un soggetto che vende e colloca i propri prodotti in un mercato estero (rider),

tramite la struttura distributiva di un altro soggetto (carrier), che mercato è già ampiamente

presente ed ha un'adeguata struttura commerciale per la diffusione di tali prodotti.

Rider

 : Normalmente azienda di piccole dimensioni, nella fase iniziale del suo

processo di internazionalizzazione.

Carrier

 : Normalmente impresa di grande dimensioni, con una struttura organizzativa

internazionale già molto consolidata.

{L'accordo può anche essere stipulato da aziende di dimensioni simili, prevedendo condizioni di

reciprocità: ciascun partner si occupa di distribuire nel proprio mercato geografico i prodotti

dell'altro, (insieme ai propri) sempre con Marchi separati}

→ Condizione fondamentale per l'accordo è che il prodotto del rider è in competizione con

Sinergie

quello del carrier, anzi normalmente deve essere complementare, così da favorire

commerciali.

Vantaggi: (per entrambi gli attori coinvolti)

1) Il Rider può:

1. Avviare rapidamente operazioni internaz., senza rilevanti sforzi organizzativi e

commerciali

2. Valutare la competitività dei propri prodotti in determinati mercati esteri

3. Sviluppare competenze per ulteriori operazioni internazionali, osservando il carrier

Svantaggio: Non ha alcun controllo sul posizionamento competitivo e sulle politiche di

marketing del proprio prodotto (come per tutte le forme di esportazione indiretta).

2) Il Carrier può:

1. Estendere la gamma della propria offerta e delle possibili Sinergie commerciali che ne

conseguono

2. Migliorare l'utilizzo della capacità distributiva internazionale, con benefici in termini di

economie di estensione e di sviluppo organizzativo

3. Opportunità di attaccare determinati concorrenti in aree di business per loro rilevanti.

ALTRI ACCORDI CONTRATTUALI TRA IMPRESE DI DIVERSI PAESI:

1) CONTRATTO DI PRODUZIONE:

Modalità di outsourcing internazionale della produzione: un’impresa affida ad un produttore

estero, la produzione di un bene o una fase di esso (assemblaggio di solito) destinato alla

vendita principalmente nel mercato estero.

L’impresa manterrà comunque il controllo diretto sul marketing e sulla distribuzione.

Normalmente l’impresa locale beneficia: conoscenza tecnologica,

Nella fase di avvio di un trasferimento di

 assistenza tecnica

Successivamente di dell'impresa estera con cui stipula il contratto

 input

 Non è raro anche di importanti per ottimizzare l’approvvigionamento e garantire

standard qualitativi del prodotto finale (anche materie prime).

VANTAGGI impresa estera:

Attua un avvicinamento graduale in un Paese in cui il mercato presenta condizioni di

incertezza: permette all'impresa di produrre nel paese estero e avviare una collaborazione

stabile con un operatore locale: premesse per un successivo IDE (probabilmente

acquisendo l’azienda locale), integrandosi con costi ridotti rispetto all’IDE e riducendo il

rischio di entrata.

I vantaggi saranno più rilevanti se il Paese è economicamente meno avanzato caratterizzato

da maggiore incertezza, dove produrre localmente può essere vantaggioso in termini di

riconoscibilità del prodotto, migliore gestione logistica,

di di superamento delle barriere

doganali poste sui prodotti esteri.

{I proventi delle vendite su tale mercato sono utilizzati per remunerare il partner locale, con il

margine viene creata una riserva, in valuta locale, per eventuali successivi investimenti nel

paese}.

VANTAGGI Impresa locale : (impatto simile al licensing)

Rappresenta un'ottima opportunità di sviluppo del business

● Garantisce una domanda certa di produzione,

● Trasferimento di conoscenze tecniche e manageriali e assistenza tecnica,

● Interazione con un'organizzazione internazionale dotata di competenze manageriali

avanzate

Governi locali :

E’ visto come una modalità di entrata di un'impresa estera particolarmente “amichevole”,

perché rappresenta un potenziale fattore di crescita del tessuto produttivo locale. Questo

tipo di accordo può favorire un successivo maggior radicamento dell'impresa internazionale nel

paese estero.

SVANTAGGI:

Rischio che le produzioni non rispecchino gli standard del committente

 Rischio che il produttore locale acquisisca tecnologie e conoscenze, diventando

 concorrente

Elevati costi di formazione del personale locale

2) CONTRATTO DI GESTIONE:

Contratto con cui un'impresa internazionale gestisce un’attività costituita e finanziata da un

investitore locale, in cambio di una remunerazione generalmente sui profitti conseguiti (es nel

settore turistico/alberghiero).

Nell'accordo c'è una netta distinzione dei ruoli dei partner: (riducendo eventuali contrasti)

 ● Uno soltanto finanziatore

● L’altro svolge le funzioni di gestione, con livello di autonomia elevata

Vantaggi Impresa internazionale :

Può utilizzare il suo know-how produttivo, organizzativo, commerciali, mktg, e fattori di

 VC (brevetti..)

In un nuovo mkt geografico in cui non sarebbe altrimenti presente: senza dover disporre

 di una propria struttura produttiva, → evitando I e problematiche org-amministrative, e

con possibili successivi sviluppi.

Relativa facilità di gestione del rapporto per la netta divisione dei compiti finanziari e

 gestionali

Favore dei governi (l’impresa internazionale trasferisce le proprie competenze e

 conoscenze, migliorando la qualità complessiva dell'offerta locale e stimolando al

potenziamento le imprese di origine endogena)

Investitore locale :

Può impiegare le proprie risorse finanziarie in un business con significative potenzialità,

 beneficiando di un apporto di rilevanti competenze e risorse specifiche altrimenti, non

disponibili.

L'accordo può prevedere, al termine di un certo periodo, che:

A) L’impresa eserciti un’opzione di acquisto della struttura produttiva: Valuterà la

convenienza dell'investimento produttivo nel paese, avendo sperimentato l’operatività e le

opportunità del mkt.

B) L’investitore assuma direttamente la gestione della struttura: già avviata e

organizzata con standard inter. Turnkey contract

Una fattispecie particolare è il (contratto “chiavi in mano”):

Un’impresa internazionale realizza uno stabilimento produttivo in un paese estero, per conto di

un soggetto locale (spesso pubblico): predispoe impianti, forma il personale, assume la

gestione per un periodo di tempo iniziale.

Il soggetto locale potrà disporre di una struttura produttiva funzionante, beneficiando delle

competenze dell’

Impresa internazionale ha l'opportunità di vendere le proprie competenze e attuare relazioni

in un contesto geografico, in cui attuare eventuali future strategie di entrata.

Anche questo accordo è solito: Imprese di Paesi avanzati in Paesi meno avanzati, in tali casi

vi è il coinvolgimento delle istituzioni finanziarie internazionali con i programmi di sostegno

finanziario alle economie dei PVS

Per tale ragione sono normalmente previsti nell'ambito di progetti complessi e lunghi da

predisporre.

3) ALLEANZE COMMERCIALI:

Alleanze con cui imprese collocate in diversi Paesi, ma operanti in diversi business, integrano le

loro offerte, nei rispettivi Paesi di origine.

network

→ La costituzione di un ha l’obiettivo di garantire al cliente un servizio completo ed

integrato, a livello internazionale, e sono previsti meccanismi di ripartizione di costi e ricavi.

-Può anche accadere che 2 imprese, promuovono insieme una stessa offerta che può essere

realizzata con il sistema produttivo di uno o dell’altro, ma che appare al cliente in maniera

unitaria.

Anche in questo caso sono previsti meccanismi di ripartizione di costi e ricavi.

Possono anche essere costituite tra imprese operanti in aree di business diverse, ma

posizionate in modo simile: accordi che mirano ad integrare l’offerta dei partner coinvolti:

● Per uno: arricchimento del prodotto/servizio, quindi un maggior valore per il cliente

● Per l’altro: disponibilità di un canale internazionale di distribuzione del prodotto/servizio

● Per entrambi: rafforzamento del posizionamento del marchio e dell’immagine.

domanda globale,

Sono frequenti in quei mercati dove una rilevante parte della è di tipo cioè

può essere soddisfatta solo da un’offerta commercialmente a livello internazionale.

settore trasporto aereo passeggeri internazionale,

Es: dove le principali compagnie si

presentano come network di operatori, con offerte integrate o con iniziative di co-marketing.

Spesso vettori di diverse nazioni coordinano la loro offerta, proponendo un biglietto unico per

tratte con diversi Paesi, e può essere venduto da ciascun vettore grazie ai meccanismi di

ripartizione c-r. code-sharing:

Esempio rilevante è il 2 compagnie vendono insieme uno stesso volo, operandolo

con un aeromobile di uno dei due, in relazione alle specifiche condizioni di convenienza e

disponibilità.

- JOINT VENTURE INTERNAZIONALI

Forma di alleanza strategica più avanzata dal punto di vista strategico, organizzativo,

finanziario.

Accordo contrattuale tra 2 o più promotori (parent companies), che costituiscono una nuova

società finalizzata a realizzare attività precisate e di interesse comune, con orizzonte temporale

definito, apportando capitale finanziario, risorse materiali e immateriali.

2 modelli di joint venture finalizzata all’entrata in un mercato estero:

1) Logica Verticale:

L’impresa entrante costituisce nel Paese target, con una o più imprese locali, una nuova

struttura aziendale, per sviluppare commercialmente determinati suoi prodotti nel mercato di

tale Paese.

● La prima apporta alla joint venture: capacità produttiva e competenze di prodotto

● La seconda: la conoscenza del mercato e la disponibilità della rete distributiva

2) Logica Orizzontale:

Integrazione di rami di business analoghi delle parent, per sviluppare un nuovo soggetto con:

maggior dimensioni, competenze, quota di mercato complessiva, efficienza, capacità di

competere nei mercati di maggior crescita.

Questo tipo di joint venture può rappresentare per i partner:

 ● Una modalità per avviare l’uscita dal business conferito alla joint, e/o migliorare

l’efficienza complessiva dell’azienda

● Una possibilità di acquisire la joint una volta realizzate le attività, o venuto meno

l’interesse comune.

Vantaggi:

1. Riduzione dell’investimento finanziario e della complessità organizzativa, (rispetto ad un

greenfield o M&A).

2. Netta separazione della posizione competitiva nel mercato estero dove opera la joint

venture, da quella che l’impresa ha negli altri ambiti ove è presente direttamente

3. Possibilità di entrata in un nuovo Paese con una struttura aziendale che possiede risorse

e competenze superiori a quelle che predispone da sola l’impresa

4. Sviluppo di una struttura aziendale (joint venture) che potrebbe generare opportunità di

sviluppo competitivo per le imprese che ne hanno il controllo (opzione reale)

5. Solitamente vista favorevolmente dai governi locali, che possono attribuirgli condizioni

di favore rispetto ad altri operatori (soprattutto quando imprese locali partecipano in

modo significativo nel capitale della joint)

Quest’ultimo aspetto è rilevante in ottica di Paesi meno avanzati, dove i governi locali attenti

a favorire lo sviluppo di un sistema produttivo endogeno, vedono di buon occhio le joint

moral suasion

venture internazionali, con azioni di presso gli investitori internazionali

interessati ad entrare nel Paese.

Anche nei settori ad alta tecnologia dei Paesi avanzati, l’orientamento governativo è favorevole

alla joint venture, attivando strumenti per orientare l’impresa ad entrare nel mercato.

Critiche nella gestione della joint venture internazionale:

1) Difficoltà di mantenere, nel tempo, un’adeguata compatibilità tra le parent

companies, nei 5 ambiti essenziali per il suo funzionamento:

a. Obiettivi da raggiungere

b. Entità degli investimenti e loro eventuale ripetizione nel tempo

c. Orizzonte temporale entro cui si intendono realizzare gli obiettivi e recuperare gli

investimenti

d. Sinergie realizzabili con il reciproco apporto di risorse

e. Cultura aziendali e stili manageriali

Il problema della compatibilità è dato:

● Dall’oggettiva difficoltà di comprendere ex ante gli elementi di compatibilità tra le

parent

● Statica valutazione della compatibilità ai fini dell’avvio della joint, rischiando di essere

efficace solo in 1° fase

(→ Difficoltà enfatizzate se la joint v. ha dimensione internazionale, i partner sono di Paesi

diversi).

2) Struttura di governo, con riferimento a 3 aspetti:

● Criteri di attribuzione delle posizioni di vertice

● Modalità in cui sono organizzati i legami tra la joint venture e le parent companies

● Modalità di superamento di possibili divergenze tra i rappresentati delle diverse parent

companies, negli organi statutari della joint venture.

→ Discriminante a riguardo sarà l’omogeneità delle quote di partecipazione

(paritetiche/squilibrate).

E’ essenziale il grado di autonomia della joint venture e le modalità con cui le parent

companies esercitano il controllo strategico sul suo operato.

L’evoluzione della joint venture dipende molto dall’efficacia delle procedure che regolano le

relazioni con le parent: dovrebbero riflettere un corretto equilibrio tra il livello di autonomia

della joint e il controllo sul suo operato, (delicate sono quelle che regolano gli apporti di risorse

delle parent alla joint, nelle varie fasi del progetto).

Analoga difficoltà si ha nella definizione e gestione dei meccanismi con cui le parent

acquisiscono a proprie spese benefici dall’azione della joint venture

● Benefici collettivi: appropriabili in modo omogeneo da tutti i partner dell’alleanza

● Benefici individuali: avvantaggiano solo determinati soggetti, e giustificabili dai

diversi apporti delle parent, (ma potrebbero derivare da diversa capacità di

appropriazione dei risultati).

→ Le procedure che regolano le relazioni sono efficaci se garantiscono il miglior supporto delle

win to win situation”

parent, e mantengono la coesione tramite il mantenimento di una “

3) Differenze nelle culture manageriali delle parent companies:

Possono rendere la joint venture poco omogenea sul piano dei valori, comportamenti, stili di

gestione.

→ Fondamentale è la capacità di gestione delle diversità, in tal caso anche nazionali oltre che di

prospettiva delle diverse parent companies.

Il raggiungimento di una identità organizzativa richiede un processo lungo e complesso, che

può contrastare la prospettiva strategica di una joint venture. → Per tale ragione la difficoltà

culturale, soprattutto per una joint venture internazionale, è probabilmente la più critica da

gestire e la più impattante in modo negativo sulle possibilità di successo.

MODELLI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE MEDIE IMPRESE INDUSTRIALI

Le medie imprese sono sempre più spesso considerate il pilastro della possibile rinascita

industriale italiana, tanto da diventare il simbolo di un nuovo modello di capitalismo il c.d.

quarto capitalismo.

Le proprietà tipiche delle medie imprese di nuova generazione sono tali da giustificare gli sforzi

sostenuti per darne una rappresentazione organica come una componente nuova e distintiva

del sistema industriale. made in Italy, tradizionali

spaziano in tutti i settori del da quelli (abbigliamento;

 tecnologici,

alimentare; arredamento; attrezzature meccaniche) a quelli sviluppatosi nei

distretti e in grado di valorizzare le doti manifatturiere del territorio con investimenti a

monte (in innovazione) e a valle (nel marketing) della catena del valore.

business model

Il loro successo si fonda sul che concilia la flessibilità strategica della piccola

dimensione con la ricerca delle eccellenze tecnologiche, di design, di prodotto e di marketing

proprie delle grandi imprese.

{tra le multinazionali italiane quella di media dimensione presentano le migliori performance di

crescita}.

LE STRATEGIE COMPETITIVE DELLE MEDIE IMPRESE

Le strategie delle nuove medie imprese di successo sono diverse da quelle del made in Italy

tradizionale, (che aveva nei distretti industriali la manifestazione più alta e di maggiore

visibilità internazionale; il loro vantaggio competitivo si basava sull’ottimo rapporto

qualità/prezzo e alla manifattura di tipo “artigianale” dei prodotti sia consumer sia di quelli

business).

Infatti dal 2000 la concorrenza dei paesi emergenti ha reso difficile essere vincenti sui costi di

focalizzazione dinamica

produzione, Si è passati a strategie di : ovvero strategie che

attengono a peculiari segmenti di domanda e si fondano sui tradizionali fattori di successo

dell’industria italiana (creatività, design, Know-how manifatturiero) per sottrarsi alla

low cost.

concorrenza delle produzioni asiatiche trial and error

{Dinamica perché attuata con mosse strategiche del tipo e successivi

adattamenti}. core competences dynamic capabilities

In questo caso il focus è sulle e sulle dell’impresa

atte a mantenere il vantaggio competitivo in mercati caratterizzati da cambiamenti continui e

poco prevedibili.

1) Strategia di ri-focalizzazione: nasce dalla necessità di rispondere a minacce che

inducono a cambiare il modello di business; i risultati migliori in prospettiva sono conseguiti

riposizionamento verso l’alto

attraverso il generale delle nostre imprese, per difendersi dalla

concorrenza estera al fine di compensare il calo dei volumi di vendita con l’aumento del

margine unitario.

Questa strategia presenta però 2 problemi:

 a) Coprendo la riduzione delle vendite con l’ampliamento del margine unitario, può esserci

contrazione della capacità produttiva e dell’occupazione

una non facilmente

recuperabile. premium,

b) Si focalizza sul segmento ma per l’aumento della concorrenza rischia di

restringersi troppo.

2) Strategia di pluri-focalizzazione: vuole cogliere opportunità di ampliamento del business

sinergie

originale e si fonda sulla ricerca di tra segmenti fra loro interrelati. total look)

(Per questo le medie imprese di abbigliamento ampliano la propria offerta verso il

anche in questo caso si possono verificare 2 pericoli:

 a) Aumento costi di coordinamento, compromesso e rigidità, superiori ai benefici ottenibili

dalla sinergia.

b) Perdere la specificità del modello di business, occupando segmenti meno particolari e

avvicinandosi invece a quelli “medi” tipicamente target delle grandi imprese.

di fronte a questi pericoli, le medie imprese che vogliono crescere devono obbligatoriamente

considerare una strategia alternativa: l’estensione nei mercati esteri dotandosi di

competenze appropriate per confrontarsi con diversi sistemi soicio-economici e distributivi.

LE SCELTE DEI MERCATI E DELLE MODALITA’ DI ENTRATA

Le medie imprese italiane sembrano in linea con l’evoluzione del contesto competitivo,

dimostrando di saper cogliere le opportunità sia nei paesi avanzati sia in quelli emergenti,

spesso facendo leva proprio sull’identità del territorio di provenienza.

Si stanno evolvendo forme di orientamento al mercato che coniugano modalità d’entrata

diverse in relazione a paesi ed a business diversi.

QUALI MERCATI: LE NICCHIE GLOBALI E I PAESI EMERGENTI

naturale

L’internazionalizzazione è un percorso di crescita nelle strategie di focalizzazione

(confermando ke le nicchie sono da intendere in termini di tipologia di prodotti e clienti,

{Naturale

piuttosto che di area geografica). perché esse si trovano nella morsa che vede da un

lato la saturazione del mercato domestico, dall’altro la progressiva copertura delle fasce basse

da parte delle produzioni orientali}. premium

L’internazionalizzazione punta soprattutto sui segmenti puntando sulla forza del

Made in Italy.

Esse mirano ad espandersi sia nei paesi emergenti (vantaggi di costo) sia nelle economie

avanzate (più accessibili; 80% del segmento premium)

La criticità è la gestione del rapporto tra locale e globale: si attua una combinazione delle

attività e delle risorse relazionali consolidatesi nel tempo a livello locale (distretti) con attività e

risorse che appartengono a reti internazionali, le quali offrono nuove e più estese opportunità

di crescita qualitativa, di competenze e conoscenze nonché vantaggi di costo.

La divisione del lavoro tra partner locali e internazionali:

locali

a) Settori tradizionali: i partner sono coinvolti nelle produzioni più sofisticate ed

internazionali

esigono forti competenze artigianali e qualità del prodotto, mentre gli

sono impiegati nelle lavorazioni a basso valore aggiunto.

b) Settori avanzati: c’è una crescente dispersione geografica delle attività, grazie alla

dispersione delle competenze e allo sviluppo di capacità di coordinamento e

apprendimento delle opportunità, generate da un confronto con un crescente numero di

attori.

LA VARIETA’ DELLE MODALITA’ DI ENTRATA

Variano tra settori, tra casi e nella stessa impresa, in funzione del business e del paese di

destinazione.

Anche se quella commerciale rimane la più diffusa, risulta possibile registrare una tendenza da

parte delle medie imprese al maggior radicamento nei territori di destinazione, anche

attraverso IDE.

Si implementano strategie di localizzazione produttiva nei paesi a più basso costo di

produzione o con specifiche specializzazioni, per:

Espandere le vendite

 Facilitare la penetrazione commerciale anche con accordi con fornitori locali

 Permettono di evitare il pagamento di dazi doganali (Asia)

Le medie imprese di successo mettono definitivamente in crisi i tradizionali modelli di

internazionalizzazione fondati sulla sequenzialità progressiva delle fasi di espansione e sulla

corrispondenza tra dimensione aziendale e dimensione geografica del mercato. Ciò è evidente:

born global

nel caso delle che nascono già internazionali o lo diventano comunque in

 tempi rapidi

medie imprese con un tasso di crescita della quota estera del fatturato

Per le maggiore

 di quello complessivo, confermando che le dimensioni del mkt crescono più che

proporzionalmente rispetto la taglia dell’impresa

 LA MATRICE MODALITA’/MERCATI

Modello analitico-interpretativo che mette in relazione le principali scelte da prendere nelle

strategie di entrata, evidenziandone i fattori decisionali. 2 dimensioni:

equity non equity

a) Verticale: Modalità (IDE; M&A; joint-venture) vs modalità (accordi

di licensing; franchising; esportazioni) lontani vicini

b) Orizzontale: mercati geograficamente e culturalmente vs

con riferimento alla scelta verticale, 2 spinte:

1) La RBV sottolinea come il vantaggio competitivo dell’impresa si fonda sulla dotazione di

firm specific:

risorse/competenze lo sfruttamento di fattori come: esperienza, tecnologia, Know-

How e competenze delle HR spinge verso modalità equity piuttosto che non equity.

2) La TCA, che fa dipendere la decisione tra il ricorso al mercato o controllo strategico

dall’analisi dei costi di transazione, stabilisce che fattori come: specificità degli asset,

incertezza e asimmetria informativa spingono verso la gerarchia (modalità di entrata

proprietaria)

con riferimento alla scelta dei mercati, la spinta verso mercati lontani dipende da 2

fattori:

1) Conseguimento di vantaggi place specific (bassi costi; accesso risorse privilegiate) e

vantaggi market specific (alto potenziale del mercato) rischio Paese distanza

2) Dal grado di tolleranza al rischio (che si articola nel e nella

culturale).

La matrice può essere utilizzata in maniera sia statica che dinamica per evidenziare i

percorsi evolutivi.

A) Approccio statico: 4 differenti modelli di internazionalizzazione basati sulla scelta di

modalità/mercati:

Quadrante A: si adotta un modello di internazionalizzazione più semplice basato sulla

 scelta di modalità non equity caratterizzato da vicinanza geo-culturale e basso rischio.

Quadrante C: è il modello più complesso, basato sulla scelta di modalità equity e di

 mercati lontani

Quadranti B/D: sono due situazioni intermedie in cui l’impresa introduce un solo

 elemento di complessità, limitato o alle modalità di ingresso (B) o ai mercati (D)

B) Approccio dinamico: 2 possibili percorsi che le imprese possono porre in essere:

Estensione dell’approccio: da modalità non equity a modalità equity

 Estensione del mercato: da mercati vicini a quelli più lontani

I 4 ORIENTAMENTI ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE

Le strategie di internazionalizzazione delle MI possono essere classificate secondo 4

orientamenti che riflettono altrettante strategie di gestione.

Si distinguono per le finalità perseguite, il posizionamento di mercato, le attività

internazionalizzate, le attività internalizzate e le competenze chiave.

1) Orientamento ai volumi di vendita: strategie che possono essere realizzate con

investimenti diretti per integrarsi meglio nei paesi target e presidiare più da vicino la domanda.

Finalità strategiche:

Conseguire economie di scala (produzione standardizzate e mercati poco differenziati)

 (ISEO)

Entrare in muovi mercati in crescita (come la Cina) (MANAS)

 Compensare la saturazione del mercato (investo nei paesi con sfasamento ciclo di vita

 prodotti)

Sfruttare le proprie competenze in altri mercati soprattutto per imprese Made in Italy

Posizionamento nel mercato: vario, segmenti alti medi e bassi

Principali attività internazionalizzate: attività di marketing e distribuzione

Attività internalizzate: progettazione prodotti

Competenze chiave: tutte quelle che riguardano la produzione, distribuzione e operations

2) Orientamento all’efficienza: concerne l’internazionalizzazione delle attività a monte della

catena del valore mediante la delocalizzazione nei paesi emergenti di alcune o tutte le fasi

produttive, in conto lavorazione o con contratti di fornitura esclusivi.

Finalità strategiche:

Riduzione dei costi di produzione/fornitura e sfruttamento di incentivi pubblici in loco

 (Carpisa)

Facilitare l’espansione geografica e la penetrazione commerciale

Posizionamento di mercato: in segmenti medio bassi basati sul rapporto qualità/prezzo

Principali attività internazionalizzate: attività produttive o di approvvigionamento

Attività internalizzate: selezione e gestione dei fornitori, progettazione e innovazione di

prodotto e controllo qualità

Competenze chiave: quelle del supply chain management

3) Orientamento alla differenziazione: modello che si collega alle strategie di

focalizzazione in segmenti medio-alti fortemente differenziati, che possono essere rafforzate da

ad hoc.

processi di apprendimento e acquisizione di risorse Essa inoltre può estendersi a

segmenti adiacenti a quelli originali, in modo tale da sfruttare le proprie competenze per

diversificare il rischio.

Finalità strategiche:

Estendere nicchie esistenti o crearne delle nuove

 Accedere a gruppi di clienti sensibili a problematiche emergenti al di fuori del proprio

 paese

Ottenere risorse privilegiate e selezionate

Posizionamento di mercato: in segmenti alti e medio-alti a forte differenziazione

Principali attività internazionalizzate: distribuzione con adeguati investimenti in brand e

comunicazione

Attività internalizzate: progettazione produzione per assicurarsi un controllo diretto sulla

qualità

Competenze chiave: marketing e/o acquisti

4) Orientamento all’innovazione: (orientamento + moderno) basato su strategie orientate

all’innovazione continua. Per alcune Mi l’innovazione è prodotta con relazioni con clienti oltre i

confini aziendali.

Finalità strategiche:

Accedere a know-how e conoscenze innovative (modelli open-innovation)

 Integrarsi con i clienti e sviluppare processi di apprendimento e crescita strategici

Posizionamento di mercato: nicchie ad alta tecnologia

Principali attività internazionalizzate: attività di R&S tramite accordi o acquisizioni

Attività internalizzate: progettazione e marketing

Competenze chiave: marketing e R&S

LE ACQUISIZIONI DALL’ESTERO DELLE MEDIE IMPRESE ITALIANE

Il successo del made in italy sta dando luogo a fenomeni di acquisizione di queste da parte

imprese estere cherry picking

{il profilo qualitativo del fenomeno risponde a logiche definite (le più

lemon picking

performanti) contrapposte a quelle (da restrutturare)}.

il fenomeno è rilevante per il nostro Paese, va studiato nelle diverse prospettive degli

stakeholders coinvolti: le multinazionali estere, la media impresa acquisita, la famiglia

imprenditoriale e il territorio; e genera effetti tra loro correlati e non separabili.

A) Le grandi multinazionali acquistano soprattutto per:

Occupare in modo rapido e diretto il mercato estero (L’acquisizione è preferibile al

 liability of newness,

greenfiled che soffre di soprattutto quando l’acquirente ha un

elevato livello di esperienza, quando si è in presenza di potenziale di mercato e quando

esistono barriere all’entrata).

Appropriarsi velocemente di asset tangibili e intangibili dell’impresa target

B) Per la media impresa acquisita, entrare a far parte di un gruppo internazionale può:

Consentire l’apertura di nuovi mercati o il migliore accesso a quelli già presidiati,

 sfruttando la presenza logistico-commerciale dei grandi gruppi acquirenti nei paesi

esteri

Generare un effetto “disciplinante” imposto dalla nuova proprietà, che può migliorare o

 eliminare inefficienze gestionali e manageriali dell’impresa, incrementarne la

produttività, la R&S e la capacità di esportazione

C) Nella prospettiva pubblica le acquisizioni generano benefici come: afflusso di capitali e

spillover organizzativi, tecnologici, manageriali e commerciali sul territorio attraverso il

contatto con le nuove realtà aziendali. Tuttavia si possono avere pericoli e rischi come:

Spoliazione dei profitti e delle attività;

 Inaridimento delle filiere e della supply-chain;

 Chiusura siti produttivi;

 Riduzione dell’occupazione;

 Depauperare il patrimonio industriale nazionale.

GLI INVESTIMENTI DIRETTI ESTERI

Gli IDE sono determinati dalla volontà delle imprese di realizzare all’estero attività complesse

riguardanti fasi della catena del valore, o la gestione inter di business complessi, o lo sviluppo

di competenze distintive.

vi sono 5 motivazioni/obiettivi gestionali su cui si fonda la scelta di realizzare un IDE:

 Presidio più diretto del mercato estero (relazioni; riduzione costi logistici)

 Accesso, acquisizione più facile di risorse distintive non disponibili nell’area di origine

 Riduzione dei costi di produzione, grazie a accesso ad input a migliori condizioni

 Razionalizzazione della produzione su scala internazionale per aumentare l’efficienza

 complessiva

Sfruttare incentivi fiscali e finanziari

LE MODALITA’ DI REALIZZAZIONE DI UN IDE 4 principali modalità:

1) Creazione di una nuova unità organizzativa, con risorse materiali e immateriali x

realizzare det attività.

Greenfield: si crea ex novo un sito produttivo

 Brownfield: sito già esistente che viene riadattato per nuove iniziative produttive

 joint-

2) Conferimento di risorse finanziarie (eventualmente altri asset) per costituire una

venture destinata ad operare in un paese estero.

gli IDE in questo caso sono strumento per realizzare altre modalità di entrata (accordi

strategici equity)

3) Investimento in progetti o strutture posti in essere da sussidiarie estere già operanti

nel paese estero.

L’investimento può avvenire utilizzando: l’utile netto della sussidiaria, risorse finanziarie fornite

dalla corporate, apporti di capitale di credito di lungo termine.

diverse finalità: ampliamento della capacità produttiva della sussidiaria, realizzazione di

nuove attività o funzioni, attuazione di una strategia competitiva…

4) Acquisizione di una partecipazione rilevante in un’impresa estera o di un ramo di azienda.

Diversamente dai casi precedenti non aumenta l’offerta esistente nel territorio, né modifica

immediatamente le dinamiche competitive nel mercato; ma il cambio di proprietà crea le

condizioni per il manifestarsi di altri effetti sia sull’impresa acquisita che sul contesto

competitivo e territoriale.

è rilevante osservare che l’acquisizione tramite IDE mira ad una gestione integrata

dell’impresa acquisita

I CRITERI DI SCELTA DELLA MODALITA’ DI REALIZZAZIONE DI UN IDE

La scelta della modalità di realizzazione di un IDE, dipende dall’analisi di condizioni sia esterne

sia interne:

1) Condizioni esterne:

Condizione normativa del paese target (prevale ideologia liberista)

 Complessità problematiche burocratiche (determinata dall’efficienza della PA)

 Incentivi del governo locale verso determinate tipologie (joint venture; green-field)

{In paesi economicamente meno avanzati, non esistendo imprese appetibili per un M&A, sono

prevalenti gli IDE che creano nuove strutture produttive, mentre negli avanzati è scarsamente

utilizzata per alti costi di localizzazione e gestione}.

2) Condizioni interne:

Obiettivi alla base dell’espansione estera tramite gli IDE, se per es. l’obiettivo prioritario

 è avere una presenza forte nel mercato target o acquisire nuove risorse e competenze si

acquisizione;

utilizza una modalità per perché garantisce rapidità, acquisizione di una

quota di mkt esistente, brand equity elevata. Svantaggi: gestione e pratiche

organizzative

Risorse disponibili, la loro natura e il loro grado di trasferibilità alla nuova struttura se

 

le risorse sono trasferibili e integrabili con quelle esistenti all’estero si preferisce una

M&A; greenfiled.

se sono radicate nell’impresa si predilige un investimento

LA STRATEGIA DI LOCALIZZAZIONE DEGLI INVESTIMENTI DIRETTI ESTERI

L’esperienza mostra che gli aspetti più rilevanti nella scelta localizzativa sono: Dimensione

dell’investitore e il suo grado di consolidamento internazionale; Obiettivi strategici degli

investimenti; Essere o non essere già presente nel territorio con altri investimenti

La scelta su dove localizzare un IDE è influenzata da vari fattori:

1) Dimensione aziendale e grado di consolidamento internazionale:

grandi gruppi consolidati a livello internazionale

- I hanno normalmente grande disponibilità di

info sulle opzioni territoriali disponibili e utilizzano partiche decisionali consolidate: la scelta

rientra in un piano strategico definito.

piccole o medie imprese

- Le non avendo puntuali info si affidano all’esperienza

dell’imprenditore e dei vertici aziendali e alle loro relazioni con partner esteri del territorio

target.

2) Presenza dell’investitore nel territorio: incide sull’approccio che esso ha nella scelta del

territorio

3) Oggetto e obiettivi strategici dell’investimento: poiché cambiano fortemente il peso di

fattori localizzativi (gli elementi considerati nella decisione sul collocamento di un impianto per

aumentare capacità produttiva sono diversi da quelli che guidano la localizzazione di un centro

di R&S)

4) Natura dell’investimento: nel caso di M&A o joint-venture la scelta è più semplice perché

è conseguenza della decisione prioritaria che riguarda l’annessione di un’azienda risiedente in

un contesto geografico

5) L’esperienza internazionale dei soggetti interessati nella scelta localizzativa dell’IDE

ELEMENTI RILEVANTI CHE INFLUENZANO L’ATTUAZIONE DELLA SCELTA LOCALIZZATIVA

Piccole o medie imprese: hanno conoscenza dei contesti geografici esteri relativamente

limitata, per cui la loro scelta localizzativa presenta le seguenti specificità:

Forte esigenza di disporre di informazioni puntuali sulle diverse caratteristiche del

 territorio

Elevato impatto dell’azione di “accompagnamento”

 Rilievo del sistema incentivante

 band-wagon

Rilievo dell’effetto vissuto nel settore dell’investitore

Grandi gruppi internazionali: si osserva invece

 Grande attenzione ai dati oggettivi relativi a fattori di attrattività territoriale rilevanti

 Valutazione dell’attrattività in ottica di medio lungo periodo

 Rilievo delle relazioni con le istituzioni locali

 Inquadramento della scelta localizzativa nella più ampia strategia competitiva

in generale la scelta localizzativa è legata a 3 finalità principali:

 4) Market seeking: entrare in mercati con alto tasso di sviluppo, in cui l’impresa

internazionalizzata può sfruttare vantaggi competitivi rispetto agli operatori locali.

5) Natural resource/knowledge seeking: volti ad assicurare all’impresa un accesso

privilegiato agli input produttivi cruciali/conoscenze specifiche, acquistabili in maniera

difficoltosa in altre aree.

6) Low cost seeking: insediamento in attività della catena del valore, in aree in cui

realizzarle è meno costoso, così da acquisire un vantaggio di costo e produttività su

scala globale.

LE DETERMINANTI DELLA SCELTA LOCALIZZATIVA DI UN IDE IN ATTIVITA’ DI R&S (trasversali)

I criteri di scelta sono legati agli obiettivi attribuiti alla struttura di R&S che si intende collocare

nel paese estero; questi obiettivi identificano 4 principali tipi di struttura estera di R&S.

1) Adattatore locale: si sviluppano e si adeguano tecnologie esistenti nel gruppo, per

adattare il prodotto/processo produttivo rispetto le esigenze del mercato (maggioranza

dei casi)

2) Unità tecnologica regionale: evoluzione del 1); il laboratorio sviluppa in modo

indipendente nuove tecnologie in funzione della macro-area di riferimento

3) Unità tecnologica globale: sviluppare nuove tecnologie utilizzate dall’intero gruppo

(può risultare dall’evoluzione dell’unità regionale o essere costituito ex novo in modo

slegato dalle prod locali).

4) Unità di controllo tecnologico: ha funzione di intelligence verso i vari centri di

innovazione del gruppo

9 ragioni alla base di un IDE in R&S, ognuno con una relativa importanza.

- 3 motivi principali:

Adattamento delle tecnologie disponibili alle esigenze della produzione e dei mercati

 locali

Accesso a ricercatori qualificati

 Presenza in aree dove imprese/consumatori costituiscono opportunità di

 apprendimento

- 4 ragioni con rilevanza intermedia:

potere accedere a tecnologie sviluppate da imprese estere

 essere aggiornati sugli sviluppi della ricerca nel paese estero

 Garantire maggiore vicinanza della R&S con la produzione all’estero

 Adeguamento alla regolamentazione locale in materia

- 2 fattori meno consistenti:

Incentivi del paese ospitante su programmi di R&S

 Superare difficoltà che si incontrano nella R&S nel paese di origine

IL PROCESSO DI SCELTA LOCALIZZATIVA DI UN IDE

Il comportamento delle imprese per la localizzazione degli IDE va analizzato su 2 livelli:

decisori: cambia se si tratta di una grande impresa internazionale o di una PI o

Soggetti

media impresa

Fasi del processo: le grandi imprese generalmente utilizzano un procedimento consolidato

che si articola in 4 fasi:

1) Scelta della macro area geografica: sulla base degli obiettivi strategici perseguiti e degli

scenari competitivi e ambientali generali.

2) Costruzione di una short list: che comprende i paesi che nella macro area presentano

maggiore attrattività, generalmente si analizzano questi fattori:

Quadro macro economico Stabilità politica e sociale

Legami politici e economici con altri paesi della macro-area Sistema istituzionale e

normativo

Livello e dinamica dei costi dei principali input produttivi Presenza di altre imprese nella

stessa filiera

Presenza di altre imprese dello stesso paese di origine dell’investitore

Percezione delle condizioni di localizzazione nel paese

Relazioni personali tra vertice dell’impresa e quello del paese

questi fattori sono valutati su aspetti di tipo micro rispetto ai quali un paese può essere

differenziarsi dalla generalità della macro area di appartenenza (infrastrutture, qualità risorse

umane; costi..)

3) Costruzione short-list locale: redatta con criteri simili alla precedente ma

specificatamente ad un paese, ogni regione del paese verrà analizzata sulla base di:

- Grado di sviluppo delle filiere rilevanti per il potenziale IDE

- Qualità di politiche e misure a supporto degli I produttivi - Sistema di incentivi

- Qualità complessiva dell’offerta disponibile nell’area

4) Valutazione delle aree selezionate: si all’individua il sito dove collocare l’IDE (tale scelta

può risentire di nuovi fattori non analizzati ex-ante, quindi può andare oltre una procedura

decisionale razionale).

I SOGGETTI CHE COMPIONO LA SCELTA LOCALIZZATIVA

Piccole o medie imprese: l’imprenditore in prima persona decide dove collocare l’IDE sulla

base delle influenze fatte dai manager delle funzioni interessate e/o da consulenti esterni.

Nei grandi gruppi internazionali: la decisione coinvolge normalmente 3 soggetti: la

direzione corporate, la direzione della B.U. coinvolta, la direzione delle sussidiarie operanti nei

principali paesi della macro-area.

In linea generale è evidente che la direzione corporate è sempre coinvolta nella decisione

della macro-area; tuttavia una volta decisa la responsabilità passa alla direzione dell’unità di

business coinvolta. maggiore

Il grado di autonomia decisionale di quest’ultima tende ad essere per le seguenti

tipologie di IDE:

IDE funzionali all’attuazione della strategia di sviluppo della presenza commerciale in

 un paese

IDE volti a sfruttare condizioni produttive più vantaggiose

 minore:

Il grado di autonomia tende ad essere

IDE finalizzati a migliorare le sinergie tra unità di business diverse e tra queste e la

 corporate

IDE che sviluppano centri di eccellenza internazionale

Infine può accadere che la scelta sia comunque condizionata da parametri imposti dalla

corporate o in ogni caso influenzata da una manifestazione di volontà della capogruppo.

le sussidiarie, salvo rari casi (alto peso fatturato) non svolgono un ruolo primario nella

decisione ma sono chiamate a fornire informazioni sull’attrattività di un territorio.

IL RESHORING DI OPERAZIONI PRECEDENTEMENTE COLLOCATE ALL’ESTERO

Dal 2000 c’è stato un significativo “flusso” di ritorno degli IDE verso il paese di origine (diverso

dal disinv.).

La decisione di riposizionare gli investimenti nel o vicino al paese di origine deriva da

cambiamenti significativi dei fattori di attrattività territoriale relativa come:

Aumento costo del lavoro nelle economie emergenti

 Rilevanza maggiore della qualità produttiva

 Variazione dei costi per l’energia.

LA GESTIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL VALORE

L’EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI

1) MODELLO MULTINAZIONALE: Bassa integrazione – Alto adattamento

{Modello prevalente nelle fasi iniziali del processo di internazionalizzazione produttiva}

Le imprese replicano il proprio modello fuori dal Paese creando delle sussidiarie a cui danno

elevata autonomia strategica e operativa (per favorire l’adattamento alle condizioni di

contesto).

Dal punto di vista gestionale: spiccato decentramento. Decentramento totale o parziale

anche delle attività a forte impatto strategico (pianificazione strategica, R&S, marketing

strategico).

Allo stesso tempo ci sono pochi collegamenti fra le sussidiarie, e la Corporate le controlla

con la presenza negli organi di governo delle sussidiarie e gestendo i flussi finanziari.

Tale mandato di sviluppare aree di business è ampio, la sussidiaria gestisce tutte le attività

della catena del valore, stabilendo quali svolgere direttamente e quali affidare ad imprese locali

(la corporate agisce ugualmente nel Paese d’origine).

Si replica la value chain in tutte le aree geo dove la MNC è presente.

- Il marketing operativo può cambiare tra Paesi, quello corporate è omogeneo per ogni

sussidiaria. SVANTAGGIO:

VANTAGGI: - Difficoltà di condivisione di risorse e

- Forte adattamento alle esigenze

2) MODELLO INTERNAZIONALE: Bassa competenze (metabolizzazione

sociali; –

integrazione Basso adattamento dell’apprendimento).

- Bassi costi di coordinamento.

- La casa-madre mette a disposizione delle

sussidiarie risorse e competenze distintive o “centro propulsore”;

componenti essenziali di prodotti offerti (ruolo più rilevante di relazione

corp-suss più intensa).

- Ridotto decentramento alle divisioni, e modifiche marginali dei prodotti a livello locale

(adatto a prodotti con forte richiamo internazionale).

Le sussidiarie diventano strutture che valorizzano, in aree diverse, gli asset messi a

disposizione dal centro, adattandoli alle specificità dei mercati in cui operano.

di funzioni e attività operative a livello locale ; Centralizzazione delle attività

Trasferimento

strategiche e critiche per il vantaggio competitivo. SVANTAGGI:

VANTAGGI: –

3) MODELLO GLOBALE: Alta integrazione Basso - Difficile adattamento ai cambiamenti

- Facile trasferimento delle competenze tra hq e

adattamento locali

sussidiaria.

{Modello della multinazionale classica che ha: Tutto - Minori possibilità di metabolizzazione

- Il ruolo più attivo della corporate crea un miglior

standardizzato, Gestione unitaria della posizione dell’apprendimento

coordinamento delle attività estere e condizioni

competitiva, Organizzazione della attività produttive su -Difficoltà di coordinamento

migliori per lo sviluppo di fattori di vantaggio

scala internazionale}.

Evoluzione radicale, 3 cambiamenti:

1) L’impresa si configura come una rete internazionale di unità dislocate geograficamente,

ma integrate

2) Gestione unitaria della posizione comp nei vari Paesi: si riduce l’autonomia strategica

delle sussidiarie.

3) Organizzazione delle attività produttive su scala internazionale: n° di siti produttivi limitato

(mantenute solo le strutture più efficienti e ottimizzata la dimensione produttiva, per

perseguire eco di scala ed esp).

La Corporate (attore perno della rete) svolge 4 compiti “trasversali”:

 1. Individua i soggetti da coinvolgere e gli assegna dei ruoli;

2. Definisce standard produttivi di ogni unità operativa ele procedure per gestirne

relazioni;

3. Supervisiona l’implementazione integrata delle varie attività;

4. Fa Interventi organizzativi per ottimizzare l’implementazione del processo prod inter.

Può anche svolgere attività core della value chain (dove vuole mantenere la leadership

 nel gruppo).

- Centralizzazione e network globali, con imprese locali che realizzano a costi più bassi (es:

imprese Japan).

Questo modello enfatizza l’obiettivo di massimizzare l’efficienza produttiva a livello di macro-

area; le singole controllate estere sono solo sviluppatori di attività commerciali in

tale area. SVANTAGGI:

VANTAGGI: - Costi organizzativi elevati;

- Costi produttivi bassi; - Rigidità rispetto alle esigenze locali;

- Accordi dinamici. - Basso apprendimento del livello locale.

4) MODELLO TRANSNAZIONALE: Alta integrazione Alto adattamento (il +

sofisticato).

Si Allocano attività della catena del valore in contesti con condizioni favorevoli di costo o

differenziazione.

Mira a conciliare integrazione globale ed adattamento locale, ottenendo vantaggi

gestendo in ottica globale le scelte di decentramento delle attività (Si attua anche una

differenziazione locale, decentrando le funzioni di marketing e R&S).

network globale

Creazione di un , in grado di coordinare la condivisione di skills e risorse

tra le unità. La rete non ha più un unico centro (la corporate), poiché anche le sussidiarie

sviluppano competenze distintive, utili all’intero gruppo: “qui il mandato globale da potere alla

singola sussidiaria in relazione allo specifico compito di fare da nodo”. Sussidiarie:

Grande rilievo strategico; Elevato peso economico; Complessità

 organizzativa. centri di eccellenza.

Al loro interno possono essere presenti uno o più centri di

VANTAGGI: SVANTAGGI:

-> Differenza:

- Conciliazione di standardizzazione e - Alti costi di coordinamento;

Modello multinazionale: le sussidiarie)

differenziazione. - Esigenze di competenze manageriali

hanno elevata autonomia, sono elevate.

responsabili della loro attività, ma con

basso coordinamento fra loro .

Modello globale: l’integrazione avviene a

livello centrale, in questo modello invece

avviene a livello di unità strategica d’affari

Modello transnazionale: la casa-madre

mandato globale

da alla sussidiaria un (di

leadership) relativo ad un compito

specifico; quest’ultima diviene nodo di

riferimento dell’interno network,

relativamente ad una specifica attività. Le

sussidiarie qui necessitano di un forte

coordinamento ed interconnessione. (Il

mandato può riguardare un

prodotto/servizio in particolare, bensì

un’attività di business (R&S..).

L’ARTICOLAZIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL VALORE

L’EVOLUZIONE VERSO LA CATENA GLOBALE DEL VALORE

Nei 4 modelli, suddividendo su scala internazionale la value chain, l’impresa gestisce 2 leve,

che incidono sulla sua competitività complessiva:

La 1° deriva dal differenziale di attrattività delle aree geografiche dove le attività della

 catena posso essere realizzate. I fattori che incidono sono:

Disponibilità di risorse Dotazioni di infrastrutture logistiche

Opportunità competitive ed economie di agglomerazione (distretti, cluster)

La 2°, dal differenziale di efficienza con cui ogni attività della catena del valore è

 realizzata:

-Costi degli input e delle attività disponibili

Global Value Chain: situazione in cui le attività del processo produttivo sono realizzate in

Paesi diversi, normalmente in parte da strutture dello stesso gruppo internazionale, in parte da

soggetti esterni con cui si collabora attraverso modalità differenziate (accordi, joint venture,

ecc.). diffusione:

- 3 fattori ne hanno favorito la (presupposti)

Liberalizzazione degli scambi e degli investimenti produttivi fra Paesi

Riduzione dei costi di trasporto e logistici, e aumento efficienza ed efficacia delle comunicazioni

Nuove grandi aree geografiche, dove è conveniente localizzare attività produttive.

:

Principio fondante realizzare attività in contesti geografici più convenienti (differenza con

i modelli internazionale e multinazionale).

2 modelli principali di global value chain:

 1. Buyer-driven: catena guidata da attività di marketing, design e distribuzione; fasi

di produzione generalmente esternalizzate;

2. Producer-driven: tipica dei settori ad alta tecnologia, dove il v.c. sta nelle attività

di R&S, che l’impresa presidierà; le attività a valle sono invece frammentate ed

esternalizzate.

{ Es: aziende italiane che vendono all’estero ricorrono a sussidiarie commerciali. Es: Original

Marines invece produce in Cina e vende in Italia}.

LA CONFIGURAZIONE A DOPPIA RETE (Le multinazionali sono dotate di una doppia rete)

La struttura a doppia rete mette in evidenza 2 tipologie di network che caratterizzano la MNC:

1. Rete interna: rete di nodi interni all’azienda (sussidiarie, hq, uffici di rappresentanza, joint

ventures, ecc.), che rispondono alla corporate e fanno parte del medesimo gruppo. equity

2. Rete esterna: Costituita da soggetti terzi imprese diverse e distinte, tramite accordi

non equity (arm’s – lenght transactions)

e Se si implementa un’org efficace, la rete

raggiunge livelli di eccellenza sfruttando le sinergie tra i migliori attori sul mkt.

Pertanto si formano dei sistemi internazionali di produzione, caratterizzati

dall’integrazione degli attori coinvolti su scala globale, e dall’assegnare la priorità alla

massimizzazione dell’efficienza dell’intero sistema.

{Quindi la diffusione della global value chain procede di pari passo con l’aumento del n° di

accordi strategici che l’impresa stabilisce con altri operatori, collocati in Paesi diversi}.

La competitività internazionale di un’impresa è sempre più determinata dalla capacità di

 nodo,

essere un perché è un’opportunità di rafforzare: risorse, sviluppo, capacità competitiva.

Riferimento al concetto di esportatore ed importatore. Da questo punto l’importatore è un

 esterno

partner della mia rete. Essa è un’alternativa alla sussidiaria, che è invece un nodo

interno del network.

Che rapporto c’è tra il concetto di doppia rete e il concetto di global value chain? la

 Se

global value chain significa realizzare un’attività dove conviene farla, la modalità organizzativa

per farla può essere una struttura interna o esterna.

Al termine del capitolo è riportato un esempio di configurazione a doppia rete (Figura 9.2)

Es: Kimbo fattura 200mln €, il 25% all’estero. Inoltre la quota di fatturato estero cresce di più

rispetto alla quota di crescita totale del fatturato aziendale -> crescente propensione, negli

ultimi anni, a servire mkt diversi dal nazionale.

VANTAGGI POTENZIALI DELLA CONFIGURAZIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL

VALORE

1) Possibilità di realizzare ogni attività nel contesto geo che offre le migliori

condizioni di contesto: cioè dove l’attività può essere fatta con la massima efficienza ed

efficacia.

Questo comporta la messa a confronto dei siti produttivi (per un territorio è essenziale

offerta localizzativa).

predisporre una propria

2) Razionalizzazione dell’insieme delle strutture produttive attive in Paesi diversi:

l’impresa concentra le produzioni fondamentali nei siti migliori, perseguendo un doppio

vantaggio:

Mantenere in funzione impianti con maggior produttività aumentare i volumi produttivi:

, e

sfruttando eco di scala, esperienza ed estensione (si ottiene così una “scrematura” delle unità

produttive).

{Ne deriva una competizione “interna” fra le unità produttive, oltre a quella “esterna” fra i

territori}.

3) Sviluppo di scambi commerciali tra soggetti collocati in Paesi diversi: Scambi che

avvengono fra:

Unità operative del gruppo, collocate in Paesi diversi, e collegate nel realizzare un

 progetto comune

Unità del gruppo e soggetti indipendenti collocati in Paesi diversi, nell’ambito di alleanze

 strategiche per attuare attività transnazioanli

Sussidiarie che sono fornitrici o clienti di imprese indipendenti collocate in altri Paesi.

Per i Paesi dove sono localizzate le sussidiarie esportatrici sono importanti tali vendite

infragruppo, poiché:

Migliorano la loro bilancia commerciale,

 Migliorano la presenza internazionale di uno specifico settore produttivo del Paese

 Compensare un’eventuale debolezza del mercato interno

 La sussidiaria dovrà raggiungere standard elevati, tendenzialmente sopra la media, di

 cui può beneficiare il tessuto produttivo del territorio ospitante. portafoglio di

L’organizzazione internazionale della value chain implica lo sviluppo di un

localizzazioni che dipende dai mercati in cui l’impresa vuole essere e dall’opportunità di

ottimizzare l’insieme delle attività produttive, sfruttando:

Differenziali di costo degli input produttivi e delle attività disponibili;

 Differenziali nella disponibilità di risorse nelle varie aree geografiche;

 Opportunità competitive ed eco di agglomerazione, derivanti da distretti o cluster in

 specifiche aree

Differenti dotazioni di infrastrutture logistiche.

LE QUESTIONI CRITICHE NELLA GESTIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL VALORE 3 q.

c.: 1. Dove localizzare le attività

2. Misura in cui conviene frammentare le attività in Paesi diversi (condizionata dal

confronto tra costi e benefici che ne derivano).

3. Come realizzare ed integrare le attività della catena del valore localizzate in Paesi

diversi.

4. Quali attori e quali ruoli

5. Quali “prezzi di trasferimento”: vari criteri per deciderlo (bilancio, scelta di sviluppare

determinate attività rispetto ad altre…domanda d’esame)

1) DOVE LOCALIZZARE LE ATTIVITA’ DELLA VALUE CHAIN: scelta dettata da condizioni interne

ed esterne:

Condizioni interne:

Modello organizzativo e di governance della corporate, nello specifico: il grado di

 decentramento internazionale di funzioni e attività strategiche, e il tipo di controllo su di

esse (tanto più l’approccio è globale, tanto più la localizzazione delle attività non è

vincolata dall’esigenza di vicinanza fisica con la casa-madre)

Strutture operative che l’impresa già dispone in altri Paesi e delle competenze che

 esse possono mettere a disposizione, per realizzare l’attività

Relazioni politiche tra corporate e sussidiarie e competizione interna fra unità

 operative.

Condizioni esterne:

Grado di attrattività dei contesti ove collocare le att della value chain (talvolta

 soggettivo, riferito al tipo di attività).

Spesso la valutazione della competitività delle controllate estere, e la valutazione

dell’attrattività del territorio si integrano: elevate competenze di una controllata possono

rendere meno importante la mancanza di fattori del contesto, o viceversa essere enfatizzate.

decisione localizzativa è:

La Conseguente al modo in cui è gestita la catena del valore a livello internazionale

 (concentrazione dell’attività in una o più aree; replicazione o meno in diversi contesti

per massimizzare l’adattamento alle specificità dei vari mkt).

Influenza la scelta degli attori cui affidare una certa funzione.

 interdipendente

E’ con la decisione su quanta parte della value chain conviene

 realizzare in strutture produttive (interne e/o esterne) collocate in Paesi diversi.

{Infatti concettualmente esiste un livello ottimale di frammentazione, considerato che

determina dei costi (logistica, gestione, coordinamento) tendenzialmente crescenti

all’aumentare della sua ampiezza.

Costi (e benefici) che sono influenzati dal luogo dove si collocano le attività della catena del

valore}.

2) L’INTEGRAZIONE DELLE ATTIVITA’ DELLA GLOBAL VALUE CHAIN ,

La gestione della global value chain è efficace se rimane fortemente integrata perciò sono

essenziali i meccanismi di governance e coordinamento fra le sussidiarie (e fra queste e

sistemi di procedure,

gli attori esterni coinvolti), e che regolino compiti, risultati attesi e

output delle fasi.

- Inoltre è importante:

owner

l’azione dell’ per garantire rispetto delle procedure, e monitoraggio dei risultati

 (di solito è il responsabile della B.U. cui la catena fa riferimenti).

la condivisione della strategia internazionale tra le strutture operanti in Paesi

 diversi ed il loro coinvolgimento nella sua implementazione tecnologie di

L’efficacia con cui tali azioni vengono svolte è rafforzata dalla disponibilità di

comunicazione . gestione logistica

L’integrazione delle attività richiede anche un’accurata e la sua

ottimizzazione: la qualità delle infrastrutture e servizi logistici è un importante criterio nella

scelta localizzativa delle strutture prod.

3) GLI ATTORI COINVOLTI NELLA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ DELLA GLOBAL VALUE

CHAIN

Tali attività possono essere svolte da: core,

1. Sussidiarie collocate in Paesi esteri: normalmente gli si affidano attività dove si

vuole avere leadership, oppure attività con flusso di conoscenze complesse e poco

codificabili (di solito la corporate supporta per una gestione integrata e coordinata di

affiliate)

2. contrattuale:

Soggetti esterni con cui ha partnership di varia natura / ha relazione

L’esternalizzazione ad un soggetto indipendente è vantaggiosa:

Nei contesti geografici dove l’impresa non vuole avere una presenza diretta;

 Per fare att standardizzate, di cui è facile definire costi, tempi contenuti livelli di qualità

 output.

(In tali casi la governance si limita ad attività di monitoraggio e ottimizzazione della relazione

contrattuale).

Nelle partnership con imprese estere, i meccanismi di coordinamento variano in base al

tipo di alleanza, agli obiettivi, alle caratteristiche dei partner e al potere negoziale. 3

fattispecie principali:

1) L’impresa che organizza la global value chain fornisce al partner supporto tecnico,

manageriale e una parte di risorse, definendo specificità e caratteristiche dell’output.

Questi fornitori-partner pur rimanendo indipendenti, sono governati dall’impresa in maniera

rete

non troppo diversa da come gestisce le unità di cui ha la proprietà; sviluppando una

internazionale di fornitori strategici per realizzare produzioni strategiche.

2) Sceglie il partner per minimizzare il costo dell’attività e ottimizzare la flessibilità produttiva

(per le attività meno complesse e facilmente standardizzabili). In una relazione con tali

obiettivi, il partner può essere sostituito rapidamente se ci sono occasioni economicamente più

favorevoli.

3) Approccio relazionale, basato sulla reciproca dipendenza tra impresa e partner esterno

(quando risorse e conoscenze non sono facili da condividere ), l’intesa contrattuale deve essere

joint venture).

solida ed orientata al lungo. (Efficace la La governance della partnership è

finalizzata a garantire la migliore realizzazione dell’attività oggetto del contratto e soprattutto

un’equilibrata condivisione dei vantaggi.

LA DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO NELLA GLOBAL VALUE CHAIN

I prezzi di trasferimento regolano le transazioni di input produttivi tra unità operative dello

criterio di ottimizzazione del

stesso gruppo. La loro determinazione risponde ad un

risultato economico complessivo , nella prospettiva dell’insieme del gruppo e non delle

singole unità operative coinvolte (deve garantire la sostenibilità economica delle attività

produttive di tutte le unità).

La gestione dei pdt può permettere all’impresa di sfruttare differenziali di imposizione fiscale

o sussidi.

Sono fissati in riferimento a quelli di mercato, per stimolare le sussidiarie che lavorano con

clienti e fornitori “interni” a raggiungere almeno gli standard di competitività mediamente

esistenti all’esterno;

tenendo conto della dinamica dei rapporti di cambio dei Paesi delle sussidiarie nello scambio.

{Sul piano valutario, è conveniente affidare alle sussidiarie in aree con valute relativamente

“deboli” la realizzazione delle fasi produttive a maggior valore e far importare dalle sussidiarie

nei Paesi con valuta “forte” i prodotti finiti realizzati altrove. Conviene produrre ed esportare

da dove la valuta è debole}.

Un esempio di doppia rete internazionale (figura 9.2, pag 185)

FUNZIONI E ATTIVITA’ DELL’HEADQUARTER E DELLE SUSSIDIARIE

INTRODUZIONE

Le moderne multinazionali (MNC) operano in ambienti con rapidi cambiamenti tecnologici e di

mercato che creano complessità ed incertezze, per cui le imprese devono aggiornare

continuamente le loro strategie strutture organizzative per essere competitive.

L'impresa internazionale è costituita da un network di unità: headquarter e sussidiarie,

quest’ultime disperse geograficamente alla ricerca di nuove conoscenze e competenze

innovative e di fonti di V.C.

Ma le sussidiarie non sono più considerate semplici unità operative, bensì unità che sviluppano

proprie risorse e competenze distintive, creando autonomamente valore attraverso attività

locali, → sono diventate centrali per la competitività della MNC.

Le sussidiarie possono essere costituite:

1) EX- NOVO (Greenfield):

● Nasce e cresce all'interno del gruppo → sarà maggiormente integrata e coordinata dalla

(“tendenzialmente ha più omogeneità”)

casa madre

● Focalizzerà l’attenzione principalmente sull'ambiente esterno e sull'implementazione di

iniziative imprenditoriali, sfruttando le minori pressioni di coordinamento ed

integrazione dalla casa madre.

2) OPERAZIONE STRAORDINARIA (M&A):

● Annessa successivamente al gruppo dall'esterno, → acquisita quando ha già una propria

identità organizzativa, il che può creare problemi di integrazione per differenze culturali

(“tendenzialmente ha più autonomia”).

e di obiettivi strategici

● Cercherà legittimazione interna instaurando immediatamente relazioni con le altre unità

della MNC

→ Attività svolta dalla sussidiaria:

La catena del valore delle MNC è molto disgregata a livello internazionale, alcune sussidiarie

attività ad alto valore aggiunto, att. commerciali, logistica,

potrebbero occuparsi di altre di

produzione, R&S.

Ciò si traduce in una differente propensione della sussidiaria ad accrescere la propria posizione

bargaining power

e il suo nella MNC: Maggiore è l'unicità e l'importanza dell'attività svolta,

maggiore è la propensione della sussidiaria ad assumere autonomia decisionale ed essere unità

di riferimento, con cui la hq si interfaccia direttamente ed in maniera continuativa.

→ Peso economico:

Sussidiarie che generano una considerevole quota del fatturato complessivo assumono rilievo e

autonomia economica, che si manifesta nella riduzione delle pressioni di controllo e

coordinamento della hq, che le lascia libere di prendere decisioni strategiche e operative sui

mercati di competenza.

→ Qualità del contesto e radicamento sul territorio:

condizioni interne esterne

Le singole unità assumono ruoli differenti in base a ed che

influenzano la loro organizzazione. La maggiore autonomia delle sussidiarie è connessa

all'ambiente competitivo in cui operano: “Ci possono essere ambienti particolari per

distanza ed eterogeneità in cui l’autonomia della sussidiaria dovrà essere maggiore”.

La qualità del radicamento è alla base della loro performance economica ed innovativa, e

della loro capacità di sviluppare nuove risorse e competenze. Per sfruttare i vantaggi del

contesto locale devono raggiungere elevati livelli di radicamento e integrazione con gli attori

locali (maggiore è il radicamento maggiore è la capacità della sussidiaria di acquisire nuove

fonti di V.C.).

RUOLO DELL’HEADQUARTER:

 (Nella realtà li svolgono

Chandler associa all’headquarter 2 ruoli fondamentali:

contemporaneamente).

1) Imprenditoriale: si riferisce alla capacità di formulare strategie Corporate, di preservare nel

lungo le competenze chiave dell'impresa e di allocare risorse.

CREAZIONE DEL POSITIVO: la headquarter svolge attività affinché tutte le sussidiarie

sviluppino valore:

Trasferimento di conoscenza: elemento fondamentale per lo sviluppo di una sussidiaria,

 potrebbe non avvenire o perché mancano meccanismi o per comportamenti

opportunistici

Allocazione risorse: la sussidiaria deve disporre di risorse umane e know-how

 Scoprendo nuove opportunità di business, stimolando le sussidiarie a comprendere le

 caratteristiche ed i cambiamenti del loro mercato, ed a considerarli nelle strategie

competitive. Generare potenziali sinergie interne, Coordinare i

L'essenza delle hq sta nella sua capacità di:

processi di apprendimento, Ricombinare risorse diverse tra le sussidiarie sviluppando nuove

conoscenze ed opportunità, piuttosto che allocare solamente un determinato set di risorse e

competenze. Tale capacità è alla base del parenting advantage che distingue le hq da tutte

le altre unità del gruppo.

- Strategia di corporate (ruolo positivo):

Definirla ed implementarla è l'attività tipica dell’hq, perchè ha una visione d'insieme del gruppo

che gli permette di scegliere il giusto mix di Paesi e business da inserire nel ptf: diversificando

le fonti del vantaggio competitivo, e prendendo le decisioni coerenti con il fine ultimo di tutto il

gruppo.

Rientrano in tale funzioni tutte le azioni fatte per incrementare le potenzialità e le performance

nel contesto locale delle sussidiarie; contribuendo alla creazione di valore generato per l'intero

gruppo:

Sfruttamento del vantaggio competitivo del gruppo nei diversi contesti esteri

 Creare un ambiente organizzativo efficace e un orientamento strategico di fondo chiaro

 e condiviso

Sviluppare nuove fonti di vantaggio competitivo (nuovi strategici asset).

Il senso di tale ruolo sta nella capacità della casa madre di generare il parenting advantage:

situazione in cui l'intervento dell’hq permette alle sussidiarie di raggiungere livelli di

performance più alti, rispetto a quelli che sarebbero in grado di raggiungere qualora operassero

con unità indipendenti.

- Erogazione dei servizi accessori alle sussidiarie per il loro funzionamento e svolgimento

delle attività operative (ruolo positivo):

Economie di scala, di scopo, di specializzazione soprattutto erogando servizi di pianificazione

strategica, marketing istituzionale, approvvigionamenti (condivisione di risorse e competenze,

visione d’insieme)

Maggiore è la spinta verso questo ruolo, maggiore è la possibilità delle sussidiarie di poter

subire dirigismo, ed eventuali diseconomie.

- Gestione delle risorse finanziarie:

Gestione delle relazioni con azionisti e finanziatori: accentramento delle decisioni e

 azioni (unico interlocutore)

Riallocazione delle risorse finanziarie presso le unità locali: ruolo strategico di scelta dei

 business

2) Amministrativo: si riferisce alla capacità di controllare e monitorare performance e attività

delle sussidiarie così da essere pronta a prevenire e minimizzare i potenziali comportamenti

opportunistici.

MINIMIZZAZIONE DEL NEGATIVO: (negativo= nega che avvenga qualcosa)

 l'opportunismo comportamenti di moral hazard

L’hq crea valore riducendo e i delle sussidiarie:

il suo compito principale è costruire sistemi di incentivi e di sanzioni per indurre i membri del

gruppo a contribuire alla creazione e massimizzazione del lavoro.

→ Tale tipologia di creazione del valore è legata alla capacità dell’hq di gestire ed integrare le

attività delle sussidiarie; a tal fine pone in essere essenzialmente 2 meccanismi:

CONTROLLO: insieme di procedure (complementari tra loro) per monitorare e verificare il

dell'agency theory

comportamento delle sussidiarie, {giustificati nella logica

(hq=principal,sussidiarie=agent)}

● Centralizzazione, Controllo dei risultati, Controllo dei comportamenti

Controlli formali:

● Monitoraggio:

1) (forma più diffusa) attività per controllare e valutare il comportamento

e le performance economiche e finanziarie delle sussidiarie.

Risulterà importante avere sistemi di acquisizione di info adeguati, definendo

procedure operative e standardizzate, pianificando con deadline le att., per ridurre

potenziali comportamenti opportunistici.

Il monitoraggio permette anche di individuare preventivamente performance non

soddisfacenti e trovarne le cause per porre adeguati correttivi.

Sistema di incentivi:

2) erogazione di ricompense finanziarie o bonus/benefit in base al

Risultati effettivamenterealizzati .

Risultati attesi

Tale strumento può ridurre nel minor tempo possibile le divergenze hq- sussidiarie,

ma è complesso da progettare e da implementare (“perché se la sussidiaria agisce

positivamente avrà un premio, e viceversa; ciò si potrebbe tradurre in un

comportamento opportunistico

per evitarlo si possono mettere in atto meccanismi in cui il riconoscimento è

correlato alle attività di tutti; anche questo però può comportare che alcuni non sono

incentivati”).

Controlli informali:

 Diffusione di un sistema di valori comuni ed obiettivi:

1) per creare una cultura

organizzativa e aziendale unitaria, spingendo i manager delle sussidiarie ad assumere

decisioni con obiettivi allineati a quelli generali del gruppo.

Gestione delle risorse umane, ruolo svolto dagli ex-patriates

2) : manager di fiducia

delle hq inviati per un periodo limitato, a gestire un’unità organizzative locale. →

Inviando una propria risorsa di fiducia si crea un canale diretto di trasferimento di

risorse e competenze tra hq e sussidiaria.

COORDINAMENTO: azioni collaborative attuate dalla casa-madre per raggiungere un’unità di

intenti nell'organizzazione.

Questo meccanismo è percepito in maniera più positiva dalle sussidiarie perché così

condividono rischi e incertezze con la corporate permette un più efficace allineamento degli

obiettivi e una maggiore integrazione delle sussidiarie all'interno della MNC, attraverso

relazioni intra-organizzative.

Questi meccanismi creano relazioni diadiche di carattere collaborativo tra le unità, valorizzando

le complementarità e sinergie, incrementando la condivisione di conoscenze, competenze e

innovazioni.

Meccanismi formali:

● pratiche per programmare compiti e mansioni prima della loro

routine standardizzate, realizzazione di piani strategici, creazione di

realizzazione:

dipartimenti o gruppi di attività tra le unità organizzative.

Meccanismi informali: relazioni

● pratiche meno programmate e non stabilite a priori:

laterali comunicazione informale

che tagliano trasversalmente l'intera struttura formale,

per creare network tra diversi manager con conferenze, meeting, management trips.

I LIVELLI DI HEADQUARTER

Nelle moderne MNC gli headquarter si articolano su più livelli organizzativi, che aumentano al

crescere dell’estensione geografica e della complessità delle attività del gruppo “HQ

system”.

3 principali livelli:

1) Corporate HQ: generalmente localizzato nel paese di origine della MNC, si occupa di

formulare la strategia di Corporate, di definire e condividere valori comuni e una missione

generale del gruppo.

2) Hq regionale / divisionale

HQ regionali: solitamente responsabili di un determinato mercato geografico,

 gestiscono le attività delle sussidiarie in esso localizzate.

● HQ divisionali: responsabile di un determinato prodotto (o linea), hanno un raggio di

azione più ampio rispetto ai regionali: coordinano e gestiscono le sussidiarie localizzate

in più paesi senza necessitare di una prossimità geografica con queste.

→ Vista la posizione intermedia di questi 2 livelli, svolgono una duplice funzione all'interno

della MNC:

Monitorano le sussidiarie con controllo diretto e le supportano nell'implementazione

 operativa delle direttive generali della corporate.

Agiscono per conoscere meglio le specificità ed i contesti locali delle sussidiarie, e sono

 di supporto alla definizione della strategia di corporate.

Quindi riducono le asimmetrie informative che contraddistinguono gli hq centrali e

condizionano la capacità di creare parenting advantage.

3) Sussidiarie con funzioni di HQ: le sussidiarie in determinate aree possono svolgere

(regional

funzioni della corporate, attraverso un mandato di gestione regionale/globale

management mandates): conferisce ad una sussidiaria, fortemente orientata al profitto, i ruoli

tipici di un hq regionale/divisionale.

La differenza: costituendo un hq regionale la corporate manifesta la volontà di dare maggior

rilievo a un’area geo/mkt, dandogli maggior autonomia; cosa che non avviene tramite tale

mandato.

RILOCAZIONE INTERNAZIONALE DEGLI HEADQUARTER (terzo stadio

dell’internazionalizzazione)

Gli headquarter stanno diventando sempre più mobili, perché le multinazionali stanno rilocando

singole intere

a livello internazionale: attività/funzioni dell’hq (partial relocation) – attività

(full relocation).

→ Motivi: vanno ricercati nella volontà delle MNC di localizzare le funzioni degli hq in paesi con

migliori condizioni per creare valore complessivo: qualità di vita, qualità del capitale umano,

tassazione, infrastrutture e servizi avanzati, vicinanza ai principali stakeholder dell'impresa

(clienti, shareholder, ma anche competitor).

→ La rilocazione degli HQ ha reso sempre più complesso il sistema degli HQ all'interno delle

multinazionali:

MATRICE RILOCAZIONE / DIFFERENZIAZIONE ORGANIZZATIVA

Nell e Larsen hanno definito il sistema degli hq in base a 2 dimensioni chiave:

● Dispersione geografica delle attività (fenomeno della rilocazione)

● Allocazione di queste attività a specifiche unità (grado di differenziazione

organizzativa delle attività)

- Quadrante I: Allocazione di tutte le attività

parenting in un'unica unità: il Corporate

headquarter, sito nel paese d'origine dell'impresa.

(es di imprese monobusiness).

- Quadrante II: Imprese che operano con un singolo headquarter centrale, ma allocano le

attività parenting a molteplici unità intermedie (regionale/divisional hq).

- Quadrante III: MNC che operarano con un singolo Corporate headquarter, ma con un top

Management localizzato in differenti luoghi (Virtual rilocation).

- Quadrante IV: Le attività parenting sono geograficamente disperse nel network interno della

multinazionale, e rilocate completamente al di fuori dei confini nazionali.

IL RUOLO DELLE SUSSIDIARIE:

Inizialmente le sussidiarie si configuravano come dei soggetti “home-base exploiting”, cioè

dei semplici implementatori delle strategie definite a livello Corporate, senza creare

effettivamente valore aggiunto.

Nei modelli organizzativi contemporanei, l’hq non è più l’unico detentore delle fonti di

vantaggio competitivo, poichè possono essere create perifericamente dalle sussidiarie, sempre

più attive sia nel network interno della MNC che in quello esterno con gli attori del contesto

locale.

Quindi assumono un ruolo centrale e critico per la competitività del gruppo, essendo loro

stesse capaci di creare valore (inventori e generatori di fonte di vantaggio competitivo, soggetti

competence creating).

Anche dipendendo dalla casa madre sono in grado di incrementare la loro influenza e il loro

potere così da stimolare cambiamenti, innovazione e crescita della MNC.

→ Birkinshaw e Hood: Il ruolo che una sussidiaria può svolgere è la risultante della

combinazione di 3 fondamentali determinanti:

1) Il compito attribuito alla sussidiaria dalla corporate: si riferisce a tutte le decisioni

della casa-madre relative all'allocazione delle attività, dei compiti, delle risorse e competenze

alla sussidiaria.

2) Le scelte strategiche implementate dalla sussidiaria: si riferisce alle azioni

implementate direttamente dalla sussidiaria per operare nel proprio ambiente competitivo,

coerentemente alle proprie caratteristiche chiave.

3) Le caratteristiche specifiche del suo ambiente locale competitivo: considera la

natura del mercato locale in termini di clienti, competitor, fornitori e istituzioni, ed i loro effetti

sulle iniziative dell'unità locale.

→ La sussidiaria può accrescere il suo potere interno (influenzare le decisioni strategiche

dell’hq) perseguendo 3 obiettivi:

1) Aumentare la propria legittimità agli occhi della casa madre, ponendo in essere azioni volte

ad aumentare il riconoscimento, la percezione e l'importanza delle proprie attività all'interno

della multinazionale

2) Controllare risorse critiche: uniche, scarse, difficilmente trasferibili su cui si basa gran parte

del valore. aggiunto creato

3) Assumere posizione centrale nei network strategici: perchè l’interconnessione genera potere

e attribuisce valore alle risorse possedute.

I CENTRI DI ECCELLENZA:

Una sfida fondamentale per i gruppi internazionali è mettere a sistema le competenze e le

capacità sviluppate dalle sussidiarie disperse geograficamente, per accrescere il proprio

vantaggio competitivo.

Questa sfida può essere vinta tramite i centri di eccellenza: unità organizzative ad alto

valore aggiunto, spesso interne alla sussidiaria, responsabili di uno specifico business (o linea

di prodotti) per l'intera multinazionale, che ricoprono una posizione di rilievo nel network

interno della MNC, influenzandone anche le decisioni strategiche.

Tramite questi centri il gruppo può far leva su competenze ed abilità scarse e rilevanti presenti

nell'impresa, sfruttandole a livello globale per creare nuove fonti di vantaggio competitivo,

svolgono un ruolo chiave nel contribuire alle performance aziendali, aumentando profittabilità e

best practice).

competitività (visti come

Possono estendersi oltre il mercato locale coprendo specifiche macro-regioni o avere

un’estensione globale; quindi è possibile la coesistenza di c.d.e. multipli all'interno di una

determinata sussidiaria.

La nascita di un centro di eccellenza e la legittimazione da parte dell’hq, derivano dalla

combinazione di:

A) Fattori esterni:

● Dinamismo del mercato locale e del contesto istituzionale: Gli stimoli provenienti

dal contesto locale sono la prima fonte di generazione di innovazione per l'impresa, e

offrono la possibilità di apprendere abilità e competenze da applicare poi con successo

nei mercati internazionali.

● Connessione con gli attori chiave del paese ospitante: l’attiva partecipazione

della sussidiaria nel “local community of practice” facilita lo sviluppo di competenze.

B) Fattori interni:

● Connessione con gli attori chiave del network interno (hq, altre unità): Il network

interno ha la stessa funzione di quello esterno: stimolare nuove idee e competenze in

ogni sussidiaria ben connessa.

● Grado di autonomia della sussidiaria: Se consideriamo la formazione dei centri di

eccellenza un processo evolutivo, l'autonomia della sussidiaria alimentata da stimoli

int/ext, svolge un ruolo chiave nell’assumere tale status.

RELAZIONI HEADQUARTER-SUBSIDIARY

Tradizionalmente l’headquarter (“principal”) detiene la proprietà delle sussidiarie esercitando

pieni poteri gerarchici, fornendo loro risorse critiche, monitorandone le azioni; ed ha

responsabilità sia di formulare la strategia di corporate sia di gestire i processi innovativi per

minimizzare i costi ed operare efficientemente.

Ma la crescente dimensione e dispersione geografica delle sussidiarie, ha diminuito la capacità

di tale controllo, configurandole come unità semi-autonome, influenzate dall’hq.

Gli interessi di hq e sussidiarie, sono allineati quando operano entrambi per accrescere il

valore del gruppo e fronteggiare congiuntamente minacce esterne (comportamenti profit

seeking), ma si scontrano quando l'oggetto della relazione è l'allocazione delle risorse

all'interno dell'impresa (comportamenti rent seeking).

HQ: Il suo interesse è l'efficienza della MNC nel lungo periodo. Per farlo fa ricorso a

 procedure di controllo delle sussidiarie, ma accetta anche una loro autonomia per

esplorare le opportunità locali.

Sussidiarie: tipicamente seguono le direttive generali della hq, ma a volte possono:

 -Perseguire attività/opportunità ad alto valore aggiunto nei mkt locali che la HQ non ha

individuato

-Agire in maniera opportunistica per acquisire un ruolo di maggior rilievo nel gruppo.

Relazione hq-sussidiarie è un processo caratterizzato da azioni e reazioni, 2

Mudambi:

dimensioni:

Controllo dell’headquarter Risposta della sussidiaria a tale controllo

(Risposta – Consenso). Quadrante 1: Quando i manager hanno risorse e

competenze distintive e resistono al controllo della

hq, anche agendo contro gli interessi della MNC

nell'insieme. In tal caso fanno comportamenti

rent seeking (Situazione ideale: Positivo

Quadrante 2: –

Consenso) assenza di asimmetrie informative, i

rapporti sono volti a creare maggior valore per

tutto il gruppo, la multinazionale si configura come

una comunità sociale.

Quadrante 3 e 4: Nel lato dx il controllo dell’hq ha

una connotazione negativa, non ha una piena

conoscenza dei contesti locali delle sussidiarie e

ciò genera asimmetrie informative che possono

spingerla ad agire commettendo errori. La

sussidiaria potrà accettare la situazione legittimando l’hq come l'unità centrale gerarchica (3)

vantaggio svantaggio

il principale è l’efficienza operativa lo è la poca innovazione; oppure

instaurare relazioni per contrastare i suoi comportamenti distruggendo valore (4).

→ GOVERNANCE COST:

Tali relazioni fanno sorgere costi, monetari e di perdite di tempo, per la gestione della MNC (per

risolvere controversie fra le unità): governance cost, che impattano sulla performance e

sull’aspetto organizzativo.

Difficilmente quantificabili e identificabili, quindi spesso sottostimati, i cui effetti si avvertono

sulle minori performance del gruppo e delle singole unità.

aumentare

Tendono ad più che proporzionalmente al crescere della dimensione del network

della MNC, delle asimmetrie informative, del disallineamento d'intenti e dei comportamenti

opportunistici, sono anche influenzati da fattori esterni come il dinamismo e volatilità

dell’ambiente o dalle differenze culturali.

4 tipologie:

● Bargaining costs: nascono nel bisogno di rinegoziare accordi (es: disaccordo sui p di

trasferimento).

● Monitoring costs: diretta conseguenza del tentativo dell’hq di controllare

gerarchicamente le azioni delle sussidiarie. Nascono quando si cerca di allineare le

azioni delle singole unità alle direttive ed obiettivi della casa-madre, per disincentivare

comportamenti opportunistici o di free-riding. Solitamente costi di viaggio, tempo e

monetari per verificare report, input e risorse scamb.

● Maladaptation/information costs: nascono da fallimenti o mancanza di

comunicazione (info imprecise che portano decisioni sbagliate, impattando - sulla

performance del gruppo).

● Bonding costs: derivano dalla necessità di garantire strette relazioni tra hq e

sussidiarie (es: sviluppo legami personali tra le parti, creazione di un'identità comune,

costruire appositi sistemi di incentivazione, tempo speso per risolvere problemi).

Rispetto ai precedenti assumono una connotazione positiva, xk da att volte ad avere

impatto positivo sui risultati aziendali, nel lungo.

L'obiettivo della MNC è minimizzare i governance cost, riducendo i loro effetti negativi per

configurarsi come un'organizzazione efficiente.

(domanda esame anno scorso trade off controllo -

Dilemma tra innovazione e controllo:

sfruttamento)

Il controllo sulle attività delle sussidiarie crea maggiore integrazione nella mnc e allineamento

di intenti con la hq, ma può ridurre le loro capacità innovative e la dedizione alla ricerca di

nuove risorse e competenze.

Lasciarle libere di innovare (autonomia) aumenta la capacità di accrescere le fonti di v.c.

 Di contro può indurle a non condividere le loro scoperte all'interno del gruppo,

 “diventando solisti che operano in maniera disallineata agli obiettivi del gruppo”

E’ necessario bilanciare strumenti di controllo a momenti di maggiore autonomia per

un’innovazione positiva, nell'intento di creare valore per l'intero gruppo.

LA GESTIONE SOSTENIBILE NELL’IMPRESA INTERNAZIONALE

IL QUADRO ISTITUZIONALE RILEVANTE PER LA STRATEGIA DI SOSTENIBILTA’ DELL’IMPRESA

L’evoluzione internazionale dell’impresa è caratterizzata dal suo livello di sostenibilità e da

come sviluppa relazioni positive con gli stakeholder nei contesti geografici dove è collocata.

Sulla responsabilità sociale ed ambientale dell’impresa, intervengono 4 tipologie di soggetti:

 Le grandi istituzioni internazionali (UN, ILO, OCSE, UE)

 UN: United Nations

ILO: International Labour Office

Organismi indipendenti (ISO, GRI)

 OCSE: Organization for Economic Co-

Governi dei Paesi ospitanti

 operation and Development

I governi dei Paesi di origine dell’impresa internazionale

 UE: European Union

Organismi di rappresentanza degli attori sociali

1. Le istituzioni internazionali fissano i principi generali e operano per farli adottare dai

UN Global Compact

governi nazionali e attori economici, es: (emanato dalle Nazioni Unite,

200): 10 principi su:

diritti umani: sostenere e rispettare la protezione dei diritti umani, assicurarsi di non

 essere complice degli abusi sui diritti umani.

standard relativi al lavoro: libertà di associazione e contrattazione collettiva,

 eliminazione lavoro forzato, abolizione del lavoro minorile, eliminazione della

discriminazione nei rapporti di lavoro

salvaguardia dell’ambiente: intraprendere iniziative di precauzione e sostenibilità

 aziendale, incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie rispettose dell’ambiente

anti-corruzione: qualsiasi forma

Valori universali che devono ispirare l’indirizzo politico sulla sostenibilità dei governi locali, e le

azioni adottabili dalle istituzioni nazionali, attori sociali ed imprese.

2. Anche gli organismi indipendenti, creati per stimolare le politiche di sostenibilità delle

imprese e diffondere standard il più possibile condivisi a livello internazionale, hanno un ruolo

International Organization for Standardization:

rilevante (caso importante è l’ISO definisce

standard di qualità di attività produttive e dei prodotti).

Altro organismo fondamentale è il Global Reporting Initiative (GRI), che ha sviluppato un

modello di reporting di sostenibilità, oggi riferimento maggiormente adottato nel mondo e

sustainability reporting guidelines.

basato su Fissa principi e modelli comportamentali in tutti

gli ambiti rilevanti per la sostenibilità ambientale, sociale ed economica e per la trasparenza, 

supporta le organizzazioni nella definizione di obiettivi, misurazione della performance e

gestione del cambiamento per la sostenibilità delle operazioni.

Le G4 consentono di rilevare e comunicare impatti eco, sociali e ambientali della gestione,si

divide in:

non-financial reporting: comprende report annuale, di sostenibilità e integrato

 materiality focus: rilevanza per gli stakeholders chiave aziendali: analisi che parte

 dall’identificazione degli stakeholder chiave, definisce gli indicatori di performance,

matrice di

avvia il monitoraggio per la misurazione dell’impatto ed infine si crea una

classificazione che include livello raggiunto, livello ideale e possibili miglioramenti.

3. I governi ed istituzioni pubbliche del Paese ospitante sono attenti alla sostenibilità

vista la rilevanza che le imprese internazionali hanno sulle dinamiche ambientali e sociali del

contesto in cui operano.

È importante che attivino misure per stimolare le multinazionali a favorire lo sviluppo

sostenibile del territorio ospitante, mediante un adeguato impegno a livello sociale ed

ambientale. Soprattutto nei Paesi avanzati, una modalità di stimolo delle imprese è

l’inserimento di condizioni quali “qualità sociale e/o ambientale” tra i requisiti per partecipare

ad appalti pubblici, o come criteri di valutazione delle offerte delle imprese nelle gare relative a

tali appalti. Pertanto il soggetto pubblico può favorire lo sviluppo di una domanda che privilegia

imprese e prodotti “sostenibili”, rendendo gli investimenti in sostenibilità più vantaggiosi.

4. Il governo del Paese di origine dell’impresa internazionale è attento alle politiche di

sostenibilità che questa attua, relativamente sia alle misure realizzate nei Paesi esteri

(specialmente quelli meno avanzati), sia all’atteggiamento verso il proprio Paese e gli attori che

ne fanno parte (quanto rimane legata).

- Altro interlocutore chiave è l’insieme delle principali organizzazioni no profit, impegnate a

favore delle questioni ambientali e sociali. Alcune hanno dimensione internazionale e si

occupano di problematiche globali con una struttura organizzativa multinazionale (es:

Transparency Inter., unicef, Save the children).

È importante che i vari attori istituzionali pubblici operino in modo coordinato, creando una

rete globale. In questo modo:

Acquisisce forza la definizione di standard generali su questioni di maggior rilievo

 (condizioni di lavoro, livelli retributivi, impatto ambientale attività, sviluppo comunità

locale);

Definiscono concretamente i meccanismi di enforcement: criteri e modalità generali che

 informano l’azione attuata dagli attori pubblici nello specifico contesto nazionale;

Valutano ed adeguano le misure per promuovere il comportamento sostenibile delle

 imprese.

LE MANIFESTAZIONI DELLA SOSTENIBILITA’ SPECIFICHE DELLE IMPRESE INTERNAZIONALI

Nelle imprese internazionali la sostenibilità si manifesta in 3 ambiti specifici, legati allo

spettro sovra-locale delle loro attività, degli effetti generati e del sistema di relazioni:

L’impatto globale su problematiche sociali ed ambientali; La “buona cittadinanza”

nei singoli contesti geografici dove l’impresa opera; La trasparenza e la compliance

con i migliori standard internazionali.

1) L’impatto globale sulle problematiche sociali ed ambientali

I gruppi internazionali possono dare un contributo nel miglioramento delle problematiche

sociali ed ambientali, agendo secondo 3 direttrici (in parte interdipendenti):

1. Adozione di tutta l’organizzazione di principi, strategie, procedure per la sostenibilità:

Anche diffondendoli affinchè siano adottati anche dai fornitori. (es: misure per ridurre

consumo acqua, caratteristiche degli input dei processi produttivi, riduzione asimmetrie

info con i clienti).

2. Ruolo di “alfiere” internazionale dell’azione su una questione di rilievo sociale o

ambientale, in genere correlata con il core business dell’azienda: BARILLA

A tal fine il costituisce e finanzia un organismo dedicato (spesso una fondazione) che

guida una rete di soggetti pubblici e privati operanti sulla stessa tematica in diverse

aree; oppure sviluppa partnership strategiche con soggetti no profit. Tale ruolo è

rilevante per 2 ragioni:

Può dare visibilità all’iniziativa presso l’opinione pubblica, grazie al marketing e

 alla notorietà acquisita sui mercati dei principali Paesi del mondo

Dalla gestione competitiva del business possono derivare conoscenze per

 trattare in modo migliore le problematiche sociali ad esso collegate

3. Sviluppo di innovazioni per rendere prodotti e tecnologie utilizzabili da persone

svantaggiate:

5 ambiti principali di possibile intervento:

innovazione dei sistemi produttivi, per ridurre l’impatto ambientale

 dell’attività o renderla più favorevole per le persone impiegate nella

realizzazione; può favorire la diffusione di migliori standard tecnologici in tutto il

settore (es: innovazione del prodotto per le materie prime usate, l’impatto

ambientale del suo utilizzo..).

R&S per realizzare nuove versioni di prodotti/servizi esistenti fruibili da

 tutti i consumatori, specialmente quelli in situazioni svantaggiate. (Es:

apparecchiature medicali).

(reverse innovation):

innovazione inversa” creano un nuovo prodotto/servizio

 per soddisfare una specifica esigenza delle fasce più disagiate della popolazione

mondiale.

Open innovation: favorisce la condivisione di conoscenze e tecnologie,

 coinvolgendo il cliente, a vantaggio di aziende locali non in grado di investire in

tecnologia, e consumatori. (Ha particolare rilievo nei Paesi con un tessuto

produttivo endogeno meno avanzato)

impegno nei grandi programmi di innovazione: realizzando I in R con

 orizzonte di lungo. Così i grandi attori privati rafforzano gli I pubblici,

breaktrough tecnologici

aumentando la probabilità di che generano un

miglioramento strutturale per tutta l’umanità.

committenti

Possono anche agire da per alcune tecnologie, favorendo I in R, la

“sperimentazione” di imprese più piccole e la crescita di ecosistemi innovativi.

innovazione sociale,

Infine possono partecipare ad iniziative di per implementare

prodotti, servizi, modalità relazionali che soddisfino meglio determinate esigenze

collettive.

2) La “buona cittadinanza” nei singoli contesti geografici dove l’impresa opera

I governi locali e gli stakeholder sono attenti all’impatto delle imprese estere sul proprio

sistema socio-economico: tanto che attuano politiche di attrazione degli investitori, con aiuti

economici e incentivi fiscali.

L’impresa internazionale deve dare un contributo alla società, attraverso le attività del suo

core business, i suoi programmi di investimento sociale, la sua filantropia e il suo

coinvolgimento nella politica pubblica, legittimando e beneficindo di una buona reputazione nei

Paesi dove opera, superando quelle che Hymer definisce liabilities of foreigness (sussidiarie

sostengono costi maggiori rispetto alle imprese locali, derivanti per es. da: minore

consapevolezza specificità locali…)

Per bilanciare questi svantaggi devono migliorare le relazioni economiche, sociali ed

ambientali con i differenti stakeholders (azionisti, dipendenti, clienti, partener aziendali,

governi, comunità) Ciò trova concreta applicazione nella pratica dello stakeholder

CISCO

engagement: la qualità della cittadinanza di un’impresa dipende:

Dall’impegno per favorire lo sviluppo sostenibile, mettendo a disposizione risorse,

 competenze, relazioni, iniziative rilevanti per gestire in modo ottimale problematiche

collettive;

Dalla proporzione dell’impegno rispetto alla dimensione delle attività svolte, e quindi dai

 (l’impresa

benefici che trae dalla presenza in quel contesto geografico deve restituire al

territorio un valore comparabile a quello che trae dallo stesso).

Questo bilanciamento è delicato se le attività riguardano l’accesso a materie prime o la

commercializzazione dei prodotti, poiché la quota di valore aggiunto vs i soggetti locali è

in tali casi limitata, a differenza delle esternalità negative potenzialmente producibili.

{Es: azioni per rafforzare il tessuto produttivo locale: migliorandone l’internazionalizzazione,

accrescendo le competenze del capitale umano, trasferendo conoscenze e supportando

l’innovazione; sostegno finanziario alle no profit, collaborazione con istituzioni…}

Il rispetto del principio di “buona cittadinanza” può confliggere con l’obiettivo di ottimizzare la

localizzazione delle attività della value chain (rif. cap.8). Infatti nell’ottimizzare la propria

struttura produttiva internazionale, l’impresa non tiene conto degli effetti sui sistemi economici

dei Paesi, inoltre riduce l’impegno con gli attori locali dei contesti ritenuti meno strategici per lo

buona cittadinanza

sviluppo del vantaggio competitivo internazionale. Si parla quindi di

utilitaristica.

3) La trasparenza e la compliance con i migliori standard internazionali

La governance aziendale ha rilievo cruciale sul grado di sostenibilità dell’impresa, che infatti è

considerata sostenibile quando dispone di una governance che garantisce:

(compliance)

Concreta adesione alle norme, negli ambiti di maggior rilievo pubblico

 Concreta trasparenza dei comportamenti aziendali, soprattutto dove sono forti le

 asimmetrie informative a svantaggio dei soggetti esterni;

Strumenti concreti alle minoranze per intervenire sulle scelte strategiche e poter

 controllare l’effettivo rispetto delle proprie prerogative.

Per es. lo scetticismo sui principi e sui comportamenti sostenibili, alimentato dalle grandi

aziende che da un lato hanno sfruttato il potere economico oltre il lecito e dall’altro si sono

mostrate fortemente attente alla sostenibilità delle loro attività produttive, può essere superato

rafforzando la qualità della governance che minimizzi tali comportamenti illeciti (questo è ancor

più rilevanti per le grandi multinazionali).

Altro aspetto rilevante nel collegamento governance-sostenibilità è l’efficacia delle misure di

governo e di controllo delle sussidiarie, cioè la capacità della corporate di orientare e

controllare al meglio i loro comportamenti. Misure che sono più complesse per le sussidiarie in

Paesi con un quadro politico-istituzionale che facilita l’assunzione di comportamenti illeciti nel

Paese della corporate, e dannosi in senso ambientale e/o sociale.

GLI AMBITI OPERATIVI DI ATTUAZIONE DELLA SOSTENIBILITA’ SPECIFICI DEI

GRUPPI INTERNAZIONALI

L’ampia presenza internazionale rende il comportamento sostenibile rilevante in 4 ambiti

operativi:

1. La gestione del sistema di fornitori internazionale

2. La gestione delle relazioni con i governi locali (specially in Paesi con debole

assetto ist., socio-eco)

3. Assetto organizzativo e le relazioni interne

4. Politica internazionale del prodotto

1) La gestione del sistema di fornitura internazionale

Il sistema di fornitori internazionali è articolato in diversi livelli: i fornitori diretti della grande

(di primo livello)

impresa si avvalgono della collaborazione di altre imprese (che rispetto al

di secondo livello),

committente sono sub-fornitori o che possono ulteriormente esternalizzare

parte dell’attività produttiva.

La sostenibilità dell’impresa sta in quanto riesce a gestire il sistema, per favorirne una

crescita positiva di sviluppo sostenibile (o agisce solo per ottimizzare il proprio risultato

economico). di outsourcing internazionale

Considerando che la strategia è finalizzata a ridurre i costi di

produzione, se coinvolge operatori localizzati in Paesi meno avanzati, ha una logica opposta a

quella di sostenibilità; pertanto è necessario un approccio di outsourcing “non tradizionale”, e

orientato alla sostenibilità:

Accordi equi: gestire le relazioni con i fornitori senza sfruttare il proprio maggior potere

 negoziale

Codici di comportamento per i fornitori: (rispetto norme di impatto ambientale,

 adeguate condizioni di L)

Determinazione di requisiti: selezionare i fornitori in funzione del loro grado di

 sostenibilità è utile a diffondere comportamenti socialmente e ambientalmente

responsabili anche tra medie e piccole aziende; ed implica un impegno del committente

a favore del miglioramento dei suoi fornitori.

Attivarsi per la crescita, dimensionale e di competenze, dei fornitori: trasferendo

 prodotto/servizio

competenze e supporto finanziario, migliorando il per il cliente

processo produttivo

aumentando il valore aggiunto e livello di tecnologia, migliorando il

con innovazioni per aumentare efficienza e sostenibilità delle attività realizzate dal

Rafforzamento funzionale, Estendendosi in altre catene del valore:

fornitore; conoscenze

acquisite in una value chain, usate in altri processi produttivi.

2) Le relazioni con i governi locali

Anche qui è cruciale come l’impresa sfrutta il suo potere per trarre vantaggi su altri operatori o

per far attuare misure rispondenti a proprie esigenze, ma a svantaggio della comunità (spesso

nei contesti dove il governo è meno consolidato, le normative sono meno sofisticate…): solo la

decisa adesione ai principi della sostenibilità evita tali tipo di scelta.

E’ compito delle sussidiarie gestire le relazioni con governi locali (la corporate interviene solo

in questioni di grande impatto fin. e di visibilità), è rilevante la qualità della governance delle

stesse, quindi:

Le linee guida delle controllate estere, la Trasparenza fra corporate e sussidiaria

3) L’assetto organizzativo e le relazioni interne

Un’impresa inter, essendo eterogenea al suo interno (sia corporate che suss), in ottica di

sostenibilità deve:

Facilitare l’integrazione delle diverse tendenze culturali esistenti al suo interno, quindi è

importante:

-Il diversity management per i contrasti tra le persone causate da diversità comportamentali e

culturali, e valorizzare la loro coesistenza.

- L’equa valorizzazione delle persone, resa difficile dalla grande dimensione, implementando

procedure per lo sviluppo professionale, evoluzione delle carriere e per la compensation.

4) La politica internazionale di prodotto

Immettendo un grande n° di prodotti nei mercati, è cruciale per la sostenibilità dei grandi

gruppi inter

sia sul piano ambientale: materiali del package, durata, riciclabilità

 sia sul piano sociale: effetti sulla salute e sul benessere del consumatore,

 comportamento del consumatore e facilità di accesso al prodotto

4 componenti direttamente rilevanti per la sostenibilità:

1. Il concept del prodotto;

2. La qualità del prodotto, non solo per i fattori che il consumatore è maggiormente in

grado di percepire e cui attribuisce maggior rilievo, ma complessiva

3. La progettazione dell’offerta (scelta di materiali e processi produttivi, gestione

dell’outsourcing)

4. Le condizioni di accesso al prodotto o servizio: spesso garantisce l’accesso ai solo

consumatori target primari, escludendo quelli altererebbero il posizionamento percepito

del prodotto degli stessi target. Ciò cause distorsioni gravi nei prodotti farmaceutici

sanitari e di education.

La politica di prodotto incide anche sulla sostenibilità dell’impresa internazionale nei singoli

mercati dove opera, con rilevanza diversa a seconda delle specificità del contesto:

Elevata nelle aree dove il consumatore ha una più debole posizione soggettiva ed

 oggettiva;

Minore dove il consumatore è più “avanzato” e protetto da una legislazione efficace.

Nel rapporto con il consumatore è necessario considerare i competitors, che spingono

l’impresa al miglioramento qualitativo dell’offerta (ma anche in Paesi avanzati e settori ad

elevata concorrenza, il consumatore rimane in posizione di svantaggio negoziale vs le grandi

imprese.

2 QUESTIONI CRITICHE NELLA GESTIONE DELLE POLITICHE PER LA SOSTENIBILITA’

 1. Misura in cui si differenzia la politica di sostenibilità nelle varie aree; o la si attua

uniformemente

2. L’interdipendenza tra casa-madre e sussidiarie nella definizione e implementazione

della politica di sussidiarietà, in riferimento sia alle misure di natura “globale” sia a

quelle di rilievo più specificatamente nazionale o locale.

Ambedue si riferiscono alla sostenibilità di 2 snodi fondamentali della strategia e

organizzazione di un gruppo internazionale:

Trade-off tra adattamento locale e standardizzazione

 Equilibrio: autonomia - integrazione delle suss. nell’attuazione di strategie unitarie per il

 gruppo

1) Adattamento locale vs unitarieta’ della strategia di sostenibilita’ (trade-off

adattamento, standardizz.)

L’impresa ha necessità di trovare tale equilibrio perché opera in Paesi diversi per valori e

problemi sociali/ambientali (quindi con aspettative differenti circa il comportamento sostenibile

dell’impresa stessa), e opera con prospettiva internazionale che prescinde dai contesti specifici

(deve promuovere valori universali dell’umanità e impegnarsi nella soluzione delle sue

problematiche).

{Ovviamente maggiore è l’estensione geografica e l’eterogeneità dei contesti dell’impresa

tanto più difficile sarà definire l’equilibrio tra prospettiva nazionale e globale}.

- Il grado di convergenza a livello sovra-nazionale varia anche in relazione alle diverse

tematiche della sostenibilità prese in considerazione:

3 questioni chiave dove il trade-off tra è maggiore (perché si riscontrano differenze tra

Paesi sia per i comportamenti che pe l’incisività della normativa):

Condizioni di lavoro; Trasparenza rispetto alle leggi; Salvaguardia

dell’ambiente. scelta

3 principi per la tra adattamento locale e standardizzazione delle politiche di

sostenibilità:

Principi generali che influenzano la strategia e i suoi obiettivi: tendenzialmente

 univoci (valori universali, riconoscere che nei contesti vanno rispettate le differenze nel

modo di intenderli)

Obiettivi e linee di azione strategica: che quindi devono essere differenziate in una

 certa misura, almeno a livello di macro regione.

 Iniziative operative e le attività specifiche in attuazione delle linee di azione

strategica: essendo fatte in specifici contesti, è naturale siano adattate; del resto

buona cittadinanza.

rispondono al principio della Non è raro però l’impegno in progetti

transnazionali riguardanti questione dello sviluppo sostenibile, attuate

contemporaneamente in diversi Paesi in tali casi la standardizzazione tende ad essere

maggiore, rappresentandone anche un aspetto qualificante.

In sintesi, la strategia di sostenibilità di un’impresa internazionale, pur rispondendo a principi di

fondo generali, tende ad essere differenziata almeno a livello di macro-regione geografica; allo

stesso tempo deve spingere verso una convergenza dei comportamenti dell’impresa, su

questioni sociali ed ambientali.

IL GOVERNO DELLA POLITICA DI SOSTENIBILITA’ NELLE IMPRESE INTERNAZIONALI

L’intensità con cui un’impresa persegue l’orientamento alla sostenibilità è determinata dal

commitment del vertice aziendale e dalla spinta su tutto il sistema organizzativo, che si attua

utilizzando 5 leve principali:

Le strategie di business; La definizione di obiettivi strategici; Il sistema incentivante;

La trasmissione dei valori; I “progetti speciali”

E’ solitamente la corporate a stabilire l’approccio verso la sostenibilità, seguito da tutto il

sistema aziendale e a dare impulso alle iniziative attuate poi dalle sussidiarie adattandole alle

specificità dell’area.

Tanto più la sostenibilità è insita nella strategia di sviluppo, tanto più è rilevante il ruolo

trainante della corporate, che si concretizza nel:

Determinare l’orientamento di fondo: come entra la sostenibilità nella visione e negli

 obiettivi strategici del gruppo, in quali ambiti si focalizza e quali risultati target ci si

propone di raggiungere.

Diffusione dei principi, criteri e impegni relativi alla sostenibilità in tutta la rete “interna”

 di cui ha il controllo, tenendo conto di vincoli normativi ed istituzionali esistenti nell’area

dove la controllata opera e delle aspettative degli stakeholder locali.

perno

La sussidiaria, essendo parte della rete interna e della rete esterna, è il con cui la

corporate diffonde principi di comportamento, alzando il livello degli standard di sostenibilità,

nei Paesi dove opera.

La corporate concorda con le sussidiarie:

Obiettivi comuni in ambito sociale ed ambientale

 Processi di miglioramento

 Ambiti di intervento

 Progettualità e modalità di implementazione

 Criteri di selezione dei partner

{La sua interazione con le sussidiarie è importante anche per realizzare progetti internazionali,

con cui diventare un attore rilevante dello sviluppo sostenibile del mondo}.

La corporate interagisce con gli organismi internazionali attivi sulle tematiche della

sostenibilità (grandi istituzioni internazionali, grandi organizzazioni no profit), per elaborare

valori e principi.

Nello svolgere questi ruoli attiva un sistema

relazionale complesso e decisivo per lo sviluppo

internazionale della sostenibilità, dove si pone come

interlocutore.

Nel fare ciò favorisce la connessione operativa tra gli

organismi internazionali e gli attori locali nei Paesi dove i primi hanno più urgenza e meno

facilità ad intervenire (fig 1)

(Fig 2) cause related marketing

Nell’attivazione di progetti di di

livello internazionale si attivano relazioni con

l’organizzazione no profit a livello nazionale ed

internazionale.

Vista la complessità implicita nel realizzare tali iniziative,

 un’unità organizzativa

la corporate spesso istituisce

specializzata per stimolare e agevolare le relazioni nella

rete interna per tutto ciò che riguarda la sostenibilità, che

svolge 4 funzioni:

1) Supporta le strutture del gruppo internazionale (corporate compresa) nell’implementazione

di iniziative/progetti e delle procedure di “gruppo”;

2) Attiva i meccanismi di condivisione delle “buone pratiche”;

3) Favorisce la diffusione della cultura della sostenibilità tra le diverse unità della rete interna;

4) Coordina le attività di misurazione e rendicontazione dei risultati raggiunti da ciascuna unità

organizzativa del gruppo, anche ai fini del consolidamento di tali risultati.

Le strutture responsabili dello sviluppo del business di un Paese estero gestiscono direttamente

stakeholder’s engagement;

le attività di le modalità di coinvolgimento sono legate al territorio

specifico cui sono interessati.

LA GESTIONE INTERNAZIONALE DEL CAPITALE UMANO

Tra le scelte che dovranno essere affrontate, quelle sulla progettazione organizzativa e la

gestione del capitale umano risultano particolarmente complesse.

la scelta del modello organizzativo non si limita alla scelta di quello più efficace in

condizioni di contesto simili, ma necessita di una sintonizzazione continua rispetto alle

mutevoli e instabili pressioni esterne globali.

le scelte organizzative devono bilanciare le esigenze di standardizzazione e

 (global standardization)

integrazione a livello globale con l’adattamento ai contesti

(local responsiveness).

locali formulando idonee strategie di mobilità internazionale dei propri dipendenti, puntando

 al coordinamento (orizzontale) tra le varie sussidiarie e al mantenimento delle

condizioni di controllo (verticale) sullo svolgimento delle attività medesime.

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE E LE DINAMICHE DI APPRENDIMENTO

La strategia aziendale di estendere le attività generatrici di valore all’estero, impone la

combinazione di delicati equilibri tra contesti locali e contesti internazionali.

La disarticolazione delle strutture organizzative tra vari livelli, rende il sistema organizzativo più

manovrabilità;

complesso riducendone la il ricorso all’esternalizzazione non semplifica sempre

core-business

la gestione del poiché esige il mantenimento di competenze interne in grado da

fungere da interfaccia con i fornitori esterni. Come favorire il processo di apprendimento?

Jones

 schematizza le fasi che l’impresa deve affrontare nel processo di espansione

estera:

1) Il trasferimento di competenze organizzative tra le unità internazionali: la

core

creazione del valore a livello globale deriva dal trasferimento di competenze per lo

svolgimento di 1o+ attività funzionali, per ottenere un vantaggio di costo o di differenziazione.

turnover

Questo trasferimento trova attuazione tramite politiche di interno (ruolo expatriate),

condivisone di linee guida operative della corporate, programmi di formazione coordinati a

livello centrale, trasferimento di brevetti industriali.

2) Lo sviluppo del network globale: l’espansione internazionale attiva una rete di relazioni

interne all’impresa (tra manager e B.U) e di una rete esterna di relazioni con soggetti locali

(fornitori).

3) L’accesso alle risorse e alle competenze globali: ogni nazione è una sorta di micro-

ambiente di riferimento, sia in termini generali (contesto economico-sociale) sia per la

performance economica dell’impresa (competizione, fornitori, acquirenti). L’eterogeneità di

questi contesti permette all’impresa di accedere a skills e risorse altrimenti non acquisibili.

4) L’uso dell’apprendimento globale per l’incremento del patrimonio di competenze:

l’apprendimento globale è quel fenomeno per cui l’impresa riesce a far leva sul suo network

core-

globale e sull’accesso a skills e risorse per metabolizzare soluzioni e creare nuove

competences da usare a livello globale. (fertilizzazione incrociata).

Il passaggio fondamentale è il trasferimento di risorse e info dalla periferia al centro, dove

queste vengono elaborate, migliorate e adattate ai contesti locali. Ciò permette

di:Incrementare il patrimonio di competenze, Usare soluzioni efficaci in certi contesti, in altri, al

fine di anticipare le mosse dei concorrenti

L’apertura ai contesti internazionali spinge le imprese a bilanciare diverse esigenze

contrastanti: (slides)

Tenuta complessiva del sistema di IHRM

 Adattamento ai contesti di business lovali

 Differenze tra contesto genetico dell’impresa (casa-madre) o di affiliazione dei

 dipendenti (home country) e contesto locale (host country o parent country)

host country national, parent c. n.l, third c. n.

Gestire 3 categorie di dipendenti:

IL CAPITALE UMANO E LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

L’importanza di approntare politiche di gestione delle HR allineate con le strategie di

internazionalizzazione deriva dal fatto che, il capitale umano si è distinto come componente

fondamentale per il conseguimento del vantaggio competitivo, sia per imprese operanti in

labour-intensive capital intensive.

settori sia in quelli

capitale umano: concetto che racchiude tutte le conoscenze, esperienze e competenze

che un individuo acquisisce e mette a disposizione delle imprese in cambio di una

remunerazione.

Inoltre il concetto di strategic readiness, (ossia di spendibilità delle competenze individuali

liquidità;

rispetto alla strategia) consente di riconoscere al capitale umano una caratteristica di

perciò occorrerà investire in HR e in creazione di nuova conoscenza al fine di incrementare la

produttività aziendale.

L’adozione di modelli globali rende ancora più critica la gestione dell’HR, in quanto la

maggiore interazione con ambienti locali espone le imprese a pressioni ignote nei contesti di

origine, quali quelle legate alla diversità culturale, quelle legate ai diversi mercati del lavoro e

quelle legate all’adattamento a policy globali dell’headquarter. competenze organizzative

Quindi nelle core-competences rilevanti si aggiungono anche le

legate a:

Necessità di decentrare e deverticalizzare le strutture a favore di una maggiore

 expatriate).

autonomia e responsabilizzazione dei lavoratori (locali e

performance measurement.

Sviluppo di sistemi di

 Flessibilità e multifunzionalità del singolo lavoratore rispetto al task assegnato.

 I SISTEMI DI GESTIONE INTERNAZIONALE DELLE RISORSE UMANE

Questi sistemi (IHRM) si strutturano generalmente in 3 livelli:

1) Sistema HR corporate: HR architecture; principles, philosophy

2) Policy definite a livello corporate: HR policy, programms

3) Gestione locale: HR practice, processes

a loro volta essi coprono 3 domini centrali nella gestione e nello sviluppo del capitale umano:

 Knowledge, skills and abilities

1) (KSA)

2) Motivazione e sforzi individuali

3) Opportunità di contribuire alle performance aziendali

IHRM nei rapporti tra HQ e sussidiaria: (slide)

 Gestione centralizzata o diretta delle attività da parte della hq

 Definizione di standard imposti dalla HQ alle sussidiarie

 Gestione locale della sussidiaria

LA MOBILITA’ INTERNAZIONALE

Queste strategie sono finalizzate a bilanciare le esigenze di integrazione globale e adattamento

locale. di diffondere le competenze core ha portato i principali sistemi di gestione

L’esigenza core-employees,

internazionale delle risorse umane a concentrarsi sulla mobilità dei ossia

coloro occupati nelle attività core della catena del valore, per migliorare la comunicazione inter-

subsidiary e il coordinamento tremite policy definite dall’HQ.

Expatriate: soggetti trasferiti dall’HQ presso una sussidiaria per realizzare gli obiettivi

 legati alla loro attività lavorativa. La spinta può anche essere guidata da motivazioni

personali.

una efficace assegnazione degli expatriate risulta associata alla diffusione di conoscenza,

skills e abilità, alla promozione dell’integrazione culturale e alla diffusione delle competenze

strategiche e organizzative.

Matrice Mayrhofer: logiche che sottendono le carriere internazionali si basano su 2

dimesioni/obiettivi:

1) Sviluppo personale del dipendente (si; no)

2) Obiettivi di gestione e controllo (si; no) expatriate:

La combinazione delle 2 dimensioni porta all’identificazione di 4 tipologie di

1) Senior management: (high potential logic) si punta allo sviluppo delle potenzialità

individuali attraverso incarichi internazionali volti a favorire la diffusione delle policy

aziendali e alla fertilizzazione delle competenze (si; si).

2) Watchdog: (trouble-shooting logic) nel caso in cui un’impresa miri a risolvere problemi

locali attraverso l’invio di una persona esperta proveniente dalla casa-madre (no; si)

3) Developmental: (junior logic) volta allo sviluppo del potenziale individuale, anche

quando il dipendente non è in grado da fungere come portatore delle policy e degli

standard aziendali (si; no)

4) Isolation: (dead end logic) finalità ne di crescita individuale ne di controllo e gestione,

spesso è attuazione di una azione disciplinare (no; no)

Il modello è stato criticato per 2 ragioni:

1) Le due esigenze (controllo; sviluppo) non sono tra di loro indipendenti

2) Le imprese multi-business possono seguire diverse logiche contemporaneamente

una classificazione degli incarichi internazionali diversa: Matrice Andersen – Bieman, 2

dimensioni:

1) Transizioni tra nazioni (home country vs foreign country)

2) Transizioni tra organizzazioni (stessa vs diversa)

questa classificazione prevede:

 1) Early career: nessuno spostamento significativo (stessa nazione; stessa

organizzazione)

2) International organizational career: spostamenti verso l’estero ma nella stessa

organizzazione

3) International boundaryless career: spostamento in altra organizzazione che

consente successivi spostamenti all’estero (home country ma altra organizzazione)

4) Transnational career: spostamenti all’estero e verso altre organizzazioni

 LA GESTIONE DEGLI EXPATRIATE

La loro importanza risulta cruciale per raggiungere gli obiettivi strategici e per favorire lo

specificità

sviluppo di forme di tra contesto generale aziendale e ambito locale (sono risorse

difficilmente rimpiazzabili). turnover premature return,

risulta oneroso per l’impresa sia il che il loro ossia la decisione di

rimpatriare prima della “scadenza” prevista dal loro percorso di carriera individuale.

in prima battuta è possibile notare che un expatriate è soggetto a 3 forme di adattamento:

 job adaptation

alle Mansioni da svolgere ( ): i trasferimenti all’estero prevedono anche

 spostamenti orizzontali, verticali e di status.

local internal enviroment

all’Ambiente lavorativo locale ( ): anche a parità di mansioni

 svolte la dislocazione internazionale allontana il lavoratore dalle proprie routine e dal

network interno local external enviroment

all’Ambiente esterno generale ( ): il trasferimento implica la

 separazione dal proprio contesto sociale e richiede adattamenti che impattano sulla sua

vita quotidiana.

questi adattamenti vengono bilanciati da fattori ritenuti di attrattività dall’expatriate (salari;

 teoria dello scambio sociale,

carriera; opportunità); ciò viene descritto dalla secondo la quale

gli individui scambiano con l’organizzazione risorse e opportunità andando alla costante ricerca

di un equilibrio tra dare e avere.

le imprese tendono a creare a priori delle condizioni volte a rendere meno traumatico

l’impatto con l’estero:

work adjustment

1) Soluzioni : mitigano gli effetti di job adaptation e local internal

enviroment

general adjustment

2) Soluzioni : contrastano l’effetto del local external enviroment

(lingua formazione servizi)

Esiste un andamento a U del grado di adattamento individuale rispetto al tempo,

articolato in 4 fasi:

1) Honeymoon: è la fase in cui tende a prevalere la scoperta entusiastica del nuovo

ambiente, con contatti con gli altri sporadici stessi codici di condotta e routine

2) Culture shock: fase legata all’intensificazione delle relazioni con i colleghi e al senso di

spaesamento e caratterizzata da un alto rischio di turnover e di ritorno prematuro

3) Adjustment: fase del recupero; si ottiene il raggiungimento di un’armonia con il

contesto sia sul fronte lavorativo sia su quello sociale.

4) Mastery: fase di stabilizzazione e del senso di padronanza e confidenza con l’ambiente

circostante.

studi recenti mostrano come se l’impresa si muovesse in anticipo prevendo possibili traumi

legati all’espatrio, le performance complessive migliorano.

driver fondamentale percevied organizational support

Il è il inteso come senso di

convincimento che l’organizzazione si interessi del benessere dei propri dipendenti. Risulta

importante rendere in ogni caso sostenibile dal punto di vista economico le condizioni che

vengono assicurate all’expatriate per un suo adattamento.

I SISTEMI RETRIBUTIVI INTERNAZIONALI TRA GLOBAL STANDARDS E LOCAL

RESPONSIVENESS

La gestione dei pacchetti retributivi è uno degli aspetti della gestione dell’HR con più criticità,

poiché si deve bilanciare la necessità di garantire degli standard globali di policy HR e

condizioni locali di equità.

questo riguarda anche la retribuzione varabile ed eventuali benefit aggiuntivi (non

solo il fisso).

Inoltre, date le differenze tra nazioni sul mercato del lavoro, sulla tipologia di comportamento

remunerato e sull’orizzonte temporale considerato, i pacchetti remunerativi si differenziano

sostanzialmente anche a parità di mansioni o competenze professionali.

ciò pone le imprese verso un dilemma di equità che si sviluppa su 2 livelli:

 1) Individuale: la retribuzione estera del dipendete sarà in linea con quella del paese di

origine

2) Organizzativo: come gestire le differenze retributive tra i colleghi che operano presso

la casa-madre e presso le filiali estere

generalmente si usano 2 approcci alla retribuzione degli expatriate:

1) Balance sheet: si basa sul concetto di bilanciamento tra retribuzione di origine e quella di

no-gain no-loss

destinazione sviluppato come un metodo neutrale per ricompensare i

dipendenti operanti all’estero.

l’idea fondamentale è che l’expatriate mantiene il proprio standard di vita, cosicchè il

trasferimento estero non comprometta il bilancio personale e familiare.

1) Lo schema parte dalla definizione del potere di acquisto della retribuzione nel paese

d’origine stimando quanto il dipendente consuma e risparmia. (risparmio; alloggio; beni

e servizi; imposte sul reddito)

2) La seconda colonna riporta la stima dei medesimi costi da sostenere nel paese di

destinazione, con la considerazione della relativa tassazione; la crescita delle aree

corrispondenti implica che il paese di destinazione ha dei prezzi più elevati a parità di

servizi.

3) La terza colonna, pertanto, riporta la parte dei costi (incrementali) di cui l’impresa si

farà carico per garantire al dipendente la parità di potere d’acquisto. stima del salario

4) Al salario equivalente in termini reali si potranno sommare eventuali incentivi e premi.

{62% delle imprese lo usano per mantenere equità tra l’expatriate e gli omologhi nazionali

(home c. peers)}.

2) L’approccio going rate: si basa sul concetto di destinazione, focalizzandosi sul contesto

nazionale ospitante. In tal caso la retribuzione dell’expatriate è in linea con la struttura salariale

della nazione ospitante, a parità di competenza.

il punto di riferimento è il potere d’acquisto nella nazione di destinazione, pertanto essi

vengono assimilati ai lavoratori locali.

DAGLI EXPATRIATE AI TALENTI LOCALI

Come visto in precedenza, la sostenibilità del vantaggio competitivo a livello internazionale

passa attraverso lo sviluppo di un network locale in grado di metabolizzare le core

competences aziendali e di contribuire alla generazione di nuove competenze.

Per questo l’imprese deve creare quel clima organizzativo favorevole all’attivazione dei

processi descritti.

L’expatriate dovrebbe dunque, svolgere un ruolo di tutor verso i dipendenti locali per favorire

l’innovazione. employer branding

Infine, se l’impresa è riuscita nel tempo a sviluppare il proprio e risulta

essere attrattiva sul mercato del lavoro locale al punto di riuscire ad attrarre talenti, la

dinamica di adattamento degli expatriate si può sovrapporre a quello dello sviluppo delle

risorse locali, che saranno in grado di raccogliere “il testimone” dello sviluppo delle

competenze locali anche in presenza di turnover o return degli expatriate stessi.

ANALISI DEI MERCATI E VALUE PROPOSITION: LE POLITICHE DI PRODOTTO E PREZZO

INTRODUZIONE AL MARKETING INTERNAZIONALE:

La complessità del fare marketing su scala globale sta nel bilanciare la possibilità di affermare

strategie, prodotti e marchi a livelli sovranazionali, e la necessità di considerare diversi tipi di

differenze tra imprese, mercati e consumatori in diversi paesi.

integrazione dei mercati,

Un elemento che causa complessità è la sempre maggiore grazie al

livello tecnologico che permette interconnessione di mercati indipendenti. In quest’ottica la

globalizzazione ha modificato il modello di cliente con cui le imprese si interfacciano (sono

disponibili più informazioni). vantaggi

- In questo contesto giuste azioni di marketing internazionale sono cruciali per

competitivi su scala mondiale; per ottenerli è necessario:

● Dotarsi di una mentalità globale (porsi obiettivi globali)

● Dotarsi un network integrato di filiali in più paesi (sussidiarie legate da strategia di mktg

unitaria) coordinare integrare

L’essenza del marketing internazionale è e le attività di marketing su

scala globale: dalla fase di analisi e selezione dei mercati, alle politiche di marketing mix da

adottare.

→ Le imprese devono avere una strategia di marketing unitaria, ma devono comunque

considerare le peculiarità del sistema di D/OFF dei vari paesi, e trovare il giusto spazio di

differenziazione delle strategie.

Infine è bene distinguere 2 concetti:

● Mercato globale: convergenza in atto di gusti, preferenze e dinamiche competitive tra

i mkt nazionali.

● Marketing globale: integrazione delle attività di marketing nei paesi in cui l'impresa

vuole operare.

PROCESSO DI ANALISI E SCELTA DEI PAESI E DEI MERCATI

1) Definizione dei Paesi accettabili:

L'attività di marketing internazionale inizia con la fase di

analisi dei Paesi in cui l'impresa potrebbe entrare: processo

di screening per individuare quelli che offrono le migliori

prospettive di sviluppo. {Ovviamente è più complesso del

marketing domestico per le ricerche su più paesi, numerosità

dei fattori macro-ambientali, politici, sociali, legali, culturali, di

mercato, preferenze, concorrenza}.

La corretta definizione dei paesi richiede di seguire un

processo di fasi logiche che riguardano: 1) il contesto

ambientale dei paesi considerati, 2) il loro contesto di mercato.

→ Per avere una lista di paesi accettabili bisogna fare una country analysis, ha 2

caratteristiche:

● Analizzare il più ampio numero di paesi

● Esaminare i fattori di tipo macro che descrivono la situazione dei paesi sottoposti ad

analisi.

La possibilità di accedere alle informazioni ha un ruolo fondamentale (fonti primarie e di org.

inter).

→ Le variabili macro considerate sono:

geografiche:

● Variabili caratteristiche fisiche di un territorio, clima, facilità accesso risorse

naturali demografiche:

● Variabili numerosità e struttura popolazione

economiche:

● Variabili indicatori come PIL

tecnologiche:

● Variabili livello tecnologico (per realizzare att della catena con efficacia ed

efficienza)

socio-culturali:

● Variabili sistema di valori e norme presenti. → studi di Hofstede, 5

“distanza dal potere”

dimesioni: (quanto si accetta la non uniformità della distribuzione

“indiv/coll”(ragionare “accettazione dell’incertezza”,

del potere), con io vs noi),

“mascolinità” “orientamento al

(tendenza a ricercare il successo come priorità),

breve/lungo termine”.

2) Definizione dei Paesi attrattivi per il settore:

Definita la lista dei paesi accettabili si passa al secondo screening, restringendo la lista a

quei paesi che sono anche attrattivi per il settore di riferimento.

Il criterio su cui si basa l'attrattività è quello della domanda potenziale: livello max della

domanda primaria di tale bene/servizio, cioè D che si raggiungerebbe se tutti gli individui che

ne hanno bisogno lo acquistano e usano nella massima quantità possibile.

L'idea di fondo è fornire un modello concettuale in cui le variabili specifiche dipendono dalle

caratteristiche specifiche del settore e dalla categoria di prodotto offerta.

3) Definizione dei Paesi attrattivi per l’impresa:

Selezionati i Paesi con un’attrattività settoriale, l'impresa deve valutare quelli che hanno un

livello

mercato attrattivo per se stessa. Si effettua un'analisi del gap potenziale tra:

osservato livello max della domanda primaria,

e per valutare quanto margine esiste per

avvicinarsi al livello della domanda potenziale.

Tale analisi si concentra sulle cause di 1° e 2° livello alla base dell’esistenza del gap:

1) Attengono al comportamento dei consumatori verso la categoria di prodotto (es: c'è un

segmento di consumatori che non utilizza il prodotto: chi non lo ha mai utilizzato + chi hanno

smesso di utilizzarlo).

Tutta l'analisi di primo livello è finalizzata a segnalare all'impresa le possibili azioni da prendere,

la cui fattibilità e convenienza concorre a determinare l'attrattività di quel paese e di quel

mercato per l'impresa.

2) L’impresa osserverà le politiche di marketing mix adottate dagli incumbent, chiedendosi se il

gap potenziale può essere spiegato dal:

Prezzo Prodotto, Comunicazione, Distribuzione.

(+ è basso + saranno le difficoltà di entrata),

3) Rapporto dell’impresa con il Paese/mkt in analisi:

● Segmenti di consumatori nel Paesi che presentano elevata probabilità di accettazione

del prodotto offerto (es: comunità italiane in Usa e impresa ITA che offre un prodotto in

USA).

● Rischio politico, qualità dei rapporti diplomatici tra Paese in analisi e d’origine, sistema

legale.

● Rischio Paese

LA GESTIONE DEL PRODOTTO E DEL BRAND SUI MERCATI INTERNAZIONALI

Il prodotto è il fondamento principale su cui costruire la proposta al mercato, rispetto ai bisogni

e desideri della domanda. Se non è ben progettato e realizzato, gli altri elementi del mktg

mix perdono efficacia.

Le decisioni sul prodotto/servizio, e marca hanno un ruolo chiave nell'intera strategia di entrata

ed espansione. Le imprese devono decidere dove posizionarsi nel continuum tra:

trade-off

standardizzazione estrema e adattamento estremo: il tra le due è sintetizzabile

con 5 opzioni (Vianelli):

1. Standardizzazione completa: prodotto venduto nel Paese d’or., venduto all’estero

senza modifiche

2. Il prodotto venduto nel Paese d’origine è venduto all’estero con piccoli adattamenti

3. L’impresa decide di realizzare un prodotto standardizzato a livello globale, avendo

transnazionale di consumatori

come target di riferimento un segmento

4. L’impresa decide di realizzare un prodotto standardizzato a livello globale, avendo

transnazionale di consumatori,

come target di riferimento un segmento ma realizza

piccoli adattamenti locali per soddisfare i bisogni specifici di alcuni mercati

5. L’impresa crea un nuovo prodotto per entrare in un nuovo mercato geografico

La tensione tra necessità di standardizzazione e adattamento, trova soluzione nel peso

relativo che ogni impresa da ai vantaggi di costo derivanti da un approccio globale o

standardizzato, ed ai vantaggi derivanti dalle maggiori vendite grazie alla soddisfazione delle

esigenze specifiche dei clienti di un certo mercato (tipici di un adattamento spinto).

Cioè le imprese dovranno cercare di minimizzare il costo derivante dalla somma tra: costo di

produzione e costo implicito delle mancate vendite.

min Costo(costo di produzione+ costoimplicito mancate vendite)

Cosi il trade-off può essere rappresentato come contrapposizione della:

 ● Logica della produzione: Spinge l'impresa a ricercare l'omogeneizzazione dei prodotti

per ottenere un'offerta globale standardizzata, indirizzato a un segmento di domanda

transnazionale.

● Logica di marketing: Spinge l'impresa a produrre e commercializzare diverse versioni dei

propri prodotti che vadano a soddisfare le esigenze peculiari dei consumatori di Paesi

diversi.

Analizzando in maggior dettaglio tale trade-off, possiamo elencare una serie di fattori

essenziali da tenere in considerazione nella strategia di prodotto a livello internazionale:

● Riduzione di costo ed economie di scala: Più sono rilevanti le economie di scala in

un’attività della catena del valore per ottenere V.C. duraturi, maggiore sarà la tendenza

verso la standardizzazione. (la loro importanza è correlata positivamente agli

investimenti di capitale iniziali).

● Immagine di marca globale: Più si vuole affermare un Brand globale indirizzato a

segmenti transazionali di consumatori, maggiore sarà la tendenza a standardizzare la

sua off (Nike, Apple).

● Differenza ambientali: Più ci sono differenze strutturali (comportamento d’acquisto,

differenze culturali..) tra Paesi diversi, maggiore sarà la tendenza ad adattare l'offerta

nei singoli paesi in cui si opera (McDonald’s menu, Nutella) (adattamenti di marketing)

● Differenze nella regolamentazione in vigore nei diversi Paesi: Più sono ampie,

più le imprese adatteranno i prodotti al contesto (info nelle etichette, sicurezza,

adattamenti chimico-fisici).

GLI ATTRIBUTI DEL PRODOTTO

Il prodotto ha un set di attributi tangibili e intangibili, che danno agli acquirenti benefici di

natura funzionale, emozionale, psicosociale. La decisione delle imprese di standardizzare o

meno si sostanzia nelle decisioni su quali attributi possono essere standardizzati e quali devono

essere adattati. 2 attributi:

1) Tangibili:

● Interni: intrinsechi al prodotto: profumo, gusto, ingredienti, e connessi all’aspetto fisico

● Esterni: stile, design, confezione, colore, marca

2) Intangibili: sono i meta-attributi, riscontrabili sul piano cognitivo o emozionale: associazioni

connesse al prodotto, prestazioni (ex velocità moto), servizi integrativi (tempi di consegna,

garanzia, assistenza).

I BENEFICI CONNESSI AL PRODOTTO:

 generano

Funzionali: Ciò a cui il prodotto serve, le attività consentite/utilità assolte;

 valore d’uso.

 Simbolici: Ciò che il prodotto rappresenta, il valore che gli è riconosciuto sul piano

generano valore simbolico

morale, sociale, psicologico religioso, politico: generano

 Esperienziali: Ciò che il prodotto significa nel vissuto, legati alle emozioni:

valore emozionale

IL RUOLO DEL COUNTRY OF ORIGIN NELLE POLITICHE DI PRODOTTO E DI MARCA

Il C.o.O è l’impatto del Paese di origine del prodotto sul comportamento di acquisto del

consumatore (es Paese indicatore di qualità per quel prodotto). Il ruolo del Paese è analizzato

seguendo 2 prospettive:

● Effetto alone (halo effect): il giudizio sul prodotto scaturisce dall’immagine associata

al Paese d’origine del prodotto (es abiti italiani). Ha un limite temporale, e cessa di

esercitare effetti quando il consumatore matura una conoscenza diretta del bene.

(immagine del Paese proxy per la valutazione del prodotto)

● Effetto sintesi (summary construct): L’esperienza su un dato prodotto proveniente

da uno specifico Paese si estende a tutti i prodotti della stessa categoria, provenienti da

quel Paese da alone

Il Paese d'origine entra nei processi di scelta del consumatore: agendo se non ha

 da sintesi

esperienze nel consumo di un prodotto, agendo nelle valutazioni successive ad una

prima esperienza di consumo.

A causa della globalizzazione il concetto di “Paese d’origine” ha assunto connotazioni

diverse, ora sono:

● Origin country: Paese che i consumatori associano ad uno specifico prodotto

● Designed-in country: Paese in cui ha luogo la concezione, la progettazione o il design

del prodotto

● Made-in country: Paese in cui si produce (indicato sull’etichetta).

I 2 effetti country of Origin possono essere moderati da altre variabili, variabili

moderatrici:

● Il livello di coinvolgimento psicologico: è funzione dell'importanza del prodotto, del

grado di rischio in termini funzionali ed economici finanziari, della visibilità sociale, del

contesto di utilizzo.

● Il grado di etnocentrismo del consumatore: I consumatori che tendono a “considerare il

proprio gruppo il centro di tutto l'universo” sono più inclini all’acquisto di prodotti

nazionali. (xenocentrismo: tendenza opposta)

● Consumer animosity: “non voler comprare i prodotti di quel Paese, perché c’è un

conflitto.”

LA GESTIONE DELLA MARCA SUI MERCATI INTERNAZIONALI

 Brand: nome, termine, disegno, simbolo…che identifica un bene/servizio distinguendolo

 da altri

Brand name: parte “leggibile” della marca.

 Brand mark: componente grafica della marca

 Trademark (marchio): diritto esclusivo di utilizzare la marca

 Trande name: ragione sociale di un’azienda

In generale la marca consente all'impresa di contraddistinguere ciò che offre, ostacolando

eventuali tentativi di imitazione. In riferimento alla domanda svolge 3 funzioni essenziali:

1) Benefici per i compratori: elementi identificativi

● Funzione informativa: Gli della marca favoriscono

le percezioni

l'identificazione dei beni idonei a soddisfare dei bisogni, mentre

sviluppate sulla marca orientano le scelte comparative con altre marche. “Scorciatoia”

● Funzione di garanzia: la fiducia sviluppata verso una marca rassicura l’acquirente sulla

scelta, e sul raggiungimento di un definito livello di performance. “Riduce rischio

d’acquisto”

● Funzione comunicativa: Identificazione simbolica nel prodotto

2) Benefici per i venditori:

Fidelizzazione dei clienti, minore sensibilità al prezzo, fiducia da spendere su altri nuovi

 prodotti

In ottica internazionale l'impresa può decidere di adottare una:

A) Marca locale: strategia di posizionamento differente in relazione al Paese di destinazione.

linguistica

La motivazione potrebbe essere (Coccolino in Ita, Cajoline in Fra..),oppure l'impresa

un’uniforme distribuzione di qualità

non può garantire del prodotto, o quando la competizione è

locale per cui le imprese che ne fanno parte possiedono una conoscenza più approfondita dei

gusti dei consumatori.

Il principale vantaggio è l'eliminazione del rischio che la marca acquisisca connotati negativi

(potenziali errori in un mercato potrebbero avere delle ripercussioni in altri paesi, se opera con

lo stesso Brand), mirando a soddisfare in modo migliore la domanda con adattamenti alle

specificità culturali, economiche..

B) Marca sovranazionale: 2 fattispecie

● Marca globale: L'impresa opera in più paesi utilizzando una strategia univoca

● Marca internazionale: L'impresa opera in più paesi, ma presenta solo alcuni aspetti di

standardizzazione transnazionale di natura strategica e/o operativa.

Motivazione: si giustifica in presenza dei driver della globalizzazione (convergenza preferenze

consumatori, concorrenza tra brand globali, omogeneità tra Paesi, ruolo integratore della

tecnologia di produzione e di comunicazione), oppure quando un Brand ha raggiunto livelli

elevati da eccedere i ricavi dell'impresa stessa (es: Microsoft 2009).

LA GESTIONE DEL PREZZO NEI MERCATI INTERNAZIONALI

Il prezzo è il valore tangibile di un'offerta creato attraverso il prodotto, la distribuzione e la

comunicazione.

In ambito internazionale definirlo è più complesso, perché si fonda su fattori più numerosi e

differenti; inoltre occorre integrare e coordinare le politiche di prezzo adottate nei diversi paesi,

ma allo stesso tempo differenziarle per soddisfare le esigenze locali.

FATTORI CLASSICI che influenzano le decisioni sul pricing internazionale:

1) Concorrenza: L'impresa deve decidere se e quale differenziale di prezzo adottare rispetto ai

concorrenti principali di ciascun mercato.

La struttura della concorrenza incide molto: dove c'è un alto livello di concentrazione ci sarà un

numero limitato di imprese concorrenti, e per l'impresa sarà più agevole definire le opzioni di

prezzo a disposizione (adattarsi al prezzo delle poche imprese dominanti o definire nuovi

standard).

“FATTORE DI MERCATO”

2) Domanda: assume la prospettiva del cliente: tende a fissare il prezzo in funzione del valore

che riconosce

Si riferisce alla disponibilità del cliente a pagare il prezzo richiesto, nel farlo considera 2

componenti del p:

● Prezzo monetario: ciò se il consumatore ritiene essere un prezzo giusto per quel tipo di

prodotto

● Prezzo non monetario: incorpora tutti i costi impliciti nell'acquisto (es: tempo per

cercare info).

In ottica internazionale ci sono differenze culturali che influenzano come i consumatori

associano il prezzo di un prodotto alla qualità percepita. Esistono 3 tipi di strategie usate dai

 Tellis Gaeth):

consumatori per scegliere un prodotto, data l'informazione sul prezzo ( e

● Best value strategy: sceglie il prodotto con il valore più alto percepito, confrontando

costi e benefici (scelta razionale).

● Price seeking strategy: sceglie il prodotto al prezzo più alto, poichè associa prezzo

alto- qualità alta

● Price-averse strategy: sceglie il prodotto meno costoso

Elasticità della domanda: dipende da:

 Livello di reddito: nei Paesi poveri la minor disponibilità di denaro accresce la sensibilità

 alle variazioni di prezzo

Numero di concorrenti: in situazioni oligopolistiche i clienti hanno meno potere e le

 imprese possono alzare i prezzi, viceversa nei mercati con molti concorrenti.

FATTORI AZIENDALI: Per definire correttamente il prezzo l'impresa internazionale deve

stabilire quali costi prendere in considerazione; considerano solamente i seguenti 4 tipi di

costi:

● Costi di produzione (CF e CV)

● Costi di commercializzazione e marketing: oneri di eventuali dazi nei paesi

destinatari del prodotto e costi connessi alla distribuzione del prodotto

● Oneri finanziari e assicurativi: k impiegato in attività di penetrazione comm

all'estero, dilazioni di pagamento ai clienti, eventuali cauzioni bancarie richieste dai

clienti sulla qualità del prodotto


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AUTORE

18luca

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5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese internazionali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Caroli Matteo.

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