Gestione dei progetti - Teoria, esercizi e temi d'esame

Quantificazione e valutazione del rischio

Una comune quantificazione del rischio R è data da:

R = p * I

p = probabilità che si verifichi il rischio R sulla base degli elementi di rischio identificati;

I = impatto, rappresenta la gravità dell'evento negativo, l'effetto del danno dovuto al concretizzarsi del rischio R (solitamente, I rappresenta un danno economico).

Il valore del risk exposure R è un valore indicativo e non reale (dire che ho il 40% di possibilità di perdere 100.000 non significa che perderò 40.000!).

Metodi per la quantificazione e valutazione del rischio:

§ Expert Judgement: Tecnica basata sul giudizio emesso dagli esperti. È utile nell'valutazione del rischio del progetto inteso nella sua globalità. Progettazione di un questionario (per ogni tipologia di progetto) che contiene: principali fonti di rischio, componenti di ciascuna fonte, variabili che caratterizzano ciascuna componente, metrica di dimensionamento di ciascuna variabile.

41§ Matrice delle attività e delle Minacce matrice in cui sono contenute:le attività/processi da valutare raggruppate per insiemi omogenei;o le minacce o cause dei rischi;o le relative intensità.

Riempire questa matrice solo con dei numeri è rischioso; se non si hanno dei valori affidabili èmeglio fare la somma delle caselle occupate.

La valorizzazione del rischio può essere eseguita in modo:

• QUALITATIVO: si può applicare una scala di livelli sia per p (molto alta, alta, media, bassa,o molto bassa) sia per I (catastrofico, critico, medio, marginale, trascurabile).
• SEMI-QUALITATIVO: i livelli descrittivi dell’approccio qualitativo sono valorizzati cono classi numeriche
• QUANTITATIVO:
• - p = probabilità di accadimento dell’evento rischioso;
• - I = perdita reale se si verifica l’evento rischioso, valutata con un parametro significativo peril progetto (costo, tempo, performance,ecc).

IL PROCESSO DECISIONALEE’ un

Il processo logico che si sviluppa attraverso una serie di passi successivi, in corrispondenza dei quali si assumono determinate decisioni che, in funzione di circostanze esterne, producono un guadagno o una perdita. Può essere rappresentato tramite:

• matrice dei guadagni;
• albero delle decisioni.

La valutazione quantitativa delle 2 metodologie utilizza i criteri:

• decisionale semplice: non considera la probabilità associata al verificarsi di ciascuno degli n possibili stati che il sistema può assumere;
• decisionale probabilistico (EMV = Expected Monetary Value, Criterio del Guadagno Atteso).

Matrice dei guadagni: associa le Decisioni possibili (Di) agli Stati (Sj) del sistema, per individuare il risultato economico (Gij) per ciascuna coppia. A tale matrice viene applicato un criterio decisionale semplice scelto fra:

• Criterio minimax: viene scelta la decisione per cui risulta massimo il minimo guadagno possibile.
• Criterio ottimistico: si assume la

decisione per cui risulta il massimo guadagno possibile.

• Criterio della via di mezzo: si assume la decisione per cui risulta massima la media dei guadagni possibili.

Se a ciascuno stato si associa una probabilità di accadimento, si può utilizzare il criterio EMV: la decisione preferibile diviene quella che rende massimo il guadagno atteso (EMV) calcolato come EMV = G (guadagno) * P (probabilità di accadimento)

L'albero delle decisioni (Decision tree) è un diagramma di flusso in cui vengono evidenziate sia le possibili decisioni che, in via alternativa, possono essere assunte a fronte del verificarsi di una determinata contingenza, sia gli eventi futuri che, conseguentemente alle stesse, si prevede potrebbero originarsi (con le loro rispettive probabilità).

L'utilizzo dei metodi deterministici (CPM) consente di valutare quantitativamente il grado di criticità delle attività del progetto. Possono essere valutate:

• le

Attività critiche e le loro influenze sul progetto; 42° le attività non critiche e l'entità dei loro slittamenti. L'utilizzo dei metodi probabilistici (PERT) permette di valutare la probabilità di raggiungere gli obiettivi temporali o economici del progetto tramite l'analisi delle distribuzioni statistiche di ogni attività.

CLASSIFICAZIONE DELLE TECNICHE (secondo il tipo di impatto e la classe del rischio dell'elemento da valutare):

1. Tecniche di valutazione dei rischi di fallimento tecnico e operativo (da utilizzare per elementi di rischio tecnologico ed applicativo):
   • Diagrammi causa-effetto con relativa probabilità,
   • What-if con relativa probabilità,
   • Matrici rischi / attività (più utilizzata).
2. Tecniche per la valutazione dei rischi di fallimento:
   • Tecniche di stima dei costi (es. criterio dell'EMV),
   • Tecniche reticolari sui costi.
3. Tecniche per la valutazione dei

rischi di fallimento della pianificazione (da utilizzare per gli elementi di rischio, per determinarne il valore della probabilità):

• tecniche basate sul calcolo delle probabilità,
• tecniche reticolari sui tempi.

Il Risk Assessment Report è un documento che a fronte di ciascuno dei rischi individuati, definisce la severità del rischio espressa come:

• ammontare del danno economico
• la probabilità di accadimento
• esposizione
• correlazione con altri eventi
• gestibilità

La fase di risposta al rischio

L'obiettivo di questa attività è di mettere in pratica le azioni che sono state progettate al fine di governare il rischio ed in particolare quelle di prevenzione, sorveglianza e contrasto.

STRATEGIE DI RISPOSTA AL RISCHIO

RISPOSTE STRATEGICHE

• - EVITARE – eliminazione dell'incertezza rimuovendo la fonte (modificare gli obiettivi, considerare soluzioni tecniche alternative)
• - TRASFERIRE –

1. verifica accadimento del rischio
2. analisi degli scostamenti dalle previsioni
3. individuazione delle cause
4. valutazione azioni correttive con eventuale uso della contingency o recupero della stessa
5. ripianificazione
6. aggiornamento del risk plan

contromisure previste nel Risk Plan. Infine, se non si sono verificati eventi rischiosi, occorre recuperare le riserve e destinarle a:

• finanziare altri rischi imprevisti;
• aumentare il valore della contingency;
• incrementare i margini della commessa.

Livello 1 - problema: il rischio si affronta quando si è già verificato (emergenza).

Livello 2 - alleviamento: si è fatta una prima valutazione dei rischi, per lo meno come loro conoscenza, anche se non se ne conoscono ancora le cause.

Livello 3 - prevenzione: si considerano le cause dei rischi, al fine di limitarli.

Livello 4 - anticipazione: anticipo dei rischi rispetto al loro sviluppo.

Livello 5 - opportunità: l'analisi delle criticità del progetto (e quindi dell'azienda) ci permette di intervenire sulle sue debolezze (accezione positiva del rischio).

8 Chiusura di un progetto

Il project close-out è il processo che ha per oggetto:

• il passaggio di competenza e

Responsabilità da chi ha costruito l'opera a chi l'ha commissionata (cliente);

L'accettazione del progetto da parte del cliente;

La risoluzione di tutti i rapporti contrattuali che si sono instaurati con il progetto.

Gli obiettivi del close-out possono essere così sintetizzati:

• La consegna del progetto;
• La chiusura del progetto;
• Il feedback di società, al fine di capitalizzare le esperienze relative al progetto, positive o negative che siano.

Attività principali del Close-out:

• CONTRATTO: completamento di tutti i requisiti contrattuali; preparazione di tutte le certificazioni contrattualmente richieste; formalizzazione del trasferimento di proprietà; definizione delle procedure di assistenza.
• LAVORI: risoluzione di tutti i claim (contestazioni) ed eventuali pendenze con i fornitori e di contratto.