Gestione dei progetti - Teoria, esercizi e temi d'esame

Project management - introduzione

"Un progetto è la risposta articolata ad un bisogno o la soluzione ad un problema."

Progetto: combinazione di risorse umane e non, riunite in un’organizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo definito con risorse limitate, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi.

Project: insieme di attività richieste per l’esecuzione di un lavoro/servizio caratterizzato da precisi obiettivi di costi/tempi/qualità. Può essere interno all’azienda o un progetto per la fornitura a terzi di prodotti/servizi. I progetti interni sono legati all’esigenza dell’azienda e non hanno un committente esterno; esempi: R&S di nuovi prodotti, ingegnerizzazione di nuovi processi, installazione/sostituzione di impianti, implementazione di un sistema informativo e ristrutturazioni organizzative.

La piramide degli elementi di un progetto

La base triangolare della piramide è costituita dal trinomio qualità, tempi e costi; la cuspide rappresenta il raggiungimento degli obiettivi, la base i rischi del progetto e il volume della piramide rappresenta l’ambito del progetto, delimitato dai vincoli di qualità, tempi e costi. Tra questi fattori vi è una relazione che fa sì che variazioni di un elemento conseguano variazioni di almeno un altro elemento, con conseguenti modifiche sugli obiettivi del progetto.

Categorie di progetti

È molto importante classificare i progetti in categorie omogenee perché a seconda della categoria in cui appartiene un progetto, le organizzazioni possono decidere come comportarsi e di conseguenza applicare un processo di project management.

• Classificazione dei progetti: può essere fatta come alcuni criteri come:
  • L’entità del progetto, misurata con le risorse materiali, umane e finanziarie che vengono utilizzate.
  • La complessità, valutata sulla base della varietà degli obiettivi e al numero di unità organizzative coinvolte.
  • Il grado di rischio, come la durata, la complessità, il contenuto tecnologico ecc.
  • Il grado di priorità.
  • Il contesto economico.
• Tipologia di progetti: un progetto può essere interno all’azienda o un progetto per la fornitura a terzi di prodotti o servizi. I progetti interni sono legati all’esigenza dell’azienda e non hanno un committente esterno, come progetti di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, ingegnerizzazione di nuovi processi ecc.

Il ciclo di vita di un progetto

Serve a definire l’inizio e la fine di un progetto ed è importante per la pianificazione del lavoro. Il ciclo di vita di un progetto è costituito da:

• aspetti gestionali, o processi di project management, che riguardano l’inizio e la definizione, la pianificazione, l’esecuzione, il controllo, la chiusura di un progetto e la sua fine.
• aspetti tecnici, o processi di prodotto, specifici per ogni settore di applicazione strettamente legati alla tipologia di prodotto o servizio da realizzare. Sono svolti tipicamente in modo sequenziale.

Il grafico mostra il cash flow della commessa. La quantità di risorse e quindi i costi aumentano progressivamente fino a raggiungere un picco dopo il quale le risorse tendono a scendere man mano che la commessa finisce. L’obiettivo è abbassare quanto più possibile il picco della curva. Inizialmente ci sono solo i progettisti, poi si coinvolgono i fornitori e poi si giunge in cantiere dove c’è il massimo impiego di risorse.

Il ciclo di vita di un progetto può quindi essere rappresentato da una curva livello di sforzo/tempo (tipo gaussiana grassa) data dalla somma delle due curve rappresentanti i due aspetti (entrambe gaussiane grasse ma sfasate e più piccole). I nomi delle varie fasi vengono scelti arbitrariamente da ogni organizzazione, facendo riferimento alle fasi degli aspetti gestionali e raggrupparvi all’interno le attività del ciclo tecnico, scegliere le fasi del ciclo del progetto sulla base dei nomi delle fasi tecniche, fare un mix tra i nomi delle fasi gestionali e di quelle tecniche.

Questa curva definisce le attività e gli attori che intervengono in ogni fase realizzativa. La curva degli aspetti gestionali è divisa in fase di pianificazione, di esecuzione, di controllo, di chiusura. La curva degli aspetti tecnici in studio di fattibilità, fasi di definizione dei requisiti di progettazione, fase di sviluppo di test e implementazione, fase di manutenzione. Queste fasi non sono costanti per tutti i progetti.

Gli aspetti di project management possono quindi essere visti da due prospettive:

• Prospettiva sequenziale, ovvero quando ci si riferisce all’intero progetto e alla suddivisione in fasi del processo gestionale che si svolgono in parallelo a quelle tecniche.
• Prospettiva ciclica, ovvero quando ci si riferisce ad ogni fase di vita del progetto.

Risorse e management nel ciclo di vita di un progetto

• L’obiettivo è abbassare quanto più possibile il picco della cura delle risorse. Inizialmente ci sono solo i progettisti, poi si coinvolgono i fornitori e poi si giunge in cantiere dove c’è il massimo impegno di risorse.
• Se scopro un errore all’inizio spendo poco per risolverlo → la possibilità di influenzare i risultati all’inizio è molto alta, così come l’attenzione dei manager. L’attenzione ha un picco verso la fine che coincide con la fine del progetto, poiché in questa fase i manager sono interessati ad accertarsi che il progetto venga concluso nei tempi prestabiliti per garantirsi gli incassi finali.

Caratteristiche macroscopiche del progetto sono unicità (perché i progetti coinvolgono la realizzazione di qualcosa che non è mai stata realizzata in precedenza) e temporaneità (ogni progetto ha un inizio ed una fine prestabiliti). Inoltre, abbiamo dei vincoli, ovvero ogni progetto è caratterizzato da vincoli temporali e di risorse, inoltre è costituito da fasi, ognuna con le proprie caratteristiche ma tutte legate tra di loro. In base a questa suddivisione possono esserci:

• Progetti come supporto al business (elevata unicità, bassa temporaneità; sviluppo di nuovi prodotti).
• Progetti funzionali (bassa unicità e temporaneità; nuove versioni di prodotti).
• Progetti esterni come business (bassa unicità ed elevata temporaneità; engineering, consulenza).
• Organizzazioni temporanee in cui si usa il progetto invece dell’organizzazione (elevata unicità e temporaneità; startup; sviluppo di un nuovo mercato).

§ Le 3R del progetto: Risorse, Ruoli e Responsabilità. § Le 3C del progetto: Comunicazione, Cooperazione e Coordinamento.

Project management - definizione

È la gestione sistemica di una impresa complessa, unica di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predeterminato, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate (non sempre interne all’azienda) e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità (la variabilità dell’uno incide direttamente, e quasi sempre in senso contrario, sull’andamento delle altre 2). È una tecnica gestionale/organizzativa che serve ad integrare le attività aziendali e interaziendali. Si usa per progetti complessi, costituiti da attività diverse, con obiettivi specifici, unici, non ripetitivi e con tempi/costi stabiliti.

Obiettivi del project management

Gli obiettivi principali che le organizzazioni si prefissano mediante l’implementazione di un project management possono essere distinti in esterni ed interni:

Per i primi:

• Il miglioramento delle comunicazioni con i clienti, mediante una migliore definizione dei bisogni e delle richieste del cliente.
• La riduzione dei rischi d’insuccesso, grazie al fatto che il project management permette ai clienti di intervenire in momenti chiave del progetto per meglio definirlo e per intraprendere tempestivamente le azioni correttive necessarie in modo tale che gli obiettivi siano raggiunti.
• Il miglioramento della qualità, mediante un’azione di controllo più efficace.
• Il miglioramento del grado di soddisfazione dei clienti.
• Il miglioramento dell’immagine aziendale, perché diventa più organizzata.

Per quanto concerne gli obiettivi interni:

• Miglioramento delle comunicazioni del gruppo di progetto, mediante l’uso di una terminologia comune, di una struttura organizzativa chiara e di processi e risultati predefiniti.
• La riduzione degli errori e il miglioramento della qualità di processo.
• La riduzione dei tempi di realizzazione, ad esempio parallelizzando dei gruppi di attività.
• La riduzione dei costi di progetto, aumentando la produttività, il coordinamento e la cura per il cliente.
• La creazione di una base dati delle lezioni apprese dai progetti, si innesca un meccanismo di miglioramento continuo grazie alle esperienze passate.

Costi / benefici dell’attività di project management

Il grafico rappresenta i costi ed in benefici dell’attività di project management: all’inizio dell’implementazione del PM i costi sono alti perché occorre creare i sistemi di supporto al project management, da un certo punto in poi scendono per poi rimanere costanti. Se il project management è stato fatto bene allora i profitti sono proporzionali all’avanzamento del progetto. I costi del Project Management salgono all’inizio poi tendono, da un certo punto in poi, a rimanere costanti. Se il Project Management è stato fatto bene allora i profitti sono proporzionali all’avanzamento del progetto. In un progetto ci sono diversi livelli di attività:

• Processi gestionali (capacità di management del progetto): logiche di gestione e controllo → simili anche in progetti diversi (es.: PERT).
• Processi operativi (specifici del settore industriale in questione): attività esecutive → specifici del progetto che si sta realizzando.
• Processi organizzativi: organizzazione delle risorse → a seconda del ruolo faccio cose diverse.

Ciclo di vita di un progetto di costruzione

Curva a S → l’andamento è legato a quello del grafico delle risorse. Questo è la cumulata di quello dell’utilizzo delle risorse. Quando si ha il massimo delle risorse impiegate, si ha anche il maggior incremento della percentuale di completamento. Esistono 4 tipi di modelli di Project management:

• Ad hoc: veniva usato quando il project management non era riconosciuto come un approccio sistematico. Si basa sulle regole locali e qui il PM ha una formazione tecnica e ha un’alta conoscenza del contesto. Gli svantaggi sono che spesso si hanno dei disallineamenti dovuti agli errori delle persone, vi è una forte tensione emotiva e scarsa metodologia di monitoraggio.
• Burocratico: viene usato soprattutto in ambito pubblico, si presta attenzione soprattutto alla correttezza formale piuttosto che ai risultati. Non è un modello flessibile anzi, rimane stabile e rigido anche di fronte a cambiamenti del contesto. Il PM assume una posizione di potere ed il monitoraggio è a consuntivo.
• Normativo: è l’approccio usato prevalentemente oggi, l’approccio è razionale, si fa ampio utilizzo di normative e manuali. Il PM è certificato ma anche in questo caso si ha una scarsa reattività ai mutamenti del contesto e vi sono elevate quantità di dati da gestire.
• Creativo / riflessivo: la gestione si adatta alla complessità, il caos fa parte del contesto e vi è una forte spinta all’auto organizzazione, l’impostazione è più flessibile sui deliverables e sui rapporti con i clienti. Il PM è di varie provenienze culturali e vi è una grande attenzione alle soft-skills.

Operations management e project management

L’operations management riguarda la gestione aziendale e delle operazioni correnti, che vengono eseguite in modo continuativo e hanno natura ripetitiva, al contrario dei progetti che hanno natura temporale ed unica. Per quanto riguarda il triangolo qualità, tempi e costi, l’OM:

• La qualità consiste nell’essere conforme negli standard che sono stati definiti a monte.
• Sono previsti dei tempi standard per le consegne che se non sono rispettati determinano delle cattive performance.
• Le attività operative devono rispettare dei costi standard.

Per il project management, invece:

• Si definiscono dei livelli qualitativi.
• Si parla di durata delle attività, perché non ci sono dei tempi di riferimento perché le attività sono incerte.
• Non esistono per le attività innovative dei costi standard quindi si considera l’entità del budget necessario.

Le fasi del project management

• Identificazione del progetto → si sviluppa l’idea del progetto, si fa uno studio di fattibilità e se ne valuta la convenienza economica.
• Definizione del progetto → si individuano i parametri caratterizzanti del progetto, partendo dalle valutazioni del mercato e dalle richieste del cliente. Viene nominato il PM e il team di lavoro. Vengono dettagliate le specifiche di lavoro. Si definiscono le modalità organizzative e di gestione specifiche del progetto.
• Pianificazione del progetto → si individuano tutte le attività del progetto e i legami logici che le interconnettono; si stimano le durate e si allocano le risorse necessarie al loro completamento. Il PM e il team di progetto devono stabilire, in dettaglio, che cosa si deve realizzare, chi è responsabile di ciascuna attività operativa e come si intende operare.
• Assegnazione delle risorse → umane, finanziarie, materiali, …
• Programmazione → schedulazione di tutte le attività componenti il progetto in modo da raggiungere gli obiettivi del progetto in un intervallo di tempo ragionevole. Spesso gli obiettivi sono fra loro discordanti (tempo VS costi). La programmazione comprende l’analisi della disponibilità delle risorse e le tecniche di schedulazione (CPM, PERT, diagramma di Gantt, …).
• Esecuzione, riguarda lo sviluppo e la realizzazione tecnica dell’oggetto del progetto.
• Monitoraggio del progetto (da questo punto in avanti la commessa può partire) → è parte del controllo di un progetto in cui: si determinano i criteri per il controllo, si definiscono gli indicatori di performance; si misura la performance del progetto confrontandola con gli obiettivi iniziali; si identificano le variazioni critiche fra performance attese e realizzate e se ne definisce l’impatto sull’intero progetto.
• Reporting del progetto (dura per tutta la commessa) → esposizione sintetica delle misurazioni dei parametri ritenuti significativi, presentata in forma grafica e/o tabulare.
• Controllo del progetto → raccolta ed elaborazione delle informazioni atte a definire lo stato di evoluzione raggiunta ad una certa data; confronto dei dati con i riferimenti prestabiliti al fine di individuare eventuali scostamenti e relative cause; adozione di opportuni interventi correttivi.
• Chiusura del progetto → passaggio di competenze e responsabilità da chi ha costruito l’opera a chi l’ha commissionata (cliente), accettazione del progetto da parte del cliente, risoluzione di tutti i rapporti contrattuali che si sono instaurati con il progetto.

Process management

Esistono diverse analogie tra project e process management, infatti un progetto può essere visto come un processo con il quale si ottiene un risultato finale. Il project management può essere descritto come un insieme di processi interconnessi e si possono quindi individuare cinque gruppi di processi:

• Processi di inizio ufficiale.
• Processi di pianificazione.
• Processi esecutivi.
• Processi di controllo.
• Processi di chiusura.

Anche l’azienda può essere vista come un unico macroprocesso il cui input è quello di soddisfare bisogni economici ed umani e il cui output è la soddisfazione di bisogni tramite la produzione di beni economici. In riferimento al process management, possiamo suddividere le organizzazioni in due categorie principali:

• Organizzazioni che attivano processi in modo occasionale, cioè in modo non continuativo e che possono o meno usare alcune tecniche di project management.
• Organizzazioni che traggono il loro reddito principalmente da progetti realizzati su commessa, in questo caso la gestione dell’innovazione è un aspetto continuativo. Per questo tipo di organizzazioni il PM è molto importante ed è quindi largamente utilizzato e se assente può portare al fallimento dell’organizzazione. Esempi: studi di architettura, società di ingegneria, consulenza, imprese appaltatrici ecc.

Sponsor di progetto

È definito dal PMI come la persona o il gruppo che forniscono le risorse finanziarie, in denaro o in natura, per il progetto. Nell’azienda è opportuna la presenza di un Project Sponsor che garantisce il commitment interno. Il Project Sponsor appartiene al top management ed ha la funzione di:

• Supportare il progetto ai massimi livelli gerarchici.
• Eliminare ostruzioni organizzative.
• Garantire la disponibilità delle risorse necessarie.
• Garantire una efficace comunicazione con gli stakeholder chiave e con il CEO.
• Proteggere il progetto da coloro i quali vedono la sua realizzazione come un ostacolo ai propri obiettivi individualistici.

Talvolta è sostituito da uno Steering Committee ovvero Comitato Guida che garantisce la governance del progetto, oppure ne è l’interfaccia con il PM.

Project portfolio management

Selezione dei progetti e assegnazione delle priorità a livello strategico (gestione strategica dell’insieme dei progetti che l’azienda deve implementare).