Domande di teoria Gestione dei progetti

GESTIONE DEI PROGETTI

TEORIA

INDICE

PARTE I - INTRODUZIONE ................................................................................................................................................... 2

PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT ..................................................................................................... 2

APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT ............................................................................................................... 5

PARTE II - ORGANIZZAZIONE ........................................................................................................................................... 13

STRUTTURE ORGANIZZATIVE ......................................................................................................................................... 13

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E DELLA COMUNICAZIONE ................................................................................. 15

PARTE III - GESTIONE ........................................................................................................................................................ 19

GESTIONE STRATEGICA INTEGRATA DEI PROGETTI ..................................................................................................... 19

GESTIONE DELLA QUALITÀ........................................................................................................................................... 22

GESTIONE DEL TEMPO .................................................................................................................................................. 27

GESTIONE DEI COSTI .................................................................................................................................................... 29

GESTIONE DEI RISCHI ................................................................................................................................................... 32

GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER .................................................................................................................................. 35

PARTE IV - FASI ................................................................................................................................................................. 37

LA FASE DI START UP ..................................................................................................................................................... 37

LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI PROJECT MANAGEMENT .............................................................................. 40

GLI APPROVVIGIONAMENTI ....................................................................................................................................... 41

MONITORAGGIO E CONTROLLO ............................................................................................................................... 43

PARTE V - INNOVAZIONE E PROJECT MANAGEMENT ................................................................................................... 45

AGILE ............................................................................................................................................................................ 45

SCRUM .......................................................................................................................................................................... 47

XP .................................................................................................................................................................................. 49

GESTIONE

DEI PROGETTI

TEORIA

PARTE I - INTRODUZIONE

PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT

AREE DI CONOSCENZA DEL PROJECT MANAGEMENT

Le 10 aree di conoscenza per una corretta gestione dei progetti sono:

• La gestione dell’integrazione di progetto (Project Integration Management) comprende le attività necessarie ad assicurare che i numerosi

elementi di un progetto siano efficacemente ed efficientemente coordinati e, appunto, integrati.

• La gestione degli obiettivi e dell'ambito di progetto (Project Scope Management) tratta l'impostazione degli obiettivi del progetto ed il loro

collegamento col piano di progetto, definendo i processi necessari ad assicurare che il progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il

lavoro richiesto, ai fini del suo completamento con successo.

• La gestione delle risorse umane di progetto (Project Human Resource Management) è orientata all’assegnazione dei ruoli e delle

responsabilità e all’inserimento ottimale degli individui ai fini del completamento del progetto. Comprende anche i processi di organizzazione

e gestione del gruppo di progetto.

• La gestione della qualità di progetto (Project Quality Management) comprende tutte le attività atte a definire le politiche di qualità, gli obiettivi

e le responsabilità della gestione della qualità, affinché il progetto soddisfi le esigenze per le quali è stato intrapreso.

• La gestione dei tempi di progetto (Project Time Management) include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei

tempi previsti.

• La gestione dei costi di progetto (Project Cost Management) include i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nella allocazione e

nel controllo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget approvato.

• La gestione dei rischi di progetto (Project Risk Management) riguarda la conduzione dei processi legati alla pianificazione, identificazione,

analisi e all’approntamento delle risposte ai rischi e al loro monitoraggio e controllo nel corso del progetto.

• La gestione della comunicazione di progetto (Project Communications Management) deve garantire tempestivamente e appropriatamente la

generazione, la raccolta, la distribuzione, l'archiviazione, il recupero e la disposizione finale delle informazioni del progetto.

• La gestione degli stakeholder di progetto (Project Stakeholder Management) comprende tutte le attività orientate a garantire la soddisfazione

ed il corretto livello di impegno dei “portatori di interesse” del progetto nei processi decisionali ed esecutivi.

• La gestione degli approvvigionamenti di progetto (Project Procurement Management) organizza i processi di acquisizione di prodotti o servizi

da entità esterne al gruppo di progetto.

SEI MACROFASI DEL PROJECT MANAGEMENT

Le sei macro-fasi, che corrispondono a precisi momenti di gestione del ciclo di vita di un progetto, sono:

• Start-up (Initiating): definisce e autorizza il progetto o una fase del progetto.

• Pianificazione (Planning): definisce e perfeziona gli obiettivi e pianifica lo svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli

obiettivi e dell'ambito stabiliti per il progetto.

• Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto

allo scopo di eseguire il lavoro.

• Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per l'attuazione del piano di progetto.

p a g . 2 | 50 PARTE I - INTRODUZIONE | PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT

• Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora regolarmente l'avanzamento per identificare scostamenti dal piano

di Project Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change), in modo da consentire eventuali azioni correttive o

una ri-pianificazione per il raggiungimento degli obiettivi di progetto.

• Chiusura (Closing): formalizza l'accettazione del prodotto, del servizio o del risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una

fase del progetto.

COSA SI INTENDE COL TERMINE “PROGETTO”?

Un progetto è una serie di attività, caratterizzate da 4 elementi:

• l'obiettivo (livello qualitativo);

• le limitazioni temporali (durata inizio-fine), economico-finanziarie(costo), di personale o di altra natura;

• la specificità rispetto ad altri piani;

• l'organizzazione specifica di progetto.

Specie nei Paesi anglosassoni, è diffuso anche il termine “programma” (program), inteso come “iniziativa a lungo termine, di norma implicante

più di un progetto”.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT / COMPANY -WIDE MANAGEMENT

Adottato a partire dagli anni novanta la gestione manageriale “totale” considera la qualità come un fatto sistemico, esteso a tutti gli elementi

dell'azienda, ovvero a tutte le sue funzioni e i suoi enti (Alta Direzione compresa, tant'è che il suo commitment o “sponsorizzazione” ne diventa il

motore primario).

La rivoluzione — se così si può chiamare — fu quella di ampliare l’analisi e la gestione della qualità, partendo dalla produzione e dai controlli di

valle, andando a ritroso fino a interessare i processi produttivi iniziali, gli acquisti, la progettazione del prodotto, l'ingegnerizzazione della

produzione, lo stesso marketing (concetto di upward quality — la qualità fatta a monte).

Con una terminologia analoga per semantica a quella di Total Quality Management, si parla anche di un approccio “esteso a tutta l'azienda”, ovvero

“company-wide” (secondo il termine coniato da Ishikawa, uno dei padri della gestione della qualità). Inteso come gestione dei progetti e della

progettualità che non sia confinata dentro i luoghi tradizionali (uffici progettazione ecc.) ma si avvalga del contributo di tutti, per percorrere il

senso inverso: portare l'innovazione, il miglioramento in tutta l'azienda.

LA METODOLOGIA DEL COMPANY-WIDE PROJECT MANAGEMENT

La metodologia prevede il ricorso a sei diverse strutture logico-gerarchiche (“breakdown structures”) collegate fra loro, in considerazione delle

quattro variabili gestionali prestazionali (risorse, qualità, tempi e costi) del progetto:

• Product Function Structure (PFS); • Work Breakdown Structure (WBS);

• Product Breakdown Structure (PdBS); • Project Organizational Breakdown Structure (POBS);

• Process Breakdown Structure (PcBS); • Project Budget Breakdown Structure (PBBS). p a g . 3 | 50

Un progetto nasce da un'idea, più o meno destrutturata (concept idea), che mette insieme motivo (domanda di mercato, prestazione insoddisfacente,

adeguamento a pretene scrizioni ecc.) e (innovazione tecnologica, organizzativa e/o dc gestionale).

Dalla “concept idea” è necessario articolare una struttura, denominata Product Function Structure (PFS), che, in chiave logico-gerarchica, analizzi

concretamente le funzionalità che l’outcome del progetto (un prodotto, una nuova organizzazione interna ecc.) dovrà realizzare.

Ad esempio, nel caso del progetto per una nuova automobile, si tratta di articolare, a livelli vieppiù dettagliati, le funzionalità che in essa dovranno

essere presenti: una funzione motrice, una funzione frenante, una funzione di accoglienza persone, una funzione di contenimento bagagli, una

funzione di climatizzazione, una funzione di comando/controllo ecc..., La funzione motrice, a sua volta, può casere disarticolata in una sotto-

funzione di acquisizione del carburante, una sottofunzione di combustione, una (sotto-)funzione di espulsione dei prodotti della combustione e così

via, disarticolando successivamente ciascuna sotto-funzione in ulteriori (sotto-) sotto-funzioni.

Segue la Product Breakdown Structure (PdBS) o “distinta base” che disarticola il prodotto nei suoi sotto-assiemi e successivamente nei suoi

componenti. La difficoltà soprattutto nel collegare — livello per livello — le funzionalità agli elementi di questa distinta base.

La Process Breakdown Structure (PcBS) va creata nel caso di innovazione nel processo produttivo o in caso di commessa, va comunque prevista

la correlazione tra la PdBS e la PcBS (preesistente nel caso di mancata modifica dei processi produttivi).

Create queste associazioni si può procedere, alla Work Breakdoun Structure (WBS), ovvero, al deployment — non tempificato — delle attività da

farsi per portare a compimento il progetto. Anche in questo caso i nodi dell’albero vanno collegati con quelli dell’albero precedente (PdBS e, se

presente, PcBS).

Il progetto viene frazionato in “Work Packages” (WP), un insieme di attività che prevedono alcuni rilasci intermedi denominati “deliverable”. I

work package saranno legati a dei cost account secondo un'integrazione tra costi/schedulazione nota come Cost/Schedule Control System Criteria.

Definite le attività, si rende necessario allocare le risorse, umane e finanziarie, per la loro esecuzione. Cominciando con le risorse umane e

strumentali, si cerca di mettere insieme le diverse competenze richieste per svolgere le attività specificate dalla WBS. L'albero che si viene a

delineare (Project Organizational Breakdown Structure POBS) consente di articolare le responsabilità per soggetti, a partire da quella generale del

project manager. Ciascun soggetto può appartenere a più POBS. Quindi, da un lato la POBS si correla con la WBS, dall’altro lato con

l'organigramma aziendale.

La Project Budget Breakdown Structure (PBBS) articola tale budget in voci di costo (cost account), che devono collegarsi sia alle risorse (POBS)

sia alle attività (WBS) che queste dovranno svolgere. Si tratta quindi di associare i costi al “chi fa” (POBS) “che cosa” (WBS).

WBS

È un sistema per suddividere il progetto in “work packages” disarticolabili in gruppi e sottogruppi in una struttura multilivello. I Work Pakages

sono un insieme di attività elementari non tempificate (quelle appartenenti all'ultimo livello.

La strutturazione ad albero della WBS presume che ogni elemento sia collegato ad uno e uno solo degli elementi di livello superiore. Tutti gli

elementi dell'albero devono possedere un codice gerarchico, costituito da tante cifre quanti sono i livelli.

I passi preliminari per la definizione della WBS sono sostanzialmente due:

• identificazione dei deliverables;

• identificazione dei componenti dei deliverables e delle attività che portano al loro raggiungimento.

Le attività devono essere:

• significative ovvero possedere obiettivi e requisiti chiari;

• descrivibili in termini di risultati tangibili;

• misurabili in quanto generano un output misurabile;

• controllabili in quanto assegnabili a un responsabile;

• gestibili ovvero possedere durata breve.

Il numero di livelli della WBS è influenzato dagli obiettivi che si intendono raggiungere in termini di gestione del: livello di dettaglio, quando i

livelli sono superiori a tre/quattro è opportuno suddividere il progetto in sotto-progetti, livello di controllo sulle attività di progetto orientato alla

riduzione della complessità, livello di rischio quando i rischi sono elevati è opportuno suddividere ulteriormente le attività in modo da ottenere più

p a g . 4 | 50 PARTE I - INTRODUZIONE | APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT

di accuratezza

informazioni possibili, livello in quanto maggiore è il numero di livelli migliore sarà la stime dei tempi e dei costi delle singole

attività.

In sostanza la WBS deve rappresentare la struttura fondamentale su cui correlare e integrare le informazioni relative a tempi, costi e responsabilità.

Tipologie di WBS:

• WBS di prodotto, segmentata secondo la struttura tecnica del prodotto

• WBS a logica mista, strutturata considerando sia la struttura fisica del prodotto che le aree in cui può essere suddivisa la sua progettazione

• WBS funzionale, strutturata secondo la logica di processo dei compiti e delle attività

• WBS di processo, strutturata secondo lo svolgimento delle fasi del ciclo di vita del progetto

APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT

AMBITI APPLICATIVI DEL PROJECT MANAGEMENT RICHIESTE DEL CLIENTE

NON SPECIFICATE A PRIORI NOTE E PRIORI

Cliente target Cliente committente

RICERCA PUBBLICA E MIGLIORAMENTO

INTERNA

PROSPETTIVA COOPERAZIONE INTERNAZIONALE PROCESSI INTERNI

PROGETTAZIONE SVILUPPO- GESTIONE DELLE

MERCATO PRODOTTO COMMESSE

PROGETTAZIONE DEI SERVIZI

PROGETTAZIONE SVILUPPO -PRODOTTO

Ciò che muove il processo innovativo di prodotto è spesso un mix strettamente correlato di opportunità tecnologiche ed esigenze/fabbisogni del

mercato. Si parla di:

Technology-push quando lo sviluppo tecnologico ha tempi più brevi rispetto a quello di prodotto. Inoltre, il mercato chiede sempre più prodotti

differenziati ad elevata velocità e pertanto è opportuno disporre di un’ampia gamma di tecnologie

Demand-pull quando lo sviluppo del prodotto precede quello della tecnologia. Tipico delle situazioni di consumatori focalizzati

sul prodotto o di elevata interdipendenza tecnico-funzionale tra componenti

QUALI SONO I TIPI DI INNOVAZIONE?

Facendo riferimento al modello di Henderson e Clark: CORE CONCEPT

MIGLIORATO CAMBIATO

INNOVAZIONE INCREMENTALE INNOVAZIONI MODULARI

IMMUTATI (perfezionamento del prodotto, senza (si modifica il concept ma non

CONCEPT /COMPONENTI modificare l’architettura) l’architettura del prodotto)

LEGAMI INNOVAZIONI ARCHITETTURALI INNOVAZIONE RADICALE

MODIFICATI (riconfigurazione della composizione (conduce ad un nuovo prodotto

dei moduli senza modificare il concept) dominante stabile nel tempo) p a g . 5 | 50

Si parla inoltre di innovazioni:

sustaining o continue

• che mirano a migliorare le prestazioni dei prodotti e hanno come target clienti più redditizi, migliorare o mantenere i

margini lordi proponendo prodotti con prestazioni migliori e con una traiettoria di sviluppo prevedibile.

• breackthrough (discontinue) o disruptive (dirompenti) che destabilizzano il design dei prodotti dominanti e ne erodono la loro posizione sul

mercato stravolgendone le regole. hanno come target nuovi clienti delle aziende competitor

Va considerata anche la fonte dell’innovazione tecnologica, che può essere endogena (grazie appunto alla funzione R&S) oppure esogena (“not-

invented-here” - NIH).

All'innovazione tecnologica deve a