Gestione aziendale

Politecnico di Milano - Corso di Ingegneria Gestionale

Appunti di gestione aziendale

Organizzazione: concetti iniziali

Per prima cosa è utile fornire una definizione di ciò che si intende per organizzazione. Generalmente un’organizzazione fa riferimento a un insieme di individui che condivide uno scopo comune che può essere perseguito tramite azioni collettive. Nello specifico però ci accorgiamo che il termine può essere ricondotto a due significati principali:

• Istituzione sociale: organizzazione come un gruppo di individui con ruoli definiti, compiti differenziati e obiettivi condivisi. Rientrano in questo caso sia le organizzazioni profit che quelle no-profit;
• Atto dell’organizzare: organizzazione come declinabile in due macroattività: e coordinare le attività. La divisione delle attività permette di renderle assegnabili a un gruppo di lavoro e maggiormente controllabili. Il coordinamento delle attività consente di ottenere l’output desiderato lavorando con unità separate ma comunicanti.

Entrambi i significati hanno preso consistenza con l’avvento delle prime grandi organizzazioni industriali dell’inizio XX secolo. Sono di quell’epoca le prime teorie sull’organizzazione scientifica del lavoro che identificano con il termine taylorismo un insieme di pratiche di organizzazione industriale volte a rendere il lavoro più specializzato e dunque frammentato e controllabile.

Prospettive sull'organizzazione

Nell’affrontare le due definizioni di organizzazione esistono tre possibili prospettive:

• Manageriale (quella da noi utilizzata): si focalizza sulla divisione, sull’assegnazione e sul coordinamento delle attività lavorative. Tende a considerare l’organizzazione come un sistema composto da parti che interagiscono;
• Sociologica: si occupa del contesto, dell’ambiente in cui l’organizzazione lavora, del comportamento degli individui nei contesti organizzativi (le motivazioni che li animano, i vincoli posti dall’organizzazione al loro agire e alle loro aspirazioni). Molti consulenti sociologici lavorano con aziende sviluppando le analisi di clima organizzativo;
• Politica: si occupa dello studio dei meccanismi di potere all’interno dell’organizzazione. Si focalizza sulla mappatura delle figure con più potere e delle relazioni che esse hanno all’interno dell’organizzazione. Da queste analisi si potrà osservare che esistono delle figure di potere che, contrariamente al loro titolo, non hanno realmente potere (il potere formale non coincide perciò con il potere sostanziale).

In queste tre ottiche vengono valutate tre variabili:

• Tecnologia utilizzata dall’organizzazione per svolgere il ciclo di lavoro: lo studio affronta la relazione complessa tra le tecnologie e le variabili propriamente più organizzative. La tecnologia influenza direttamente le capacità e i requisiti richiesti ai lavoratori, l’approccio psicologico alle relazioni, ... (basti pensare agli enormi progressi compiuti dall’automazione, dove la tecnologia affianca fino a sostituire il lavoro umano);
• Burocrazia delle norme e delle procedure a cui è soggetta l’organizzazione: lo studio affronta il rapporto tra i comportamenti degli attori che perseguono i propri scopi e le norme che li regolano, in modo più o meno rigido. La burocrazia si occupa di formalizzare quindi un organigramma, le norme e le procedure con cui si deve svolgere un lavoro. L’apparato burocratico è necessario alla grandi organizzazioni in quanto l’autorità, pur concentrata nelle mani dei vertici, non può essere esercitata da un numero ristretto di individui, ma ha bisogno di una macchina organizzativa in cui alcuni poteri vengono delegati seguendo una gerarchia. D’altro canto l’eccesso di burocrazia non fa altro che rallentare un’organizzazione;
• Decisioni prese dall’organizzazione: lo studio affronta il modo in cui le organizzazioni arrivano a prendere le decisioni critiche, esplora come gli individui che hanno autorità decisionale interagiscano tra loro e arrivino a compiere scelte avendo individuato le alternative possibili. Le decisioni prese dipendono da numerose variabili come da chi le prende, dall’aspetto sociologico o da quello politico (fondamentale è creare consenso e mobilitare le competenze e le energie manageriali). Nessuna organizzazione, per quanto grande e potente sia, ha a disposizione risorse infinite; dunque la bontà di una decisione non è mai un parametro assoluto, ma deve commisurarsi alle risorse impiegate.

Organizzazione: crescita

L’origine del problema organizzativo sta nella necessità di suddividere il lavoro tra persone differenti al fine di migliorarne l’efficienza. La suddivisione del lavoro conduce alla specializzazione degli operatori, che si concentrano su talune operazioni tralasciandone altre. Maggiore è la specializzazione aziendale, maggiore sarà anche la ricerca nel garantire il coordinamento tra gli individui. Specializzazione e coordinamento sono due fenomeni che assumono importanza e criticità al crescere delle dimensioni dell’organizzazione.

Esistono principalmente due tipologie di crescita per un’organizzazione: la crescita correlata (come nei casi Bodin ed Eni), ossia una crescita in settori di business sempre correlati tra loro; e la crescita diversificata (come nei casi Panasonic, Philips, Pirelli), ossia un ampliamento dell’organizzazione in business diversi.

Qualunque tipo di crescita è dovuta ad alcuni drivers che la causano: sfruttamento delle economie di scala, ambizione a creare valore, aumento dell’utile, ricerca di sinergie tra business diversificati, maggior accesso ai mercati finanziari, maggior attrattiva sulle risorse umane più qualificate, sfruttamento dell’ambizione personale di imprenditori e manager.

Naturalmente esistono anche delle barriere che possono ostacolare il processo di crescita di un’impresa: paura di perdere quote societarie e quindi il controllo, economie di scala non particolarmente rilevanti, paura nella perdita di flessibilità e agilità. In questi casi capita che le grandi organizzazioni siano sostituite da delle reti collaborative di piccole imprese.

Organizzazione: progettazione organizzativa

Occupiamoci ora della progettazione organizzativa, che può essere articolata in due differenti livelli di analisi: microstruttura e macrostruttura. La microstruttura pone il focus sulla suddivisione del lavoro e sul coordinamento tra gli individui. La macrostruttura pone invece il focus sulla suddivisione del lavoro e sul collegamento tra le unità organizzative. In fase di progettazione entrambi i livelli devono essere sviluppati, facendo attenzione alla suddivisione del lavoro, al coordinamento delle attività e alla formalizzazione delle decisioni prese.

Organizzazione: microstruttura

Come già detto in precedenza, è l’individuo ad essere l’argomento di interesse di questo livello di progettazione. La progettazione organizzativa della microstruttura consiste nel definire il contenuto del lavoro e il ruolo dei singoli individui all’interno dell’organizzazione, formalizzandone il comportamento e intervenendo per sviluppare le competenze e le capacità delle persone in funzione della posizione che ricoprono o che potrebbero ricoprire in futuro.

Un individuo viene valutato in termini di capacità-competenze e di obiettivi-valori-ambizioni. Il compito di chi progetta la microstruttura sarà quindi quello di assegnare all’individuo un ruolo organizzativo che sfrutti al pieno le sue competenze e ne motivi le sue ambizioni.

Prima di procedere l’analisi della microstruttura è utile introdurre quattro concetti chiave di questo ambito:

• Compito: insieme di attività elementari che vengono raggruppate;
• Mansione: insieme di compiti;
• Posizione individuale: è l’associazione dell’individuo alla mansione;
• Ruolo organizzativo: insieme delle aspettative nutrite nei confronti di un individuo.

In fase di progettazione si cercherà di raggruppare i compiti in mansioni in base alla loro correlazione. Inoltre anche il volume di attività da svolgere per ogni compito determinerà l’ampiezza di una mansione: un volume elevato di attività rende possibili mansioni più ristrette, viceversa se i volumi sono modesti le mansioni sono più ampie (caso IDI). Tuttavia, anche in presenza di volumi elevati le mansioni possono essere ampie (inglobando più compiti), rinunciando alla specializzazione. Questo accade quando tra i compiti vi sono delle interdipendenze (cioè legami logici) significative.

Le interdipendenze tra i compiti possono essere di tipo:

• Sequenziale: un compito anticipa o ne segue un altro;
• Reciproco: entrambi i compiti producono output che servono da input all’altro;
• Di risorsa: entrambi i compiti utilizzano la stessa mansione;
• Spazio-temporale: i compiti non sono correlati ma sono svolti nello stesso momento e/o nello stesso luogo.

Lo sviluppo di una determinata e ristretta mansione per un individuo è detto specializzazione. Il processo di specializzazione avviene lungo due dimensioni:

• Specializzazione orizzontale (alta/bassa): parcellizzazione del lavoro, frammentazione del processo produttivo nelle sue fasi distinte ed attribuzione delle semplici attività a ciascuno degli operatori. La specializzazione orizzontale ha un forte legame con il numero della mansioni aziendali e con la dimensione dell’azienda stessa;
• Specializzazione verticale (alta/bassa): ogni singola mansione si caratterizza nei livelli elementari di decisione, esecuzione e controllo. In base alla possibilità di svolgere in autonomia tutti e tre i livelli della mansione, si parla di specializzazione verticale bassa o alta.

Le aziende tendono a specializzarsi orizzontalmente con lo scopo di aumentare l’efficienza attraverso quattro drivers principali: maggiori economie di apprendimento (aumenta il volume delle singole operazioni svolte, si matura esperienza più rapidamente, si impara ad evitare gli errori), minori costi di attrezzaggio (non si perde tempo nel passaggio da un’attività all’altra), maggiore standardizzazione e automazione (il padre di questa filosofia è sicuramente Ford: attraverso il monitoraggio delle attività aveva modellizzato le mansioni da svolgere con una procedura di management scientifico), minor costo del lavoro (sono richieste minori capacità, competenze, necessità di addestramento e quindi una forza lavoro meno qualificata).

Ovviamente esistono anche dei problemi che ostacolano il processo di specializzazione e frammentazione dei compiti: perdita di visibilità sui processi aziendali complessi, aumento delle attività di coordinamento, alienazione e demotivazione, si ottiene il cosiddetto “operaio robotico” le cui motivazioni sono una minaccia alla produttività (svolgere sempre lo stesso compito, sia a livello dirigenziale che operativo, porta per vari motivi sociologici ad un crollo dell’efficienza del processo).

Specializzazione e coordinamento implicano dunque numerosi vantaggi, ma anche dei costi. Infatti all’aumentare del grado di specializzazione orizzontale diminuiscono i costi di esecuzione ma aumentano i costi di coordinamento. Il grafico sottostante sintetizza l’andamento dei costi totali di un processo: è visibile come esista un livello di specializzazione orizzontale ottimale in corrispondenza del quale si hanno i minimi costi totali del processo. Il grande sbaglio che molte imprese fanno è quello di sovrastimare i benefici della specializzazione e sottostimare i costi di coordinamento che ne derivano.

Meccanismi di riprogettazione operativa

Al fine di ottenere il trade-off ottimale tra la massima efficienza di specializzazione e quella di coordinamento, sono stati ideati tra i meccanismi di riprogettazione operativa:

• Job enlargement: allargamento della mansione a seguito di una specializzazione orizzontale eccessiva;
• Job enrichment: arricchimento della mansione con una maggiore autonomia decisionale a seguito di una specializzazione verticale eccessiva;
• Job rotation: rotazione delle mansioni svolte.

Tipologie di mansioni

Volendo ora distinguere le diverse tipologie di mansioni, possiamo classificarle come:

• Mansione operativa ristretta: non possiede autonomia decisionale, segue un protocollo standard che riguarda un ristretto campo di operazione. Ha quindi alta specializzazione orizzontale e alta specializzazione verticale (esempio: avvitatore di bulloni, operatore di un call-center);
• Mansione operativa allargata: ha ancora un basso livello di autonomia, ma è in grado di gestire le eccezioni fuori dal protocollo standard e opera in un campo di più ampia operazione. Ha quindi medio-bassa specializzazione orizzontale e alta specializzazione verticale (esempio: responsabile di un call-center);
• Middle-management: è l’anello di collegamento tra la dirigenza e gli operatori (esempio: impiegati, quadri). Possiedono maggiore responsabilità ed autonomia decisionale e una richiesta capacità di coordinamento. Ha quindi bassa specializzazione orizzontale e media specializzazione verticale;
• Top-management: classe dirigenziale che si occupa di prendere decisioni di carattere strategico per tutte le attività in cui opera l’azienda. Ha quindi bassa specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale (esempio: CEO, C-level, executive);
• Mansioni professionali: attività che operano in un determinato campo organizzandosi e operando in grande autonomia. Hanno quindi alta specializzazione orizzontale e medio-bassa specializzazione verticale (esempio: avvocati, medici, liberi professionisti). In questo caso dunque la ricerca di una specializzazione orizzontale non è dovuta alla ricerca di efficienza, ma della necessità di disporre di know-how avanzato, difficile da accumulare se non in un campo limitato. Più un’organizzazione è basata sulla conoscenza e su un alto numero di mansioni professionali e più diventa un’organizzazione di professionisti.

Al crescere della specializzazione, il problema del coordinamento diviene più pressante. Esistono cinque principali meccanismi di coordinamento:

• Mutuo adattamento (o adattamento reciproco): è il primo e più immediato meccanismo di coordinamento. Il coordinamento è del tutto informale, ma comunque efficace: gli operatori si accordano autonomamente e direttamente ogni volta che emerge un problema, per far sì che l’obiettivo finale del processo sia garantito. Tipicamente si adotta in piccoli gruppi di lavoro, in un contesto molto poco formalizzato: parlandosi direttamente, convocando una riunione, sfruttando l’effetto “coffee machine”. Tuttavia viene anche utilizzato in grandi corporation (insieme ad altri meccanismi) se occorre sfruttare la forte creatività e l’elevato livello di specializzazione degli individui;
• Supervisione diretta: meccanismo utilizzato in organizzazioni tipicamente in crescita che prima utilizzavano il mutuo adattamento. Una persona assume formalmente il ruolo di capo, un grado di gerarchia che si occupa di coordinare, supervisionare e controllare le attività da svolgere quotidianamente;
• Standardizzazione dei processi: il lavoro viene suddiviso, progettato e normato a priori attraverso degli standard per i vari processi da eseguire. In questo modo il singolo lavoratore dovrà solo eseguire delle istruzioni, seguire delle procedure (esempio: F.A.Q., manuali di lavoro). La standardizzazione può avvenire a livello di input, di attività di trasformazione o di output. Questo meccanismo previene i problemi, cercando di evitarli o di ridurli al minimo. Normalmente permette di comprimere l’organigramma della struttura organizzativa, ma incontra seri limiti nei contesti turbolenti, nei quali è difficile standardizzare il lavoro;
• Standardizzazione degli obiettivi: vengono definiti gli obiettivi da raggiungere, delegando le capacità di organizzazione. Occorre però effettuare durante il tempo delle review per verificare lo stato attuale degli obiettivi. Per gli operatori la standardizzazione degli obiettivi è preferibile a quella dei processi, in quanto lascia maggiore libertà di azione nel raggiungimento di un risultato;
• Standardizzazione delle competenze: consiste nell’assicurarsi che gli operatori siano in grado di svolgere i compiti e di coordinarsi tra loro sulla base delle competenze che hanno acquisito in precedenza. Le attività da svolgere sono quindi organizzate definendo a priori le competenze che gli individui devono avere per raggiungere gli obiettivi. Perciò o vengono assunti individui con competenze specifiche (formazione tradizionale) o si sviluppano le competenze dei dipendenti già assunti (formazione professionale con corsi o affiancamento). Si punta a formare un gruppo di lavoro omogeneo dal punto di vista delle competenze.

Il mutuo adattamento e la supervisione diretta sono meccanismi di coordinamento detti ex-post, mentre la standardizzazione dei processi, delle competenze e degli obiettivi sono meccanismi di coordinamento detti ex-ante. I meccanismi di coordinamento ex-post intervengono dopo che un problema si è presentato e ogni qualvolta compare; quindi prima affidano la mansione all’individuo e solo dopo si occupano di coordinarlo con il resto dell’organizzazione. I meccanismi di coordinamento ex-ante invece si occupano prima di definire il coordinamento nell’organizzazione, e solo dopo assegnano la mansione all’individuo.