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MARKETING- concetti iniziali

In tutte le aziende di fatto viene svolta un’attività di marketing. Tradizionalmente il marketing viene

considerato come l’insieme di decisioni e di azioni che un’impresa intraprende per:

1. creare nuovi prodotti/servizi: in collaborazione con le altre funzioni aziendali, il marketing fornisce dei

suggerimenti per la progettazione dei nuovi prodotti e servizi;

2. comunicare l’offerta di prodotti/servizi: attraverso le attività di diffusione, promozione e pubblicità, i

prodotti e i servizi vengono fatti conoscere i consumatori;

3. gestire la domanda: questa è ritenuta l’attività fondamentale del marketing. Attraverso la misurazione

del mercato e la previsione della domanda, il marketing stimola, influenza e canalizza opportunamente la

domanda;

4. distribuire i prodotti/servizi: questa attività non fa riferimento prettamente alla logistica, bensì alle

modalità con cui il marketing decide come veicolare i prodotti tra i vari canali distributivi a sua disposizione.

trasversali

Tutte queste quattro attività non sono esclusive del marketing, bensì risultano essere tra tutte le

funzioni aziendali (logistica, vendite, R&D, pianificazione, …). Proprio per questo motivo possiamo dire che

l’organizzazione statica, così come l’abbiamo studiata nell’organigramma, è completamente stravolta

dinamica,

dall’organizzazione che rappresenta in che modo i processi vengono attuati e come attraversano

le varie funzioni aziendali. focalizzazione sulla domanda

Il presupposto di base del marketing è la che il mercato richiede. In questo

contesto è utile sottolineare che la domanda non è più vista come una variabile ambientale, ma diviene

variabile endogena

invece una dei modelli decisionali. La possibilità di influenzare quindi la domanda non si

traduce necessariamente in uno sforzo per aumentarla, ma in un tentativo di non subirla, in modo che si

possa aumentare il valore per l’azienda. Nell’interpretare ed influenzare la domanda ci si trova innanzi a

situazioni e stati di domanda molto diversi tra loro, e per questo anche le azioni da intraprendere risultano

essere differenti:

domanda stabile:

- il marketing deve sostenerla, evitando che si riduca nel tempo. E’ la situazione tipica di

molti settori di largo consumo, in cui il marketing di un’impresa cerca di sottrarre quote di mercato ai

competitors;

domanda irregolare:

- è una domanda che, pur mostrando una sostanziale stabilità nel lungo termine,

presenta forte stagionalità nel breve periodo. In questi casi il marketing deve cercare di livellare e

regolarizzare la domanda attraverso incentivi, sconti e promozioni che la aumentino nei periodi magri;

domanda in declino:

- in questo caso il marketing può scegliere se rivitalizzare e rilanciare il prodotto,

oppure se lasciarlo al proprio destino e concentrarsi sullo sviluppo di nuove offerte;

domanda eccessiva:

- l’obbiettivo del marketing in questo caso non è quello di azzerare la domanda, ma di

contenerla e di dirottarla verso fasce più redditizie e di maggior valore;

domanda nociva: demarketing,

- in questo caso si cerca di fare in modo da scoraggiare la domanda e

possibilmente azzerarla (esempio: alcool, fumo, droghe, …);

domanda latente (o assente):

- in questo caso il marketing svolge la sfida più stimolante, attuando

un’azione di consapevolezza per soddisfare la domanda (esempio: mercato interinale per Adecco) o

creando una nuova domanda individuando i bisogni nascosti.

Parlando di domanda è possibile distinguere due tipologie di marcati principali: quello che si rivolge ai

business to consume), business to

consumatori (B2C, e quello che si rivolge ad altre organizzazioni (B2B,

business). Ma in che modo la domanda viene generata e viene influenzata in questi due mercati?

Nei mercati B2C la domanda è il risultato di un processo attraverso il quale un bisogno evolve più o meno

consciamente in un desiderio, che può eventualmente trasformarsi in domanda. Un bisogno per un cliente

finale è una necessità più o meno impellente da soddisfare; mentre un desiderio è l’orientamento del

bisogno-desiderio-

cliente verso un prodotto o un servizio specifico. E’ dunque in questa sequenza

domanda che interviene il marketing, cercando di indirizzare il bisogno verso il desiderio di un particolare

prodotto e di renderne possibile la domanda esplicita. Nel mercato B2C quindi le imprese non creano

bisogni ma cercano di influenzare i desideri delle persone, facendo emergere un fattore non razionale dei

singoli acquirenti. Si vuole quindi che un bisogno si converta automaticamente nel desiderio di avere la

marca o il brand dell’azienda. Proprio per questo motivo le imprese cercano di costruire il proprio brand in

base al rapporto valore/prezzo. bisogno-domanda

Nei mercati B2B invece il legame è molto più immediato e non passa per la formazione

di desideri influenzabili dalle azioni di marketing. In questo caso infatti il fabbisogno dei clienti è

strumentale alla loro produzione, e quindi le organizzazioni valutano solo razionalmente prima di lanciare

un nuovo ordine di domanda. In un mercato di questo tipo, il marketing dei fornitori ha il compito di

canalizzare i fabbisogni verso i prodotti e i servizi che meglio li soddisfano, far emergere dai clienti dei

bisogni latenti ed intercettare dei bisogni insoddisfatti (operazione di scouting). Le imprese operanti nel

mercato B2B devono quindi prestare molta enfasi sulla convenienza effettiva della propria offerta rispetto a

quella dei competitors.

Come precedentemente accennato, le imprese operanti in un mercato B2C hanno la necessità di porre

rapporto valore/prezzo della propria offerta.

molta attenzione sul Tale voce per un cliente è costituito dal

rapporto tra la somma dei benefici e la somma dei costi di acquisizione. Gli sforzi di comunicazione del

marketing sono pertanto volti a mettere in luce i benefici funzionali ed emotivi, e a sottolineare quanto

siano contenuti i costi di acquisizione. In questa fase diviene certamente importante anche il brand di

un’impresa: infatti aziende con marche deboli e sconosciute devono fare sforzi di comunicazione molto

elevati, mentre aziende con marche forti ne hanno bisogno in misura molto inferiore. Il potere della marca

sta proprio nell’evocare sensazioni e nello stimolare associazioni ed idee.

Il marketing management ha l’obiettivo e la capacità di modificare la domanda attraverso azioni e

approcci alla

strumenti differenti, e in alcuni casi di crearla ex-novo. Nel marketing esistono diversi

gestione della domanda:

1. orientamento al marketing (market-driven): partendo dal mercato si basa sulla soddisfazione del

cliente, sulla comprensione dei suoi bisogni, sul far emergere domande latenti o sul soddisfare le domande

già manifeste;

2. orientamento alla vendita (sales-driven): parte dal presupposto che i clienti acquistano poco o non

acquistano se non adeguatamente stimolati. Avendo quindi progettato (ipotizziamo su un’analisi di

mercato) un prodotto, se ne vuole vendere il più possibile attraverso una forza vendita aggressiva, politiche

promozionali e sconti;

3. orientamento al prodotto (product-driven): tipico delle aziende che si innamorano del loro prodotto,

perdendo di vista le esigenze del cliente o le evoluzioni del settore. Una volta che è stato concepito IL

prodotto si cerca di spingerlo il più possibile, puntando sulla sua unicità. E’ un comportamento tipico di

imprese dominate da una cultura tecnico-ingegneristica ossessionata dal raggiungimento della perfezione

tecnica che può risultare ridondante rispetto alle reali esigenze dei clienti;

4. orientamento alla produzione (production-driven): l’enfasi è posta sulla capacità operativa di produrre e

distribuire prodotti/servizi in grande quantità. E’ un comportamento tipico nei settori con una domanda

potenziale molto grande ed eccedente la capacità produttiva e nei quali è utile fare eccesso di stock

(esempio: acciaierie, cementerie, …). Tutte le azioni di marketing saranno dunque guidate dalle priorità

produttive, in quanto l’importante è produrre tanto e subito perché il mercato è affamato.

Questi quattro approcci al marketing che abbiamo descritto non sono mutuamente esclusivi, ma possono

venire attuati anche in simultanea in base alla situazione in cui è l’azienda.

MARKETING- innovazione tecnologica

L’innovazione tecnologica è un fattore determinante per il successo competitivo in molti settori industriali.

Infatti una delle modalità fondamentali con cui accrescere la domanda dei propri prodotti è puntare

sull’innovazione. Il marketing cerca appunto di innovare il proprio prodotto/servizio in modo da poter

continuare a proporlo ai consumatori. In alcuni settori (come quello dell’elettronica) la continua

innovazione tecnologica porta ad accorciare drasticamente il ciclo di vita dei prodotti. Per riuscire a

comprendere il ruolo che il marketing ricopre nei fondamentali processi di innovazione, è opportuno

andare ad identificare tre elementi fondamentali:

fonti dell’innovazione

1. a disposizione dell’impresa: sono molteplici e generalmente non giungono

dall’interno dell’azienda (più del 70% delle innovazioni arrivano da spunti esterni). In prima battuta

vengono fornite dagli utilizzatori, ossia dai clienti o dai potenziali clienti. E’ molto comune infatti che un

cliente industriale introduca innovazioni alle macchine o fornisca comunque idee al fornitore per innovare

(esempio: caso Bodin). Naturalmente però le fonti esterne non si limitano agli utilizzatori: fornitori

(esempio: collaborazione Boffi-Dupont), centri di ricerca (esempio: startup finanziate come centri di

incubazione e che vengono successivamente acquisite), università, partner tecnologici, produttori di beni

complementari, talvolta anche i concorrenti. Riassumendo possiamo affermare che il paradigma odierno è

information.

quello dell’open Queste tipologie di informazioni hanno come drivers (non mutuamente

esclusivi) due approcci:

- technology push: una volta che un’azienda ha sviluppato una nuova tecnologia cerca di spingerla al

mercato, fornendo conseguentemente anche numerose fonti di informazione. E’ l’approccio più classico e

molto simile al product-driven;

- demand pull: l’innovazione viene guidata ed ispirata dagli utilizzatori; è quindi il mercato a fornire le fonti

di informazione.

La funzione marketing ha dunque un ruolo fondamentale nello stimolare i clienti, nel raccogliere e

canalizzare gli spunti e, più in generale, nel sondare continuamente il mercato a caccia di stimoli innovativi;

2. conflitti di standard e disegno dominante: in alcuni settori il successo competitivo delle imprese dipende

fortemente dalla possibilità di affermare uno standard o un disegno dominante del prodotto (esempio:

sono standard affermati l’o.s. Windows di Microsoft e il 3G per le comunicazioni mobili). Il motivo

principale per cui si affermano gli standard è che per le tecnologie complesse i rendimenti sono crescenti

con la diffusione e l’utilizzo: quanti più utilizzatori usano lo stesso standard tanto più ognuno di essi ne

trarrà beneficio. Un esempio di conflitto di standard può essere fatto con il caso che vide contrapposte

Panasonic-VHS e Sony-Betamax nel settore della videoregistrazione. Sebbene avesse introdotto per prima il

prodotto sul mercato e sebbene Betamax fosse superiore in qualità al VHS, Sony perse clamorosamente la

battaglia. Il marketing di Sony puntò ad una strategia focalizzata sul distributore ritenendo che tale

tecnologia si limitasse alla registrazione amatoriale; mentre il marketing di Panasonic coinvolse le case

cinematografiche avendo compreso l’opportunità per l’home video. In definitiva non vinse lo standard

tecnologicamente superiore ma quello che per primo corse incontro al mercato potenziale e fu in grado di

soddisfare i bisogni latenti dei clienti. Occorre infine ribadire che non sempre i conflitti tra standard si

concludono con la vittoria di un disegno dominante (esempio: Playstation, Xbox e Wii);

3. timing dell’innovazione: uno dei ruoli fondamentali del marketing è appunto quello di scegliere

opportunamente l’istante di posizionamento di un prodotto sul mercato. Se infatti si lanciasse un prodotto

troppo presto, si potrebbe andare incontro ad un mercato non sufficientemente maturo, con il rischio di

sostenere eccessivi costi e di bruciarmi l’idea. Al tempo stesso l’istante di lancio non deve essere collocato

troppo tardi,

nemmeno in quanto si rischierebbe di diventare un follower di altri competitors. Come

abbiamo visto nel caso precedente, se si riuscisse ad identificare il corretto timing dell’innovazione si

first mover

avrebbe un vantaggio competitivo con buone opportunità di definire lo standard di mercato. Il

(o primo entrante) può infatti sfruttare i vantaggi di un monopolio temporaneo di mercato: maggiori

margini e profitti, facile affermazione del proprio brand, fidelizzazione dei clienti, protezione

dell’innovazione con un brevetto. Inoltre, nel medio termine, può ottenere vantaggi di costo a seguito del

raggiungimento delle economie di scala e di esperienza prima dei suoi concorrenti. Un altro aspetto

rischi di cannibalizzazione.

cruciale relativo al timing innovativo riguarda i Talvolta i leader di mercato o le

aziende già affermate ritardano l’introduzione di nuovi prodotti per non compromettere i prodotti ancora

lauti che realizzano con prodotti ormai maturi. E’ una strategia comprensibile e spesso giustificata, ma

risulta sicuramente rischiosa. Un esempio legato al timing dell’innovazione può essere fatto con il settore

del digital learning. Crossknowledge fu l’impresa che per prima comprese l’esistenza di questo mercato

potenziale, procedendo alla registrazione e alla vendita di corsi ai clienti (tipicamente in un mercato B2B). I

colossi universitari come Harward e MIT hanno avuto un successo maggiore (affermando il loro standard)

ritardando la loro entrata nel settore e, attraverso un brand affermato e un livello qualitativo elevato,

hanno iniziato a vendere il solo diploma, non la formazione.

MARKETING- marketing strategico e tendenze emergenti

Il marketing management è un insieme di attività e funzioni molto vicine e in parte sovrapposte alla

strategia di impresa. Proprio per questo motivo ci si riferisce a quest’ area di sovrapposizione con il termine

marketing strategico. Gli obiettivi di marketing discendono da quelli strategici secondo una logica di tipo

strumentale: sono infatti funzionali al raggiungimento degli obiettivi strategici più generali. Tipici obiettivi di

marketing possono essere il raggiungimento di una determinata quota di mercato, il conseguimento di un

certo livello di fatturato, il mantenimento di un determinato tasso di crescita nelle vendite o ancora la

canalizzazione della domanda verso prodotti e servizi di recente introduzione.

In questo scenario il primo compito del marketing è infatti quello di analizzare il contesto di mercato nel

quale l’impresa opera, al fine di individuare opportunità da cogliere o minacce da evitare.

Complessivamente le opportunità e le minacce di mercato determinano l’attrattività attuale e futura di un

business. La valutazione complessiva di questi fattori (a cui si fa riferimento con il termine SWOT analysis)

porta a definire gli obiettivi specifici del business.

Il mondo del business è continuamente attraversato da cambiamenti e macro-fenomeni sociali, economici

e tecnologici. Sono principalmente cinque le tematiche fondamentali con cui la funzione di marketing si

confronta ogni giorno:

- digitalizzazione: l’evoluzione tecnologica ha cambiato radicalmente le modalità con cui oggi viene fatto

marketing. Se 10 anni fa il valore delle inserzioni pubblicitarie in televisione e sui giornali era elevatissimo,

ad oggi, grazie ad internet e allo sviluppo delle connettività, è nettamente più basso. La rete sta

profondamente cambiando i processi di acquisto dei consumatori. Un numero crescente di acquirenti

infatti si informa in rete, cerca l’opinione di chi ha già provato il prodotto su blog e forum. I frequentatori

dei social media condividono inoltre commenti positivi e negativi sui prodotti, i servizi e le esperienze che

hanno avuto. Tutte queste nuove situazioni in cui i consumatori si influenzano a vicenda mediante la rete

marketing virale.

globale vengono contraddistinte con il termine di Connettività e digitalizzazione offrono

dunque opportunità di marketing straordinarie nei mercati B2C a patto che si configurino come opportunità

per il cliente e non come invasioni degli spazi e dei tempi privati. Ma anche nei mercati B2B i cambiamenti

in atto sono epocali: sempre più imprese acquistano beni e servizi attraverso le piattaforme elettroniche,

cercano nuovi fornitori, informazioni tecniche, negoziano, fanno aste di acquisto ed effettuano transazioni

disintermediazione,

su portali dedicati. La tecnologia rende inoltre spesso possibile la ovvero il contatto

re-

diretto tra fornitore e cliente (esempio: Dell); ma al tempo stesso può portare con sé fenomeni di

intermediazione (esempio: Expedia o intermediari finanziari). Anche in termini di comunicazione la

sito istituzionale

digitalizzazione ha schiuso nuove opportunità di marketing alle imprese: il delle

motori

organizzazioni diventa il loro primo biglietto da visita, diviene cruciale essere presenti nei maggiori

di ricerca e nei portali specializzati (esempio: Google AdWords). Infine la digitalizzazione cambia anche gli

standard affermati nella supply chain (esempio: sostituzione del codice a barre con il tag RFID);

glocalization:

- il processo di globalizzazione tende di fatto a creare un “consumatore globale”,

caratterizzato da gusti che travalicano le barriere linguistiche e culturali. Tuttavia, in molti casi, i mercati

“think global and act local”

locali presentano ancora specificità molto marcate. Il motto rappresenta molto

bene questa situazione in cui vi è la necessità di operare su due piani: la struttura organizzativa di

marketing deve infatti essere supportata dal marketing periferico nei vari mercati;

sostenibilità:

- il mondo aziendale, e in particolare quello delle grandi aziende multinazionali, è percorso da

istanze di legittimazione sociale. Numerose imprese hanno messo a rischio la propria credibilità a livello

legislazione sul lavoro

internazionale prendendo alla leggera la o addirittura cavalcando l’assente vigilanza

nei Paesi a basso costo del lavoro (esempio: Nike e i palloni da calcio, Moncler e le oche). Inoltre le aziende

sociale

devono stare attente alla sostenibilità ambientale e sociale. Il ruolo delle imprese riguarda il loro

rapporto con la PA e con il problema endemico della corruzione, delle pratiche finanziarie e di corporate

ambientale

governance non trasparenti. Il ruolo delle imprese riguarda il loro rapporto con la natura, lo

sfruttamento delle risorse, l’inquinamento dell’ambiente e la ricostruzione dell’integrità ambientale.

Proprio per questi motivi numerose imprese hanno deciso di mettere in atto iniziative volte ad accreditare

Corporate Social

l’immagine di attori economici socialmente responsabili, attraverso strategie di

Responsability (esempio: asili nido presso i propri uffici, supporto finanziario per la realizzazione di opere

nel terzo mondo). In questo clima il marketing deve tenersi lontano da pratiche operative non etiche e

socialmente responsabili, deve comunicare correttamente l’impegno dell’azienda nella sostenibilità di

People, Planet e Profit, e deve tener conto che per molti brand la sostenibilità è diventata un elemento

fondamentale in termini di qualità e differenziazione di mercato;

Privacy:

- è stata proprio la maggior capacità di raccogliere e gestire informazioni, introdotta dalla

digitalizzazione, a rendere questo tema più importante. Ricevere infatti pubblicità personalizzate per posta,

telefono e e-mail viene ormai visto come un disturbo, un’invasione della sfera personale, soprattutto

interruption marketing).

quando questo avviene con una frequenza elevata e senza preavviso (cosiddetto

Per questo è sempre maggiore l’attenzione alla tutela della riservatezza dei dati, oggi garantita con una

legge e da un’apposita authority. Il marketing deve dunque attrezzarsi per gestire in modo sicuro e

affidabile i dati sensibili, rivolgendo la propria comunicazione solo a coloro che la desiderano e sono

permission marketing).

positivamente disposti (cosiddetto Quello sulla privacy è dunque un altro tema di

carattere sociale, con implicazioni non solo etiche: un uso opportunistico dei dati sensibili nel lungo termine

può ritorcersi contro l’azienda stessa;

Servitization:

- un trend del mercato contemporaneo è sicuramente l’aumento della rilevanza della

componente di servizio legata ad un prodotto, anche per quelli che vengono considerati come prodotti fisici

puri (esempio: vendita di un’automobile, servizio di fotocopiatura). La conseguenza è che il cliente risulti

essere sempre meno affezionato ad un prodotto e sempre di più legato al servizio. Le aziende dunque

cercano di soddisfare in modo sempre più completo i bisogni dei clienti, offrendo loro una proposta di

valore maggiore, al fine di vincere la concorrenza, soprattutto quando l’alternativa sarebbe una battaglia

sui prezzi. Simili cambiamenti implicano chiaramente azioni di marketing strategico che permettano il

riposizionamento del fornitore grazie ad un’attenta analisi dei bisogni del cliente.

MARKETING- ciclo di vita di un prodotto

Se l’obiettivo ultimo delle azioni di marketing è quello di influenzare la domanda, risulta chiaramente

fondamentale comprendere quali azioni intraprendere in base al ciclo di vita di una tecnologia o di un

prodotto. La strategia aziendale e, nel quindi nel nostro caso anche il marketing strategico, è diverso in base

alla fase del ciclo di vita attraversata. Infatti, le tecnologie, i prodotti e i mercati nascono, si sviluppano,

ciclo di vita

arrivano alla maturità e, prima o poi, declinano e si estinguono. Per intendiamo dunque la

finestra temporale all’interno della quale il prodotto viene venduto ai consumatori.

Naturalmente i cicli di vita delle tecnologie possono avere una durata molto variabile. All’interno dei cicli di

vita tecnologici si sviluppano solitamente i cicli di vita dei prodotti e, in alcuni casi, i due cicli coincidono

(esempio: BWM C1 e la tecnologia delle moto senza casco). Ma nella maggior parte dei casi questo non si

verifica: anzi si susseguono numerose generazioni di prodotti basati sulla stessa tecnologia, ciascuna con

miglioramenti incrementali di prestazioni rispetto alla precedente.

La diffusione e le vendite di una tecnologia e di uno specifico prodotto seguono dunque un andamento

forma a campana

qualitativo dalla caratteristica e suddivisibile in quattro fasi:

1. introduzione: è la fase in cui le imprese hanno lanciato il prodotto sul mercato, ma la conoscenza da

parte dei clienti è ancora scarsa e le vendite crescono lentamente. La competizione di solito è caratterizzata

da un limitato numero di concorrenti, i profitti sono bassi o addirittura negativi a causa degli alti

investimenti e dell’impossibilità di accedere alle economie di scala. L’obiettivo principale del marketing in

far conoscere il nuovo prodotto,

questa fase è quello di diffondendo la comunicazione ed aumentando il

desiderio dei clienti, spingendoli alla prova o al primo acquisto. La decisione strategica fondamentale in

questa fase è la scelta del corretto timing per introdurre il problema nel mercato. Chi compra in questa fase

innovatori,

sono gli i pionieri; coloro che vogliono sperimentare le innovazioni, che sono predisposti per le

tecnologie e che spesso sono disposti a pagare prezzi elevati per avere il prodotto per primi. Per queste

persone possedere un prodotto nuovo e ancora sconosciuto è uno status;

2. crescita: è la fase in cui le vendite aumentano rapidamente, presentando tassi di crescita elevati e il

prodotto è ormai conosciuto da una parte significativa del mercato. Con l’affermazione del prodotto

aumenta necessariamente anche il numero dei competitors e il livello di competizione nel settore. In

questa fase i profitti crescono e le imprese iniziano a recuperare gli investimenti di sviluppo fatti. L’obiettivo

distribuzione.

principale del marketing in questa fase è quello di puntare su un’efficiente politica di Chi

opinion leader,

compra in questa fase sono gli coloro che acquistano il prodotto tra i primi e, attivamente o

passivamente, influenzano gli altri consumatori. Tipicamente chi diffonde le innovazioni e la propria

esperienza rispetto ad un prodotto al resto della community sono i blogger o i critici cinematografici;

3. maturità: è la fase in cui si registra una riduzione del tasso di crescita, con una stabilizzazione delle

vendite a causa della saturazione del mercato. Per i beni di uso durevole le vendite diventano

principalmente di sostituzione, mentre per i beni di largo consumo su hanno prevalentemente riacquisti. In

questa fase l’intensità della concorrenza aumenta, con un numero di prodotti offerti al mercato

generalmente elevato; le imprese cercano di sottrarsi quote di mercato e a volte mettono in atto strategie

sostenere con la comunicazione la domanda per

collusive. L’obiettivo principale del marketing è quello di

rubare quote di mercato ai competitors. La decisione strategica fondamentale in questa fase è connessa

alla capacità di ritardare il declino delle vendite e/o rivitalizzare il mercato introducendo innovazioni. Chi

maggioranza conservatrice primi ritardatari;

compra in questa fase è la e i

4. declino: è la fase in cui si registra un tasso di crescita delle vendite negativo. Tipicamente l’innovazione

tecnologica rende obsoleti i prodotti basati su tecnologie vecchie, cambiano i gusti dei consumatori,

finiscono le mode o le tendenze di consumo. Le vendite diminuiscono e con esse i profitti, portando

all’uscita progressiva delle imprese dal mercato. L’obiettivo fondamentale del marketing è quello di riuscire

autocannibalizzarsi,

ad ossia sostituire il vecchio prodotto con uno nuovo, generando almeno gli stessi

margini e coprendo almeno le stesse quote di mercato. La decisione strategica è quella di ridurre il danno,

svuotando l’offerta, riducendo il prezzo e offrendo prodotti sostitutivi. Chi compra in questa fase sono i

ritardatari, tipicamente insensibili o avversi all’innovazione;

Il modello del ciclo di vita di un prodotto è applicabile anche ad una famiglia di prodotti, ad un brand fino a

sconfinare, come già detto, nel ciclo di vita di una tecnologia. La tipica forma della curva che abbiamo

business classic

descritto però non è caratteristica di tutte le situazioni. Sono questi i casi dei (come Coca-

ciclo fallimentare

Cola, che non smettono mai di innovarsi e non vanno mai in declino), di un (per prodotti

che non riescono a ripagare gli investimenti di sviluppo e vengono abbandonati prima di raggiungere la

ciclo deludente

maturità), di un (per prodotti con volumi medio-bassi, molto inferiori alle attese), di un

ciclo ridimensionato (per i prodotti che dopo una forte crescita, maturano solo per un mercato di nicchia),

ciclo rivitalizzato

di un (per i prodotti che dopo una fase iniziale di declino trovano un nuovo slancio), di un

ciclo abbreviato (per i prodotti con una crescita tumultuosa che si trasforma rapidamente in un crollo delle

vendite).

Il marketing ovviamente, anche in presenza di curve di tipo diverso, deve sempre sapere dove collocarsi, in

modo da sapere come agire correttamente.

Un’ulteriore caratteristica che permette di differenziare le curve del ciclo di vita di un prodotto è la

frequenza di acquisto da parte del singolo consumatore. Possiamo dunque distinguere i prodotti ad

acquisto “una tantum” acquisto saltuario

(beni ad elevato costo o soggetti a mode), i prodotti ad (beni di

acquisto frequente

consumo durevoli o soggetti ad usura) e i prodotti ad (beni di largo consumo).

MARKETING- organizzazione

Nella seconda parte del XX secolo il marketing si è progressivamente affermato come ambito funzionale

autonomo e dotato di grande rilevanza organizzativa. Ovviamente non è sempre stato così. Il punto di

funzione assente o nascosta,

partenza è lo stadio di in cui il marketing coincide anche dal punto di vista

strutturale con le vendite. Le attività di marketing o sono inesistenti, o sono totalmente gestite in

outsourcing oppure sono poste sotto la responsabilità del direttore commerciale. Nel momento in cui

aumenta l’importanza del marketing strategico, della necessità di analizzare in modo sistematico le

opportunità e le minacce di mercato e dell’esigenza di investire in immagine e comunicazione, si passa alla

funzione integrata tra marketing e vendite. In questi primi due stadi possiamo ipotizzare che l’approccio di

gestione della domanda sia di tipo sales-driven. Il terzo stadio (ad oggi il più diffuso insieme al secondo) è

funzione autonoma,

quello della nella quale si separa il marketing dalle vendite a seguito dello sviluppo di

competenze specialistiche per le strategie di marketing. Tipicamente le attività e i ruoli di marketing sono

qui strutturati in unità organizzative autonome. In questo stadio possiamo ipotizzare che l’approccio di

funzione

gestione della domanda sia di tipo market-driven. Infine il quarto stadio è conosciuto come

diffusa, nella quale non si ha un funzione marketing, ma lo spirito di questa coinvolge tutte le divisioni

aziendali e nella quale emerge un forte orientamento al teamworking interfunzionale.

Al proprio interno la funzione marketing (se esiste), può essere organizzata con logiche molto diverse tra

funzionale,

loro. La prima e più semplice struttura organizzativa è quella in cui un’unica unità coordinata

dal direttore marketing è composta da specialisti che presidiano attività diverse. Inoltre molte attività di

divisionale,

marketing si prestano facilmente ad essere organizzate in modo secondo una logica geografica,

di prodotto (o di brand o di categoria), o di cliente. Nelle grandi imprese multinazionali poi, la funzione

a matrice,

marketing è talvolta organizzata combinando tipicamente la dimensione geografica con quella di

ibride:

prodotto. Infine le attività di marketing sono quelle che più facilmente danno luogo a strutture

diversamente infatti dalle attività di progettazione e produzione, nel marketing le economie di scala sono

spesso trascurabili. MARKETING- processo decisionale

Per concludere la trattazione sugli aspetti introduttivi del marketing, è opportuno approfondire le

caratteristiche dei processi decisionali di marketing collocandoli nel più ampio quadro di riferimento delle

decisioni pianificate nei contesti organizzati. thinking first.

Il modello di riferimento per il processo decisionale di marketing è quello di tipo I passaggi

che lo caratterizzano pertanto sono:

1. analisi dei mercati: si traduce nell’indagine sulle opportunità e sulle minacce che i mercati offrono. Tale

macroambiente

analisi si svolge lungo due ambiti, il che riguarda il contesto socioeconomico e il

microambiente che riguarda il mercato competitivo;

2. ricerca e selezione dei mercati obiettivo: stima della domanda segmentazione

implica la potenziale, la

del mercato scelta del segmento (targeting)

e la su cui operare. Il marketing in questa fase deve tenere

conto delle differenze nelle esigenze dei clienti e decidere quali clienti cercare di raggiungere e con quale

tipo di offerta;

3. sviluppo di una strategia: posizione rispetto

dopo aver definito la della propria offerta nei vari segmenti

alla concorrenza, investimento

occorre compiere uno sforzo di e poi operativamente agire attraverso

leve del marketing mix.

l’utilizzo delle Gli investimenti possono essere destinati all’innovazione dei

prodotti, all’apertura di nuovi punti vendita, all’attuazione di campagne pubblicitarie, …;

4. programmazione operativa;

5. esecuzione e controllo.

Nelle imprese di maggiori dimensioni il processo decisionale si dipana attraverso vari livelli organizzativi: le

prime fasi di progettazione vengono svolte a livello centrale, mentre l’esecuzione e il controllo sono spesso

a livello funzionale e in parte esternalizzati.

MARKETING- analisi dei mercati

La prima fase del processo di marketing, come abbiamo precedentemente illustrato, si occupa dell’analisi

delle opportunità e delle minacce presenti nell’ambiente esterno. Nel valutare l’insieme dei protagonisti e

delle forze esterne che possono determinare o influenzare il successo delle azioni strategiche, l’analisi è

condotta a due livelli: macroambientale e microambientale. macroambientale, contesto

La prima tipologia di analisi che viene svolta è dunque quella relativa cioè al

socioeconomico che caratterizza un mercato. Questa valutazione deriva dalla consapevolezza che le

opportunità e le minacce che le imprese affrontano derivano innanzitutto dall’ambiente nel quale sono

immerse. Nell’analizzare il macroambiente di un mercato occorre distinguere i diversi aspetti che lo

caratterizzano, valutando varie tipologie di ambiente:

- ambiente demografico: dimensione della popolazione, composizione in termini di età, sesso, etnie, livello

di istruzione, distribuzione geografica e tendenze agli spostamenti;

- ambiente economico: disposizione di reddito, PIL, tassi di interesse, livelli di tassazione, propensione alla

spesa, propensione al risparmio, propensione all’indebitamento;

- ambiente socioculturale: stile di vita, etica, comportamenti, atteggiamento delle persone nei confronti di

se stessi, della natura, della società, delle istituzioni, delle religioni;

- ambiente naturale: problematiche legate all’impatto ambientale delle attività economiche, sostenibilità

ambientale;

- ambiente tecnologico: direzione e velocità di sviluppo delle tecnologie nel settore, digitalizzazione, grado

di introduzione di internet;

- ambiente politico ed istituzionale: leggi, normativa sulla privacy, organi di governo, dazi doganali, lobbies.

microambientale, di

La seconda tipologia di analisi che viene svolta è infine quella relativa all’ambiente

mercato, cioè ai comportamenti e alle scelte dei diversi attori che possono condizionare l’attrattività del

modello delle cinque forze competitive di

mercato. In questo contesto risulta trovare applicazione il

Porter: ossia più intensa è la competizione minore è l’attrattività del settore, poiché minori saranno i

margini che si possono spuntare.

Le variabili che possono determinare il livello di competizione di un mercato sono: i comportamenti dei

concorrenti attuali, prodotti sostitutivi, potenziali entranti, potere

la minaccia dei la minaccia di il

contrattuale fornitori clienti.

dei e quello dei L’identificazione dei concorrenti non è sempre facile, poiché i

mercati sono definiti in modo non sempre netto e distinguibile. Il problema nell’individuazione dei

competitors è soprattutto legato al riconoscimento di quelle aziende che, pur non offrendo lo stesso

prodotto, propongono beni e servizi sostitutivi, in quanto soddisfano lo stesso tipo di bisogno. Alcuni

parametri rilevanti per determinare l’intensità della concorrenza sono: il livello di concentrazione del

settore, la presenza di barriere all’ingresso o all’uscita, il tasso di crescita, la presenza o meno di fattori di

differenziazione, la presenza di battaglie sui prezzi.

Il mercato da analizzare è dunque costituito dall’insieme dei clienti attuali o potenziali di un determinato

categorie di mercato

prodotto o servizio. Le principali sono quattro, ognuna con proprie caratteristiche e

implicazioni differenti per le attività di marketing:

1. mercato dei consumatori finali (B2C): costituito dagli individui, dalle famiglie o dai gruppi di consumatori

beni o servizi varietà

che acquistano per proprio uso o beneficio personale. L’ampiezza e la di questo

mercato suggerisce un’analisi più approfondita delle tipologie di prodotti e servizi offerti. Tipicamente i

beni si dividono in beni di largo consumo, beni durevoli e beni speciali (ad elevato valore economico ed

emotivo). I servizi invece possono essere relativi alla persona (esempio: parrucchiere), alla distribuzione

(esempio: agenzie di trasporto), alla comunicazione (esempio: edicola, televisione) o alla società (esempio:

molto frammentati,

scuole e asili). I mercati B2C sono spesso composti cioè da milioni di clienti potenziali.

Una prima immediata conseguenza è che frequentemente il singolo cliente è poco importante e spesso

potere contrattuale sbilanciato

anche poco visibile per l’impresa, e che il è a favore di quest’ultima.

Tuttavia la crescente saturazione dei mercati di consumo ha dato ai clienti più forza: sono cresciute le

associazioni dei consumatori, attraverso blog e forum è possibile influenzare il parere di altri clienti, è stata

introdotta la possibilità di lanciare class action contro le imprese. Le imprese dunque hanno dovuto

necessariamente prestare più attenzione alla gestione della soddisfazione di ogni singolo cliente,

Customer Relationship Management).

sviluppando i sistemi di gestione della relazione (detti Una seconda

del brand:

conseguenza che scaturisce dalla frammentazione del mercato B2C è l’importanza il

mantenimento di marchi forti è essenziale per il successo competitivo e per ottenere un forte potere

contrattuale nei confronti degli intermediari commerciali. Se dalla teoria microeconomica classica può

discendere il pensiero che la domanda di mercato cresca al diminuire dei prezzi, abbiamo già descritto

come il reale comportamento del consumatore sia di carattere funzionale.

I bisogni psicologici ed emotivi possono talvolta giocare un ruolo fondamentale: l’effetto moda, l’acquisto

d’impulso e il condizionamento della comunicazione rendono le decisioni non sempre razionali e motivate.

stimolo-risposta:

Un modello che tiene conto di questa maggiore complessità è quello dello

stimoli esterni,

Secondo questo modello il consumatore è influenzato da una serie di che possono essere di

natura ambientale o legati alle azioni di marketing delle imprese. Tuttavia, la risposta a questi stimoli è

consumatore

diversa da a consumatore, in base alle sue caratteristiche personali e al suo processo di

risposta

acquisto. Dalla (in termini di prodotto, marca, canale distributivo e quantità) che ogni consumatore

genera scaturisce la domanda di mercato complessiva.

processo di acquisto

Il di un bene o di un servizio è a tutti gli effetti un processo decisionale, nel quale la

decisione riguarda quale determinato prodotto acquistare tra quelli disponibili. Questo processo è

pluralità di attori

caratterizzato da una che interagiscono: iniziatore (chi per primo pensa o suggerisce

l’acquisto del bene), influenzatore (chi offre consigli utili o rilevanti per la scelta), decisore, acquirente (chi

esegue materialmente la transazione), utilizzatore. Tipicamente nel mercato dei consumatori finali questi

diversi ruoli vengono spesso ricoperti dalla stessa persona.

In qualunque modo interagiscano gli attori, il processo di acquisto è caratterizzato dalle fasi che lo

caratterizzano: percezione

L’acquisto prende avvio con la di un bisogno, un problema o un desiderio. La seconda fase del

ricerca, delle informazioni. valutazione delle

processo consiste nella attiva o passiva, Avviene poi la

alternative, che consente di confrontare i benefici attesi dai prodotti tra i quali avverrà la scelta. In questa

fase è rilevante comprendere quali siano i criteri utilizzati per il confronto, in quanto raramente queste

valutazioni vengono rese oggettive e sintetizzate attraverso metodi a punteggio. La quarta fase consiste

decisione di acquisto,

nella che non discende automaticamente dalla valutazione delle alternative. Possono

infatti intervenire fattori esterni, situazioni non previste, … La decisione di acquisto riguarda non solo il

prodotto da acquistare, ma anche la marca, il canale di acquisto, la quantità, il momento di acquisto e la

comportamento post-acquisto,

modalità di pagamento. La fase finale del processo, ossia quella del è

conseguente al livello di soddisfazione del cliente rispetto al prodotto o al servizio acquistato. Ne derivano

cioè una maggiore o minore propensione al riacquisto o al consiglio di acquisto ad altri potenziali

acquirenti, e nel caso di potente insoddisfazione i comportamenti possono essere più attivi, con azioni

dirette, anche di natura legale.

I processi di acquisto dei consumatori, come i processi decisionali in genere, sono spesso caratterizzati da

razionalità limitata e non seguono necessariamente tutte le fasi che idealmente sono necessarie per

prendere una decisione. In particolare, il processo di acquisto che abbiamo illustrato riguarda un bene di

comportamento di acquisto complesso,

valore elevato: Assael ha definito questa situazione con

consumatori meno impulsivi e meno influenzabili rispetto al generico consumatore finale. Diverso sarà

invece il comportamento per beni ad acquisto frequente, per prodotti di basso valore o di bassa importanza

comportamento di acquisto abituale,

rispetto al consumatore: Assael ha definito questa situazione con le

fasi di ricerca delle informazioni e valutazione delle alternative che giocano un peso limitato se non

irrilevante. Le differenze nei comportamenti durante e dopo l’acquisto tra i consumatori sono dunque

rilevanti per le aziende per comprendere il marketing mix più opportuno per i propri prodotti;

2. mercato delle imprese (B2B): in questa tipologia di mercato le imprese vendono i propri beni e servizi ad

altre imprese che li utilizzano a loro volta per produrne degli altri. Sono quindi quattro le categorie di

oggetti scambiati nel mercato: materiali diretti (esempio: materie prime), materiali indiretti (esempio:

componenti), servizi e beni di investimento. Il mercato B2B presenta caratteri molto diversi da quello B2C, a

numero limitato diversa dimensione

partire dal e dalla che caratterizza le imprese di un settore. Pertanto

nel mercato industriale è sempre necessario distinguere i clienti grandi da quelli piccoli in base ai loro

fabbisogni quantitativi (esempio: settore degli pneumatici, suddiviso nel piccolo mercato del “primo

equipaggiamento” e nel grande mercato del “ricambio”). Il mercato industriale presenta talvolta una forte

distretti industriali

concentrazione geografica: è questo il caso dei (esempio: Silicon Valley). I mercati B2B

domanda anelastica al prezzo:

inoltre spesso esprimono una nel breve termine infatti le imprese tendono

ad assorbire gli aumenti di prezzo da parte dei fornitori, ed eventualmente trasferirli su prodotti e servizi

domanda derivata

finali. Questo perché il fabbisogno delle imprese è una da quella dei mercati di

consumo; quindi solo se la domanda finale calasse si avrebbe una riduzione del fabbisogno di beni e servizi

intermedi. Nei mercati industriali dunque le fluttuazioni della domanda sono spesso molto più marcate, e la

domanda nel complesso assume un andamento piuttosto irregolare; manifestando il fenomeno conosciuto

effetto bullwhip

come (“coda di toro”). Questa conseguenza consiste in un’amplificazione della variabilità

della domanda lungo la filiera man mano che ci si allontana dal mercato finale e si risale la catena di

fornitura. I mercati a monte presentano dunque una domanda molto più irregolare di quelli a valle.

maggiore

In sintesi è possibile osservare che il mercato B2B si differenzia da quello B2C per una

complessità nelle caratteristiche dei beni, nell’organizzazione del mercato e nel processo di acquisto. Per

maggiore livello di oggettività e

semplificare in parte l’analisi del settore, possiamo osservare un

razionalità negli obiettivi, nei processi e nei criteri di scelta. Le peculiarità principali del processo di acquisto

nel mercato B2B sono la negoziazione, le politiche di sconto, le transazioni protratte nel tempo e il

maggiore potere contrattuale del cliente;

3. mercato delle pubbliche amministrazioni (PA): in questa tipologia di mercato le PA acquistano un vasto

insieme servizi, appalti per la costruzione e materiali indiretti per l’erogazione dei propri servizi ai cittadini e

alle imprese. Si tratta di mercati ampi ed eterogenei, solo in parte assimilabili ai mercati B2B: infatti

trasparenza

sebbene i processi di acquisto siano quelli tipici delle organizzazioni, i requisiti di e il livello di

formalizzazione grande dimensione

richiesto è in generale molto superiore. Il mercato delle PA ha una

concorrenza bassa o assente.

(essendo la spesa pubblica molto elevata) ed è contraddistinto da una

Proprio per garantire i principi di formalizzazione e trasparenza i processi di acquisto del settore sono

caratterizzati da bandi di gara pubblici, aste al ribasso, forte enfasi sul prezzo e sulla determinazione dei

capitolati (specifiche tecniche dei beni e servizi che si vogliono acquistare);

4. mercato degli intermediari (B2B degli intermediari): questa tipologia di mercato B2B è costituita dagli

intermediari commerciali, ovvero i soggetti economici che acquistano i prodotti finiti per rivenderli ad altri

soggetti. I mercati di riferimento nei quali gli intermediari si trovano a lavorare sono generalmente tutti i

precedenti, cioè dovunque l’incontro tra domanda e offerta non sia immediato e diretto. Generalmente gli

vendita, distribuzione fisica servizio.

intermediari svolgono almeno una tra le funzioni di e Gli intermediari

non sono utili solo ai clienti (avvicinando a loro il bene richiesto), ma anche ai produttori (che avrebbero

difficoltà a servire una domanda estremamente frammentata). Da un punto di vista economico l’esistenza

degli intermediari è giustificata quando il valore dell’utilità creata per cliente e fornitore giustifica il

ricarico,

margine, o dell’intermediario. La forza strategica degli intermediari è quella di rendere accessibile

tempi rapidi, diffuso sul territorio, piccole quantità

l’offerta in in modo consentendo l’acquisto anche di e

assortimento vario

permettendo di comprare un di prodotti (one-stop shopping).

Il fatto che in un mercato esistano degli intermediari schiude una questione cruciale per il produttore: in

che modo orientare le proprie azioni di marketing? La risposta è fornita da due strategie non mutuamente

esclusive:

- strategia pull: consumatore,

le azioni di marketing sono orientate al cercando di stimolare la domanda

finale attraverso la generazione di un desiderio. La domanda dunque viene “tirata” dallo stadio a valle,

rendendo il potere di negoziazione dell’intermediario quasi nullo;

- strategia push: rivenditori,

le azioni di marketing sono volte a stimolare ed incentivare i “spingendoli” a

promuovere il prodotto presso i clienti.

MARKETING- ricerca e selezione dei mercati obiettivo

La seconda fase del processo di marketing, come abbiamo precedentemente illustrato, si occupa della

ricerca e della selezione dei mercati obiettivo, al fine di decidere quali di questi sfruttare. Questa fase di

analisi è composta dalla misura e previsione della domanda, dalla segmentazione del mercato e

dall’individuazione dei segmenti target a cui rivolgersi. quantificare e

Una volta che è stato analizzato il livello competitivo di un mercato è utile andare a

prevedere la domanda, in modo da poter comprendere l’attrattività del settore in analisi. E’ opportuno

precisare che la stima della domanda non è funzionale solo all’ingresso in nuovi mercati, ma dev’essere

periodicamente elaborata per valutare se e come rimanere all’interno di mercati nei quali si sta già

operando. domanda di mercato

Per comprendere cosa si intende per ci rifacciamo alla seguente definizione:

“La domanda di mercato di un prodotto è il volume totale che verrebbe acquistato da un determinato

segmento di consumatori in una specifica area geografica in un determinato intervallo di tempo dato un

(Kotler, 2003).

certo ambiente di marketing e un certo livello di attività di marketing”

Da questa definizione è possibile sottolineare come la domanda non coincide con le vendite, facendo

le vendite

riferimento ad una potenzialità di acquisto e non ad un acquisto effettivo. Tipicamente infatti

sottostimano la domanda, in quanto si possono avere cancellazioni durante il processo di vendita, limiti

nella capacità produttiva, problemi di stock-out, prodotto desiderato non presente a scaffale, … Possiamo

quindi affermare che la domanda di mercato si avvicina alle vendite di mercato solo nei casi di produzione

per commessa.

In secondo luogo, dalla definizione possiamo dedurre che la domanda di mercato può essere misurata a

diversi livelli di dettaglio, ma deve essere sempre riferita ad un prodotto/famiglia di prodotti, ad un

segmento di mercato e ad un orizzonte temporale preciso. In base al livello di precisione o di aggregazione

richiesto è dunque possibile misurare la domanda per:

- prodotto: singolo codice SKU (esempio: spaghetti n.5), famiglia di codici SKU (esempio: pasta lunga), linea

di prodotti (esempio: pasta), intero comparto (esempio: pasta, biscotti e merendine), intero settore

(esempio: bakery);

- cliente: le quote di mercato devono essere opportunamente coniugate per base geografica o per tipologia

di cliente;

- canale: le quote di mercato devono essere opportunamente coniugate per canale distributivo (esempio:

GDO vs piccolo, diretto vs indiretto, online vs fisico).

Per misurare la domanda occorre poi definire a quale nozione di mercato ci si riferisce:

- mercato potenziale: insieme di tutti i soggetti che dimostrano interesse nei confronti dell’offerta di

mercato relativa al prodotto (esempio: chiunque voglia un’automobile e ha una patente);

- mercato disponibile: parte del mercato potenziale che dispone del reddito necessario e che ha accesso

all’offerta. Oltre ai limiti di reddito infatti potrebbero esserci barriere imposte dalla carenza di strutture

distributive o da requisiti di carattere normativo (esempio: chi ha la patente e può permettersi una Ferrari);

- mercato servito: parte del mercato disponibile al quale l’offerta di marketing si rivolge, limitandola ai soli

segmenti target (esempio: mercato cinese). Può coincidere con il mercato disponibile;

- mercato penetrato: parte del mercato servito che acquista effettivamente il prodotto, e che dunque

coincide con le vendite di mercato. La missione fondamentale del marketing è quella di allargare il mercato

penetrato, cercando di farlo coincidere con il mercato servito.

Un esempio riguardante le differenti tipologie di mercato può essere fatto con il caso Vodafone. L’azienda

di telefonia mobile si affidò infatti ad un’analisi dei mercati quando volle proporre una nuova promozione

riguardante le PMI. Sebbene i dipendenti della categoria fosse 7,4MLN, quelli che effettivamente avevano

necessità di mobilità (mercato potenziale) erano 3,7MLN. Di questi solo 2,4MLN lavoravano presso aziende

realmente interessate alla promozione (mercato disponibile). L’azione del marketing si concentrò dunque

sulle imprese del mercato disponibile aventi almeno due dipendenti (circa 1,6 MLN, mercato servito),

ottenendo una stima di vendite di circa 600mila nuovi clienti (mercato penetrato).

domanda non esogena,

Come già sottolineato in precedenza, la di mercato è completamente ed è possibile

pensare di influenzarla attraverso mirate azioni di marketing:

A fronte infatti di un livello minimo di vendite che verrebbero realizzate anche in assenza di azioni di

di mercato),

marketing (minimo la domanda di mercato cresce al crescere degli investimenti di marketing

nel settore. L’andamento è tipicamente quello di una curva a “S”: nella prima parte gli sforzi devono essere

rilevanti per farsi conoscere, possono essere limitati durante la fase di maturità del prodotto, e tornano ad

livello di saturazione

essere rilevanti quando si raggiunge il (mercato penetrato = mercato potenziale) per

rubare quote di mercato ai competitors. La dimensione complessiva del mercato potenziale (e quindi il

livello di saturazione) dipende sia dagli sforzi di marketing fatti da tutte le imprese operanti nel settore, e

sia dal ciclo economico che il settore sta attraversando (aumenta in fasi di prosperità e diminuisce in fasi

indice di

recessive). Il rapporto tra il livello attuale della domanda e il livello potenziale è detto

penetrazione del mercato, ed è un indicatore importante per comprendere l’efficacia di ulteriori azioni di

marketing.

La stima della domanda di mercato è utile all’impresa per valutare la dimensione del settore in cui opera, e

quindi la sua attrattività. L’impresa è interessata anche a stimare la propria domanda, ovvero la quota di

quota di mercato

mercato complessivo che l’impresa ottiene a fronte dello sforzo di marketing attuato. La

approccio di marketing

di un’azienda secondo un è calcolata come:

La quota di mercato è dunque espressione dello sforzo di marketing fatto rispetto ai propri competitors, e il

percorso del marketing segue quindi una logica: quota di mercato

Non potendo però quantificare gli sforzi del marketing, la di un’azienda secondo un

approccio empirico è calcolata tramite il rapporto tra le vendite dell’impresa e le vendite complessive del

settore:

Se lo schema logico descritto in precedenza fosse vero allora non dovrebbe esserci differenza tra i due

calcoli relativi alla quota di mercato.

Occorre tuttavia puntualizzare due aspetti. Da un lato non tutte le imprese sono ugualmente efficaci nelle

coefficienti di

loro azioni di marketing; quindi nel calcolo della quota di mercato è opportuno introdurre dei

correzione per confrontare gli sforzi di marketing dell’impresa e dei competitors. In secondo luogo il

rendimenti decrescenti.

legame tra sforzo di marketing e domanda non è lineare, in quanto soggetto a

Perciò, volendo andare ad aumentare la complessità dello schema logico, possiamo andare ad esprimere la

quota di mercato come:

2 rappresenta l’efficacia dello sforzo di marketing dell’azienda ; e può assumere valori inferiori o superiori

a 1 a seconda che l’azienda sia meno o più efficace rispetto alla media di mercato.

è l’elasticità della quota di mercato rispetto allo sforzo di marketing per l’azienda . è dunque

l’incremento % in quota di mercato rispetto all’incremento % dello sforzo di marketing. L’elasticità è

ottenuta dalla relazione:

La stessa formula può essere calcolata con maggior dettaglio scomponendo lo sforzo di marketing nelle sue

leve di marketing mix:

3 qualità percepita

rappresenta la per il prodotto dell’azienda ; e aumenta all’aumentare dello sforzo di

marketing dell’azienda.

4 è l’elasticità della quota di mercato rispetto alla qualità percepita per il prodotto dell’azienda . La

domanda è tanto o poco elastica a un determinato prodotto in base ai bisogni di ogni individuo.

prezzo

rappresenta il del prodotto dell’azienda ; ed è negativamente correlato alla domanda.

5 è l’elasticità della quota di mercato rispetto al prezzo del prodotto dell’azienda . La domanda è tanto o

poco elastica al prezzo di un determinato prodotto in base alla tipologia di questo (esempio: la domanda di

benzina è poco elastica al prezzo, mentre la domanda di yogurt lo è molto).

3 variabili oggettive,

e sono due influenzate dall’elasticità ma non dall’efficacia (e quindi dal brand e

dall’immagine dell’azienda).

6 costi di promozione

rappresenta i sostenuti per il prodotto dell’azienda ; e aumenta all’aumentare dello

sforzo di marketing dell’azienda.

2 rappresenta l’efficacia della promozione dell’azienda ; e può assumere valori inferiori o superiori a 1 a

seconda che la promozione dell’azienda sia meno o più efficace rispetto alla media di mercato.

7 è l’elasticità della quota di mercato rispetto ai costi di promozione sostenuti per il prodotto dell’azienda

.

8 costi di distribuzione

rappresenta i sostenuti per il prodotto dell’azienda ; e aumenta all’aumentare

dello sforzo di marketing dell’azienda.

9 rappresenta l’efficacia della distribuzione dell’azienda ; e può assumere valori inferiori o superiori a 1 a

seconda che la distribuzione dell’azienda sia meno o più efficace rispetto alla media di mercato.

: è l’elasticità della quota di mercato rispetto ai costi di distribuzione sostenuti per il prodotto

dell’azienda .

8

6 variabili soggettive,

e sono due influenzate sia dall’elasticità sia dall’efficacia (e quindi dal brand e

dall’immagine dell’azienda).

Le formule riportate sono utili per comprendere la relazione tra gli investimenti nelle azioni di marketing e

il ritorno che ci si può attendere in termini di quota. Non è corretto viceversa utilizzarle per calcolare la

quota di mercato, che viene invece stimata a posteriori attraverso il rapporto tra le vendite.

componenti operative,

La quota di mercato di un’impresa può essere anche analizzata in base a tre che

spiegano la composizione dei volumi di vendita (non tutte le aziende però operano in mercati in cui è

possibile calcolare tali componenti):

- introduzione: indica quale parte degli acquisti totali dei clienti di un’impresa è costituita da prodotti da lei

venduti. Un’introduzione elevata indica che i clienti dell’azienda acquisteranno prevalentemente i suoi

prodotti; mentre un’introduzione limitata indica che l’acquisto dei prodotti dell’azienda copre solo una

parte limitata dei fabbisogni dei suoi clienti.

Quindi quando l’introduzione tende ad 1 si ha il caso migliore. Se così non fosse sarebbe opportuno agire

sulle leve del marketing mix per rivedere la politica di prezzo, le caratteristiche qualitative del prodotto o

investire nella comunicazione;

- copertura: indica la presenza sul mercato dell’impresa, in termini di numero di clienti serviti. Rappresenta

quindi la quota dei clienti raggiunti rispetto ai clienti totali del mercato. Una bassa copertura indica perciò

che l’impresa serve un numero relativamente limitato di clienti; mentre una copertura elevata denota una

presenza capillare dell’azienda del mercato.

La copertura è prevalentemente determinata dalle scelte di distribuzione, comunicazione e segmentazione

dell’azienda. Perciò se il risultato che si vuole ottenere è un indice di copertura che tende a 1 bisogna

investire in distribuzione e comunicazione; mentre se si vuole ottenere un indice di copertura basso è

opportuno investire nel targeting e nel posizionamento strategico;

- selettività: indica la dimensione media degli acquisti dei clienti dell’azienda in relazione al mercato. Una

selettività superiore a 1 indica che l’azienda serve clienti più grandi rispetto alla media del mercato; mentre

una selettività inferiore a 1 indica una dimensione degli acquisti inferiore alla media del mercato. Può

essere calcolata in tre modi differenti:

I valori attesi dall’indice di selettività possono variare in base alla politica di segmentazione e

posizionamento adottata. In generale però, la modifica dell’indice di selettività è legata alla capacità di

attrarre i clienti più grandi, alla capacità produttiva, alla possibilità di operare su vasta scala o alle

operations.

L’attrattività di un mercato non è determinata unicamente dalla dimensione attuale ma, anche e

soprattutto, da quella futura. Gli analisti di marketing hanno quindi l’obiettivo di stimare quale evoluzione

domanda di mercato futura.

seguirà la domanda nel tempo e quali valori avrà la

Il modello di riferimento in questa analisi rimane la curva del ciclo di vita del prodotto, distinguendo in

particolare i beni ad acquisto una tantum, i beni ad acquisto saltuario e i beni ad acquisto frequente. Una

volta che è stato definito l’andamento qualitativo della domanda futura, è opportuno stimare il valore

previsione della domanda

effettivo della domanda nei diversi periodi. Tra le metodologie di di mercato è

utile differenziare tra:

metodi quantitativi: serie storiche,

- correlazione statistica e modello epidemiologico. Questa tipologia di

metodi risulta essere molto efficace ma anche molto dispendiosa in termini di risorse. I primi due modelli si

comportamenti passati

basano sull’analisi dei dei clienti al fine di estrapolare da questi i possibili

comportamenti futuri. Questo presuppone la disponibilità di dati passati e implica l’ipotesi che l’andamento

del passato spieghi con sufficiente previsione quello futuro. Ovviamente le serie storiche risultano essere

inapplicabili alla domanda di nuovi prodotti. Viceversa, un modello molto diffuso nell’ambito del lancio di

nuovo prodotto modello epidemiologico.

un (e quindi in fase di innovazione) è il L’obiettivo di tale modello

è quello di stimare il mercato di primo acquisto (i clienti che riacquistano il prodotto non vengono perciò

primo acquisto

rivalutati). Il secondo questo modello è guidato da due fenomeni: l’imitazione e l’adozione

spontanea. L’imitazione consiste nel fatto che il consumatore acquista il prodotto a seguito dell’influenza

spontanea

esercitata dagli altri consumatori che l’hanno già acquistato. L’adozione consiste nella

progressiva adozione del prodotto da parte di consumatori ipotizzati indipendenti e non influenzati dagli

altri clienti del mercato. La somma di queste due componenti fornisce l’incremento marginale di domanda

di mercato, secondo la formula:

Sia il coefficiente imitativo che il quello di propensione spontanea all’acquisto vengono applicati al mercato

potenziale residuo per individuare il numero di nuovi acquirenti del prodotto. In ogni istante il numero dei

compratori è uguale a p per il mercato residuo, più r per una componente di vendita che diventa

significativa al crescere di Q(t);

- metodi qualitativi: previsioni da parte della forza vendita o di esperti, indagare direttamente presso i

clienti, testare il mercato attraverso una prova del prodotto. Il parere degli esperti viene analizzato

metodo Delphi, indagini

attraverso il ed è tipicamente applicato nei casi di canale di vendita indiretto. Le

sulle intenzioni di acquisto test di mercato

e i coinvolgono invece campioni di clienti attuali o potenziali

per verificarne i comportamenti. Essendo metodi più onerosi, sono generalmente utilizzati per prodotti

nuovi e per canali di vendita diretta.

Il passo successivo alla stima della domanda per la ricerca dei mercati obiettivo è quello della

segmentazione del mercato. Infatti, un’impresa non può rivolgersi in modo indifferenziato a tutto il

mercato disponibile; ma tipicamente individua dei segmenti di mercato e si rivolge ad alcuni di essi (detti

mercati target), per i quali definisce azioni di marketing specifiche.

La segmentazione permette dunque di raggruppare clienti con caratteristiche simili, in modo che ogni

segmento di mercato

segmento sia omogeneo al suo interno e distante dai clienti di altri segmenti. Un è

definibile appunto come un sottogruppo di clienti del mercato potenziale caratterizzati da profili di

domanda e preferenze relativamente omogenee rispetto alle componenti dell’offerta commerciale.

preferenze

Se in un mercato sono presenti dei segmenti naturali si hanno dei comportamenti o delle

agglomerate preferenze

intorno ad alcuni fulcri. Esistono tuttavia mercati nei quali le sono sostanzialmente

omogenee per tutti i clienti: in questo caso non esistono segmenti naturali e le offerte di marketing sono

sostanzialmente indifferenziate (esempio: mercato delle commodity). Tipicamente si ottengono delle

preferenze omogenee nel caso in cui siano stati commessi degli errori nella scelta delle variabili di

preferenze diffuse:

mappatura. Altri mercati sono invece caratterizzati da disomogenee ma in questo caso

si ha difficoltà nella segmentazione del mercato, in quanto si rischierebbe di individuare un segmento per

ogni cliente (esempio: marketing “one to one”). Tipicamente il software restituisce delle preferenze diffuse

nel caso in cui siano state utilizzate troppe variabili di mappatura, rendendo impossibile soggetti

agglomerati secondo una logica.

Non tutti i possibili raggruppamenti dei clienti costituiscono di per sé un segmento di mercato; perché siano

tali sono necessarie alcune caratteristiche:

- misurabilità: deve essere possibile misurare la dimensione e il potere d’acquisto del gruppo di clienti;

- accessibilità: deve essere realmente possibile raggiungere il gruppo di clienti con opportune azioni di

marketing;

- differenziabilità: internamente omogeneo

il segmento deve essere rispetto a una o a più caratteristiche,

eterogeneo

ed rispetto agli altri segmenti;

- importanza: il gruppo di clienti deve avere una dimensione e un potere d’acquisto tali da giustificare

un’azione di marketing mirata;

- durata: il gruppo di clienti deve presentare caratteristiche e preferenze ragionevolmente stabili nel

tempo.

Per individuare i segmenti è necessario dunque selezionare alcune variabili di segmentazione. Nel

caratterizzare i segmenti di mercato si hanno due livelli di distinzione per tali variabili:

- variabili di mappatura: variabili date come input al software per discriminare i livelli di segmentazione.

Possono essere una per ogni dimensione o essere la combinazione lineare di variabili elementari al fine di

ottenerne una significativa;

- variabili descrittive: set di variabili collaterali utili per caratterizzare maggiormente ogni segmento di

mercato.

Il processo di segmentazione si apre dando in input tutte le variabili descrittive rilevanti, procedendo in

seguito a scegliere tra queste quelle con cui mappare il mercato.

I set di variabili descrittive che possono essere utilizzate nei mercati B2C e B2B (PA compresa) sono

differenti in quanto diverso è il comportamento di acquisto del cliente:

- segmentazione nel mercato B2C: nei mercati dei consumatori finali possono essere utilizzate quattro

principali tipologie di segmentazione:

1. segmentazione descrittiva: differenzia i potenziali consumatori in base alle caratteristiche geografiche e

demografiche (età, sesso, ciclo di vita della famiglia, reddito, religione). Questa segmentazione è

chiaramente la più efficiente, poiché i segmenti creati sono facilmente misurabili e accessibili. Tuttavia la

garanzia di omogeneità interna è minore (i membri di un segmento demografico di popolazione possono

avere preferenze molto diverse rispetto, ad esempio, al consumo di bevande analcoliche); per questo

motivo il più delle volte sono utilizzate in modo combinato;

2. segmentazione socioculturale: si basa su variabili connesse allo status sociale, lo stile di vita, gli interessi

e le opinioni dei consumatori, la loro tendenza alla tradizione o all’innovazione.

caratteristiche dei consumatori,

Queste due prime categorie di variabili sono classificate come in quanto

guardano alle loro proprietà generali, senza entrare nei particolari.

3. segmentazione dei vantaggi ricercati: in base a cosa il consumatore predilige nel prodotto e/o nel

servizio (prezzo, qualità, funzionalità, tecnologia). Questa tipologia di segmentazione offre una maggiore

garanzia di omogeneità e un’accurata descrizione della risposta dei consumatori alle diverse leve del

marketing mix, ma risulta difficilmente attuabile e misurabile;

4. segmentazione comportamentale: determinata dai diversi comportamenti di acquisto (fedeltà di marca,

atteggiamento verso il prodotto, intensità d’uso, stadio di consapevolezza). Per rispondere ai problemi di

individuabilità dei segmenti rispetto a questo set di variabili, in molti mercati maturi i segmenti di mercato

vengono fatti coincidere con le classi di prodotti. risposte dei consumatori

Queste ultime due categorie di variabili sono invece classificate come all’offerta

commerciale.

- segmentazione nel mercato B2B: le metodologie che possono essere utilizzate per segmentare i mercati

industriali non sono molto diverse da quelle viste per il mercato dei consumatori. Anche le imprese, infatti,

possono essere distinte su basi simili a quelle delle imprese, tuttavia le variabili rilevanti sono differenti. E’

possibile in particolare evidenziare quattro tipologie di segmentazione:

1. segmentazione geo-demografica: si basa sul settore di appartenenza, sulla localizzazione geografica,

sulla dimensione e sulla tipologia dell’impresa oltre che sul sistema di governance;

2. segmentazione operativa: si basa su tutto ciò che riguarda le tecnologie di trasformazione utilizzate

dall’acquirente (capacità produttiva, economie di scala e di apprendimento, tecnologie di processo,

caratteristiche delle operations);

3. segmentazione sugli approcci di acquisto: si basa sull’organizzazione della funzione acquisti

dell’acquirente e sulle sue caratteristiche del processo di acquisto (strategia, figure dedicate, politiche

d’acquisto, relazioni con i fornitori, …);

4. segmentazione sui fattori contingenti: si basa sulle applicazioni del prodotto nel processo produttivo del

cliente (utilizzo finale, impatto sul PF, dimensioni medie dell’ordine, politiche di scorta, politiche aziendali,

tutto ciò che non rientra nelle categorie precedenti, …).

Il metodo più semplice, anche in questo caso, consiste nell’utilizzare alcune variabili di

macrosegmentazione (tipicamente legate alle caratteristiche più evidenti e misurabili) e successivamente

effettuare delle microsegmentazioni per evidenziare segmenti specifici di interesse.

matrice prodotti-mercati,

L’approdo del processo di segmentazione consiste nella costruzione di una che

individua per ciascun segmento la classe di prodotto che risponde alle sue esigenze specifiche.

Una volta che è stata terminata la segmentazione del mercato, l’ultimo passo della fase di ricerca dei

targeting.

mercati obiettivo è quindi la selezione dei mercati obiettivo, detta anche In questa fase le

imprese devono affrontare due decisioni: in primis devono decidere a quali segmenti di mercato rivolgersi,

e successivamente devono selezionare la strategia da attuare per differenziare i diversi segmenti di

mercato scelti.

L’impresa può dunque rivolgersi alternativamente a un unico segmento di mercato, ad alcuni segmenti o al

mercato complessivo. Il vantaggio sulla concentrazione su uno o pochi segmenti generalmente consiste

nella maggiore capacità di comprensione e di personalizzazione dell’offerta rispetto alle specifiche esigenze

del segmento. Il vantaggio derivante da una copertura maggiore del mercato è invece la maggior ampiezza

di mercato potenziale. Ovviamente la politica di targeting scelta dipende fortemente dalla strategia di

marketing dell’impresa:

- marketing indifferenziato: si aggrediscono n segmenti di mercato con un’unica offerta di marketing valida

per tutti i segmenti. In questo caso quindi si offre a tutti i segmenti lo stesso prodotto, allo stesso prezzo,

attraverso gli stessi canali e le stesse strategie di comunicazione. Il numero elevato di segmenti si associa

generalmente a tassi di penetrazione più limitati nei segmenti cui l’azienda si rivolge;

- marketing differenziato: si scelgono n segmenti di mercato ma, a differenza del caso precedente, in

ciascun segmento si attua un’offerta di marketing specializzata. Questa strategia produce costi di marketing

e di prodotto più elevati;

- marketing concentrato: l’impresa si rivolge a un unico segmento di mercato per attuare una politica di

marketing focalizzata sulle specifiche preferenze del segmento target.

matrice prodotto-mercato.

Anche nella fase di targeting risulta essere un buon supporto la Infatti, una

volta mappati i segmenti, ci si chiede se è possibile associare a ognuno di questi un’offerta di marketing

opportuna. Se così non fosse il segmento verrebbe eliminato. In questo modo è possibile andare a

individuare, per esclusione, i segmenti target. Un altro supporto utile nella fase di targeting è quello delle

market basket analysis, una specifica della segmentazione che, attraverso un’analisi delle affinità, analizza

le abitudini di acquisto dei clienti trovando associazioni tra i diversi prodotti comprati.

MARKETING- strategia di marketing

strategia di marketing,

La terza fase del processo di marketing, conosciuta come si apre con il

posizionamento del prodotto e/o servizio rispetto alla concorrenza, definendone le caratteristiche

differenziali. In seguito va definito l’investimento che l’impresa vuole attuare, facendo riferimento agli

obiettivi di mantenimento, crescita o disinvestimento che vuole perseguire in ciascun segmento di mercato.

Infine sarà poi necessario declinare lo sforzo di marketing a livello operativo, agendo sulle diverse leve del

marketing mix.

posizionamento dell’offerta

Il in un determinato segmento di mercato consiste nella definizione delle

caratteristiche specifiche del prodotto o del servizio che permettono all’impresa di differenziarsi dai

concorrenti. Le basi della differenziazione sono numerose, ma essenzialmente riconducibili al costo e

all’attrattività del prodotto agli occhi del cliente o dei competitors (percezioni non sempre coincidenti). Per

definire il posizionamento delle aziende si devono quindi stabili tre dimensioni:

- attributi/vantaggi del prodotto/servizio: ossia quali benefici tale bene porterà al cliente, in relazione

leadership di differenziazione;

all’offerta dei concorrenti. In questo caso si punta a una

- prezzo di acquisto/valore percepito: leadership di costo

in questo caso è possibile puntare a una o, per i

premium price;

brand forti, ad un

- valore del brand: immagine che l’impresa trasmette al suo prodotto, in quanto il posizionamento riguarda

anche la “collocazione del prodotto nella mente del potenziale consumatore”.

collocazione spaziale

Queste tre dimensioni sono poi parallelamente permeate dalla (zona geografica) in

cui l’offerta si trova ad agire. In generale dunque, il posizionamento scelto deve rispecchiare la strategia

aziendale e quella di marketing, al fine di puntare ad una strategia di differenziazione o ad un vantaggio

competitivo ben preciso (in termini di costo, qualità, prodotto di nicchia, …). Nel rispetto dei vantaggi

ricercati è possibile puntare a:

unicità del prodotto

- (in termini di qualità o prezzo);

distinzione attraverso funzionalità innovative;

- emulazione di prodotti già esistenti.

- mappa delle percezioni,

Graficamente il posizionamento è rappresentabile attraverso una che sintetizza, a

coppie, gli attributi rilevanti per il posizionamento stesso. Mediante un incrocio di due dimensioni rilevanti

del comparto analizzato (esempio: nel settore moda pricing alto/basso, caratteristiche produttore

glamour/classico/casual) è possibile fornire indicazioni su come il prodotto sia percepito dai clienti e dai

competitors.

Il monitoraggio nel tempo del posizionamento del prodotto percepito dal cliente è fondamentale per poter

indirizzare al meglio o correggere le azioni di marketing. E’ infatti importante scegliere e comunicare il

corretto posizionamento del prodotto fin dalla sua prima introduzione nel mercato. E’ proprio per questi

motivi che, nella definizione operativa della strategia di marketing, è essenziale procedere a una corretta

leve del marketing mix

configurazione delle per tutte le fasi del ciclo di vita di un prodotto.

definizione del prezzo

La prima leva in nostra analisi è quella del prezzo. La è una delle decisioni di

marketing più delicate, in quanto influenza direttamente i ricavi, la redditività del business ed è un

oggettivo.

elemento visibile, confrontabile ed Erroneamente, molte imprese tendono a sottovalutare il

potenziale strategico delle scelte di pricing, limitandosi a definire i propri prezzi sulla base di quelli medi di

mercato. A un’analisi più accurata è possibile invece notare come le imprese debbano seguire un percorso

logico nella determinazione dei prezzi dei prodotti. = <(=)),

curva della domanda

La relazione tra il prezzo e il livello della domanda è detta (; e le due

variabili sono generalmente inversamente proporzionali. La curva è rappresentabile tipicamente con una

della domanda rispetto al prezzo:

retta, dove grande importanza è l’elasticità

Dall’analisi delle curve di domanda è possibile osservare che queste risultano essere più o meno elastiche

elastiche anelastiche

rispetto al prezzo: possiamo dunque distinguere domande (con η>1) e domande (con

η<1).

Dal grafico precedente è possibile estrapolare la relazione che lega i ricavi totali con il prezzo unitario:

> = ? ∗ @(?)

Il profitto è invece legato ai prezzi tramite la seguente relazione:

(@) − B (@) ∗ @(?)

A = ? ∗ @(?) − B C D

Da queste equazioni è possibile notare l’importanza del prezzo nelle decisioni di marketing: questo impatta

impatto diretto sul profitto

sui ricavi e, attraverso la domanda, sui costi; in questo modo ha un aziendale.

Si nota appunto l’esistenza di un prezzo che permette la massimizzazione dei profitti dell’impresa, diverso

dal prezzo in grado di massimizzare i ricavi. Attraverso appunto questa leva del marketing mix è possibile

scegliere il prezzo opportuno in base a ciò che si vuole massimizzare (profitto o ricavi). La relazione tra

prezzi e profitti è spesso sottovalutata da molte imprese che sono più propense a ridurre i prezzi per

aumentare le vendite, sottovalutando l’effetto di questa politica sui profitti.

profitti di lungo periodo,

Quindi per le strategie di pricing le imprese devono focalizzarsi sui i e perseguire

obiettivi diversi solo se funzionali a questo.

processo

Il logico per la determinazione del prezzo segue generalmente quattro passi:

1. definizione della politica e degli obiettivi di prezzo: sono l’insieme di principi e criteri stabiliti

dall’impresa per determinare a livello operativo i prezzi dei prodotti e dei servizi offerti;

2. scelta del modello per la determinazione del prezzo: in coerenza con la politica e gli obiettivi stabiliti,

l’impresa decide in che modo fissare il prezzo dei beni all’interno di un range delimitato tra un prezzo

minimo e un prezzo massimo.

Questi due primi step consentono quindi all’impresa di sviluppare opportuni modelli in base agli obiettivi

che si vogliono ottenere. In base alla tipologia di obiettivi che si vogliono raggiungere si hanno due

tipologie di modelli:

- market-based models: legati a obiettivi in funzione del mercato. Il prezzo viene dunque fissato in modo da

garantire una sostenibilità di mercato. Per applicare una logica di questo tipo bisogna avere a disposizione il

prezzo fatto dai competitors e/o i prezzi di acquisto dei clienti. Per applicare un modello marked-based

vanno però fatte delle ipotesi aggiuntive (in quanto il prezzo viene stimato e non è del tutto allineato al

mercato) e si tralascia la prospettiva interna all’azienda. Tra questi ricordiamo:

I) massimizzazione del profitto MAX(A)):

(“price volume”, legato alla massimizzazione dei margini di

contribuzione e dei profitti nel breve o nel lungo periodo. Si vuole quindi determinare quel prezzo in

corrispondenza del quale si vende la quantità capace di massimizzare in modo omogeneo l’elasticità della

6 /;);

E

domanda e la struttura di costo dell’impresa (spalmare i costi fissi sulla massima quantità possibile,

II) massimizzazione del mercato MAX(Quota)):

(“penetration pricing”, legato alla massimizzazione della

quota di mercato o dei tassi di crescita. Si vuole quindi determinare quel prezzo in corrispondenza del quale

si massimizza la quota di mercato a regime nel lungo periodo. Applica prezzi inferiori rispetto alla media di

mercato, in modo da sfruttare l’elasticità della domanda e conseguire volumi maggiori;

III) massimizzazione dei volumi o sopravvivenza MAX(Q)):

(“revenue pricing”, legato alla massimizzazione

dei volumi di vendita, e alla necessità di mantenere l’attività nonostante sia in perdita. E’ un modello

tipicamente adottato in periodi di crisi del mercato considerati transitori, che devono essere superati senza

perdere risorse critiche. Porta a definire dei livelli di prezzo decisamente inferiori rispetto alla media di

mercato, in modo però di ripagare i costi operativi e mantenere la forza lavoro di valore;

H

? ≫ ?

IV) scrematura del mercato (“market skimming”, ): legato alla volontà di associare un’immagine di

elevata qualità al prodotto offerto. Presuppone di far pagare prezzi elevati alle fasce di clienti che sono

meno sensibili al prezzo, ottenendo il premium price; H

? = ? − I):

V) competizione del mercato (“competition pricing”, legato alla volontà di sfruttare l’elasticità

della domanda di mercato, pur mantenendo alti i profitti. Ipotizza di fissare il prezzo il più in alto possibile,

J > 0

ma di un inferiore alla media del mercato; ∑ €

? = !MNOPQ ∗ QSO

VI) valore percepito dal cliente (“value pricing”, ): parte dall’analisi del prezzo che

il cliente è disposto a pagare in relazione al valore che percepisce di ottenere dal prodotto. E’ il metodo che

meglio incarna la logica di orientamento al cliente, ma risulta essere poco applicabile (o addirittura

inverosimile) se basato sul valore di un prodotto; è perciò approssimabile nella formula:

∑ €

? = BOSTO -UVW STO ∗ QSO ∗ %, X (con x costi aggiuntivi dopo l’acquisto). Per applicarlo

target costing:

operativamente le aziende adottano la tecnica del dapprima fissano il livello del prezzo

corrispondente al valore percepito, e successivamente adattano i processi aziendali per ottenere un livello

di costi compatibile con il prezzo fissato;

VII) strategia aggressiva: legata alla volontà di operare con prezzi aggressivi, sistematicamente inferiori alla

concorrenza, pur offrendo prodotti e servizi di qualità medio-alta (esempio: compagnie aeree low-cost).

Strategie di pricing particolarmente aggressive sono possibili solo riorganizzando e ripensando

complessivamente le attività di impresa;

- cost-based models: legati a obiettivi in funzione dei livelli di costo interni. Il prezzo viene dunque fissato in

modo da generare un business profittevole in grado di coprire i costi sostenuti. In una logica di questo tipo

ci si focalizza su una prospettiva interna che può essere utile nei casi di monopolio, oligopolio o in

concorrenza se si è leader o in situazioni di sopravvivenza. Ovviamente però non si ha a disposizione un

corretto allineamento sul mercato esterno. Tra questi ricordiamo:

B \MP^ #Q

(%

? = YB + [ + \MP]W?), UO# \MP]W? =

C

!

I) metodo del markup (“cost-plus pricing”, ):

@ UOSTO

prevede di fissare il prezzo sulla base del costo totale unitario, a cui viene aggiunto un ricarico adeguato per

raggiungere gli obiettivi desiderati. Tale metodo quindi amplifica il ritorno atteso sulla base del livello dei

costi sostenuti. Se si fosse interessati a ripagare tutti i costi, e non solo quelli operativi, bisognerebbe

_`aba cadaefg . Questo metodo ha il vantaggio di garantire margini adeguati

aggiungere il termine aggiuntivo h

ai diversi attori della filiera; ma presenta notevoli limiti poiché non tiene conto del prezzo di mercato e del

valore percepito dal cliente (il prezzo finale sul mercato sarà più alto per il cliente in quanto si crea margine

lungo tutta la filiera). Inoltre si è obbligati a calcolare puntualmente le varie componenti di costo e quindi se

non si disponesse di sofisticati sistemi di costing, il metodo non potrebbe essere affidabile. Talvolta può

B % UOSTO

? = YB + [ UO# \MP]O# =

C

!

essere sostituito dal metodo del markon: ;

@ %i\MP]O# \MP^ #Q

B j^WMkM^#O

? = YB + [):

C

!

II) metodo del punto di pareggio (“break-even”, utilizzato per stabilire il prezzo

@lQ

minimo da applicare per ottenere il pareggio o per conseguire un determinato profitto dati i volumi di

vendita. Si tratta però di un’analisi utile ma non sufficiente: trascura infatti le variabili esogene, l’elasticità

della domanda e la variabilità dei costi in funzione dei volumi. Un ulteriore limite che deriva dalla formula

applicata è la sovrastima del profitto per l’azienda;

(?) ∗ POl ]):

,-n[ = A

? ?

III) meccanismo di gara si basa sulle gare di appalto in cui un’azienda

(?:

cliente pubblica un capitolato con un prezzo massimo e minimo, indicando beni e servizi desiderati. Non

conoscendo le offerte dei competitors e ciò che pensano i clienti, si fa affidamento a modelli matematici di

natura probabilistica. Si vuole quindi definire un prezzo da indicare nell’offerta che permetta da un alto di

massimizzare la probabilità di aggiudicarsi l’appalto e dall’altro di massimizzare i profitti. Si fanno quindi

corrispondere ai prezzi possibili i loro profitti con le loro probabilità di vincita. Si sceglierà dunque il prezzo

che, generando un profitto positivo, massimizza il profitto atteso. In questo modello la marginalità si calcola

solo sui costi variabili, come se fosse una decisione di breve: perché se anche vincessi la gara i costi fissi non

sarebbero differenziali. Il limite di questo modello è una distorsione del budgeting: si stima di riuscire a

vendere un prodotto quando in realtà ciò non avverrà;

3. scelta delle politiche di discriminazione del prezzo: basate sulle varianti e sulle differenziazioni, dette

modifiche di prezzo, che discriminano la domanda in base a diverse dimensioni. In questo modo si cerca di

estrarre il massimo profitto possibile dal mercato, sulla base del fatto che clienti diversi, in condizioni

diverse, sono disposti ad accettare prezzi diversi. Andando appunto ad analizzare il profitto generale che si

otterrebbe applicando a tutti i clienti lo stesso prezzo, si noterebbe che questo profitto sarebbe inferiore al

profitto potenziale che si otterrebbe fissando un prezzo diverso per ogni cliente in base alla sua sensibilità

al prezzo.

Ipotizziamo di stabilire due prezzi diversi applicabili in due categorie di clienti o in due situazioni di acquisto

=

=

q r

e fissati per i due segmenti sarebbero rispettivamente inferiori e superiori al

differenti. Allora i prezzi

=

s

prezzo fissato nel caso di pricing unico. Questo consente di ridurre le aree sottese dalla curva di

domanda e non sfruttate precedentemente dall’impresa. Si può infatti notare che:

t = = ; = ; (; ) − 6 > t = = ; − 6 ; − 6

7: q q r r u q r v _: s s u s v

+ -6 +;

Sono diversi gli ambiti in cui è applicata la discriminazione di prezzo: rispetto a un set di beni

complementari, in base al momento di acquisto (esempio: sconti promozionali), in relazione al luogo

geografico o al canale distributivo presso il quale il prodotto viene acquistato;

4. modifiche di prezzo come risposta a stimoli competitivi esterni: le principali motivazioni che portano a

manovre di prezzo sono le modifiche nella struttura dei costi dell’azienda, il cambiamento della strategia

competitiva, il ciclo di vita del prodotto (e quindi a causa di innovazione o obsolescenza), le manovre di

prezzo effettuate dai concorrenti e il cambio di interesse da parte della clientela (che può far morire o

rivitalizzare i prodotti o interi settori). In questa fase può essere opportuno avvalersi di strumenti

simulazioni di scenario,

decisionali come le in grado di stabilire i valori del profitto o della quota di mercato

al variare del prezzo di vendita. Tutte le modifiche di prezzo devono essere chiaramente giustificate a clienti

e competitors da parte dell’impresa. Se una riduzione di prezzo, infatti, potrebbe essere percepita come

una riduzione del valore del bene, un aumento potrebbe essere considerato non giustificato se non si

comunicassero le funzionalità o i servizi aggiuntivi. Una possibile riduzione di prezzo potrebbe essere

giustificata nel caso in cui stessimo parlando si sconti quantità (maggiori quantità di acquisto), sconti pronta

cassa (attività finanziaria contabilizzata subito), sconti commerciali (fatti all’intermediario che vende i

prodotti al dettaglio), sconti stagionali e di sconti promozionali. Inoltre è importante che l’impresa non

effettui manovre di prezzo troppo frequentemente, per non dare l’impressione di instabilità. Infine è utile

precisare che le guerre di prezzo che si scatenano a seguito dei continui adattamenti dei prezzi, erodono

fortemente i profitti medi del settore e possono essere sostenute solo dalle imprese che hanno livelli di

costo significativamente inferiori alla concorrenza. stadio del ciclo di

Infine, come già anticipato, è opportuno che la determinazione del prezzo si adatti allo

vita in cui si trova il prodotto:

- introduzione: possono essere adottate due strategie mutuamente esclusive. La prima, detta di

penetration pricing, prevede di offrire il prodotto a prezzi bassi per favorire la penetrazione del mercato;

ma può avere effetti svantaggiosi sull’immagine del prodotto e sul profitto dell’azienda nel breve periodo.

scrematura del mercato,

La seconda, detta di prevede di offrire il prodotto a prezzi medio-elevati al fine di

conquistare la fascia alta del mercato;

- crescita: le strategie di prezzo sono dettate dalle scelte fatte nella fase precedente. Se si è scelto il

prezzi lievemente incrementati

penetration pricing, allora nella fase di crescita i vengono per riallinearli ai

H

→ ?

profitti desiderati (? ), pur puntando alla fidelizzazione della clientela. Se si è scelta una politica di

prezzo discriminato abbassato

scrematura, allora nella fase di crescita il ed in modo da conquistare fasce di

mercato più basse;

- maturità: prezzi abbassati sconti

i dei prodotti vengono e si fa frequentemente ricorso a e promozioni per

discriminazione “spinta”

aumentare i volumi venduti. La di prezzo di fa a seguito della maggiore

segmentazione del mercato e dell’offerta;

- declino: il prezzo verrà drasticamente abbassato per favorire volumi di vendita più elevati, scatenando

guerre di prezzo

molte volte le tra i concorrenti, che arrivano ad allineare il prezzo di vendita al costo del

venduto.

Grafici da quaderno

La seconda leva del marketing mix in nostra analisi è quella di prodotto. Appare scontata la necessità di

caratteristiche del prodotto e/o del servizio

stabilire con attenzione le che l’azienda offre ai propri clienti.

Questa leva è dunque un elemento centrale nella strategia di marketing, in quanto è attorno e in coerenza

con essa che si sviluppano le altre leve. Il termine “prodotto” può in realtà essere utilizzato con accezioni

molto diverse: bene fisico, servizi, servitization, esperienze, eventi, luoghi, persone, organizzazioni, idee (la

nostra trattazione si occuperà solo dei primi due significati). Per comprendere come le strategie di

marketing agiscono nel determinare il prodotto occorre analizzarne le componenti:

- prodotto essenziale: vantaggio

è l’elemento centrale dell’offerta commerciale, quello che garantisce il

essenziale che si vuole offrire al cliente;

- prodotto tangibile: estetica, brand e packaging)

insieme di elementi (qualità, attraverso i quali il prodotto

arriva a soddisfare effettivamente le aspettative, aggiungendo convenienza, utilità e differenziazione;

- prodotto ampliato: insieme di elementi che, benché non strettamente legati al prodotto, ne favoriscono

l’acquisto e l’utilizzo (tempi e modalità di consegna, servizi di installazione, servizio post-vendita, condizioni

di pagamento, offerte di finanziamento, garanzia, …).

Un esempio esplicativo possiamo farlo con il caso dell’iPod: il prodotto essenziale in questo caso è un

dispositivo che permette di ascoltare musica; il prodotto tangibile è dato dalla qualità dei formati riprodotti

e dal marchio Apple; mentre il prodotto ampliato è fornito da servizi aggiuntivi quali iTunes o il Music Store.

sostenibilità

Inoltre, per ogni prodotto, è utile comprendere dove si collochi il tema della nelle tre sfere

sopra descritte (esempio: come prodotto essenziale un pannello fotovoltaico, come prodotto tangibile un

processo produttivo “pulito”, come prodotto ampliato il miglior utilizzo per ridurre i consumi energetici).

In modo analogo a quanto visto per i prodotti, anche i servizi possono essere scomposti in diversi livelli di

servizio essenziale servizio di facilitazione

aggregazione: (esempio: trasporto), (esempio: check-in online) e

servizio ausiliario (esempio: sale d’attesa).

Il prodotto e/o servizio offerto deve avere obbligatoriamente una fonte di differenziazione, la quale può

derivare da:

- qualità del servizio offerto: analisi del valore

attraverso le le aziende possono verificare se le funzionalità

aggiuntive creino effettivamente un valore per il cliente superiore al costo necessario per ottenerle. Inoltre,

customer satisfaction

attraverso modelli di misurazione è possibile evidenziare quali sono i fattori che

influiscono sulla percezione della qualità di un servizio da parte del cliente;

- risorse umane e customer experience: è necessario un atteggiamento positivo da parte dei dipendenti

delle imprese di servizio (sia rispetto a come lavorano sia rispetto al loro lavoro). Diventano dunque

fondamentali le politiche di gestione del personale;

- estetica, design o packaging: si fa riferimento ai beni tangibili di un prodotto o ai beni tangibili che

accompagnano un servizio;

- brand: è uno degli strumenti più potenti del marketing per differenziare un prodotto e per renderlo

riconoscibile in mezzo ad altri apparentemente simili, attraverso un nome o un simbolo. Un brand è dunque

una promessa di fornire all’acquirente un determinato insieme di attributi, benefici e servizi in modo

continuativo e coerente. L’abilità del marketing consiste dunque nell’indirizzare e nello stimolare nel modo

lovemark.

desiderato i processi di percezione attorno ad un brand, cercando di costruire dei Il valore

economico di un brand può anche essere molto elevato: Interbrand valuta quello di Coca-Cola per 72

miliardi di dollari.

Generalmente le aziende offrono più prodotti e più servizi, quindi la leva di marketing si occuperà

product mix,

dell’intero ossia della famiglia di prodotti che soddisfano un bisogno dello stesso tipo.

All’interno della famiglia di prodotti possiamo individuare:

- classe di prodotti: prodotti che hanno funzionalità simili o correlate (esempio: cellulari con tastiera fisica);

- linea di prodotti: prodotti che, oltre ad avere funzionalità simili, hanno un posizionamento comune

rispetto alla concorrenza (esempio: Blackberry). Molto spesso la creazione di una nuova linea di prodotto

mira a penetrare un nuovo segmento di mercato;

- ampiezza di gamma: numero di linee di prodotto vendute dall’azienda. L’ampiezza di gamma viene

generalmente sviluppata a partire da una piattaforma di base, alla quale vengono poi aggiunti moduli e

opzioni, creando varianti in base alle esigenze dei clienti;

- profondità di gamma: numero di varianti di prodotto per ciascuna linea di prodotto.

stadio del ciclo di vita

Infine, come già anticipato, è opportuno che le strategie di prodotto si adattino allo

in cui questo si trova:

- introduzione: prodotto base,

l’azienda ha convenienza a offrire un in poche varianti e versioni diverse;

concentrandosi sul prodotto tangibile o sul servizio essenziale;

- crescita: ampliare e perfezionare la propria offerta

l’azienda può commerciale, spostando l’attenzione sul

prodotto allargato o sui servizi di facilitazione e ausiliari;

- maturità: proliferazione della gamma,

si verificano i fenomeni della dell’ipersegmentazione del mercato

e della rilevanza del marketing one-to-one;

- declino: eliminare i prodotti o le varianti più deboli,

l’impresa tenderà ad per concentrare gli sforzi sui

prodotti con livelli di profitto più elevati. distribuzione

La terza leva del marketing mix in nostra analisi è quella della (o place). Una delle decisioni,

appunto fondamentali, del marketing consiste nella scelta delle modalità per raggiungere i clienti con i

propri prodotti. Questa leva del marketing mix permette appunto di individuare le possibili alternative di

canale di marketing

canali di distribuzione con cui portare i prodotti aziendali ai clienti finali. Un è definito

come un “gruppo di organizzazioni interdipendenti coinvolto nel processo atto a rendere disponibile un

prodotto o un servizio”. La scelta di un canale distributivo rispetto ad un altro dipende fortemente dal

potere contrattuale che un’azienda possiede nei confronti dei distributori o del cliente finale:

Le scelte di distribuzione giocano un ruolo chiave non solo nei mercati B2C, ma anche in quelli industriali

(spesso infatti i produttori da soli non sono in grado di raggiungere tutti i potenziali clienti) e nel settore dei

servizi (esempio: banche, assicurazioni, …). tipologie di intermediari,

I vari flussi che attraversano il canale di vendita possono essere gestiti da diverse

riconducibili fondamentalmente a tre categorie (i primi due sono tra loro alternativi):

- rivenditori: si tratta di aziende commerciali che acquistano i prodotti (assumendone quindi la proprietà e

scrivendolo a stato patrimoniale) al fine di rivenderli con una maggiorazione di costo. Un attore di questo

tipo è, ad esempio, Mediaworld;

- agenti: agevolatori che avvicinano i due attori di una vendita facilitando la transazione commerciale, senza

entrare in possesso del bene ed ottenendo una commissione (fee commerciale) riconosciuta dal produttore

a fronte della vendita. Un attore di questo tipo è, ad esempio, un’agenzia di vacanze;

- ausiliari: soggetti che contribuiscono all’attività di distribuzione fornendo servizi di supporto e

aumentando il valore del bene acquistato, pur non entrandone in possesso né partecipando alla

transazione. Esempi in questo caso possono essere fatti con erogatori di servizio logistico (DHL, SDA, …), di

servizio finanziario o assicurativo. OEM Equipment Manufacturer,

Tipologie particolari di intermediari sono gli (Original aziende che

VAR Added Reseller,

acquistano beni per includerli nei loro prodotti finiti) e i (Value rivenditori che

forniscono, oltre al prodotto, servizi a valore aggiunto).

Carrefour, noto rivenditore commerciale, è in grado di gestire diverse tipologie di punti vendita: spazia

infatti dall’ipermercato (superficie più grande in assoluto in cui può recarsi un cliente), al supermercato

(superficie minore), al negozio di prossimità (esclusivamente di tipo grocery, assortimento ristretto) al

cash&carry (grossista per grandi lotti di acquisto). Attraverso il caso Carrefour, è possibile notare come i

distributori possano avere un potere contrattuale superiore a quello dei produttori e come un unico

soggetto possa gestire molteplici tipologie di punti vendita nell’intento di raggiungere quanti più clienti

grossisti

possibili. In particolare notiamo che sia necessario distinguere tra due categorie di intermediari: i

dettaglianti

(che rivendono ad altri operatori commerciali, tipicamente HoReCa) e i (che si rivolgono

prevalentemente ai consumatori finali). lunghezza del canale,

Da questi concetti discende una caratteristica nota come ossia il numero di livelli del

canale. A seconda del numero di dettaglianti presenti tra produttore e consumatore finale si possono avere

diverse configurazioni:

- canale diretto: non vi è nessun intermediario tra produttore e cliente finale. Tipico per le aziende che

vendono attraverso negozi di loro proprietà (esempio: Ikea, Zara) o per i produttori che vendono

direttamente online e si affidano ad un servizio ausiliario di logistica (esempio: Dell). Il canale diretto è

tipico dei mercati B2B, in quanto per acquisti di grande valore ci si rivolge in genere direttamente al

produttore; e del mondo dei servizi, per le loro caratteristiche difficilmente rivendibili;

- canale breve: costituito da un unico intermediario posto tra produttore e cliente finale. Tipico nel settore

della GDO e per gli agenti di vendita.

- canale lungo: caratterizzato dalla presenza di due o più intermediari, tipicamente un grossista ed un

dettagliante. E’ un canale diffuso nei settori di largo consumo, e nel mondo B2C in genere.

La scelta sulla lunghezza del canale di vendita non può essere presa a caso. La presenza di intermediari

aumento costi prezzo finale;

comporta inevitabilmente un dei e quindi del inoltre allontanando il

perdere il contatto con il mercato

produttore dal cliente si rischia di e di reagire lentamente ai

distribuire

cambiamenti. Al contrario, l’allungamento del canale di vendita consente a molti produttori di i

in modo capillare, buon livello di assortimento

propri prodotti offrendo un al cliente (che se no per

problemi di trasporto non si potrebbe avere). La lunghezza di un canale dipende allora anche dalla quantità

di un ordine, dalla frequenza di approvvigionamento (maggiore è la lunghezza del canale e maggiore sarà la

scorta), dal tempo di attesa, dall’ubicazione, dalla varietà e dalla shelf-life dei prodotti (la vita a scaffale

diminuisce all’aumentare della lunghezza del canale).

I tempi che caratterizzano il canale di distribuzione di un prodotto dipendono dunque fortemente dalla sua

vita a scaffale scorta.

e dalla sua Il tempo di percorrenza di un canale distributivo, combinato con il profitto

che ogni attore della filiera necessita, si traduce in un aumento del prezzo del prodotto finale.

In sintesi possiamo dunque dire che un canale diretto è preferibile quando vi è un numero limitato di clienti

che acquistano grandi quantità di beni ad alto valore unitario; mentre è preferibile un canale indiretto

quando vi sono molti clienti che comprano piccole quantità di prodotti a basso valore unitario.

strategia di distribuzione

La definizione della ha come obiettivo quello di ottimizzare il trade-off tra il livello

di servizio offerto e i costi che devono essere sostenuti per garantire tali prestazioni. Qualora il produttore

non sia in grado di garantire un livello di servizio a costi convenienti, cercherà uno o più intermediari. Le

aziende dispongono fondamentalmente di tre alternative:

1. distribuzione esclusiva: si sceglie di vendere i propri prodotti attraverso un unico canale distributivo.

Tipicamente avviene per le aziende che decidono di usare il solo canale diretto (negozi di proprietà nel

fashion), ma può essere utilizzato anche da aziende che scelgono un numero ristretto di intermediari, al

fine di mantenere il controllo sul canale scelto;

2. distribuzione selettiva: comporta l’utilizzo di più tipologie di intermediari, ma effettuando comunque

una scelta tra tutte quelle possibili (esempio: boutique monomarca e negozi multimarca);

3. distribuzione intensiva: punta a raggiungere il maggior numero di clienti nel modo più capillare,

utilizzando quindi tutti i canali possibili.

Possiamo notare quindi che, nel caso di distribuzione intensiva o selettiva, le imprese utilizzano

multicanalità.

simultaneamente più canali di vendita, in quella pratica molto diffusa che prende il nome di

Questa permette di raggiungere il maggior numero possibile di clienti, con caratteristiche e comportamenti

differenti. Ovviamente la multicanalità è giustificata solo nel caso in cui a fronte di costi aggiuntivi si

abbiano dei maggiori ricavi. Per ovviare ai rischi connessi alla multicanalità, e per sfruttarne al pieno le

opportunità, in genere le imprese ricorrono a diverse forme di differenziazione dell’offerta per ciascun

segmentazione di mercato basata sul canale:

canale, attuando cioè una in base alla vendita di prodotti

diversi, all’utilizzo di marchi diversi o all’imposizione di prezzi diversi. telemarketing,

Al tema della multicanalità è poi connesso anche il tema di internet e del che ha permesso

di affiancare ai canali tradizionali quelli più tecnologici ed innovativi. La conseguenza principale di questi

disintermediazione del mercato,

fattori è stata una progressiva che ha portato con sé però problemi legati

alla logistica e alla sicurezza dei pagamenti. In alcuni casi il costo del canale online risulta essere inferiore in

quanto riduce i costi fisici; mentre in altri casi il costo è superiore perché dovuto ai costi logistici o al valore

aggiunto della consegna a domicilio. fasi del ciclo di vita

Anche la strategia di distribuzione è legata alle diverse del prodotto. In particolare:

- introduzione: obbiettivo di concentrarsi su pochi canali e massimizzarne l’efficacia;

- crescita: la distribuzione si rivolge a nuovi segmenti di mercato con l’apertura di nuovi canali, in modo da

raggiungere quanti più clienti possibili;

- maturità: obiettivo di raggiungere il maggior numero di clienti e segmenti possibili, quindi la distribuzione

si amplia notevolmente;

- declino: la strategia di distribuzione tornerà ad essere selettiva e verranno mantenuti i canali distributivi

più redditizi. promozione

La quarta ed ultima leva del marketing mix in nostra analisi è quella della (o comunicazione).

La promozione è intesa come l’insieme di attività attraverso le quali l’azienda crea una relazione con il

proprio mercato. In generale, questa leva del marketing mix ha l’obiettivo di veicolare le informazioni

relative ai prodotti aziendali.

La comunicazione del prodotto finalizzata alla vendita è dunque un elemento che va inserito in un quadro

comunicazione d’impresa.

più ampio, quello della L’obiettivo principale dev’essere quello di costruire

un’immagine dell’azienda coerente con i prodotti proposti, con il suo ruolo sul mercato e che tenga conto

fidelizzazione

della concorrenza, mirando alla del proprio mercato di riferimento. Gli interlocutori tipici

dell’azienda sono i clienti, ma questi non sono gli unici: si hanno anche comunicazioni ai fornitori

(convention fornitori, promuovendo i vantaggi di una possibile collaborazione), agli azionisti (assemblee,

target di

rendiconti), ai media (conferenze stampa), ai dipendenti o futuri tali (employer branding). Avendo

pubblico diverso, l’impresa ha la necessità di comunicare in maniera differente e, più generalmente, ha a

disposizione due tipologie di comunicazioni in azienda:

- comunicazione istituzionale: promuove il brand dell’azienda, non un prodotto specifico. Viene promossa

verso tutti i possibili interlocutori, e risulta essere molto efficace per i dipendenti (in genere si sceglie di

lavorare per un’azienda, non per un prodotto);

- comunicazione di prodotto: promossa in particolare verso clienti e media, è sempre incentrata sul lancio,

sul posizionamento o sul rafforzamento di uno specifico prodotto.

Una volta definito il budget da destinare complessivamente alle attività di comunicazione, si decide come

utilizzarlo, vagliando gli strumenti proposti dal mercato. I migliori risultati vengono sempre da un mix

strumenti,

opportuno di piuttosto che da strategie focalizzate su uno solo di questi:

- pubblicità: advertising classico. Comunicazione massiva su larga scala e su ogni canale a disposizione

(web, TV, stampa, radio, affissione, cinema, …) per raggiungere il maggior numero possibile di persone;

- direct marketing: comunicazione diretta su piccola scala, legata alla posta tradizionale e al telefono

(telemarketing);

- web marketing: metodi innovativi legati alla digitalizzazione, che hanno soppiantato in parte il direct

marketing (mailing list). In questo caso è essenziale la profilazione di ogni individuo iscritto in una specifica

banca dati. Il web marketing deve oggi fare i conti con le normative sulla privacy e con una certa

saturazione del mercato;

- promozioni: possono coinvolgere sia il cliente (tecniche di taglio del prezzo, 3x2, raccolta punti o

abbinamenti di prodotti) sia il canale di vendita (importante strumento per attuare una strategia push).

L’obiettivo delle promozioni è quello di far aumentare la presenza o la vendita dei propri prodotti

all’interno dei singoli punti vendita;

- PR (Public Relation): tutte le attività volte a creare e a mantenere relazioni efficienti con i vari

interlocutori dell’azienda. L’obiettivo principale è quello di far conoscere l’attività d’impresa, creare

consenso attraverso la gestione dell’ufficio stampa e l’organizzazione dei fiere, convegni ed eventi.

Tipicamente, nell’ambito delle relazioni con la stampa, vengono privilegiate quelle testate specializzate ed

in genere distribuite a target specifici;

- digital PR e web reputation: gestione dei post su forum e community, di pagine Facebook o di account

Twitter, in una nuova logica in cui il consumatore ha una spiccata propensione a condividere anche le

informazioni positive e non solo quelle negative. In questa logica è necessario considerare che la

reputazione di un brand sul web può crollare rapidamente a causa di commenti negativi da parte degli

opinion leaders o di attività non governate. Il ruolo delle digital PR è quello di gestire senza invadere;

- sponsorizzazioni: permette ad un’azienda di abbinare il proprio marchio a quello di uno sportivo, di una

squadra, di un evento ottenendo la diffusione del brand attraverso la ripresa televisiva;

- packaging: la confezione del prodotto deve essere attinente e diversificante, in modo da stimolare, ma

anche semplificare, la decisione d’acquisto. fasi del ciclo di vita

Anche la strategia di comunicazione è legata alle diverse del prodotto. In particolare:

- introduzione: obiettivo di far conoscere il nuovo prodotto al cliente, attuabile con pubblicità e

promozione lungo tutti i canali di lancio;

- crescita: è necessario sottolineare le caratteristiche del prodotto, al fine di indurre i clienti all’acquisto. Ciò

è attuabile attraverso il direct marketing, la pubblicità e le public relations;

- maturità: le strategie di comunicazione sono volte a sottolineare il valore del prodotto, la notorietà del

brand e a sottolineare la fidelizzazione del cliente. Cresce in questo caso la rilevanza delle promozioni;

- declino: attraverso le promozioni si favorisce l’esaurimento delle scorte, mentre la pubblicità o è assente

o è volta a proporre impieghi alternativi per il prodotto.

ACQUISTI- scelte di make or buy

Quali attività svolgere direttamente al proprio interno e quali affidare ad imprese esterne è da sempre una

delle decisioni cruciali che un’impresa si trova ad affrontare. A lungo, e fin dopo il secondo dopoguerra, le

integrazione verticale,

aziende di successo applicavano un concetto di nella quale l’impresa presidia tutte

le attività necessarie alla realizzazione e alla vendita dei propri prodotti, dall’approvvigionamento delle

materie prime alla distribuzione dei PF.

Un esempio di impresa di successo fortemente integrata verticalmente può essere fatto con la Ford, che nel

settore automotive gestiva internamente tutte le attività che servivano alla produzione di un’automobile e

alla sua consegna presso il cliente. Lo stabilimento di River Rouge era un’intera città industriale che si auto-

approvvigionava delle materie prime necessarie; utensili, ricambi, macchinari ed energia elettrica erano

anch’esse prodotte all’interno dello stabilimento industriale. Nel processo produttivo fordista ogni

sistema meccanico

individuo veniva visto come un ingranaggio di un con alta formalizzazione e

standardizzazione. contesto

Il modello fordista altamente integrato verticalmente si rivelò di successo poiché era calato in un

competitivo stabile, domanda di mercato poco variabile

caratterizzato da una (in forte crescita ma in

economie di scala

crescita costante) e non molto esigente, e tale da rendere applicabili le grandi (grazie a

produzioni di massa a basso costo e alta efficienza, che giustificano investimenti elevati). Tale modello

però, a partire dagli anni ’60, con il cambiare dello scenario competitivo, risultò non essere più applicabile:

- instabilità dei mercati: il mercato continuò in quel periodo la sua forte crescita (tutt’oggi, globalmente, il

mercato automotive è in crescita), che però si fece più nervosa e meno prevedibile. L’aumento della

variabilità della domanda tanto nel breve, quanto nel lungo periodo, non permisero più di pianificare

investimenti onerosi. Ad oggi i mercati sono sempre più grandi, ma anche eterogenei ed imprevedibili, il

trend si fa quindi meno costante e le previsioni di vendita risultano meno affidabili nel lungo periodo.

globalizzazione:

Sicuramente una delle cause che hanno contribuito a questa situazione è la mercati

sempre più frammentati hanno reso i competitors più agguerriti e, attraverso la lotta per rubarsi quote di

mercato, questi tagliano i prezzi e ampliano l’offerta, rendendo la domanda volatile. Il payback risulta

essere più modesto, con tempistiche sempre più orientate al breve periodo e investimenti sempre meno

elevati. In molti casi, nella necessità di ripagare gli investimenti nel minor tempo possibile, si è passati dal

mercato industriale all’investimento in quello finanziario;

- riduzione del ciclo di vita dei prodotti: all’epoca del fordismo un modello di automobile rimaneva sul

mercato almeno dieci anni; oggi il ciclo di vita di un’automobile varia tra i tre e i cinque anni, essendo il

tasso di innovazione molto più elevato. Ciò non lascia ovviamente tempo alle imprese di ripagare gli

investimenti particolarmente elevati;

- aumento della gamma di prodotti: nel fordismo veniva venduta un solo prodotto, Ford modello T nera.

Ad oggi ogni automobile ha 5-6 piattaforme base che, combinate con le varie configurazioni ed allestimenti,

offrono più di 100 SKU. L’aumento della gamma dei prodotti offerti può essere visto come combinazione di

clienti esigenti segmentazione

due principali concause: sempre più e del mercato da parte del marketing.

Ovviamente è impossibile riuscire a gestire un contesto di questo tipo con un sistema ed impianti rigidi ed

inflessibili;

- fattori produttivi a basso costo: come abbiamo già detto, a partire dagli anni ’60, il settore automotive è

stato fortemente soggetto a guerre di prezzo. Ciò non ha provocato solo l’aumento di volatilità della

ricerca di efficienza

domanda, ma anche una da parte dei produttori. Per questo motivo si è iniziati a

ricercare fattori produttivi (manodopera, materie prime, energia) a basso costo, delocalizzando le attività

produttive o rivolgendosi a fornitori in grado di offrire prezzi contenuti;

- aumento di competenze richieste: all’epoca del fordismo erano richieste due competenze di base per la

costruzione di automobili, la meccanica e la termodinamica. Le richieste specifiche da parte dei clienti

hanno portato le imprese ad utilizzare un numero sempre maggiore di tecnologie differenti per realizzare la

gamma offerta. Di qui la necessità di presidiare un numero maggiore di competenze eterogenee (ad oggi

occorre aggiungere competenze di design, aerodinamica, elettronica, software, GPS, sostenibilità

ambientale, …). Evidentemente l’azienda non può essere leader nel complesso di tutte queste competenze,

quindi si affida, il più delle volte, alla competenza di soggetti terzi per svolgere attività specifiche.

Dall’unione di queste cinque cause, che hanno fatto crollare il paradigma fordista, nasce il fenomeno della

deverticalizzazione, outsourcing

detto anche (ed in parallelo a questo il fenomeno della delocalizzazione).

Ricercando maggiore flessibilità, le aziende hanno “spacchettato” il processo produttivo, in modo da

affidare ogni singolo processo a chi ha le competenze leader per farlo. Da un punto di vista strategico,

core competence,

questo significa focalizzare gli investimenti sulle proprie ossia sui processi centrali

dell’azienda, quelli che si sanno far meglio. numero di fornitori

Come conseguenza immediata della deverticalizzazione si ha l’aumento inevitabile del

coinvolti nella creazione del valore del prodotto finale. Ad oggi, tipicamente, al prodotto finale

contribuiscono migliaia di aziende diverse, in grado di fornire all’OEM i singoli componenti di cui necessita.

Ovviamente però, in caso di mancato funzionamento, non è il fornitore, bensì l’OEM che ne deve

rispondere al cliente.

Un indicatore tipico, in grado di misurare il grado di integrazione verticale di un’azienda, è dato dal

rapporto:

L’incidenza dei costi di acquisto dai fornitori sul fatturato è storicamente andata aumentando: Ford aveva

circa lo 0%, ad oggi il rapporto varia tra il 40% e l’80% (in base al fatto che si contabilizzino i costi diretti o si

calcoli il costo pieno aziendale). Le aziende devono poi corrispondere un 10% per i salari dei lavoratori, un

5% per gli ammortamenti; riuscendo a fare utile per solo il restante 5%. Terziarizzando il costo del lavoro si

abbassa, passando come voce di costo variabile legata ai WIP.

Le tabelle proposte permettono di comprende bene l’importante impatto che gli acquisti hanno sul bilancio

aziendale. Nell’esempio proposto è possibile notare come lo stesso aumento di reddittività di un’azienda

(ROI dal 10% al 14%) possa essere ottenuto, a parità di condizioni, tramite un aumento del 15% nelle

vendite o una riduzione del 5% nei costi di acquisto. Infatti, la riduzione dei costi di acquisto impatta sia sul

margine operativo (EBIT), che sul valore delle scorte contabilizzato a SP. Questo permette da un lato di

aumentare il ritorno sulle vendite (ROS) e dall’altro di incrementare il tasso di rotazione del capitale (RTC).

Ricordiamo che il ROI è calcolato come:

In ultima analisi, gli acquisti, modificando il ROI sia a numeratore che a denominatore, hanno un impatto

effetto leva del mercato di acquisto.

maggiore rispetto alle vendite, grazie a quello che è conosciuto come

Una piccola variazione sui costi concessi ai numerosi fornitori, genera appunto un aumento significativo

della profittabilità. Basta infatti una riduzione del 5% negli acquisti per avere un aumento del 40% del ROI

(leva di 8 volte); mentre occorre un aumento del 15% delle vendite per avere lo stesso aumento del ROI

(leva inferiore a 3). Ovviamente le due strategie non sono esclusive, e se realizzate entrambe possono

moltiplicare i benefici. Tuttavia è innegabile che nei settori maturi risulta più semplice percorrere la strada

della riduzione dei costi di acquisto. Viceversa, nei mercati con tassi di crescita elevati, maggior enfasi è

riservata alla crescita delle vendite. ACQUISTI- tipologie di mercato

In estrema sintesi, con il passare degli anni, si sono affermate tre differenti modalità tramite cui un’azienda

può procurarsi ciò di cui ha bisogno:

1. mercato competitivo: presuppone di mettere in continua competizione tra di loro i diversi fornitori,

transazioni spot breve periodo.

implicando generalmente delle in un’ottica di I fornitori sono selezionati

costi di switching

prevalentemente sulla base di prestazioni sia in termini di costo sia di qualità. I sono

ridotti così come gli investimenti, quindi è semplice e poco oneroso sospendere la relazione con un

elevato livello di innovazione

fornitore per selezionarne un altro. Ciò garantisce un continuo ed tecnologica

minore

dei beni e dei processi. Ricorrere a transazioni spot comporta indubbiamente una possibilità di

differenziazione, in quanto è difficile che un fornitore sia disposto ad investire per creare una soluzione ad

hoc. Inoltre, l’outsourcing potrebbe rivelarsi dannoso nel caso in cui non si avesse il controllo delle attività

svolte dal fornitore, si terziarizzassero le proprie competenze chiave (spill-over) o venisse selezionato il

fornitore sbagliato;

2. integrazione verticale: implica di mantenere dentro il perimetro aziendale tutte le competenze e le

lungo periodo,

tecnologie necessarie all’attività d’impresa. E’ evidentemente un’ottica orientata al che

possibilità di controllo

implica la sulle attività e il mantenimento della riservatezza su tecnologie e

spill-over). maggior

competenze (previene dunque lo L’integrazione verticale può garantire un livello di

personalizzazione e differenziazione dei prodotti e, se i volumi sono sufficientemente elevati, si ha la

economie di scala e di apprendimento.

possibilità di accedere alle Ovviamente, come abbiamo visto nel

rigidità del sistema

caso Ford, l’integrazione verticale comporta alcuni svantaggi, come la produttivo,

investimenti elevati

l’incapacità di reagire ai cambiamenti di contesto, la necessità di e una

defocalizzazione delle core competence;

3. mercato collaborativo: tipologia di mercato affermata ormai da due decenni, nella quale la relazione tra

cliente e fornitore è caratterizzata da una forte collaborazione (che può dare origine a rapporti di

medio-lungo periodo, condivisione di

partnership). Questa tipologia di mercato, in un’ottica di si basa sulla

rischi e benefici tra cliente e fornitore: tanto il primo quanto il secondo si aspettano di ottenere dalla

collaborazione dei vantaggi superiori rispetto alla situazione di semplice mercato competitivo (rapporto

non più di antagonismo e di trattazione sulle singole voci di costo). Accordi di lungo periodo potrebbero

aumentare il controllo, prestazioni migliori

infatti permettere al cliente di giovarsi di (in termini di qualità,

ridurre il numero di fornitori

livello di servizio e differenziazione) e di complessivo. Dal punto di vista del

minore incertezza

fornitore un relazione di lungo periodo permetterebbe di effettuare investimenti con sul

futuro. Tuttavia anche un rapporto di collaborazione può avere degli svantaggi: rispetto al mercato

aumenterebbero costi di switching

competitivo infatti i (difficilmente un nuovo fornitore potrà garantire

rischi di spill-over

fin da subito i livelli prestazionali richiesti), aumenterebbero i (i contratti tipicamente

prevedono clausole specifiche per evitare questi fenomeni) e la selezione di un fornitore sbagliato potrebbe

rivelarsi letale.

Le aziende hanno la possibilità di scegliere tra queste differenti tipologie di mercato di fornitura in base a

step logici:

due

1. fattibilità: bisogna chiedersi se esiste un mercato di fornitura che è in grado di fornirmi ciò di cui ho

condizioni mercato intermedio,

bisogno. Bisogna appunto valutare se esistono le per un sia esso

collaborativo o competitivo. Il mercato intermedio potrebbe anche essere potenziale: è possibile che non

esistano aziende che realizzano già le attività ricercate, ma che, se correttamente incentivate, potrebbero

teoria dei

sviluppare le competenze per realizzarle. La fattibilità dell’outsourcing è analizzabile attraverso la

costi di transazione (TCE), teoria economica studiata da Williamson negli anni ’70. I costi di transazione

sono definiti come tutti quei costi associati alla transazione dei beni o servizi da parte del potenziale

fornitore in cambio di un corrispettivo economico da parte del potenziale cliente, e quindi alla gestione

della relazione nel suo complesso. La TCE afferma dunque, in modo semplificato, che tra fornitore e cliente

in ogni ambito commerciale vengono rilasciati prodotti e/o servizi a fronte di un prezzo di listino. Oltre a

questo corrispettivo economico però, vi sono anche dei costi di transazione aggiuntivi, che derivano dal

dover gestire la relazione con un’altra azienda. Esempi di costi transazione possono essere la ricerca dei

fornitori (scouting), la qualificazione e la verifica dei fornitori, la spiegazione delle esigenze, la negoziazione,

la contrattazione legale, la gestione dell’ordine e il controllo della fornitura. Se emerge che i costi di

transazione totali sono troppo elevati, tali da maggiorare il costo totale di produzione interna del bene,

allora diviene più conveniente l’integrazione verticale (poiché lo scambio è troppo costoso). Viceversa,

laddove i costi di transazione totali siano bassi, tali da minorare il costo totale di produzione interna del

bene, allora diviene più conveniente il mercato intermedio (in quale forma dipende dalla sostenibilità dei

costi). tre drivers

L’entità dei costi di transazione dipende tipicamente da relativi al bene o al servizio ricercato:

- complessità descrittiva: indica quanto è difficile per il cliente comunicare al potenziale fornitore tutte le

specifiche del bene o del servizio richiesto. Può essere misurata, ad esempio, dal numero di parametri che

occorre specificare per identificare in modo inequivocabile il fabbisogno;

- specificità: misura l’entità degli investimenti addizionali che il potenziale fornitore dovrebbe sostenere per

fornire al cliente l’attività in questione (macchinari e impianti dedicati, tecnologie specifiche, risorse umane

qualificate);

- incertezza: definisce l’impossibilità di prevedere che cosa accadrà alla relazione futura con il fornitore

(esempio: dal punto di vista tecnologico o dei volumi produttivi). L’incertezza riguarda quindi tanto nuovi

processi produttivi o nuove tecnologie, quanto gli sviluppi e le preferenze del mercato finale.

In estrema sintesi dunque, all’aumentare di complessità descrittiva, specificità e incertezza aumentano i

costi di transazione e diminuisce la probabilità che esista un mercato intermedio, quindi l’impresa

propenderà per una produzione interna (make).

2. cosa conviene: condizione necessaria ma non sufficiente

l’esistenza di un mercato intermedio è una per

buy.

indurre l’impresa a scegliere l’opzione E’ opportuno dunque, dal punto di vista strategico-manageriale,

convenienza del

andare ad analizzare cosa convenga scegliere per quel mercato di fornitura. Per valutare la

mercato di fornitura utilizziamo dunque dei drivers strategici che derivano dalla teoria manageriale:

gestione delle competenze: competenze chiave,

- ogni azienda deve individuare quali sono le sue quelle su

cui costruisce il proprio differenziale competitivo e che quindi non conviene terziarizzare. Il ricorso

competenze specialistiche,

all’outsourcing può essere dettato dalla ricerca di già presenti sul mercato e che

non garantiscono un vantaggio competitivo. La presenza di soggetti esterni specializzati a cui rivolgersi

comporta generalmente costi minori e prestazioni maggiori (esempio: produttori di microprocessori per i

competenze laterali,

produttori di PC). Infine, ogni azienda può avere delle che attualmente non generano

un vantaggio competitivo ma che in futuro potrebbero rivelarsi competenze chiave. Una decisione di

terziarizzazione in questo caso dovrebbe essere reversibile;

- gestione dei costi: struttura dei costi

ogni impresa deve attentamente analizzare la propria nel medio-

riduzione dei costi

lungo termine. La scelta dell’outsourcing permette generalmente una (dovuti

all’efficienza dei fornitori e a risorse produttive di attività delocalizzate). Inoltre la terziarizzazione consente

variabilizzazione dei costi,

di perseguire la garantendo così quella flessibilità che è ostacolata

dall’integrazione verticale. Infatti, esternalizzando i costi fissi diventano costi variabili, perciò aumenta la

flessibilità della struttura dei costi.

Dal punto di vista grafico la retta dei costi aumenta la pendenza e diminuisce l’intercetta all’origine. In

questo modo il punto di pareggio si abbassa, rendendo sostenibile il business anche in presenza di una

domanda più bassa. Inoltre, la differenza tra la retta dei ricavi e quella dei costi totali si riduce, ciò implica

che le perdite rimangono contenute (ovviamente però risulta contenuto anche il profitto rispetto

all’integrazione verticale);

- gestione del capitale: ogni impresa deve valutare il modo in cui ottimizzare l’impiego del proprio capitale.

Il ricorso al mercato di fornitura permette generalmente una riduzione degli investimenti, drenando le

diversificazione strategica

risorse finanziarie utili per la verso altri business, in modo da ampliare il

indicatori finanziari

portafoglio. L’outsourcing riduce inoltre le attività immobilizzate, migliorando così gli

tramite i quali il mercato valuta la redditività e la liquidità delle società, soprattutto quelle quotate. Inoltre

miglioramento del rating

un è fondamentale per poter accedere a nuovi finanziamenti forniti da investitori

istituzionali e istituti di credito. ACQUISTI- reti di fornitura

Il crescente ricorso all’outsourcing negli ultimi anni ha portato molte imprese a creare reti di fornitura

rete di fornitura

sempre più complesse e articolate. I rapporti esistenti all’interno di una possono essere

classificati in base a:

tipo di processo

- dato in outsourcing: rifacendoci alla classificazione di Porter, possiamo distinguere i

processo primario

processi in primari e di supporto. Una relazione di fornitura di un coinvolge attività che

processo di supporto

forniscono valore aggiunto per il cliente finale. Al contrario, la fornitura di un riguarda

attività secondarie, ma necessarie per il buon funzionamento dell’impresa;

posizione

- del fornitore in relazione alla filiera di riferimento: possiamo distinguere tra rapporti verticali di

rapporto verticale di filiera

filiera e accordi orizzontali. Un è la relazione che si instaura tra un cliente e un

accordo orizzontale

fornitore che svolgono attività poste in sequenza all’interno del loro settore. Un è

invece una relazione tra due imprese che operano nello stesso stadio della filiera o addirittura

appartengono a filiere diverse.

I fornitori sono diventati sempre più rilevanti nel contribuire ai vantaggi competitivi dei clienti, e di

conseguenza la gestione delle reti di fornitura è diventata un fattore critico per molte aziende. Quando la

complessità di una rete di fornitura aumenta, diventa necessario organizzarla in modo strutturato: è così

reti gerarchiche a livelli.

che nascono le In questa gerarchia, fornitori di primo livello assumono piena

responsabilità su un sottosistema del prodotto o addirittura sul prodotto finito e sulle interazioni tra le

aziende coinvolte per la sua realizzazione. Esistono poi delle altre realtà nelle quali le relazioni creano dei

reti di apprendimento,

rapporti orizzontali (e non verticali) tra i fornitori. E’ questo il caso delle nelle quali

vi è condivisione delle competenze e delle esperienze tra le imprese. Un approccio di questo tipo è adatto a

gestire processi e prodotti con un alto contenuto tecnologico ed innovativo. All’interno di questa rete le

aziende vengono incentivate a condividere le proprie competenze e le soluzioni di eventuali problemi

emersi in produzione (esempio: attraverso forum periodici).

L’aspetto chiave che comunque emerge, per ogni tipologia di rete, è la possibilità di creare rapporti di

collaborazione con i propri fornitori chiave, al fine di migliorare le prestazioni complessive della rete.

ACQUISTI- tipologie di acquisti

tipologie di beni

Le (prodotti e servizi) acquistati da un’impresa sono molto variegate. Una prima

fondamentale distinzione che si può fare è quella tra:

- acquisti diretti: tutte le materie prime, i semilavorati, i componenti e le attività di produzione terziarizzate

che confluiscono nei prodotti dell’azienda acquirente. Questi sono tipicamente gli acquisti delle attività

primarie;

- acquisti indiretti: tutti i beni che non vengono incorporati nel prodotto finale dell’impresa, ma risultano

materiali ausiliari

comunque necessari per garantirne l’operatività. In questa categoria troviamo anche i

beni di investimento.

(esempio: lubrificanti) e i Questi sono tipicamente gli acquisti delle attività di

supporto. varietà

Le due tipologie di attività differiscono in base alla di prodotti e servizi acquistati (ristretta per le

numero di fornitori

attività primarie e molto più ampia per quelle di supporto), al (gli acquisti diretti sono

tasso medio di rotazione

effettuati presso un numero inferiore di fonti rispetto agli indiretti), al (elevato

logiche di programmazione

per gli acquisti diretti, al fine di ridurre il capitale circolante) e alle (gli acquisti

diretti sono dipendenti dalle attività di previsione della domanda e pianificazione della produzione).

ACQUISTI- processo d’acquisto

processo d’acquisto

Si può rappresentare il come l’insieme di tre sottoprocessi:

1. strategic purchasing: insieme di attività di approvvigionamento con una forte valenza strategica ed

integrate nel lungo periodo; e per questo è visto come l’anello di collegamento con la strategia aziendale

nel suo complesso. La strategia di approvvigionamento si concentra su quei prodotti e servizi che si è deciso

di non realizzare internamente, bensì di acquistare sul mercato di fornitura. In particolare lo strategic

purchasing si articola in quattro macroattività:

I) definizione della rete e delle relazioni: l’azienda deve decidere, per ogni categoria d’acquisto, la struttura

rete di fornitura,

della propria decidendo il numero di fornitori da attivare e quale tipo di rapporto

instaurare con ciascuno di essi. Semplificando, si riconoscono quattro approcci:

- multiple sourcing: il cliente ricorre costantemente al mercato competitivo instaurando relazioni spot di

breve termine con i propri fornitori, al fine di non esserne eccessivamente legato. I fornitori, selezionati

prevalentemente in base al prezzo, non possono garantire un buon livello di personalizzazione né l’accesso

a economie di scala (il fabbisogno è frazionato). Rapporti di questo tipo garantiscono un buon livello di

innovazione e sono adatti per l’acquisto di beni standard, come le commodities;

- single sourcing: il cliente si affida a un unico fornitore per l’approvvigionamento di un determinato bene o

servizio. Relazioni collaborative di questo tipo, generalmente di medio-lungo termine, permettono di

sfruttare vantaggi di personalizzazione, flessibilità e accesso alle economie di scale. Altre volte una

collaborazione di questo tipo è dettata da una scelta obbligata: quando il fornitore è proprietario di una

tecnologia esclusiva o è monopolista del settore, o quando il cliente chiede al fornitore di investire in

ricerca, tecnologia ed impianti dedicati e il fornitore chiede in cambio l’esclusiva. Il single sourcing accentua

monopolio laterale,

il pericolo di nel quale il cliente rischia di trovarsi ostaggio del proprio fornitore;

- dual sourcing: variante del single sourcing, nella quale il cliente mantiene un fornitore principale per la

maggior parte del fabbisogno di un bene e uno di riserva o di back-up per la parte rimanente. In questo

modo è possibile creare un tensione competitiva anche nei rapporti collaborativi, tutelandosi da

comportamenti opportunistici e da problemi imprevisti;

- parallel sourcing: serie di relazioni esclusive di single sourcing, ciascuna delle quali è dedicata a soddisfare

il fabbisogno di un componente per una determinata famiglia di prodotti finiti. Per creare una rete di

questo tipo è necessario disporre di una gamma sufficientemente ampia di prodotti finiti, in cui le diverse

famiglie di prodotti condividono componenti o attività simili e abbiano fabbisogni tali da attivare un


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Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher gottic.93 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Ronchi Stefano.

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