Gestione aziendale: organizzazione

Organizzazione

Accezioni

- Entità organizzativa dove più persone seguono uno scopo condividendone l'obiettivo.

- Organizzazione come azione o progettazione.

Tre prospettive di analisi

Manageriale

Sistema composto da parti (unità organizzative) che interagiscono. Focus su aspetti formali ed oggettivi, prospettiva di chi gestisce l'organizzazione. Implicazioni: attenzione a progettazione organizzativa (definizione aspetti formali, strutturali e sistemici), approccio contingente e normativo, individuazione del migliore assetto organizzativo.

Sociologica

Organizzazione come ambiente sociale dove persone perseguono propri scopi. Focus su individui, valori e cultura, relazioni personali. Prospettiva soggettiva.

Politica

Organizzazione come mezzo per consenso. Focus su meccanismi di potere. Prospettiva manageriale che seguiremo implica attenzione a progettazione organizzativa e approccio contingente e normativo.

Temi trasversali

• Tecnologia: impatta su struttura organizzativa → riduzione strati organizzativi → cambia lavoro dei lavoratori.
• Burocrazia: "insieme norme e procedure che permettono all'organizzazione di funzionare senza problemi", es: immatricolarsi all'unise. Non eccessiva, ha scopo positivo.
• Gestione processo decisionale: importanza del rapporto tra decisioni e risorse, es: emotività persona (sociologia) influisce su come si prendono le decisioni.

Vedremo le tre questioni con prospettiva manageriale.

Progettare organizzazione

È tanto più importante quanto più grande è l'organizzazione. Problemi di suddivisione compiti, coordinamento attività, formalizzazione. Esigenze legate alla crescita ma creano problemi. Perché crescere?

• Accesso a risorse finanziarie/tecnologie/innovazione.
• Economie di scala (efficienza su costi se cresco).
• Economie di scopo (attività sinergiche che portano benefici).
• Attrazione di persone (devo attrarre persone valide).

Fattori e freni alla crescita portano a complessità organizzativa che può portare a proliferazione di unità organizzative.

Casi di studio

• Caso 2.1: Panasonic
• Caso 2.2: ENI
• Ciclo di vita delle organizzazioni: Stadi diversi hanno problematiche organizzative differenti. Abbiamo sviluppo, crescita, maturità, declino.
• Caso 2.3: Bodin

Tipi di crescita

• Correlata: Solo nel suo campo.
• Diversificata: Si espande in altri business.

Progettare organizzazione in 3 ambiti

Microstruttura (individuo), macrostruttura (unità organizzative), processi (attività e decisioni).

Suddivisione compiti, coordinamento attività, formalizzazione.

Microstruttura

Livello di specializzazione, meccanismi di mansionari (individuale) mansioni, formalizzazione, coordinamento necessari compiti individuali ed efficaci.

Macrostruttura

Criteri di raggruppamento per meccanismi di organigrammi (unità organizzative), definire unità organizzative collegamento (dimensioni, profilo competenze, responsabilità e obiettivi).

La progettazione organizzativa definisce il contenuto del lavoro e ruolo, formalizza i comportamenti e persegue sviluppo di competenze e capacità al fine di creare valore dalle risorse da gestire in modo coordinato. La bontà della progettazione è misurata dal concetto di efficacia organizzativa: capacità di raggiungere obiettivi.

L'efficacia viene misurata in tre prospettive: economico-finanziaria, sociale, ambientale (sostenibilità).

Risorse umane e organizzazione

Interagiscono con organizzazione, hanno obiettivi e aspirazioni personali, vincolano progettazione organizzativa (capacità e competenze). Obiettivi individuali e organizzativi devono essere almeno compatibili. Progettazione microstruttura richiede consenso tra membri dell'organizzazione.

Concetti chiave microstruttura

• Compito: Insieme di attività collegate e inscindibili.
• Mansione (job): Insieme di compiti caratterizzanti una posizione individuale.
• Posizione individuale: Ognuna assegnata ad una sola persona, ma stessa mansione assegnabile a più posizioni.
• Ruolo: Aspettative di comportamento attese da chi ricopre una posizione.

Caso 3.1 - IDI

Ampiezza delle mansioni e interdipendenze

Ampiezza mansioni si lega al volume di attività: volumi elevati abilitano mansioni più specializzate. Dipende dalle interdipendenze tra i compiti (legami logici e di precedenza).

Tipi di interdipendenze

• Sequenziali: Compito di A precede quello di B, poiché produce risultato fisico o informativo che è input necessario a svolgimento di B. Struttura del processo e/o tecnologia impongono le sequenze.
• Reciproche: Compiti di A e B producono output che costituiscono input rispettivamente necessario a entrambi. Attività procede per cicli iterati di A e B.
• Legate a risorse: A e B non logicamente collegati ma interagiscono condividendo stesse risorse tecnologiche o stesse competenze.
• Spazio-temporali: A e B non logicamente collegati ma interagiscono perché svolti nello stesso luogo e/o momento.

Specializzazione verticale e orizzontale

Esigenza di specializzazione: divisione lavoro tra più persone o unità organizzative per ottenere risultato.

• Verticale: Profondità della posizione, controllo che una posizione ha sull'esecuzione dei propri compiti.
• Orizzontale: Ampiezza della posizione, numero di compiti assegnati a una certa posizione. In un processo non specializzato una persona si occupa di più attività, in un processo specializzato ogni attività viene seguita da una persona.

Al crescere della dimensione (numero addetti) cresce la specializzazione orizzontale (numero di posizioni differenti).

Vantaggi e rischi specializzazione

• Aumenta produttività: Aumenta destrezza e curve di esperienza (economie di apprendimento), riduzione tempi morti e costi attrezzaggio, maggiore standardizzazione e possibilità automazione, minore fabbisogno di addestramento e di risorse qualificate.
• Migliore qualità: Lavoratori "specializzati", focalizzazione ed accumulo esperienza.
• Rischi dell'iperspecializzazione: Frustrazione ed alienazione, riduzione efficacia complessiva dei processi aziendali.

Ruoli professionali

• Alta specializzazione orizzontale, bassa specializzazione verticale.
• Svolgimento attività specifiche.
• Autonomia nell'esecuzione.
• Maggiore motivazione.

Job enlargement

Da mansioni specializzate orizzontalmente e verticalmente a mansioni con compiti diversificati. Mansioni operative allargate, mansioni manageriali livello medio-basso.

Job enrichment

Da mansioni esecutive a mansioni con maggiore autonomia, responsabilità e delega decisione. Ruoli manageriali di livello elevato.

Mansioni professionali

• Alta specializzazione orizzontale.
• Discrezionalità e autonomia decisionale.
• Competenze avanzate.
• Know-how specifico avanzato.
• Formalizzazione limitata.
• Coordinamento per standardizzazione (competenze, risultati) e mutuo adattamento.

Esempi: ingegnere progettista meccanico, avvocato specializzato, tecnico manutentore, ricercatore farmaceutico.

Differenziazione tra professionisti e manager

Ampiezza e varietà compiti: maggiore per manager. Ambito potere decisionale: locale per professionisti, più ampio per manager. Liberi professionisti e professionisti organizzati: emergere di organizzazione.