Gestione aziendale: organizzazione

MANSIONI PROFESSIONALI

- alta specializzazione orizzontale

- discrezionalità e autonomia decisionale

- competenze avanzate

- know-how specifico avanzato

- formalizzazione limitata

- coordinamento per standardizzazione (competenze, risultati) e mutoadattamento

Esempi: ingegnere progettista meccanico, avvocato specializzato, tecnico manutentore, ricercatore farmaceutico

Differenziazione tra professionisti e manager:

- ampiezza e varietà compiti: maggiore per manager

- ambito potere decisionale: locale per professionisti, più ampio per manager

Liberi professionisti e professionisti organizzati:

- emergere di organizzazioni di professionisti (studi di avvocati)

- criticità coordinamento

- accumulo conoscenza in forma tacita

Metodi di gestione e retribuzione diversi per le mansioni:

- pago il tempo (es: cassiere) o le responsabilità (al manager)

MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Nascono a microstruttura e poi usati per collegare diverse unità organizzative.

Li vediamo a livello

poco complessetanto più specializzo attività e divido lavoro tra persone tanto più aumentano costi dicoordinamentoCASO 3.2 ITALCEMENTIFORMALIZZAZIONE COMPORTAMENTOridurre discrezionalità individui e favorire standardizzazione processi. due metodi: creazionemansionario e definizione norme e procedure di valenza generaleMICROSTRUTTURA MANSIONARI hanno 3 obiettivi- controllo/tutela/sanzione: ridurre comportamenti indesiderati, base per sanzionare- coordinamento: standardizzare processo per coordinare persone, trattare in modo uniformeclienti e utente- uniformità- garanzia: protezione arbitrio del management dalle pressioni di clienti/utentiFORMALIZZAZIONE MANSIONImansioni più operative sono più formalizzatili, mentre quelle di alto livello meno (ruolomanageriale)CASO 3.3 - BONELLI EREDE PAPPALARDOdue modelli di riferimento per l’organizzazione antitetici tra loro- organizzazione meccanica: alta specializzazione, procedure standard,

indica il numero di persone che un responsabile può gestire in modo efficace. Un'amplia ampiezza di controllo significa che un responsabile ha un numero elevato di persone sotto la sua supervisione, mentre una stretta ampiezza di controllo indica un numero ridotto di persone. - CENTRALIZZAZIONE/DECENTRALIZZAZIONE: indica il grado di autorità e decisione che viene delegato ai livelli inferiori dell'organizzazione. Una struttura centralizzata significa che le decisioni vengono prese a livello più alto, mentre una struttura decentralizzata permette ai livelli inferiori di prendere decisioni in modo autonomo. - SPECIALIZZAZIONE: indica il grado di divisione del lavoro all'interno dell'organizzazione. Una bassa specializzazione significa che i membri dell'organizzazione svolgono una varietà di compiti diversi, mentre una alta specializzazione implica che i membri si concentrano su compiti specifici. - STANDARDIZZAZIONE: indica il grado di uniformità e regolarità delle attività all'interno dell'organizzazione. Una bassa standardizzazione significa che le attività sono flessibili e adattabili, mentre una alta standardizzazione implica che le attività sono standardizzate e seguono procedure predefinite. - RETE DI RELAZIONI E INTERAZIONI: indica il modo in cui le persone all'interno dell'organizzazione si connettono e collaborano tra loro. Una rete di relazioni e interazioni può essere informale, basata su rapporti personali e informali, o formale, basata su ruoli e responsabilità definite. - CERTIFICAZIONE: indica il processo di valutazione e riconoscimento delle competenze acquisite attraverso la formazione. La certificazione permette di attestare ufficialmente le competenze di un individuo e può essere utile per l'ingresso nel mercato del lavoro o per la progressione di carriera. - ESPERIENZA CONTINUA: indica la necessità di continuare a imparare e sviluppare competenze nel corso della propria carriera. L'esperienza continua può avvenire attraverso la formazione formale o informale, l'apprendimento sul campo e l'aggiornamento delle competenze in base alle nuove sfide e opportunità.quante persone quella scatola controlla (massimo numero di persone da controllare) ampiezza manageriale: numero mansioni di cui sono responsabile LUNGHEZZA CATENA GERARCHICA organizzazione molto verticale o orizzontale bilanciamento tra ampiezza e profondità: la prima deve assicurare governabilità mentre la catena gerarchica deve contenere costi di struttura e tempi decisionali SUDDIVISIONE LAVORO criteri di raggruppamento per minimizzare costi di coordinamento e costi di transazione. effetto: definizione sistema coordinamento comune criterio numerico (es turni di lavoro): vincoli spaziali e/o temporali. omogeneità posizioni ricoperte e intercambiabilità delle persone orientato agli input FUNZIONALE (es: dipartimenti Polimi) caratterizzato da competenze (es: reparti ospedale) riguarda la funzione svolta o tecnica/processo usato orientato agli output DIVISIONALE divisioni e business unit di prodotto, di clienti, di mercato geografico funzionale permassimizzare efficienza e ridurre costi, divisionale per efficaciafunzionale attraverso:

• economie di scala: metto insieme persone che fanno la stessa attività per fare massa critica eridurre costi (non è raddoppiare il numero di impianti ma è raddoppiare la produzione delsingolo. così con un solo direttore ne comando due e mi costa meno di avere due direttori)
• economie di specializzazione: al posto di un neurochirurgo per reparto faccio il repartoneurochirurgia

divisionale attraverso:

• interdipendente di processi e flussi di lavoro. vantaggi da integrazione e coordinamento

MECCANISMI DI COLLEGAMENTO ognuno si riconduce ai (5) meccanismi di coordinamento

• ruoli di collegamento o meccanismi del distacco coordinare due UO per obiettivo comune. ruoli temporanei si riconduce a nuoto adattamento e standardizzazione obiettivi
• manager integratori product manager, project manager, account manager si riconduce a standardizzazione obiettivi e mutuo adattamento
• team

interfunzionalisi riconduce a standardizzazione obiettivi e mutuo adattamento- sistemi di pianificazione e controllo (es: budget)si riconduce a standardizzazione obiettivi e processi- sistemi informativi aziendali (es: sistemi CRM)si riconduce a mutuo adattamento, supervisione diretta estandardizzazione processi

FORMALIZZAZIONE MACROSTRUTTURA con ORGANIGRAMMI

come organizzo unità organizzative?

• contenuto del lavoro: quale mansioni svolgono
• LINEE: collocate nella linea gerarchica, si occupano del core business
• STAFF: sono di supporto al raggiungimento core business, ramo che si discosta nella catena gerarchica
• sull'autonomia decisionale
• OPERATIVE che fanno progettazione, produzione, logistica, vendita (svolgono processi di trasformazione dell'azienda)
• DIRETTIVE che governano middle management: via di mezzo presente in aziende verticali
• sull'orizzonte temporale
• PERMANENTI: fisse e inserite nell'organigramma
• TEMPORANEE: create per rispondere ad

1. Esigenze specifiche (NON si inseriscono nell'organigramma)
2. STRUTTURE ORGANIZZATIVE
• ideali, modellizzazione realtà ognuna adatta a diversi contesti
• semplice, funzionale, divisionale, ibrida, a matrice
3. STRUTTURA SEMPLICE

non formalizzata, per piccole aziende.

poche unità, forte concentramento decisionale. si coordina con mutuo adattamento

es: gruppi di pari (studi di architettura piccoli, studi dentistici) nascono e rimangono così

4. STRUTTURA FUNZIONALE

step successivo di crescita. aumentano persone e per necessità ci si deve strutturare.

massimizzare efficienza. divisione in funzioni

es: ospedale, El

vantaggi: efficienza

svantaggi: poco focus sul mercato, lentezza decisionale

usata in contesto semplice: stabile o monomercato

5. CASO 4.1 - OSPEDALE VALDUCE
6. STRUTTURA DIVISIONALE

se mercato turbolento e prodotti da vendere sono molti, difficile coordinamento ingestibile da struttura funzionale.

quindi azienda si struttura sulla base dell'output (cliente o mercato).

sono le divisioni e ognuna è come un'azienda a sé, avendo tutte le proprie BU. Si coordina per standardizzazione obiettivi e output, replicando più volte struttura aziendale c'è sovrapposizione. Vantaggi: capacità di adattamento e rapidità di risposta (ogni divisione opera in autonomia come azienda più snella). Svantaggi: perdo economie di scala (riduco volume) e specializzazione (quando la scala è talmente elevata come nella produzione Nutella per Ferrero divisionalizzando non perdo vantaggi della scala). Tre strutture tipiche: per prodotto, per mercato, per area geografica. STRUTTURA DIVISIONALE PER PRODOTTO Aree business disomogenee divise per prodotto/servizio. Vantaggi: capacità adattamento, rapidità di risposta, maggiore coerenza alle attività. Svantaggi: perdita economie di scala e di scopo, coerenza nelle scelte strategiche e operative (esse produco sia motorino che monopattini elettrici separati in BU, se).

1. coordinamento globale- imprese multidomestiche: ogni BU opera da sé senza coordinamento centrale, rischio perdita controllo
2. impresa transnazionali: c'è sempre forte autonomia ma ci sono collegamenti orizzontali tra BU
3. imprese globali: forti spinte a coordinamento centrale da alto in basso risolvo il coordinamento e coerenza ma complico struttura e aumento i costi.

Aziende che si globalizzano cercano in parallelo snellimento e rimozione livelli intermedi digestione.

CASO 4.2 - GRUPPO UNICREDIT

STRUTTURA IBRIDA

Compresenza di criteri funzionali e divisionali

Conciliazione dei vantaggi delle diverse strutture organizzative:

• funzionale: aree stabili, ec