Gestione aziendale: acquisti

MAKE OR BUY

SUPPLY CHAIN / ACQUISTI: letteralmente “catena di fornitura”.

ci occuperemo dei rapporti aziendali con lato fornitori (supply)

marketing scontato pensi al cliente, ma deve anche pensare a fornitore

- integrazione verticale: impresa gestisce da materie prime a distribuzione

modello business dominante per molto tempo

CASO 14.1 - FORD

idea di produrre auto a basso costo, un solo modello (il modello T) facendo tutto in casa.

nel 1917 inizia costruzione stabilimento di River Rouge diventato operativo 10 anni dopo, Ford

faceva tutto: da estrazione materie prime, a lavorazione, ad assemblaggio, a vendita e consegna ai

clienti. persino i macchinari dati erano costruiti da Ford, avevano anche fatto centrale per

produzione energia elettrica.

poi lo sviluppo di nuovi modelli porta espansione in nuovi mercati, acquisizioni e affidamento a

fornitori. oggi core business di Ford non è produrre ma progettare autoveicoli in parte prodotti

internamente e in parte tramite fornitori. sesto gruppo più grande al mondo per vendita auto

requisiti: settore stabile, domanda stabile (saturazione capacità produttiva), economie scala

anni 50-60 cambiamento: alcune forze mercato emergenti misero in crisi il modello

- instabilità e incertezza di mercato: per integrazione verticale bisognava investire ingenti

somme per fare stabilimenti, estrazione materie prime, gestire distribuzione etc. investimenti

lungo periodo ripagati solo se mercato stabile. se domanda diventa volatile -> difficile fare

previsioni e nessun investimento

- ingresso di troppi competitor low-cost: diventa difficile visione globale lungo termine

- ciclo vita prodotto:

elemento del all’epoca la Ford produceva solo il modello T (“tutto ciò che

vuole, ma deve essere un auto nera senza varianti Ford modello T”) venduto per oltre 30 anni.

oggi si è arrivati a 3/4 anni ciclo vita auto, impossibile da gestire cambiamento in tutte le sue

parti

- da mass production a mass customization: si è passati dal produrre tanti modelli tutti uguali

a riuscire a dare al cliente una percezione di acquistare prodotto unico pur agendo su larga

scala.

- competenze: Ford T era molto semplice. essere tuttologi su qualcosa di complicato difficile.

rende di più far produrre le varie parti dagli esperti dei vari settori. azienda devono decidere

dove giocarsi il proprio potenziale delegando il resto

- flessibilità: avere più fornitori rendeva più flessibile fare cambiamenti piuttosto che cambiare

dentro la propria azienda

CASO 14.2 - POLAROID

fino anni Novanta integrazione verticale: progettazione, produzione e commercializzazione prodotti

per fotografia istantanea. poi capirono che non era sostenbiile: decisero di affidare inizio anni

Novanta tutta produzione macchine fotografiche ad aziende asiatiche che lo facevano molto bene

a costi minori. temerono all’interno componenti che consideravano chiave: lenti e pellicole. erano i

motivi per i quali successo nel mondo.

focalizzazione sulla core competente e outsourcing attività per avere flessibilità e minori costi.

fallita nel 2001 per incapacità adattamento nuovo ambiente

-> outsourcing faccio fare all’esterno ciò che prima era interno,

voce 1998 2018 partendo da attività a minor contributo

aumenta percentuale di ciò che va in acquisti (ai fornitori) del prezzo

acquisti 73% 83% che cliente paga. (dati rapporto Mediobanca prime 200 aziende in

Italia presi a conto economico). alcuni settori (automotive ed

18% 10%

manodopera elettrodomestici) outsourcing oltre 90%, in altri settori (società servizi

come banche, assicurazioni, consulenza) intorno a 30%.

ammortamenti 4% 2% se compro fuori -> spendo meno in manodopera e minori investimenti

EBIT 5% 5%

(li faranno i miei fornitori nel loro campo di produzione)

se associo taglio costi -> delocalizzazione esterna

visione globale-> riduzione capacità tecnologica paese e investimento

esempio semplificato

CONTO ECONOMICO STATO PATRIMONIALE

fatturato 5 mld immobili 2,9 mld

acquisti 3,5 mld scorte 0,5 mld

mandopera/altri costi 1,1 mld altre attività correnti 0,6 mld

EBIT 0,4 mld asset 4 mld

ROE = utile netto / equity

ROI = ebit / attivoSP = 10%

ROA = ebit / asset

ROI e ROA dipendono da classificazione bilancio che si utilizza

equity

una società è finanziabile da (capitale che soci conferiscono a società) oppure (ed è una

public company) più soci ne detengono il possesso e investono.

mezzi terzi: insieme dei capitali che arrivano da terzi (prestiti bancari, dipendenti (TFR))

il ROE non dipende dal proprio core business e da quanto si è bravi, ma anche dalla tassazione e

dalla gestione degli investimenti nella società

a noi interessa ROI perchè mostra se la società opera bene nel proprio settore

nel lungo periodo c’è un legame tra valore azionario e ROI: ci indica quanto la società è in grado

di stare in piedi sul proprio

core business

CONTO ECONOMICO STATO PATRIMONIALE ipotizziamo di chieder

fatturato 5 mld immobili 2,9 mld riduzione acquisti del 5%

ipotesi che anno

acquisti 3,325 mld scorte 0,475 mld successivo a parità di altre

voci società riduce del 5%

mandopera/altri costi 1,1 mld altre attività correnti 0,6 mld acquisti (ipotizziamo

lineare anche la riduzione

EBIT 0,575 mld asset 4 mld delle scorte sempre del

5% rispetto loro valore.

infatti se spendo medo ad acquistare MP, si abbassa anche valore scorte perchè si riduce valore

complessivo)

ROI = 14%

l’azienda risulta più profittevole del 40%

effetto leva = rapporto tra effetto che ne deriva in termini di profittabilità deltaROI e saving su

acquisti

40% / 5% = 8x

come faccio a decidere se comprare o fare internamente? (tendenza generale dice ultimamente

esternalizzazione)

DILEMMA MAKE OR BUY?

processo decisionale su due livelli:

- esiste mercato di fornitura? (natura economica industriale)

- se esiste devo analizzare strategicamente cosa conviene

tre alternative:

- mercato competitivo outsourcing delle attività spingendo competizione tra fornitori

- mercato collaborativo “investimento” su un insieme di fornitori-partner

- integrazione verticale investimento in asse proprietari per la produzione di beni e servizi

mercato competitivo mercato collaborativo integrazione verticale

VANTAGGI SVANTAGGI VANTAGGI SVANTAGGI VANTAGGI SVANTAGGI

- - - - - -

ridotti costi minore condivisione alti costi elevato grado rigidità

-

switching differenziazio rischi e switching controllo investimenti

- - -

flessibilità ne benefici rischio di possibilità ingenti

- - - -

accesso ad difficoltà prestazioni spillover differenziazio defocalizzazi

innovazione controllo migliori per (conseguenz ne one

- - -

costi minori e rischio di cliente e e anche in economie di

prestazioni scelta possibilità altri ambiti) scala e di

-

maggiori(se fornitore controllo rischio scelta scopo

-

fornitori sbagliato riduzione fornitore

-

competitivi) perdita parco sbagliato

- focalizzazion competenze fornitori

-

e su core- domanda

competente sicura per

fornitore e

minore

incertezza

CASO 14.3 - P&G/3M

Pampers di Procter & Gamble leader mondiale su pannolini che erano di stoffa e riusabili. Anni 70

introduzione modello usa e getta al quale volevano aggiungere nastro adesivo riposizionabile per

aiutare mamme sopratutto nel cambio. Non esisteva mercato di nastro adesivo ricusabile e

servivano competenze che Pampers non aveva. c’erano però presupposti per sviluppare questo

mercato, esternalizzazione sviluppo tecnologia in partnership con 3M. condivisione rischi e

benefici con costruzione di un impianto 3M di fianco a P&G (investimento congiunto fatto lì per

logistica). si creò cosi uno standard e nacque mercato intermedio di nastro adesivo riposizionabile

che oggi viene usato in tanti ambiti e ha portato nuovi clienti a 3M e nuovi fornitori nel mercato di

questo nastro

CASO 14.4 - TESSUTI E FILATI SINTETICI

DRIVER PRIMO LIVELLO

teoria dei costi di transazione

approccio su promossa da Williamson: tutte transazioni

commerciali oltre ad avere prezzo di acquisto hanno serie di costi che vanno considerati on top

rispetto al prezzo. derivano da:

- ricerca fornitore: tempo, investimenti, viaggi

- spiegare cosa serve: tanto più difficile farlo, tanto più difficile trovare qualcuno che capisce

- negoziazione

- stesura contratto: tempo indefinito e spese legali

- costi controllo una volta che relazione è iniziata: controllo qualità

_ costi transizione troppo elevati -> make (integrazione verticale)

_ costi transazione bassi -> buy (mercato competitivo)

_ costi transazione elevati ma sostenibili -> mercato collaborativo

DRIVER PER IDENTIFICARE ALTI O BASSI COSTI TRANSAZIONE

- specificità

è costoso trovare fornitore disposto a produrre pezzo tanto più specifico solo per mia azienda

IRS Investimenti Razionali Specifici: quanto fornitore deve spendere per darmi la fornitura

- complessità descrittiva

se ho richieste complesse faccio fatica a spiegarle (tanto più prodotto che sto acquistando si

deve interfacciare con sistema già complesso). inoltre complessità aumenta rischio di errori

- incertezza

impossibilità nel prevedere evoluzione domanda. incertezza implica volontà di controllare le

attività

CASO 14.5 WELCH’S

se mercato non esiste, non mi pongo nemmeno la domanda strategica

se mercato esiste (competitivo puro o collaborativo), non è detto che io vada sul mercato

cosa mi spinge verso outsourcing?

tecnologie riducono costi di transazione -> maggiore spazio collaborazione

- internet e reti, standard comunicazione e software progettazione -> riducono complessità

descrittiva

- sistemi produzione flessibile, automazione e software industrializzazione -> minori investimenti

specifici

- strumenti condizione informazione: controllo attività senza integrazione

driver di scelta (3 C)

- Competenze

azienda mantiene competenze core, ance se esiste mercato dove comprarla.

devo decidere per cosa voglio essere caratterizzato. es motore per Ferrari è core, viene

concepito, realizzato, prototipato e prodotto tutto internamente, anche le viti

solitamente si delega all’esterno servizio mensa, IT, logistica

- Costi

make o buy se c