Gestione aziendale: acquisti

Teoria dei costi di transazione

Approccio su promossa da Williamson: tutte transazioni commerciali oltre ad avere prezzo di acquisto hanno serie di costi che vanno considerati on top rispetto al prezzo. Derivano da:

• Ricerca fornitore: tempo, investimenti, viaggi
• Spiegare cosa serve: tanto più difficile farlo, tanto più difficile trovare qualcuno che capisce
• Negoziazione
• Stesura contratto: tempo indefinito e spese legali
• Costi controllo una volta che relazione è iniziata: controllo qualità

Costi transizione troppo elevati -> make (integrazione verticale)

Costi transazione bassi -> buy (mercato competitivo)

Costi transazione elevati ma sostenibili -> mercato collaborativo

DRIVER PER IDENTIFICARE ALTI O BASSI COSTI TRANSAZIONE

Specificità: è costoso trovare fornitore disposto a produrre pezzo tanto più specifico solo per mia azienda

IRS Investimenti Razionali Specifici: quanto fornitore deve spendere per

darmi la fornitura- complessità descrittiva se ho richieste complesse faccio fatica a spiegarle (tanto più prodotto che sto acquistando deve interfacciare con sistema già complesso). inoltre complessità aumenta rischio di errori- incertezza impossibilità nel prevedere evoluzione domanda. incertezza implica volontà di controllare le attività CASO 14.5 WELCH'S se mercato non esiste, non mi pongo nemmeno la domanda strategica se mercato esiste (competitivo puro o collaborativo), non è detto che io vada sul mercato cosa mi spinge verso outsourcing? tecnologie riducono costi di transazione -> maggiore spazio collaborazione - internet e reti, standard comunicazione e software progettazione -> riducono complessità descrittiva - sistemi produzione flessibile, automazione e software industrializzazione -> minori investimenti specifici - strumenti condizione informazione: controllo attività senza integrazione driver di

scelta (3 C)- Competenze

azienda mantiene competenze core, anche se esiste mercato dove comprarla. Devo decidere per cosa voglio essere caratterizzato. Ad esempio, il motore per Ferrari è core, viene concepito, realizzato, prototipato e prodotto tutto internamente, anche le viti. Solitamente si delega all'esterno il servizio mensa, IT, logistica.

- Costi

make or buy: se costa meno o di più. Farla in outsourcing potrebbe costare meno per:

• economie di scala
• economie di scopo: il fornitore può avere sinergie che io non ho
• variabilizzazione spese: trasformo costi fissi in costi variabili. Ad esempio, se esternalizzo il magazzino, pago tanto quanto uso il magazzino, mentre se il magazzino è mio ho ammortamento/affitto fisso anche se ne uso molto poco. Diversifico la struttura di costo -> azienda più flessibile

- Capitale

outsourcing per ottimizzare il capitale, ragioni finanziarie

CASO 14.7 - 7ELEVEN

Nato come pompa di benzina al quale da sempre affiancava un negozio di bibite, snack, ecc. fino agli anni '90

totalmente integrata: aveva proprietà immobiliare, pompa benzina, produceva gasolio e benzina in raffinerie di proprietà, produceva tutti articoli che vendeva (possedeva allevamento da cui prendere latte per gelato). enormità capitale immobilizzato e investito anni 90 management diverticalizza vendendo ciò che non era core business (che era soddisfazione cliente nel proprio punto vendita) prodotti divennero brandizzati 7eleven vendendo diverse proprietà generarono enorme cash flow usato per ampliare rete vendita: raddoppiarono proprietà immobiliari, investirono per costruire stazioni servizio in Giappone e Nord Europa, investimenti in attività accessorie (banche e servizi postali nelle stazioni 9idea di one-stop shopping: ti fermi a fare benzina e fai tutto oggi marchio più noto per supermercati che per gas station: si è espanso anche all'interno delle città

TIPOLOGIE DI ACQUISTI

focus su cosa e quanto compra

esigenze di investimento specificheBisogno strategico: investo se domanda stimo in aumento tra 5 anni nei materiali diretti, indiretti e servizi cioè gli si valuta il prezzo, la qualità, le prestazioni. Total Cost of Ownership: tecniche. quando acquisto un bene valuto costo totale indotto dall'acquisto di quel bene, non solo prezzo acquisto ma anche costi non qualità. PROCESSO DI ACQUISTO STRATEGIC PURCHASING si stabiliscono strategie di acquisto, definizione rete e relazioni marketing acquisto, gestione fornitori, valutazione strategica. Struttura rete fornitura analisi mercato di numero e allocazione monitoraggio. Strategia sourcing fornitura tipo rapporto prestazioni. Analisi concorrenti grado di delega valutazione reazioni. Input per SNS supplier development certificazione. SOURCING ricercare fonte. Nella strategia complessiva devo soddisfare fabbisogno di acquisto per attività continue specifiche di cosa mi serve -> quali fornitori possono soddisfare miei bisogni -> richiesta.

1. offerta-> negoziazione -> scelta fornitore -> chiusura con firma contratto
2. processo eseguito per ogni item, categoria, servizio

RETE E RELAZIONI

Il make or buy stabilisce cosa comprare e cosa fare internamente.

L'impostazione delle reti di fornitura (fatta per ogni singola categoria merceologica che acquisto) significa decidere (tra 4 opzioni) a livello strategico cosa fare:

1. Multiple sourcing (speso per materiali indiretti): mercato puro. Si sfrutta la concorrenza andando a rifornirsi da più fornitori ottenendo prezzo migliore. Per transazioni spot.

Vantaggi: differenziali di costo, basso rischio opportunistico e innovazione.

Svantaggi: bassa personalizzazione e limitata inefficienza. Inadatto per prodotti strategici.

2. Single sourcing: scelta di un unico fornitore per bene/servizio. Scelta obbligata se mercato monopolistico o investimenti relazionali specifici. Scelta di partnership per costruzione di relazioni a lungo termine.

Vantaggi: coltivare relazioni, personalizzazione, flessibilità.

1. livello servizio, volumi, competenza
2. svantaggi: pericolo di monopolio latente
3. dual sourcing: variante del single sourcing che prevede la scelta di un fornitore privilegiato per la maggior parte della fornitura e un fornitore secondario di backup per mitigare il rischio (solitamente con una divisione 80-20)
4. strategicamente scelgo single sourcing senza voler rischiare
5. vantaggi: collaborazione medio-termine, tensione competitiva, basso rischio opportunismo
6. svantaggi: volumi
7. parallel sourcing: variante del single sourcing che prevede una serie di relazioni di single sourcing in parallelo per ogni famiglia di prodotto (tipologia nata nel settore automotive, come nel caso di Mercedes)
8. vantaggi: fornitori dedicati, competizione, bassi costi di switching
9. svantaggi: limitata applicabilità, volumi
10. MARKETING DI ACQUISTO: quello tradizionale rivolto ai clienti, questo rivolto ai fornitori. Studia i fornitori per rimanere aggiornato sullo stato dell'arte e sulla tecnologia, conoscere l'offerta di aziende attualmente non fornitori e scoprire soluzioni alternative.

valutati su: capacità fornire quanto richiesto, affidabilità, solidità azienda, competenze innovative, possibilità instaurare partnership.

si scartano fornitori che non soddisfano requisiti e si procede a qualifica fornitori restanti es: analisi prezzo andamento materie prime. per aziende che operano su mercati finanziari è essenziale studiare commodity per fare edging. esempio compagnie aeree che acquistano molto cherosene devono seguire andamento prezzo petrolio e studiano meccanismi edging (fare scudo per tutelarsi da volatilità prezzi). chi produce bibite compra tanta plastica (quotata su mercati finanziari) e deve seguirne il prezzo.

GESTIONE FORNITORI comporta diverse decisioni

• scelta di quali rapporti commerciali instaurare con ciascun fornitore
• decisione di accorpare acquisti di più codici in un solo fornitore per ridurre numero relazioni
• decisioni di delega a fornitore gestione insieme complesso di componenti (bundled outsourcing)

Decidere se supportare il fornitore nel trasferimento di competenze, attrezzature e risorse (supplier development).

VALUTAZIONE STRATEGICA: periodico controllo di ogni fornitore e risultati della relazione.

Vendor rating: iterare valutazione multidimensionale delle potenzialità di un fornitore, già fatta in fase di qualifica. Il risultato conferma buoni risultati della relazione o individua criticità se presenti.

CASO BOFFI:

Produttore di cucine per armadietti collabora con NASA per top cucine (piani cottura) lavora con Dupont, leader nel settore chimico. Creano materiale pressofuso in loco, quindi possono avere qualunque tipo di forma (altamente modellabile), tutto senza giunzioni.

Sono andati a lavorare con AGV che produce caschi da moto pescando il processo di produzione chiamato di stampa rotazionale: mentre tutti i produttori standard di piani per cucine è stampato in modo tradizionale di pressofusione, i caschi da moto sono prodotti con stampa rotazionale: materiale in stampo unico (non due anime) che ruota.

generando forza centrifuga, il materiale aderisce alle pareti e, raffreddandosi, prende forma nello stampo. Sembrerebbe avere una resistenza maggiore e esteticamente non si crea una giuntura. SOURCING input: RDA (Richiesta DI Acquisto) output: contatti chiusi (ordine e contratto coincidono) e contratti aperti (richiesta acquisto trasformato in ordine) definizione specifiche marketing acquisto richiesta offerta negoziare e selezionare fabbisogno tradotto in ricerca fornitori invio specifiche a fornitori negoziare con fornitori specifiche tecniche o fornitori identificati fornitori e firma contratto funzionale con fornitore scelto SUPPLY input: richiesta d'ordine -> emissione ordine expediting ricezione e controllo pagamento valutazione operativa monitoraggio stato verifica di ricezione di ogni transazione.