Gestione aziendale

La generazione del valore: la catena del valore

Strategia e attività d'impresa

Strategia: fare strategia in impresa significa coordinare le attività di impresa per generare valore. Attività: svolgimenti di azioni che coinvolgono delle risorse e delle competenze. Porter dice che ogni impresa è una combinazione di attività, che possono essere raggruppate in due categorie: primarie e di supporto. Lo svolgimento di tali attività alimenta la produzione di valore. La produzione di valore, se adeguata, permette una distanza tra il valore riconosciuto dal mercato e i costi sostenuti per generare tale valore. In breve possiamo dire che la produzione di valore permetta il raggiungimento di un margine. Il compito della strategia è quello di ottimizzare tale margine, ovvero trovare la migliore (che non sempre è la maggiore) differenza tra il valore percepito e i costi sostenuti.

Attività primarie

• Logistica in entrata: modelli e modalità di acquisizione delle risorse
• Operations: modelli di trasformazione delle risorse
• Logistica in uscita: distribuzione al mercato dell'output prodotto
• Marketing e vendita: modalità di comunicazione con il mercato di vendita
• Servizi: supporto pre e post vendita per garantire la giusta interfaccia con il mercato

Attività di supporto

• Infrastrutture: attività di coordinamento e pianificazione strategica
• Gestione risorse umane
• Ricerca e sviluppo
• Approvvigionamenti

Quindi si ottengono delle risorse dall'esterno, poi attraverso delle trasformazioni si genera valore aggiuntivo rispetto alla somma dei costi utilizzati per tali trasformazioni.

Ricavi e prezzo di listino

Ricavi: manifestazione contabile del valore generato da un'impresa. Prodotto del prezzo medio di listino per le quantità vendute. Prezzo medio di listino: sacrificio monetario che gli acquirenti sono disposti a pagare per un determinato prodotto o servizio. Le imprese vendono dei prodotti o dei servizi e lo fanno sulla base di un prezzo dichiarato. Il prezzo che le imprese dichiarano al mercato si chiama prezzo di listino. Il prezzo di listino raramente è il prezzo che l'impresa veramente pratica. Spesso per una serie di ragioni di cui l'impresa può essere disponibile a modificare il prezzo di listino, ad esempio applicando degli sconti che dipendono dalle quantità vendute oppure dai canali distributivi utilizzati o per altre ragioni. Il prezzo di listino è la corrispondenza economica richiesta per entrare in possesso di un bene oppure per poter beneficiare di una determinata esperienza.

Dinamiche di scambio nei mercati

• La prima dinamica è quella tradizionale in cui un prodotto viene venduto, quindi la proprietà viene trasferita all'acquirente dal venditore.
• La seconda non implica il trasferimento della proprietà, ma viene trasferito solo il possesso, cioè la possibilità di utilizzare un determinato bene in cambio di un prezzo.
• L'ultima non prevede transazioni tangibili, ma si tratta di pagare la possibilità di beneficiare di un'esperienza.

Percezione di valore e sopravvivenza aziendale

Attraverso il processo di coordinamento e trasformazione l'impresa è in grado di alimentare una percezione di valore, che si manifesta contabilmente attraverso i ricavi. Un'azienda è in grado di sopravvivere solo se il percepito valore che è stata in grado di creare supera tutti i costi che ha sostenuto. Quindi quanto più beneficio valoriale genera e quanto più efficiente riesce a essere nel processo di coordinamento e trasformazione, tanto maggiori saranno i margini.

Valore d'impresa

La definizione di valore data finora non è esaustiva, ma solo parziale. C'è un'altra accezione di valore ed è il valore d’impresa. Le imprese nell'esecuzione della loro attività e nelle interazioni col mercato acquisiscono un valore (sono entità valutabili). In questa seconda accezione il valore di impresa si esprime attraverso una qualche forma di attualizzazione dei margini che è in grado di generare. Quando, ad esempio, si decide di vendere l'impresa o quando si decide di integrarla con un'altra attività di impresa, l'attività di valutazione passa frequentemente attraverso un qualche processo di attualizzazione dei margini attesi futuri (margini: ricavi-costi).

Concetti di valore

Quindi abbiamo due concetti di valore molto distanti: il primo secondo il quale l'impresa genera valore pari ai suoi ricavi (questo valore esprime la ricettività che il mercato manifesta nei confronti delle attività di coordinamento e trasformazione delle imprese), il secondo è una valutazione che può essere fatta di un'impresa basandosi su processi di attualizzazione di margini attesi futuri. I due concetti di valore sono molto interdipendenti, perché la capacità di generare valore percepito alimenta la capacità di generare margini, che sono il fondamento del valore d’impresa.

Il conto economico e i margini

Il conto economico rappresenta i concetti di margine e ricavi e quindi di valore. Il margine operativo lordo è un primo margine che si può utilizzare per rappresentare la catena del valore. Se a questo sottraiamo anche gli accantonamenti e gli ammortamenti, otteniamo il risultato operativo o margine operativo netto. Poi, se andiamo ulteriormente a sottrarre gestione straordinaria e imposte, otteniamo il reddito netto.

Scelte strategiche per l'ottimizzazione dei margini

Quando parliamo di scelte strategiche per l’ottimizzazione dei margini si parla o del margine operativo lordo o di quello netto. Il reddito netto non viene quasi preso in considerazione da chi fa strategia, perché questi si occupano delle attività caratteristiche che si fermano al margine netto. Il margine si ottimizza decidendo quali attività svolgere, in che modo farlo e come coordinarle per fare in modo che il mercato percepisca il massimo valore possibile dalla somma di queste attività. L’ottima percezione di lavoro da parte del mercato dipende dal coordinamento, ma anche da fattori esogeni, ovvero che esistono degli antecedenti strutturali di mercato ai quali le imprese devono fare riferimento. Quindi il loro processo di ottimizzazione è sempre vincolato dalle condizioni strutturali esistenti nell’ambiente in cui si trova ad operare.

Catene del valore firm-specific

Le catene del valore sono firm-specific: tutte le imprese hanno catene di valore specifiche perché differiscono per attività primarie e di supporto. Ci sono imprese che hanno più o meno attività primarie o di supporto rispetto a quelle indicate oppure che le presentano in una sequenza differente. Per poter definire l’orientamento strategico più efficace, ogni realtà aziendale deve costruire la propria specifica catena del lavoro.

Target di mercato

Target: domanda potenziale alla quale l’impresa si rivolge, l’insieme dei potenziali acquirenti (imprese o singoli individui) che manifestano un atteggiamento positivo nei confronti del prodotto. Fare scelte di target significa scegliere quali sono i segmenti di mercato alla quale avanzare la propria proposta di mercato e in base a quello progettare il proprio prodotto.

Ex: nell’ambito delle automobili mi posso concentrare su un target che utilizza le automobili per ragioni professionali per esempio.

La catena del valore è unica perché ogni impresa definisce uno specifico target di mercato e per quel target definisce delle specifiche funzioni d’uso. Pur restando nello stesso target, ci possono essere imprese che rispondono prevalentemente a certe funzioni d’uso e altre ad altre.

Ex: sempre nell’ambito delle auto ad uso professionale, possono servire per lo spostamento dei manager, per permettere agli agenti di vendita di svolgere la loro funzione comunicativa, ai tecnici commerciali per fare manutenzione o a chi gestisce la logistica in entrata per trasferire parte dei prodotti.

Infine, per quel target e con quelle funzioni d’uso la catena del valore definisce degli specifici modelli/modalità di soddisfazione dei bisogni dell’utenza.

Costruzione della catena del valore

La costruzione della catena del valore non richiede solo l’identificazione delle macro-categorie, ma impone l’individuazione delle sotto-attività (disaggregazione) rilevate più rilevanti. Non possiamo giungere ad un disegno strategico se manteniamo un livello di generalità eccessiva. La catena del valore deve essere straordinariamente analitica.

Ex: La macro-categoria Risorse Umane contiene al suo interno altre sotto-attività quali Selezione, Formazione, Motivazione, Aggiornamento, Valutazione, ecc.

Disaggregazione delle attività

Quanto è opportuno disaggregare? Bisogna essere in grado di distinguere il contributo che ciascuna attività appartenente alla categoria può dare nel raggiungimento degli obiettivi strategici. Quindi si disaggrega fino a che si ottiene l’attività elementare che partecipa in modo sostanziale al raggiungimento degli obiettivi d’impresa, ovvero l’ottimizzazione del margine.

Legami tra attività

Quando si costruisce la catena del valore di una singola impresa è necessario riconoscere, valutare e validare gli insiemi dei legami che esistono tra le varie attività (questi legami si chiamano processi). Questo perché la catena del lavoro è un insieme di attività interdipendenti e molto spesso è il modo in cui queste sono legate tra loro che alimenta o meno il risultato strategico.

Vantaggio competitivo

Quando le imprese raggiungono un vantaggio competitivo? Quando riescono a generare un margine che è superiore al margine medio del contesto competitivo in cui operano. Questo indica una gestione migliore rispetto ai competitors. Le due vie, secondo Porter, per ottenere un vantaggio competitivo sono: leadership di costo e differenziazione. In realtà queste due vie non sono alternative, ma coesistono. Rimane importante però che una delle due sia prevalente sull’altra.

Leadership di costo

Leadership di costo: per estendere il margine le imprese si concentrano sulla compressione dei costi.

• Le imprese organizzano e coordinano le attività in modo tale da poter generare, a parità di valore percepito con i competitor, minori costi rispetto ai concorrenti diretti.
• Estendono il margine minimizzando i costi.
• Si tende a lavorare sull’efficienza.
• Un’impresa fa leadership di costo anche a livello differenziale (non per forza qualcosa resta costante) quando: Δvalore perso per comprimere i costi < Δriduzione dei costi generata.
• Non necessariamente le imprese che fanno leadership di costo decidono di vendere a prezzi inferiori, ma possono avere anche prezzi medi di mercato.

Differenziazione

Differenziazione: per estendere il margine l’impresa si impegna a differenziare il proprio prodotto per diminuire i suoi competitor.

• Le imprese organizzano e coordinano le attività in modo tale da poter generare, a parità di costi sostenuti con i competitor, un maggiore valore percepito dal mercato.
• Quindi estendono il margine enfatizzando il valore percepito.
• Si tende a creare elementi di unicità non riproducibili rispetto ai concorrenti.
• Un’impresa fa differenziazione anche quando: Δvalore generato > Δincremento dei costi verificato per ottenerlo.
• Ha un’immediata ricaduta nel posizionamento strategico di prezzo: queste imprese vendono a prezzi superiori rispetto ai competitors.

Il sistema delle attività e la concorrenza allargata

L’organizzazione delle attività e l’ottimizzazione dei legami non sono completamente libere, ma dipendono dal contesto strutturale in cui l’impresa è inserita, ovvero la concorrenza allargata. La concorrenza allargata è caratterizzata da un contesto economico in senso stretto (micro-economico) e da un contesto allargato di componenti demografiche, ecologiche, economiche, sociali e istituzionali. Quindi i possibili assetti che la catena del valore può assumere sono vincolati dalla concorrenza allargata.

Forze micro-economiche

L’aspetto micro-economico è caratterizzato da cinque forze che influenzano tale catena:

• Concorrenti diretti: insieme delle imprese che competono in uno stesso segmento, con lo stesso target di riferimento. Un’impresa può operare in un contesto di monopolio: un carattere strutturale di mercato per cui esiste un’unica fonte di offerta e una molteplicità di domanda (Ex: i tabacchi). Diverso è il caso dell’oligopolio, in cui abbiamo poche imprese con quote rilevanti di mercato che sono in grado di influenzarsi enormemente con le loro azioni. Inoltre, l’oligopolio può essere differenziato o indifferenziato. Quello indifferenziato implica che l’output delle imprese non sia distinguibile (Ex: produttori di materie prime, come le compagnie che estraggono il petrolio). Al contrario, in quello differenziato le imprese possono distinguere i loro prodotti (Ex: settore automobilistico. La scelta di una certa casa automobilistica in genere impone alle altre di reagire) O ancora le imprese possono operare in un contesto di concorrenza monopolistica, in cui ci sono molte aziende con piccole quote di mercato (non possono condizionare le azioni delle altre imprese) che differenziano i loro prodotti per fornire un'offerta competitiva all’alto numero di acquirenti disponibili (Ex: una parte del settore dell’abbigliamento). Quindi, in base al contesto in cui si opera cambia il grado di libertà di cui si dispone per creare la catena del valore.
• Prodotti sostitutivi: se una determinata area mercato subisce la concorrenza di prodotti sostitutivi attrattivi, allora diminuisce la libertà di configurazione della catena. I prodotti sostitutivi sono prodotti che svolgono la stessa funzione d’uso, ma che lo fanno meglio, andando a diminuire i costi o a migliorare la percezione dell’esperienza (Ex: lo smartphone è stato un sostituto dei cellulari).
• Potenziali entranti: i gradi di libertà sono molto più alti quanto maggiori sono le barriere all’entrata nei confronti dei potenziali entranti. Le barriere all’entrata sono dei vincoli all’accesso che i presenti in un determinato contesto competitivo riescono ad innalzare per proteggersi da potenziali entranti. Ad esempio, in alcuni contesti dell’industria pesante, come le acciaierie, la possibilità di vendere dei semilavorati ad un determinato prezzo unitario competitivo dipende dalla possibilità di sfruttare delle economie di scala, che derivano dalla possibilità di accedere a tecnologie molto costose. Questa tecnologia, quindi, è considerata una barriera all’entrata. Altri esempi possono essere la forte affermazione di un brand sul mercato (Iphone), il controllo sui canali distributivi da parte di un’impresa, imprese che offrono soluzioni tecnologiche esclusive che creano corsi di conversione/trasferimento altissimi per gli acquirenti che si approcciano ai nuovi entranti.
• Fornitori diretti: imprese dalle quali compriamo direttamente. La rete di fornitura di un’impresa può essere benevola o difficile. Questa è considerata difficile sul piano strategico quando:
  • Ha le potenzialità per integrarsi a valle, ovvero progettare catene del valore corrispondenti a quelle delle imprese compranti (Ex: imprese di maglieria che comprano dai produttori di filato. Se questi hanno alte potenzialità di produrre maglieria, allora sono minacciosi).
  • Ha soluzioni economiche o tecnologiche uniche, ovvero che ha un brevetto o una tecnologia esclusiva per cui l’impresa può approvvigionarsi solo da quel fornitore.
  • Il comprante pesa poco nel fatturato del fornitore, mentre ciò che il fornitore offre rappresenta una parte consistente degli acquisti dell’acquirente.
• Clienti diretti: imprese a cui vendiamo direttamente (Ex: Barilla non vende direttamente al consumatore finale, ma vende ai distributori. Quindi i distributori sono i suoi clienti diretti). Analogamente con il discorso dei fornitori, anche la rete di distribuzione di cui un’impresa si avvale può essere considerata benevola o difficile. Tale rete è difficile quando:
  • I distributori sono dimensionalmente molto più grandi.
  • I distributori hanno delle esclusive di area geografica o di mercato.
  • I distributori hanno una capacità finanziaria tale da potersi ampliare e integrare a monte.

Fattori macro-ambientali

Tutti questi fattori micro-economici sono a loro volta influenzati da fattori di macro-ambiente:

• Demografia: la presenza di una popolazione particolarmente giovane o particolarmente anziana influenza in modo evidente i modelli competitivi che le imprese possono adottare.
• Ambiente naturale: il tema della sostenibilità ambientale è molto attuale e influenza notevolmente l’agire delle imprese.
• Economia: Fattori di macroeconomia che influenzano la vita dell’impresa. Per esempio, la BCE che alza il tasso finanziario al 4,50, aumentando così il costo del denaro e portando, molto probabilmente, a un rallentamento del PIL nazionale o europeo.
• Società: l’importanza di temi quali benessere, qualità della vita, conciliazione dei tempi casa-lavoro, la gestione della diversità.
• Istituzioni: alcune decisioni istituzionali che impattano con la strategia d’impresa. Ad esempio, la proposta di taglio di cuneo fiscale o alcune agevolazioni fiscali.

Sintesi

Fare strategia significa ottimizzare dei margini, quindi ottimizzare la distanza tra valore percepito e costi sostenuti per generarlo. I margini di cui parliamo sono quello operativo lordo e operativo netto. Per ottimizzarli occorre riconoscere e catalogare tutte le varie attività che devono essere svolte attraverso la creazione della catena del valore, che è unica e specifica per ogni impresa. Per generarla bisogna identificare tutte le categorie di attività e disaggregarle fino all’individuazione delle attività elementari e cruciali al raggiungimento.