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Fondamenti di management - management

Schemi tratti dal libro "Fondamenti di management per il turismo e il commercio internazionale" - McGraw Hill per l'esame di Fondamenti di management del professor Cassia. Gli argomenti trattati sono i seguenti: impresa, sistema, stakeholder, stakeholders, le forze di porter,la gestione strategica, competitività, le risorse, modello di abell, intensità della concorrenza, potere contrattuale,... Vedi di più

Esame di Fondamenti di management docente Prof. F. Cassia

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ESTRATTO DOCUMENTO

: Potere contrattuale dei

Minaccia di potenziali fornitori

entranti Intensità

della

concorrenza

delle imprese

già presenti

nel settore

Potere contrattuale dei

Minaccia di prodotti clienti

sostitutivi

Minaccia dei prodotti sostitutivi  nuovi prodotti in grado di

1. soddisfare il medesimo bisogno. Minaccia credibile se :

il grado di sostituibilità è elevato (treno vs. auto)

 i prezzi dei prodotti sostitutivi sono competitivi (es. del treno si

 calcola anche il tempo)

il grado d’omogeneità percepita è consistente

Minaccia dei potenziali entranti 

2. Barriere all’entrata:

Istituzionali ,imposte da norme (es.licenze)

 Strutturali, derivanti da elementi che caratterizzano il settore e

 l’equilibrio tra gli attori che ne fanno parte:

Economie di scala

 Disponibilità di capitale

 Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione

 (es.pionerismo,ovvero ci arriva prima è avantaggiato)

Accesso ai canali di distribuzione(fasi x far sì che il bene

 arrivi al consumatore) e ai canali di fornitura(fasi x ottenere

la materie prime)

Strategiche,reazioni previste delle imprese già attive nel settore

 (es.compagnie aeree low-cost:entrata difficoltosa perché quelle

grandi già presenti possono permettersi di abbassare il prezzo

senza eccessive perdite;questa scelta dev’essere credibile,ciò

dipende dalla percezione di chi è già presente tenendo conto della

sostenibilità e della convenienza economica).

Potere contrattuale dei fornitori 

3. Dipende da:

Concentrazione e dimensione relativa dei fornitori

 Rilievo economico e strategico che le imprese clienti hanno per i

 fornitori

Capacità d’integrazione a valle (offrire qualcosa di più al cliente)

 Costi di conversione – switching costs (costi cambiamento leader)

 Grado di differenziazione ed esistenza di prodotti sostitutivi

 (es.coca-cola può imbottigliare sia in plastica che in lattina perché

detiene il potere)

Trasparenza di mercato,meno il mercato è trasparente più il potere

 aumenta

Potere contrattuale dei clienti 

4. Dipende da:

Concentrazione e dimensione relativa dei clienti

 Rilievo economico e strategico che le imprese fornitori hanno per i

 clienti

Capacità d’integrazione a monte (attività verso i fattori produttivi)

 Switching costs

 Grado di differenziazione ed esistenza di prodotti sostitutivi

 Trasparenza di mercato

Intensità della concorrenza

5. Legata a :

Grado di concentrazione assoluta (poche imprese forti) e relativa

 (es.se il settore è molto concentrato quindi poche imprese,è poco

attrattivo)

Numero,tipologia e dimensioni dei concorrenti,locali ed esteri

 Tasso di crescita della domanda e dell’offerta

 Barriere all’uscita (difficoltà ad uscire da un settore perché gli

 strumenti non possono essere sfruttati in altri ambiti)

Capacità installata (max q.tà producibile con impianti esistenti) e

 strutture di costo (quanto variano i costi al variare della q.tà

prodotta)

Differenziazione del prodotto e della marca (switching costs,fedeltà

 clienti)

+ INFLUENZA DELL’INTERVENTO DI 4 STAKEHOLDERS :

Autorità politiche e amministrative del territorio

 Autorità pubbliche di regolamentazione

 Associazioni di rappresentanza (sindacati..)

 Organismi della società civile (associazioni dei consumatori..)

+ GRADO D’INTEGRAZIONE CON LE IMPRESE COMPLEMENTARI

RISPETTO ALLA DOMANDA FINALE

La redditività e al’attratività del settore dipendono molto dalla struttura del

settore e dall’intensità delle forze competitive.

Spesso dalla conflittualità possono invece nascere collaborazioni

I RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI  Gruppo d’imprese all’interno di un

determinato settore,che adottano strategie simili,disponendo di un simile

patrimonio.

MODELLO DI ABELL approccio alla descrizione del business basato su 5

variabili:

Clienti: a chi è indirizzata l’offerta

1. Funzioni d’uso : benefici

2. Tecnologie utilizzate

3. Estensione geografica

4. Ampiezza verticale delle attività svolte

5. clienti

ampiezza verticale attività funzioni d'uso

svolte

estensione geografica tecnologie utilizzate

RISORSE E COMPETENZE DISTINTIVE NEL SISTEMA IMPRESA

LE RISORSE NEL SISTEMA AZIENDALE :

 approccio resource based : le risorse sono la base del successo o meno

dell’impresa,infatti essa viene considerata un sistema che attiva meccanismi di

generazione.

Le risorse possono essere :

Tangibili : hanno un riscontro quantitativo nella situazione patrimoniale

 dell’impresa

Intangibili :

 Sedimentabili,all’interno dell’organizzazione

 Deperibili,a causa dei cambiamenti ambientali

 Flessibili,trasferibili e utilizzabili in contesti diversi da quello

 d’origine

Si manifestano :

Nel mercato (immagine,identità percepita..)

1. Nel sistema aziendale (capitale organizzativo..)

2.

 RISORSA FIDUCIA : rappresenta un valore fondamentale per l’impresa poiché

riduce i costi di comunicazione e aumenta la fedeltà del cliente.

Risorse -Capacità organizzative

-Combinazione delle

Competenze distintive

Strategie/performance - Scarsità:poco diffuse

nell’ambiente

competitivo

- Rilevanza: decisa per

realizzazio raggiungere un

ne successo

- Appropriabilità:

VANTAGGIO COMPETITIVO acquisire il controllo

- Non replicabilità: la

risorsa possiede fattori

unici (brevetto)

durabilità - Non trasferibilità

Condizioni intrinseche delle risorse

1. Comportamento dell’impresa

2. Evoluzione dell’ambiente competitivo

3. Comportamento dei concorrenti

4.

Competenze dinamiche  innovare la propria offerta e attuare i cambiamenti

strategici e organizzativi :

Integrare risorse e competenze

1. Riconfigurare le risorse all’interno del sistema aziendale

2.

 “Distruzione creatrice” – Shumpeter (economista) : riorganizzare al meglio le

risorse

 “Path dependance” : sentiero evolutivo a cui l’impresa è naturalmente

vincolata

LA GESTIONE STRATEGICA

L’impresa delinea un percorso evolutivo per gestire le interdipendenze con gli

altri soggetti nel modo più efficace possibile.

L’elaborazione di una strategia è ispirata da:

L’ambiente in cui l’impresa opera

1. Le sue condizioni interne

2. Il sistema di valori degli attori che ne fanno parte

3. La vision (concetto guida),la mission (cosa si fa,per chi e perché) e gli

4. obiettivi

VANTAGGIO COMPETITIVO  è una strategia che conduce l’impresa ad

occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato,quindi maggiore

redditività.

Difesa vantaggio competitivo:

Identificazione : l’impresa cerca di nascondere la sua potenza occultando

 i risultati

Incentivo : sicurezza di un profitto superiore rispetto all’impresa da

 imitare

Diagnosi : creare “causal ambiguity” che rendono difficile la

 comprensione all’esterno delle strategie

Acquisizione risorse distintive :creare risorse e capacità non

 trasferibili(es.brevetti)

Rinnovare le fonti del vantaggio competitivo

 Evitare “lock in” : investimenti non recuperabili in altri contesti

 Evitare “lock out”: impossibilità di seguire certi percorsi strategici perché

 in passato si è scelto di non fare investimenti

Evitare l’inerzia che rallenta il rapido cambiamento

 Fattori critici di successo : variabili sulle quali il manager può agire con le sue

decisioni.

“What’s the strategy?” – Porter 1996 

scegliere deliberatamente un insieme differente di attività per

 consegnare un mix unico di valore

è compiere trade-of : scegliere dove non competere e cosa non fare

Efficienza operativa= svolgere meglio le stesse attività svolte anche dai

concorrenti,ma facilmente imitabile

=

Posizionamento strategico= svolgere attività differenti dai concorrenti o per

lo meno con modalità diverse.

Sun Tzu  sconfiggere il nemico senza combattere,attaccarlo dove è

impreparato e quando meno se l’aspetta.

LA CATENA DEL VALORE : può essere riferita a tutta l’azienda o a una singola

area di business.

Attività primarie:

logistica in entrata

 logistica in uscita processo di produzione e di vendita

 attività operative in senso stretto

 marketing e vendite

 servizi

Attività secondarie:

approvvigionamenti

 sviluppo tecnologia necessarie per rendere possibile il miglior

 gestione risorse umane svolgimento delle attività primarie

 attività infrastrutturali

Il vantaggio competitivo può nascere non dalle singole attività,ma anche dai

legami orizzontali tra di esse.

LA CATENA DELLE RELAZIONI : racchiude l’insieme di relazioni attivate

dall’impresa con diversi soggetti per acquisire le risorse di cui necessita; offre

un’ulteriore prospettiva per spiegare come l’impresa arriva alla creazione del

valore tenendo conto delle relazioni tra soggetti esterni e interni che tendono a

coesistere ed influenzarsi,sono:

i flussi di beni

 il flusso d’informazioni

 il flusso di competenze

 il flusso monetario

 le relazioni d’influenza

LE STRATEGIE COMPETITIVE

LEADERSHIP DI COSTO  la capacità di commercializzare un prodotto o

1. un servizio analogo a quello dei concorrenti,ma a un prezzo più basso.

Vantaggi :

 L’impresa controlla la leva operativa competitiva del mercato

 Aumento della domanda

 Incremento del livello di produzione dell’impresa

 Maggiore sfruttamento delle economie di scala* e accumulo

 di esperienza

*Economie di scala = derivano dalla produzione di un solo prodotto e

all’aumentare della q.tà prodotta il costo medio diminuisce.

*Economie di scopo = l’impresa riesce a dividere/condividere i costi poiché

non c’è solo un prodotto e all’aumentare della q.tà prodotta il costo medio

dimunuisce Rischi :

 Mutamenti tecnologici (es.macchine da scriverepc)

 Ridotti costi d’apprendimento  limitabilità dei concorrenti

 alta

Rischio incrementi costi (es.compagnie low-cost aumento

 costo petrolio e quindi il prezzo deve aumentare x forza dopo

tempo)

Troppa attenzione sul prezzo e poca sull’innovazione

Fonti :

 Economie di scala e di scopo* perché all’aumentare della q.tà

 di produzione diminuisce il costo medio

Economie di apprendimento perché lo svolgimento continuo

 di una determinata attività determina la progressiva

maturazione d’esperienza e quindi diminuiranno i costi medi

Tecnologie di processo

 Progettazione del prodotto

 Localizzazione delle attività produttive (“distanza” dalle

 materie prime)

Modalità d’approvvigionamento (posizione verso i fornitori)

 Modalità di distribuzione

 Efficienza interna complessiva

Strategie per acquisire il vantaggio di costo :

 Esternalizzazione di alcune attività - ”outsourcing” (es.far

 produrre in Cina per ridurre i costi)

Modificazione processi produttivi : l’impresa si concentra solo

 sulle attività che creano un valore maggiore dei costi che

originano (es. cassiere cassa self service)

Razionalizzazione dell’attività produttiva (es.concentrare le

 attività in un solo impianto)

Riposizionamento nella filiera produttiva (es.acquisire un

 fornitore per eliminare i costi aggiuntivi del suo potere

contrattuale).

LA DIFFERENZIAZIONE  capacità di offrire un prodotto con

2. determinate caratteristiche che lo distinguono da quelli rivali.

Condizioni necessarie :

 Unicità

 Valore dell’unicità,meno costi o soddisfazione superiore

 Percezione del valore dell’unicità da parte del cliente 

 consapevolezza

Sostenibilità economica,i costi devono essere minori al prezzo

 che il cliente è disposto a riconoscere al prodotto

differenziato

Vantaggi :

 Disponibilità dei clienti a pagare prezzi superiori

 Aumento della domanda

 Fidelizzazione del cliente (es.benzina prezzo + premi/punti)

Modalità di attuazione :

 Componenti tangibili,ossia attributi concreti del prodotto

 contenuto tecnologico,performance,affidabilità...

Componenti intangibili,ossia elementi che influenzano la

 percezione che il cliente ha del valore del prodotto

reputazione,marchio e immagine percepiti…

>> maggiore differenziazione :

Comodità d’acquisto e d’impiego

 Possibilità di scelta

 Contesto d’acquisto

 Rapporto col venditore

(es. trasporto gratuito)

LA FOCALIZZAZIONE  si riferisce a un’area piccola di business; tende

3. a essere adottata dalla piccole imprese che hanno maggiore convenienza

e maggiore necessità di operare nelle nicchie di mercato (es. alimenti per

celiaci)

Vantaggi :

 Concentrazione risorse in un’aera circoscritta

 Specializzazione risorse e conoscenze

 Minore pressione delle grandi imprese

Rischi :

 Investire in un’area economicamente non sostenibile

 Investire in un’aera facilmente aggredibile

 Non sapere la durata del ciclo di vita di quell’area

LE STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

Tipi di cooperazione:

Orizzontale,tra imprese impegnate in una stessa area di business

1. (innovazione,sviluppo…)

Verticale,tra impresa e fornitori o clienti (superare le conflittualità e

2. generare maggior valore…)

Laterale,tra imprese operanti in settori diversi od

3. organizzazioni(università..)

Motivazioni :

Sviluppo e condivisione delle risorse

1. Miglioramento dell’efficienza

2. Espansione geografica

3. Miglioramento della posizione competitiva

4.

IMPORTANTE  CAPACITA’ DI COLLABORARE Nuova impresa =>

nuova entità giuridica

(es.joint venture)

Societari Assunzione di

partecipazioni di

minoranza

Accordi Accordi che NON

Contrattuali riguardano i capitali

delle imprese

Alleanze strategiche :

Accordi contrattuali di medio -lungo termine

1. Consorzi più imprese

2. Joint ventures  nuova impresa

3.

Fasi del ciclo di vita :

Preparazione

1. Gestione

2. Transizione (chiusura,liquidazione o rilancio)

3.

Le condizioni di successo:

Soggettive : coerenza partner riguardante

1. Obiettivi strategici dei singoli partner

 Apporto di risorse e competenze

 Orizzonte temporale

 Approccio culturale verso gli accordi

Oggettive : modo in cui l’accordo è stato progettato e riguardano

2. Equilibrio tra costi e benefici  win win game (vantaggi per tutti) e

 non free riding

Sistema di governo  poteri dei partner equilibrati

 Equilibrio delle imprese tra autonomia e integrazione

>> esempio  franchising = un soggetto,il franchi sor,garantisce la fornitura

dei proprio


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DESCRIZIONE APPUNTO

Schemi tratti dal libro "Fondamenti di management per il turismo e il commercio internazionale" - McGraw Hill per l'esame di Fondamenti di management del professor Cassia. Gli argomenti trattati sono i seguenti: impresa, sistema, stakeholder, stakeholders, le forze di porter,la gestione strategica, competitività, le risorse, modello di abell, intensità della concorrenza, potere contrattuale, evoluzione impresa, impresa sostenibile, global reporting initiative,


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in lingue e letterature straniere
SSD:
Università: Verona - Univr
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher theshowmustgoon di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Fondamenti di management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Verona - Univr o del prof Cassia Fabio.

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