Fondamenti di management - management

Il sistema impresa e l'ambiente competitivo

L'impresa come sistema

Impresa → sistema costituito da un insieme di risorse e fattori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attività. Il sistema impresa non è una somma di risorse e attività, ma una loro combinazione che si viene formando nel tempo e in uno specifico ambiente.

• Cognitivo → l’impresa apprende e matura progressivamente un certo grado di conoscenza che è alla base del suo operare;
• Complesso → l’impresa è un sistema composto da più parti che interagiscono in modo non semplice;
• Autopoietico → il sistema impresa si autorigenera, si crea le risorse per rinnovarsi tramite strategie; può essere chiuso quando mantiene stabile la propria organizzazione e può essere aperto quando scambia risorse con l’ambiente di cui è parte (Nokia applica l’autopoiesi poiché nasce come azienda cartiera).

Stakeholders → attori singoli o collettivi che fanno parte dell’impresa o che ne sono esterni, ma vi interagiscono → creazione di valore.

Obiettivi sistema impresa

• Equilibrio economico;
• Incremento del patrimonio di risorse;
• Miglior utilizzo delle risorse;
• Mantenimento delle condizioni per soddisfare gli stakeholders;
• Determinazione dei criteri per comporre gli obiettivi degli stakeholders.

Evoluzione impresa

Impresa sostenibile → è un’impresa che nell’attuare il proprio modello di crescita riesce a soddisfare anche gli obiettivi degli stakeholders in maniera equilibrata.

Condizioni per la sostenibilità

• Equilibrio economico;
• Equilibrio ambiente;
• Soddisfazione di tutti gli attori sociali.

Come promuovere la sostenibilità >> Global Compact: promuove l’individuazione di soluzioni alle sfide ambientali e sociali conseguenti alla globalizzazione; tale organizzazione deve manifestarsi all’interno dell’azienda.

Il GC ha elaborato 10 principi universali relativi a:

• Il lavoro;
• L’ambiente;
• Ai diritti umani;
• Alla corruzione.

Global Reporting Initiative >> fornisce una framework standardizzata a livello internazionale per la misurazione e la comunicazione agli stakeholders delle performance aziendali con riferimento agli obiettivi di sostenibilità (economica, ambientale e sociale).

L'ambiente rilevante per l'impresa

L’ambiente è costituito da:

• Attori;
• Condizioni che sono la risultante dei comportamenti degli attori.

Abbiamo 3 livelli di analisi in base all’intensità dell’interazione:

1. Esteso: condizioni e soggetti che caratterizzano la realtà più ampia di cui l’impresa è parte;
2. Competitivo: attori e condizioni che condizionano il comportamento strategico e operativo dell’impresa;
3. Competitivo specifico del business: insieme di fattori più rilevanti per una determinata area di business.

L’impresa evolve in base a come percepisce gli stimoli esterni e a come li traduce in comportamenti → ambiente fonte di competizione, ma anche di stimoli da apprendere.

Marketing myopia → fenomeno per cui le aziende perdono opportunità perché troppo chiuse in sé.

Le 5 forze di Porter

Le 5 forze di Porter → modello descrittivo per l’ambiente competitivo (1985):

1. Minaccia di prodotti sostitutivi → nuovi prodotti in grado di soddisfare il medesimo bisogno. Minaccia credibile se:
   • Il grado di sostituibilità è elevato (treno vs. auto);
   • I prezzi dei prodotti sostitutivi sono competitivi (es. del treno si calcola anche il tempo);
   • Il grado d’omogeneità percepita è consistente.
2. Minaccia dei potenziali entranti → Barriere all’entrata:
   • Istituzionali, imposte da norme (es. licenze);
   • Strutturali, derivanti da elementi che caratterizzano il settore e l’equilibrio tra gli attori che ne fanno parte:
     • Economie di scala;
     • Disponibilità di capitale;
     • Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione (es. pionerismo, ovvero chi arriva prima è avvantaggiato);
     • Accesso ai canali di distribuzione (fasi per far sì che il bene arrivi al consumatore) e ai canali di fornitura (fasi per ottenere le materie prime).
   • Strategiche, reazioni previste delle imprese già attive nel settore (es. compagnie aeree low-cost: entrata difficoltosa perché quelle grandi già presenti possono permettersi di abbassare il prezzo senza eccessive perdite; questa scelta dev’essere credibile, ciò dipende dalla percezione di chi è già presente tenendo conto della sostenibilità e della convenienza economica).
3. Potere contrattuale dei fornitori → Dipende da:
   • Concentrazione e dimensione relativa dei fornitori;
   • Rilievo economico e strategico che le imprese clienti hanno per i fornitori;
   • Capacità d’integrazione a valle (offrire qualcosa di più al cliente);
   • Costi di conversione – switching costs (costi cambiamento leader);
   • Grado di differenziazione ed esistenza di prodotti sostitutivi (es. Coca-Cola può imbottigliare sia in plastica che in lattina perché detiene il potere);
   • Trasparenza di mercato, meno il mercato è trasparente più il potere aumenta.
4. Potere contrattuale dei clienti → Dipende da:
   • Concentrazione e dimensione relativa dei clienti;
   • Rilievo economico e strategico che le imprese fornitori hanno per i clienti;
   • Capacità d’integrazione a monte (attività verso i fattori produttivi);
   • Switching costs;
   • Grado di differenziazione ed esistenza di prodotti sostitutivi;
   • Trasparenza di mercato.
5. Intensità della concorrenza → Legata a:
   • Grado di concentrazione assoluta (poche imprese forti) e relativa (es. se il settore è molto concentrato quindi poche imprese, è poco attrattivo);
   • Numero, tipologia e dimensioni dei concorrenti, locali ed esteri;
   • Tasso di crescita della domanda e dell’offerta;
   • Barriere all’uscita (difficoltà ad uscire da un settore perché gli strumenti non possono essere sfruttati in altri ambiti);
   • Capacità installata (max quantità producibile con impianti esistenti) e strutture di costo (quanto variano i costi al variare della quantità prodotta);
   • Differenziazione del prodotto e della marca (switching costs, fedeltà clienti).

+ Influenza dell’intervento di 4 stakeholders:

• Autorità politiche e amministrative del territorio;
• Autorità pubbliche di regolamentazione;
• Associazioni di rappresentanza (sindacati..);
• Organismi della società civile (associazioni dei consumatori..).

+ Grado d’integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale

La redditività e l’attrattività del settore dipendono molto dalla struttura del settore e dall’intensità delle forze competitive. Spesso dalla conflittualità possono invece nascere collaborazioni.

I raggruppamenti strategici

I raggruppamenti strategici → Gruppo d’imprese all’interno di un determinato settore, che adottano strategie simili, disponendo di un simile patrimonio.

Modello di Abell

Modello di Abell → approccio alla descrizione del business basato su 5 variabili:

• Clienti: a chi è indirizzata l’offerta;
• Funzioni d’uso: benefici;
• Tecnologie utilizzate;
• Estensione geografica;
• Ampiezza verticale delle attività svolte.

Risorse e competenze distintive nel sistema impresa

Le risorse nel sistema aziendale

→ Approccio resource based: le risorse sono la base del successo o meno dell’impresa, infatti essa viene considerata un sistema che attiva meccanismi di generazione.

Le risorse possono essere:

• Tangibili: hanno un riscontro quantitativo nella situazione patrimoniale dell’impresa;
• Intangibili:
  • Sedimentabili, all’interno dell’organizzazione;
  • Deperibili, a causa dei cambiamenti ambientali;
  • Flessibili, trasferibili e utilizzabili in contesti diversi da quello d’origine.

Si manifestano:

• Nel mercato (immagine, identità percepita..)