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Fondamenti di Management - Appunti

Appunti di management (fondamenti) del docente Sergio Barile sui seguenti argomenti: Strategia e tattica, Consonanza e risonanza, piramide di Maslow, Struttura e sistema, Problematica del management, Imprenditorialità e managerialità, modelli di management, sistema di management, Approcci alle organizzazioni (l’approccio classico; l’approccio burocratico; l’approccio... Vedi di più

Esame di Fondamenti di management docente Prof. S. Barile

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MANAGEMENT (FONDAMENTI)

LEZIONE 1

1. Strategia e tattica

è intesa come l’abilità nell’affrontare una certa situazione difficile, ossia come la

La strategia attraverso l’utilizzo delle risorse che si hanno a

capacità di risolvere un problema difficile

disposizione.

La tattica, invece, è definita come un insieme di azioni disposte appositamente, al fine di conseguire

gli scopi che si propone la strategia: la tattica, quindi, è un adattamento di una strategia.

Attraverso la strategia si misura l’efficienza, ossia la performance, pari al rapporto:

risorse investite

performance = obiettivi raggiunti

La performance è, dunque, l’investimento di tutto ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi.

Attraverso la tattica, invece, si misura l’efficacia, che è la proprietà di ottenere il risultato desiderato

senza l’utilizzo delle risorse disponibili.

L’efficacia, infatti, è pari a: risultato ottenuto

efficacia = risultato desiderato

2. Consonanza e risonanza

Realizzare la consonanza significa armonizzare la propria capacità con quella degli altri, ossia vuol

dire saper cogliere le differenze tra le armonie.

La consonanza si riferisce al grado di integrazione tra strutture ed è, quindi, una potenziale

compatibilità tra le parti, in una collaborazione operativa orientata al raggiungimento di un obiettivo

comune. che, invece, qualifica un’interazione

Tale potenziale compatibilità è concretizzata dalla risonanza,

sistemica capace di generare armonia tra le parti.

3. La piramide di Maslow

La consonanza è collegata alla piramide di Maslow, che è la seguente:

AUTOSTIMA

STIMA

SOCIALIZZAZIONE

BISOGNI DI SICUREZZA

BISOGNI FISIOLOGICI

I bisogni fisiologici (bere, mangiare, dormire) attengono alla struttura, indipendentemente dal

sistema, e, una volta soddisfatti, smettono di essere fattori importanti di motivazione e, quindi, non

influenzano più il comportamento.

I bisogni di sicurezza, invece, sono, ad esempio:

1. la sicurezza fisica;

2. la sicurezza psicologica;

3. il bisogno di identità propria;

la difesa e la conservazione della struttura fisica dell’organismo.

4.

Il termine socializzazione, invece, significa presentare agli altri il proprio percorso decisionale

riuscito.

I bisogni di stima, invece, sono, ad esempio:

1. la dignità personale;

2. la fiducia in sé e nelle proprie capacità;

3. il bisogno di considerazione e di essere rispettati.

I bisogni di autostima, infine, sono, ad esempio, la realizzazione di sé e la crescita personale.

4. Struttura e sistema

La struttura è un insieme in cui gli elementi sono qualificati come componenti alle quali è

riconosciuta la capacità di contribuire alla realizzazione di certe funzioni e che potranno essere

messe in relazione nel rispetto di regole.

Il sistema, invece, è una struttura orientata al raggiungimento di un fine, raggiunto attraverso

l’interazione delle componenti in una successione di relazioni, nel rispetto di regole.

Esempi di sistemi sono:

1. un monitor;

2. una scheda video;

3. una stampante;

4. un set di cavi di collegamento;

5. ecc.

Esempi di strutture, invece, sono:

1. il monitoraggio delle schede;

2. il collegamento tramite i cavi del monitor e della stampante;

3. il caricamento del software di base;

4. ecc.

Nel definire struttura e sistema si utilizzano i termini relazione ed interazione:

1. la relazione (strutturale) è un rapporto tra due o più persone priva di uno scopo definito;

l’interazione (sistemica), invece, si collega ad una finalità precisa.

2.

5. Problematica del management

è l’arte di effettuare

Il management scelte tra opzioni alternative dirette alla risoluzione dei

problemi e all’organizzazione della struttura per l’attuazione delle strategie.

I problemi possono essere:

1. caotici;

2. complessi;

3. complicati;

4. certi.

Un problema è complesso quando non ci sono alternative alla sua risoluzione, ossia quando il

decisore non può seguire un percorso razionale/decisionale per risolverlo.

quando è possibile scegliere un’alternativa tra le varie presenti

Un problema è, invece, complicato

per risolverlo. Il decisore, però, ha comunque difficoltà di scelta tra le alternative esistenti.

Ciò che si occupa di decisioni complesse è il governo, mentre la gestione si occupa di decisioni

complicate.

Con riferimento a qualsiasi fenomeno, se esso risulta essere complesso per un dato soggetto

decisore, quest’ultimo non sarà in grado di comprenderlo; se, invece, lo stesso soggetto qualifica il

fenomeno come complicato, allora egli riuscirà a comprenderlo e, di conseguenza, a governarlo.

6. Imprenditorialità e managerialità

è vista come sintesi dell’imprenditorialità e della managerialità.

Il management

L’imprenditorialità è un concetto che deriva da quello di imprenditore, per cui la sua definizione

risale ai caratteri personali posseduti, ai ruoli e alle funzioni svolti dall’imprenditore.

Secondo Cantillon, l’imprenditore è colui che organizza la produzione, ne è l’iniziatore, il creatore e

il responsabile.

Secondo Smith, invece, l’imprenditore è colui che avvia iniziative produttive, svolge l’attività

progettuale e assume i rischi connessi.

Solo dopo l’opera di Schumpeter, gli studi sull’imprenditorialità sono ricondotti all’interno di due

principali indirizzi teorici:

l’indirizzo che distingue l’imprenditorialità dalla managerialità;

1. storico,

l’indirizzo

2. analitico, che porta alla coincidenza tra i due concetti.

Nell’ambito dell’indirizzo storico, quindi, si distingue tra la funzione manageriale e quella

imprenditoriale:

1. la funzione manageriale è, di solito, svolta dal manager e riguarda la gestione

dell’organizzazione, che si misura in termini di produttività e di efficienza;

invece, è, di solito, svolta dal titolare dell’impresa

2. la funzione imprenditoriale,

(imprenditore) ed è intesa come capacità di innovazione strategica della gestione, che si

misura in termini di efficacia e bontà delle scelte.

Il manager di oggi deve avere qualcosa del leader diffusivo e del leader carismatico:

1. il leader diffusivo diffonde la leadership e, quindi, genera nel tempo altri leader, attraverso

un processo di apprendimento di ciò che è necessario per fare management;

2. il leader carismatico, invece, trasmette entusiasmo e aggiunge valore, togliendo, però,

autonomia, anche se apparentemente la concede.

7. I modelli di management

La funzione manageriale si esprime in forme ed in modi particolari, ossia in funzione dei modelli di

management, che si differenziano per:

1. la natura economica dei processi da governare, che varia a seconda che ci si riferisce a

comportamenti economici relativi al management privato oppure a meccanismi di

acquisizione, allocazione ed impiego delle risorse relative ad un management pubblico;

2. il contesto istituzionale in cui la funzione manageriale si svolge (imprese non profit; imprese

commerciali), che attribuisce al manager pubblico una minore flessibilità di comportamenti

organizzativi rispetto al manager privato, ma con deboli sanzioni ex-post;

3. il diverso stile di direzione, che può essere:

 lo stile autoritario, tipico del manager di ieri che concede tutta l’autorità di cui si

dispone al vertice aziendale;

 lo stile democratico, che concede una maggiore autonomia decisionale ai subordinati

e, quindi, comporta una maggiore collaborazione tra questi e il capo;

 lo stile permissivo, che prevede completa autonomia per i subordinati, con

partecipazione minima del leader.

intende riferirsi ad una rappresentazione della realtà, realizzata dall’Organo di

Per contesto si

Governo dell’impresa, che interpreta l’ambiente in cui l’organizzazione agisce.

L’organizzazione garantisce il funzionamento del sistema impresa, formato da individui ed

attrezzature, capaci di assolvere dei compiti o processi.

8. Il sistema di management

Il sistema di management è un sistema unitario, integrato ed interagente, di persone, attrezzature,

procedure e relazioni, ossia come un insieme di variabili che caratterizzano i processi di

formulazione delle strategie di impresa, le cui modalità sono:

che pone l’attenzione sulle procedure;

1. il management per procedure,

che pone l’attenzione sugli obiettivi;

2. il management per obiettivi, l’attenzione sui processi.

3. il management per processi, che pone

Il primo livello o componente hard del sistema di management è, quindi, rappresentato dalla

formulazione della strategia, mentre il secondo livello o componente soft è rappresentata

dall’allineamento dei comportamenti al disegno strategico, supportata dagli strumenti della

motivazione e del controllo, e facilitata da un sistema di comunicazione, necessario se cresce il

numero e la complessità dei problemi.

Queste due componenti devono essere inserite nel cosiddetto disegno organizzativo imprenditoriale

cultura d’impresa,

ed hanno come elemento di coesione la che riguarda lo stile di leadership

adottato all’interno della struttura.

9. Approcci alle organizzazioni

Si hanno diversi approcci alle organizzazioni:

l’approccio classico;

1. l’approccio burocratico;

2. l’approccio interazionista;

3. l’approccio funzionalista;

4. l’approccio comportamentista;

5. l’approccio motivazionista;

6. l’approccio sistemico;

7. l’approccio sistemico vitale (ASV).

8.

L’approccio classico

All’interno dell’approccio classico si individuano due scuole di pensiero:

1. la scuola classica di Taylor;

2. la scuola classica di Fayol.

1)Taylor rinnovò il modo di gestire le aziende attraverso la divisione delle diverse funzione del

processo produttivo, ottimizzando al meglio le energie del lavoratore.

Taylor definisce un sistema orientato ad una parziale soluzione dei problemi del lavoro come

quell’insieme sistematico di metodi di gestione, che è noto con il termine di OSL (Organizzazione

per il raggiungimento dell’efficienza e

Scientifica del Lavoro), il quale è il punto principale

dell’efficacia aziendale.

L’organizzazione scientifica si basa su quattro principi:

1. lo studio scientifico dei metodi di lavoro, che riguarda due punti:

 la misurazione di tempi e metodi;

 il task management, ossia la definizione ex ante dei carichi di lavoro.

l’addestramento scientifico della ossia l’assegnazione dei ruoli e

2. la selezione e manodopera,

delle mansioni deve avvenire mediante un approccio razionale;

l’instaurazione dei

3. rapporti di stima e di cooperazione tra la direzione e la manodopera;

ristrutturazione dell’apparato direttivo,

4. la ossia si ha il passaggio da una direzione di tipo

gerarchico puro ad una di management funzionale.

nel quale evidenzia l’importanza

2)Fayol definì il modello gerarchico-funzionale, della funzione

organizzativa accanto alle funzioni tecniche e sostiene che è necessario attribuire i compiti alle

persone per massimizzare i risultati.

Fayol individua sei gruppi di funzioni aziendali:

1. funzioni tecniche, come la produzione, la fabbricazione e la trasformazione;

2. funzioni commerciali, come gli acquisti, le vendite e gli scambi;

3. funzioni finanziarie, come la ricerca e la gestione dei capitali;

4. funzioni di sicurezza;

5. funzioni di contabilità, come i bilanci, i costi e le statistiche;

6. funzioni direttive, ossia programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e

controllo.

La direzione amministrativa teorizzata da Fayol, quindi, si rivolse alla progettazione e

pianificazione dell’organizzazione nel suo complesso.

Tre sono gli elementi principali del pensiero di Fayol:

1. la polivalenza funzionale delle capacità umane nelle imprese (capacità tecnica,

organizzative, di contabilità, ecc.);

la concezione dell’impresa come un

2. corpo sociale vivente;

rispetto a fattori più strutturali.

3. la grande importanza del fattore personale nell’azienda

L’approccio burocratico

L’approccio burocratico è un modello organizzativo caratterizzato da regole e procedure,

specializzazione e divisione del lavoro, gerarchia, comunicazioni formalizzate e separazione tra

posizioni e persone che le ricoprono.

Uno dei fondatori della sociologia è Max Weber, il quale arriva alla conclusione che la burocrazia è

l’unico strumento per far fronte alle esigenze della società moderna.

La modernizzazione, secondo Weber, è un processo che riguarda il campo economico sociale e

politico ed è stata realizzata dall’avvento del mercato, del libero scambio, dell’economia monetaria

e degli Stati basati su un potere moderno.

secondo Weber, invece, è l’apparato del

La burocrazia, potere legale, considerato il tipo ideale di

organizzazione razionale-legale: per capire il tipo ideale di burocrazia è necessario considerare la

teoria del potere.

Nello specifico, Weber individua tre forme di potere legittimo:

1. il potere tradizionale;

2. il potere carismatico;

3. il potere legale o razionale.

1)Nel caso di potere tradizionale, la legittimità è data dalla tradizione, ossia dalla credenza

quotidiana delle tradizioni sacre valide da sempre e dalla legittimità di coloro che sono chiamati a

rivestire un’autorità.

Il potere tradizionale è tipico delle dinastie e presenta il problema che non è richiesta competenza al

capo perché assuma la sua carica.

2)Nel caso di potere carismatico, invece, la legittimità è di carattere carismatico, dove per carisma,

secondo Weber, si deve intendere una qualità straordinaria attribuita ad una persona, riconosciuta

come duce, al quale obbediscono coloro che sono dominati, cioè i seguaci.

Il potere carismatico manca di regole precostituite, nasce dalla rottura con le istituzioni correnti ed

ha, tra i rischi, il prolungato esercizio ed il problema della successione.

3)Nel caso di potere legale, infine, la legittimità è data dalla credenza nella legalità di leggi e dal

diritto di comando di coloro che sono chiamati ad esercitare il potere in base alle leggi stesse.

Il potere legale è tipico degli Stati di diritto.

L’approccio interazionista

L’approccio interazionista si occupa degli studi sulla psicologia industriale e sulle relazioni umane,

al fine di: lavoratori di un’organizzazione;

1. coinvolgere e motivare tutti i

2. aumentare la produttività aziendale;

effettuare un’analisi delle variabili strutturali.

3.

L’approccio funzionalista

L’approccio funzionalista ha una concezione oggettivistica delle organizzazioni e dei sistemi sociali

in generale.

I principali significati dell’approccio funzionalista sono:

1. il funzionalismo forte di Parsons;

2. il funzionalismo debole di Merton;

3. il funzionalismo critico di Gouldner;

4. il funzionalismo critico di Selznick;

5. il funzionalismo con sensualistico di Bernard.

1)Secondo il funzionalismo forte, la società è un sistema sociale composto da parti interdipendenti e

la classificazione delle organizzazioni avviene attraverso le esigenze che ogni organizzazione deve

soddisfare per sopravvivere.

2)Il funzionalismo debole, invece, contesta alcune affermazioni del funzionalismo forte, affermando

che:

1. la società non è un sistema sociale unitario;

non è vero che ogni istituzione svolge un ruolo vitale all’interno della società;

2.

3. non esiste nessuna corrispondenza biunivoca tra funzioni ed istituzioni.

3)Secondo il funzionalismo critico di Gouldner, invece, esistono due modelli per concepire

l’organizzazione:

1. il modello razionale, basato sul raggiungimento di scopi precisi attraverso la razionalità;

2. il modello naturale, basato sul principio di competenza da applicare in situazioni più ricche

di contenuti professionali.

4)Il funzionalismo critico di Selznick, infine, presenta un modello che si basa su due principi:

1. tutte le organizzazioni sono delle strutture che si adattano alle forze interne ed esterne;

l’organizzazione rappresenta, da un lato, lo strumento che consente di raggiungere certi

2. obiettivi, e dall’altro, lo strumento imperfetto che cambia gli obiettivi stabiliti e a cui

l’organizzazione tende.

L’approccio comportamentista

L’approccio comportamentista si concentra sui comportamenti umani, ossia analizza come i membri

delle organizzazioni prendono le decisioni e risolvono i problemi.

L’iniziatore dell’approccio comportamentista è Herbert Simon, che definisce le organizzazioni

come coordinamento e controllo del processo decisionale.

I principi su cui si basa l’affermazione di Simon sono tre:

1. per studiare i comportamenti umani nelle organizzazioni si deve partire dalle decisioni e

dalle premesse delle decisioni;

generale di funzionamento dell’organizzazione è l’equilibrio tra contributi e

2. il principio

incentivi tra partecipanti;

l’uomo dispone di razionalità limitata e, quindi, non assoluta.

3.

Avere razionalità assoluta significa che:

1. tutte le alternative di azione possibili sono note;

2. è possibile calcolare tutte le conseguenze di ogni strategia;

3. la decisione avviene su base ottimizzante;

4. la scelta è un processo sintetico;

5. ecc.

Avere razionalità limitata, invece, significa che:

1. tutte le alternative di azione possibili non sono note;

2. la conoscenza delle conseguenze delle azioni è imprecisa;

3. la decisione avviene su base soddisfacente;

4. la scelta è un processo sequenziale;

5. ecc.

Con la razionalità limitata, quindi, il decisore deve accontentarsi di soluzioni di buona qualità o

soddisfacenti, piuttosto che di soluzioni ottimizzanti: esiste, perciò, un limite alla razionalità di ogni

decisore.

L’approccio motivazionista

Lo studioso dell’approccio motivazionista è Maslow, secondo il quale la motivazione ha origine nel

bisogno generico e, quindi, è possibile rappresentare la seguente catena:

BISOGNI GENERICI MOTIVAZIONI RICOMPENSE SODDISFAZIONE

La scuola motivazionista si concentra sul problema di dare senso al lavoro nelle organizzazioni

produttive e sullo stretto legame tra motivazione e prestazione individuale.

scala teorica dei cinque tipi di bisogni dell’uomo in ordine crescente di

Maslow propone una

importanza:

S

U

P

E

R AUTOSTIMA Creatività, originalità, realizzazione

I

O STIMA Collocazione sociale, autostima

R

I SOCIALIZZAZIONE Riconoscimento, relazioni amichevoli con i colleghi

P BISOGNI DI SICUREZZA

R Stabilità del lavoro

I

M

A

R BISOGNI FISIOLOGICI Retribuzione, riparo, cibo

I L’approccio sistemico

Lo studioso dell’approccio sistemico è Von Bertalanffy, secondo il quale non bisogna tenere conto

solo dell’organizzazione, perché essa è un sistema aperto all’ambiente esterno, con il quale deve

istaurare un rapporto per poter produrre.

L’ambiente esterno comprende l’ambiente è l’ambiente con il

di contesto e il task environment, che

quale l’organizzazione interagisce direttamente.

Le organizzazioni, quindi, non sono, ma si osservano: dunque, non è possibile giungere ad una

conoscenza oggettiva e completa, ma solo ad una conoscenza soggettiva e approssimativa.

L’approccio sistemico vitale (A.S.V.)

si pone come disegno nell’interpretazione dei fenomeni d’impresa, per

L’approccio sistemico vitale

fornire una chiave di lettura sistemica di modelli annoverabili nell’insieme degli approcci di

ispirazione funzionalistica, strutturalista, sistemica ed olistica.

Per sistema vitale si intende un sistema che sopravvive, rimane unito, è integrale, è equilibrato sia

internamente sia esternamente, e possiede meccanismi ed opportunità per diventare sempre più

efficace nel suo ambiente.

In questo caso, la descrizione dei fenomeni imprenditoriali richiede la definizione di una matrice

dell’ASV, che ha come concetti basilari quello di:

concettuale

1. accolta ed insieme;

2. struttura;

3. schema organizzativo;

4. relazioni ed interazioni;

5. sistema. si vuole qualificare una serie di elementi caratterizzati dall’assenza di un

1)Con il termine accolta

qualsiasi evidente principio di aggregazione.

invece, si intende una collezione e un’aggregazione di elementi in cui è

Con il termine insieme,

riscontrabile un nesso soggettivo (proprio del soggetto osservatore) e di omogeneità, capace di dar

vita ad una logica aggregativa.

2)Per struttura, invece, si intende un insieme di componenti, ai quali sono assegnati ruoli, attività e

compiti da svolgere nel rispetto di vincoli e regole, posti tra loro in relazione, per rendere possibile

il raggiungimento di un fine comune.

3)A stabilire quali relazioni occorre prevedere e realizzare tra le componenti e quali relazioni dvono

essere attivate in un certo istante temporale, è lo schema organizzativo, che, grazie alla sua

attivazione, permette all’impresa di assumere la configurazione di sistema.

Per comprendere il concetto di schema organizzativo occorre definire i concetti di funzione e di

processo:

1. per funzione si intende un contenitore di attività (compiti e mansioni) omogenee rispetto ad

un fine;

2. per processo, invece, si intende una successione logica ordinata di più attività che, a partire

da certi input, si considerano qualificanti in ordine alla generazione di un output

complessivo, grazie ad un processo di trasformazione:

Input Output

TRASFORMAZIONE

I O

Trasf

equilibrio

organizzativo

ed economico

4)Con il termine relazione, invece, si intende una connessione logica o fisica tra le componenti della

attivata con l’esercizio dell’azione. La relazione, quindi,

struttura ed una potenzialità che può essere

è da intendersi come strutturale, ha un carattere stabile nel tempo ed è di oggettiva percezione.

L’interazione, invece, è da intendersi come sistemica, ha un carattere dinamico ed è di soggettiva

percezione, in quanto dipendente sia dal sistema che dall’osservatore.

In sintesi, la relazione costituisce il collegamento tra componenti, mentre l’interazione è definibile

come l’uso di tale collegamento.

delle teorie d’impresa)

LEZIONE 2 (classificazione

1. L’approccio neoclassico

L’approccio all’economia d’impresa sosteneva che:

neoclassico

1. mancavano i presupposti del mercato (mercati perfetti, perfetta informazione, razionalità

illimitata, libertà di ingresso e di uscita, ecc.);

2. la proprietà era diversa dal management;

valeva il concetto di profitto come unico obiettivo per l’impresa, ma ciò non andava bene.

3. sull’organizzazione sull’esistenza

La teoria neoclassica non richiede spiegazioni né nè delle

imprese, ma: della creazione di ricchezza sull’organizzazione dell’impresa;

1. analizza gli effetti

2. studia i driver di valore sulle strategie ed i processi aziendali.

Nel tempo, gli studi sulla teoria d’impresa hanno cercato di dare risposta a due grandi categorie di

sono due categorie di teorie d’impresa:

domande e, quindi, ci

1. la prima si chiede perché esistono le imprese e come funzionano internamente;

la seconda categoria, invece, si chiede come si rapportano le imprese con l’ambiente esterno

2. ed in cosa consiste la loro diversità.

DEGLI APPROCCI TEORICI PER L’ORGANIZZAZIONE INTERNA

MAPPA

Costi di transazione Teorie sul coordinamento

(Coase) (Williamson, Grossman e Hart) L’impresa come

Teorie

comportamentiste risposta ad un

(Simon, Cyert e problema

Teorie dell’agenzia

March) informativo

(Jensen e Meckling)

Separazione

proprietà e controllo

(Berle e Means) Teorie manageriali Teorie evoluzionistiche

(Penrose, Marris e (Nelson e Winter)

Baumol)

Rischio e L’impresa come

imprenditorialità risposta ad un

(Knight) problema

cognitivo

Teorie sulle risorse

(Grant)

2. Teorie per l’organizzazione interna (prima categoria)

Nei periodi storici nei quali l’approccio neoclassico era dominante, alcuni contributi

veri e propri punti di riferimento per le più moderne teorie d’impresa.

rappresentarono

Tali contributi introducono tre concetti fondamentali:

1. i costi di transazione (Coase);

2. il rischio imprenditoriale (Knight);

3. la separazione tra proprietà e controllo (Berle e Means).

1)I costi di transazione sono dovuti al fatto che gli agenti economici non hanno la perfezione

dell’informazione, degli scambi e dei mercati.

Chiunque prova a sviluppare transazioni di mercato, si troverà sempre di fronte a diversi casi nei

quali il mercato di riferimento non è per nulla trasparente in termini informativi, ed avrà

sperimentato che per scambiare beni o servizi occorre sostenere dei costi aggiuntivi, al di là

dell’effettivo valore della transazione.

Secondo Coase, quindi, le imprese esistono in quanto, al loro interno, può risultare più conveniente

coordinare con meccanismi gerarchici alcuni rapporti, contratti o transazioni, piuttosto che

utilizzare il mercato: in questo contesto, l’entità dei costi di transazione definirà i confini

dell’impresa e il coordinamento tra gli agenti economici.

2)Secondo Knight, le imprese esistono in quanto per una particolare risorsa, quella imprenditoriale,

non esiste un mercato: ciò vuol dire che, data l’incertezza dell’evoluzione di un’impresa e il rischio

all’attività aziendale, non esiste un mercato in grado di scambiare con prezzi efficienti tutte

sotteso

le competenze aziendali e, in particolare, quelle imprenditoriali: nonostante ciò, il governo è unico

l’imprenditore.

ed è affidato ad un soggetto decisore razionale, cioè

Il rischio e le competenze imprenditoriali risultano fondamentali per il tema del vantaggio

competitivo e per la visione basata sulle risorse o conoscenze.

scoprono che, all’interno delle imprese di maggiori dimensioni, si

3)Berle e Means ha un particolare

dell’impresa e quelli che

fenomeno di progressiva separazione tra i soggetti che hanno la proprietà

hanno il controllo sulla gestione. In particolare, nelle imprese con una proprietà frammentata, cioè

azionisti, la gestione dell’impresa viene delegata a

in presenza di un elevato numero di manager

professionisti, a cui è lasciata ampia discrezionalità di comportamento e su cui è esercitato un

limitato controllo: in questa situazione, viene falsificato l’assunto di massimizzazione dei profitti.

La separazione tra proprietà e controllo, indicando la presenza di numerosi soggetti decisori, è

fondamentale per supportare le teorie sulla governance, che spiegano gli assetti e i meccanismi

decisionali interni.

3. Teorie comportamentiste

Negli anni Cinquanta e Sessanta, le teorie comportamentiste danno importanza alla dimensione

individuale del processo decisionale, superando l’ipotesi neoclassico di perfetta razionalità.

Il focus di ognuna di queste teorie comportamentiste diventa, quindi, l’analisi dei meccanismi di

comportamento dei soggetti che operano all’interno dell’impresa.

Il primo concetto rilevante in queste teorie è quello di razionalità limitata, evidenziata da Simon, in

quanto le decisioni vengono prese in condizioni di incertezza e di soggettività. Le regole di

comportamento assunte in condizioni di razionalità limitata sostituiscono la massimizzazione del

profitto, coordinandosi con un livello di profitto non massimo, ma soddisfacente.

Un altro contributo nell’ambito della teoria comportamentista è quello di Cyert e March, secondo i

quali l’impresa esiste in ragione delle procedure, formali e informali, che regolano il

comportamento quotidiano dei soggetti che ne governano l’attività.

Gli elementi centrali nell’approccio di Simon e in quello di Cyert e March sono:

l’attenzione ai meccanismi di funzionamento interni del decision making;

1.

2. la considerazione della dimensione individuale di questo processo.

dell’impresa.

Tutto ciò è in linea con una classica visione burocratica

4. Teorie manageriali che pongono l’attenzione sul ruolo del

Negli anni Sessanta, ci furono anche teorie manageriali,

management e della crescita aziendale.

Secondo l’approccio manageriale all’impresa, l’esistenza ed i confini di impresa sono definiti dalla

necessità di gestire la conoscenza, che è alla base delle competenze.

il quale vede l’impresa come un set di

Un contributo rilevante di queste teorie è quello di Penrose,

risorse produttive che l’impresa organizza per poter offrire beni e servizi sul mercato: da un lato,

queste risorse hanno dimensioni fisse e creano spesso un eccesso di capacità che porta le imprese a

crescere e migliorare la produttività; dall’altro lato, invece, i limiti di conoscenza e di abilità del

management non consentono il completo utilizzo e impiego di tali risorse in eccesso, che occorre,

quindi, far gestire al manager in possesso di competenze distintive.

Un altro contributo nell’ambito della teoria manageriale è quello di Marris e Baumol, secondo i

quali i manager finiscono per spingere verso la massimizzazione della crescita aziendale. Il manager

è, quindi, in grado di assumere forme di leadership e decisioni spesso in contrapposizione alla

proprietà.

5. Teorie sul coordinamento

I principali contributi alle teorie sul coordinamento sono:

1. la teoria dei costi di transazione (Williamson);

2. la teoria dei contratti incompleti (Grossman e Hart);

teoria dell’agenzia

3. la (Jensen e Meckling).

1)Secondo Williamson, i costi di transazione si formano a causa di caratteristiche individuali dei

soggetti decisori (opportunismo e razionalità limitata) e di caratteristiche della transazione stessa

(specificità del bene scambiato, l’incertezza e la frequenza degli scambi.

Quando i costi di transazione sono elevati, l’impresa può decidere di espandere la propria attività

integrandosi verticalmente, sviluppando internamente le funzioni di approvvigionamento o di

distribuzione, invece che ricorrere al mercato, i cui meccanismi di coordinamento e di governance

falliscono. questa visione, l’impresa

2)Secondo esiste anche perché, in molte transazioni, non è possibile

redigere contratti completi o perfetti: in questo contesto, si collocano gli studi di Grossman e Hart, i

quali vedono l’impresa come un insieme di asset a proprietà di più soggetti, dove la proprietà

diventa il meccanismo che disciplina i rapporti e il funzionamento delle relazioni, definendo

l’esistenza e i confini dell’impresa.

teoria dell’agenzia, infine, afferma che l’impresa si configura come un flusso di

3)La rapporti di

agenzia, di cui il più importante è quello tra proprietà e management, i cui interessi sono

contrastanti.

Infatti, da un lato, i manager possono perseguire i loro interessi a scapito della proprietà, mentre,

dall’altro lato, gli azionisti non riescono ad evitare completamente questo fenomeno e devono

volti a ridurre l’asimmetria informativa.

sostenere una serie di costi di agenzia,

Secondo la teoria dell’agenzia, l’impresa è, quindi, una finzione legale, ossia un insieme di contratti

sviluppato per disciplinare i rapporti interni tra proprietà e controllo e per creare una struttura di

incentivi al management e alla proprietà, al fine di ridurre i problemi di agenzia.

6. Teorie evoluzionistiche e sulle risorse

I tre tipi di teorie manageriali sono:

la teoria dell’agenzia;

1.

2. la teoria evoluzionistica (Nelson e Winter);

3. la teoria delle risorse o Resource-based View (Grant).

l’impresa è uno strumento di cambiamento

2)Secondo la teoria evoluzionistica, e di apprendimento,

è, infatti, rappresentabile come

perché è in continua evoluzione. Secondo Nelson e Winter l’impresa

un insieme di routine, ossia una serie di regole di condotta che ne determinano le azioni specifiche o

generiche nel tempo.

Le routine sono di tre tipi:

 che spiegano come l’impresa utilizza

le routine di breve periodo, le risorse che ha a

disposizione;

 routine di adattamento all’ambiente, che permettono all’impresa di adattare l’investimento

le

ai cambiamenti dell’ambiente esterno;

 che consentono all’impresa di aumentare le risorse a propria

le routine di cambiamento,

disposizione, attraverso, ad esempio, ai processi di innovazione.

Nelle routine sono immagazzinate e organizzate le conoscenze che l’impresa ha preso sia dalla

storia passata sia dai processi di apprendimento evolutivi: le competenze accumulate e le capacità di

apprendimento, quindi, sono le principali forme di sviluppo e crescita dell’impresa.

considera l’impresa come un insieme di risorse e competenze, che

3)La teoria delle risorse

appartengono all’impresa stessa. Per risorsa si intende qualsiasi fattore produttivo, materiale o

immateriale, a disposizione per l’attività.

A partire da questi contributi, molti studi si sono occupati di esprimere quali caratteristiche devono

avere le risorse per supportare il vantaggio competitivo e di evidenziare una gerarchia tra le risorse,

con l’obiettivo di legare le risorse al successo aziendale, affermando che è solo attraverso un

diverso stock di risorse che è possibile spiegare le differenze di performance tra le imprese.

MAPPA DEGLI APPROCCI TEORICI PER L’ORGANIZZAZIONE INTERNA

Dipendenza istituzionale:

dipendenza istituzionale ed

ecologia delle popolazioni

Teorie di dipendenza

dall’ambiente Dipendenza settoriale:

economia industriale e scuola

di Harvard Teorie Teorie sui Visione per

sistemiche sistemi aperti stakeholder

Influenza manageriale:

Visible hand;

Strategia e leadership

Teorie di influenza

sull’ambiente Influenza imprenditoriale:

evoluzionistiche;

Scuola austriaca

7. Teorie sui rapporti con l’ambiente (seconda categoria)

Le teorie d’impresa sui rapporti con l’ambiente di riferimento risponde a due domande:

quali sono i confini dell’attività di impresa?

1.

2. cosa determina la presenza di diverse imprese?

Queste teorie sono state inizialmente classificate tra quelle che parlano della forte dipendenza

dell’impresa dall’ambiente e quelle che, invece, esprimono la capacità dell’impresa di influenzare

l’ambiente.

Tra le teorie di dipendenza si individuano quelle che davano un ruolo importante o esclusivo al

settore di appartenenza dell’impresa (dipendenza settoriale) e quelle che, invece, consideravano una

dipendenza da parte delle istituzioni (dipendenza istituzionale).

Allo stesso modo, tra le teorie di influenza si individuano quelle che facevano riferimento al ruolo

del management delle grandi imprese (influenza manageriale) e quelle che, invece, vedevano come

fattori di cambiamento dell’impresa le capacità imprenditoriali (influenza imprenditoriale).

Dall’integrazione dei due approcci di dipendenza e di influenza nascono le teorie sistemiche, dalle

quali derivano, in particolare, quelle sui sistemi aperti, che evidenziano la simultanea possibilità di

impresa e ambienti di riferimento, attraverso l’interazione dei comportamenti

azione e reazione tra

dei soggetti interni ed esterni all’impresa, i quali hanno interessi e condizionano o vengono

condizionati dall’attività aziendale.

Dalle teorie sui sistemi aperti, invece, deriva la visione per stakeholder (portatori di interesse).


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di management (fondamenti) del docente Sergio Barile sui seguenti argomenti: Strategia e tattica, Consonanza e risonanza, piramide di Maslow, Struttura e sistema, Problematica del management, Imprenditorialità e managerialità, modelli di management, sistema di management, Approcci alle organizzazioni (l’approccio classico; l’approccio burocratico; l’approccio interazionista; l’approccio funzionalista; l’approccio comportamentista; l’approccio motivazionista; l’approccio sistemico; l’approccio sistemico vitale), L’approccio neoclassico, Teorie per l’organizzazione interna (costi di transazione; rischio imprenditoriale; separazione tra proprietà e controllo), Teorie comportamentiste, Teorie manageriali, Teorie sul coordinamento (dei costi di transazione; dei contratti incompleti;dell’agenzia), Teorie evoluzionistiche e sulle risorse (dell’agenzia; evoluzionistica; delle risorse o Resource-based View), Teorie sui rapporti con l’ambiente, Teorie di dipendenza settoriale (l’analisi SWOT; modello delle cinque forze di Porter; concetto di gruppo strategico), Teorie di dipendenza istituzionale (teoria di dipendenza dalle risorse; ecologia delle popolazioni), Teorie di influenza manageriale, Teorie di influenza imprenditoriale (teorie evoluzionistiche;
scuola austriaca; teorie sulla dinamica competitiva), Teorie sistemiche, La formulazione delle strategie, L’approccio normativo-prescrittivo, La scuola della pianificazione strategica, La formula imprenditoriale di Normann, L’approccio processuale-decisionale, L’approccio evolutivo (o storico-descrittivo), L’approccio emergente, L’approccio basato sulle risorse e sulle competenze, La pianificazione strategica, L’orientamento strategico, La determinazione delle aree di business, Il circuito virtuoso (governance, management e direzione), Evoluzione del management e della direzione (Project Management; Project Charter), Articolazione del progetto, Responsibility Assignment Matrix (RAM), Il reticolo di progetto, Diagramma di Gantt, Strategie di crescita dimensionale, Il modello del ciclo di vita del prodotto/settore, La matrice BCG, Le strategie di crescita.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia, finanza e diritto per la gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Bocci1986 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Fondamenti di management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Barile Sergio.

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