Riassunto esame Economia dello Spettacolo, prof. Casari, libro consigliato Nuove organizzazioni culturali, Argano, Della Sega

Approcci strategici per il settore culturale

Strategia: individuazione delle azioni per raggiungere un obiettivo dato e un successo. Definizione di un piano di azione, generalmente con un orizzonte temporale di medio/lungo termine, da utilizzare per giungere a un determinato scopo o traguardo attraverso l'impostazione, il coordinamento, l'attuazione e il controllo di una o più azioni.

Postulati dell'agire strategicamente

• Coesione di tutti i soggetti dell'organizzazione verso traguardi e obiettivi che devono risultare allineati con le attese dei diversi stakeholder.
• Influenza dell'ambiente interno ed esterno.
• Importanza delle capacità di governo e di guida nel presidio di processi basilari.
• Fondatezza dell'organizzazione che nella sua articolazione esprime senso e chiarisce meccanismi operativi e di funzionamento.

Elementi principali che formano strategie di successo

• Fissare obiettivi di medio/lungo periodo semplici, chiari, coerenti.
• Analizzare e comprendere l'ambiente esterno e interno all'impresa.
• Valutare opzioni e alternative diverse.
• Decidere le azioni da intraprendere, stabilendo tempi e modi, e valutando obiettivamente le risorse.
• Implementare le azioni, monitorando gli effetti, correggendo percorsi in itinere e valutando i risultati conseguiti.

Suddivisione dell'approccio alla strategia

Suddividere l'approccio alla strategia in 5 attività fondamentali, interconnesse tra loro anche se poste in una sequenza logica:

• Definire una meta desiderabile o necessaria.
• Raccogliere, mettere assieme e valutare informazioni.
• Formulare opinioni e idee.
• Raccordare quanto emerso rispetto alla propria posizione.
• Decidere e programmare l'azione.

Missione

Definizione della ragion d'essere di un'organizzazione. Formata da:

• Scopo: perché l'organizzazione esiste, da chi è composta, a vantaggio o a servizio di chi è gestita.
• Valori: in cosa crede l'organizzazione, quali sono i suoi principi morali e le sue convinzioni.
• Strategia centrale: in cosa si sostanzia la sua attività o programma per raggiungere lo scopo e con quale strategia portante.
• Norme di comportamento: quali sono i modelli di comportamento e le politiche principali dell'organizzazione.

Concetto di identità istituzionale

Insieme di particolari componenti e condizioni in grado di differenziare e distinguere nel tempo la singola organizzazione e rappresentarne, anche a livello di immagine e riconoscibilità, la propria singolarità. Insieme delle competenze distintive e degli asset tangibili e intangibili che vanno a formare l'equivalente del valore complessivo e dinamico dell'organizzazione. L'importanza dell'identità risiede nell'assunzione di consapevolezza del proprio stato, nella corretta percezione di sé e nella coerenza della condotta.

Visione

Immagine mentale di una condizione auspicabile dell'organizzazione come prefigurazione del futuro. È l'immagine guida a cui aspirare idealmente.

• Esterna: focalizzata sulle ricadute verso la società.
• Interna: caratterizzata dalle possibili evoluzioni future dell'organizzazione stessa.

Qualificazione della vision

• Target vision: in relazione a un traguardo esplicito.
• Common enemy vision: rispetto a un concorrente.
• Internal transformation vision: frutto di mutamenti interni definiti come obiettivi.
• Role model vision: ispirata al modello riconosciuto di un'altra organizzazione ritenuta di successo o esemplare.
• Mix vision: combinazione tra più modi.

La sua enunciazione deve essere collegata alla mission e all'identità aziendale.

Obiettivi SMART

Gli obiettivi devono rispondere all'acronimo della parola SMART:

• Specific
• Misurable
• Achievable
• Realistic
• Timetable

Traguardi e obiettivi possono riguardare:

• Aspetti desiderabili e/o auspicabili per l'organizzazione.
• Aree di miglioramento.
• Aree di criticità o problematiche.
• Situazioni crash, minacce.

Identificazione di una questione problematica

Tentativo di sintetizzare la criticità in maniera sistematica. Strumento: albero dei problemi (si analizza la natura del problema rispetto agli effetti, alle cause e alle sue dimensioni) al quale si contrappone un albero delle soluzioni (ha lo scopo di disarmare le criticità prospettando per ogni questione un adeguato, coerente e realistico rimedio).

Orientamento strategico di fondo

• Dove siamo.
• Dove vogliamo essere.
• Come andarci.

Cercare di capire quali variabili dell'ambiente possono agire sul futuro dell'impresa generando vincoli, cambiamenti, opportunità, minacce e richiedendo l'adozione di determinati comportamenti strategici.

Ambiti oggetto dell'analisi

• Macro ambiente generale: fatti, trend, fenomeni e grandi variabili sui quali non è possibile per l'impresa culturale poter intervenire in maniera diretta.
• Micro ambiente: dinamiche che entrano in più stretta relazione con l'impresa.
• Impresa.
• Analisi della domanda.

PEST Analysis

Strumento di analisi della realtà economica:

• Politica
• Economia
• Società
• Tecnologia

Nelle sue forme più estese può comprendere aspetti legali, fattori ambientali e naturali, aspetti etici. Le variabili da considerare non sono tutto ciò che accade, ma solo ciò che può avere un'influenza diretta o indiretta sull'impresa, sul settore e sull'arena competitiva nella quale è inserita.

Analisi dell'arena competitiva

Valutazione dell'insieme di soggetti che operano in maniera direttamente o indirettamente concorrenziale all'interno dello stesso settore. La valutazione del livello di concorrenza entra nel merito della capacità di altri soggetti di avere prestazioni migliori sotto tutti i punti di vista e conseguire quindi un maggiore vantaggio competitivo.

Modello delle 5 forze

• Rivalità tra concorrenti presenti.
• Potere contrattuale dei fornitori.
• Potere contrattuale dei clienti.
• Minaccia di prodotti/attività sostitutive.
• Minaccia di nuovi potenziali soggetti entranti.

Concorrenza

• Diretta: con operatori dello stesso settore di appartenenza.
• Indiretta: con operatori che hanno un'offerta alternativa o sostitutiva.

SWOT Analysis

• Forze
• Debolezze
• Opportunità
• Minacce

SWOT Matrix

Individua i diversi tipi di strategia adottabili:

• Strategie che usano i punti di forza per trarre vantaggio dalle opportunità o per evitare minacce.
• Strategie che usano le opportunità per superare le debolezze.
• Strategie che rendono minime debolezze e minacce.