Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Gatti, libro consigliato Economia e Gestione delle Imprese, Fontana, Caroli

Capitolo I

Prima parte

L’impresa è un sistema costituito da un insieme di elementi, risorse, attori legati tra di loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attività. Esso tende alla stabilità. Fonda la sua esistenza e il suo processo evolutivo su due elementi:

• Il patrimonio genetico; Formato dalla spinta imprenditoriale, le risorse disponibili, e le relazioni che l’impresa crea nel suo ambiente.
• Il progetto strategico; Costituito dalla vision e missione dell’impresa, strategia competitiva, modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse.

Le proprietà del sistema sono:

• È complesso: cioè si scompone in vari sottosistemi.
• È gerarchico: i sottosistemi sono connessi, e si scompongono fino ad arrivare alle unità elementari.
• È parzialmente aperto.
• È morfogenetico: il sistema trova al suo interno le condizioni e le risorse per evolversi.
• È cognitivo.
• È autopoietico: cioè riesce a creare da sé la propria realtà, raggiungendo una completa autosufficienza.

Gli obiettivi dell’impresa dipendono dagli interessi personali dei suoi vari stakeholders, quei soggetti interni o esterni che interagiscono con il sistema impresa. Quindi l’impresa che è strettamente legata ai suoi attori raggiunge il suo fine a lungo termine attraverso:

• Il raggiungimento dell’equilibrio economico.
• L’aumento del patrimonio di risorse disponibili.
• Il rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse.

Nella economia contemporanea la singola impresa è sempre più spesso parte di un sistema costituito da molte unità produttive, con un unico obiettivo. Questo sistema che raggruppa piccole imprese di uno stesso ambiente geografico è denominato distretto industriale. Quando le relazioni assumono stabilità diventa un sistema di tipo reticolare.

Il contesto ambientale in cui opera l’impresa si distingue in:

• Ambiente esteso: dato da tutte le entità che influenzano il sistema (le politiche di governo, evoluzione tecnologica, società e cultura). Le figure sono: acquirenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze sociali, organismi rilevanti.
• Ambiente competitivo: quel insieme di forze che agisce sul comportamento strategico e operativo dell’impresa.
• Ambiente competitivo di business: insieme dei fattori competitivi più importanti per l’impresa.

L’impresa percepisce l’ambiente e può definire i suoi confini in modo volontario o attuando specifiche strategie di informazione. Può avere una percezione sbagliata delle condizioni ambientali che nel medio-lungo termine potranno essere causa di difficoltà o crisi dell’impresa.

Per l’impresa l’ambiente è rilevante per due ragioni:

• Per l’insieme di attori e condizioni che la caratterizzano e che determinano le potenzialità dell’impresa.
• Per le energie che fornisce all’impresa sostenendo il proprio processo evolutivo.

L’ambiente competitivo non significa l’ambiente dove l’impresa compete, ma il luogo dove operano gli attori e si manifestano le forze che direttamente interagiscono con l’attività dell’impresa contrastando o favorendo lo svolgersi di quest’ultima. L’impresa e gli attori dell’ambiente interagiscono fra di loro in base a ripetitività e al grado di conflittualità. Queste relazioni sono influenzate delle cinque forze competitive (modello proposto da Porter) più altre due forze che completano la descrizione di codesto ambiente.

Seconda parte

La prima forza è “l’intensità della concorrenza nel settore”. Il primo aspetto che determina questa forza è il grado di concentrazione nel settore in cui opera l’impresa che si suddivide in assoluto e relativo. Un indicatore molto diffuso per calcolare in maniera relativa il grado di concentrazione è l’indice di Hirschmann-Herfindahl ottenuto dalla somma del quadrato delle quote di mercato delle singole imprese. Esso non fornisce un’indicazione chiara sull’intensità della competizione, ma può rappresentare uno strumento, una volta che si conosce la composizione del settore, per cercare forme di accordo che annullino i costi di azioni competitive per conquistare una quota di mercato maggiore.

L’intensità della concorrenza nel settore è influenzata pure dal rapporto esistente tra la dimensione della domanda e la dimensione dell’offerta. Bisogna considerare la differenza fra i rispettivi tassi di crescita. Quanto più basso è il tasso di crescita rispetto a quello di offerta, tanto più è elevata la concorrenza. Quando un settore è maturo ci deve essere una contrazione dell’offerta ostacolata da barriere all’uscita: ostacoli di natura strutturale che rallentano o addirittura impediscono l’uscita delle imprese dal mercato, quali possono essere la non utilizzabilità degli impianti in altri processi produttivi per via di una forte specializzazione, l’intervento di attori istituzionali, la resistenza al cambiamento.

Quando si ha un aumento della leva operativa (ovvero i costi fissi rappresentano la componente principale dei costi totali) e si manifesta un eccesso di domanda, ciascuna impresa è spinta a ridurre il prezzo di vendita per evitare di perdere quote di mercato e quindi del proprio volume di vendita. L’intensità della concorrenza è inversamente proporzionale al grado di differenziazione. Prodotti sono considerati concorrenti quando sono simili e l’impresa è come se fosse in concorrenza perfetta dove non ottiene alcun profitto. La possibilità di differenziare il prodotto permette all’impresa di acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio. Differenziare incide sui costi dell’impresa e quindi non sempre è una decisione positiva dal punto di vista della redditività. L’intensità della concorrenza può essere valutata attraverso l’osservazione dei comportamenti posti in essere dalle imprese (in special modo le leadership). Come la determinazione del prezzo (un continuo cambiamento del prezzo è sintomo di elevata concorrenza nel settore), l’offerta di nuovi prodotti e sviluppo di quelli esistenti e servizi aggiuntivi, e comunicazione cioè lancio di nuove campagne pubblicitarie e promozioni sono tutti indicatori di forte concorrenza.

La seconda forza è “la minaccia di nuovi entranti”. Un fattore che influenza la competitività di un settore è la spinta delle imprese al di fuori che vogliono entrare nel mercato. Gli incumbents (imprese presenti in un dato settore) modificano le proprie strategie verso il tentativo di controllare i rivali esterni, la percezione della minaccia di nuovi entranti viene ridotta naturalmente se la quota di domanda aumenta. Le barriere all’entrata influenzano le imprese che vogliono entrare nel mercato. Esistono: barriere istituzionali, strutturali, e strategiche. Le prime sono determinate dal governo. Quelle di tipo strutturale derivano dagli elementi che caratterizzano il settore e l’equilibrio esistente tra i diversi attori, hanno origine diversa:

• Le economie di scala, per il livello di dimensione.
• Le economie di esperienza, quando la produzione all’interno del settore determina un costo di produzione molto più basso di quello a cui è in grado di operare un nuovo entrante.
• Le economie di scopo, alcune per il maggior tempo trascorso nel settore hanno vantaggi di costo.
• Il livello elevato delle fonti di finanziamento, per una nuova attività.

Le barriere strategiche derivano dal comportamento che gli incumbents attuano o minacciano di attuare con l’obiettivo esplicito di scoraggiare l’entrata di concorrenti potenziali. Le barriere strategiche per essere efficaci devono avere credibilità ed allo stesso tempo convenienti economicamente.

“La concorrenza dei prodotti o dei servizi sostitutivi”. I prodotti o i servizi sostitutivi, pur avendo caratteristiche diverse, assolvono ad un uso analogo dei prodotti nel settore in questione. Due prodotti sono elastici quando la loro elasticità incrociata è molto elevata. All’aumentare del prezzo di uno aumenta la domanda dell’altro bene e viceversa. Le imprese possono adottare delle misure per ridurre le pressioni competitive: un miglioramento del rapporto valore/prezzo, differenziazione del prodotto, rafforzamento della comunicazione, avvicinamento all’acquirente finale e rafforzamento del sistema operativo.

Altre due forze competitive sono: “il potere contrattuale dei fornitori ed acquirenti”. Quanto più i fornitori hanno il controllo sull’impresa cliente tanto più influenzeranno il prezzo, i tempi di pagamento della merce, la dimensione degli ordini di lotti, assistenza al prodotto. Questo vale pure per l’impresa cliente con un forte potere contrattuale.

“L’intensità è il segno dell’azione degli stakeholders”. Quattro tipi di stakeholders hanno un ruolo importante sull’andamento dell’ambiente competitivo e non possono essere considerati come parte dell’ambiente esteso: Le autorità pubbliche di regolamentazione esistenti nel settore dell’impresa, le autorità amministrative che governano il territorio, i sindacati, gli organismi della società civile.

“L’integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda”. Il successo dell’offerta a volte è determinato da un’integrazione con offerte di attività complementari, influenzando la posizione competitiva di queste imprese che così si differenziano da quelle che non hanno simili opportunità.

Il concetto di raggruppamento strategico. È un gruppo di imprese all’interno di un determinato settore, che adottano strategie simili, dispongono di stesse risorse, con analogie nella struttura organizzativa, assetto societario. I raggruppamenti strategici possono essere mappati a seconda della strategia che adottano le singole imprese. Le principali variabili sono: l’ampiezza dell’offerta, la tipologia di clienti serviti, l’estensione geografica, il grado di integrazione verticale, posizionamento del prezzo, livello di innovazione.

I raggruppamenti si formano nel tempo, poi possono essere ulteriormente distinti dalle strategie che adottano e dal modello organizzativo. Miles e Snow propongono le seguenti categorie: I rules sutters, che formano la leadership; Gli anticipatori, imprese che si evolvono seguendo l’ambiente; I difensori che cercano di ridurre il più possibile i costi; I reattori, quelli molto flessibili; Gli specialisti, imprese che basano il loro modello evolutivo su una particolare risorsa distintiva; I generalisti, imprese che non hanno risorse diverse e distintive rispetto agli altri.

L’ambiente competitivo specifico di business rappresenta quell’area che riguarda specialmente il business dell’impresa in considerazione. È delineato dalle stesse categorie di forze, soggetti utilizzate per distinguere l’ambiente competitivo dell’impresa.

Capitolo II

Prima parte

La risorsa costituisce una delle componenti fondamentali del “sistema aziendale”. Hamel sottolinea come l’impresa non vada considerata come un insieme di attività coordinate per produrre un dato output, ma un portafoglio di competenze e di attività che creano valore. Le risorse possono essere definite come l’insieme di fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla e utilizza nei suoi processi operativi. Una risorsa è un’entità che è dotata delle proprietà non solo per partecipare a determinate attività produttive, ma anche per auto-alimentare la generazione di altre risorse. Secondo la proprietà autopoietica dell’impresa le risorse sono alla base del processo di creazione ed evoluzione dell’impresa.

Le risorse possono essere tangibili o intangibili. Le prime si possono quantificare nel patrimonio aziendale, pure alcune risorse intangibili (conoscenza tecnologica, marchio) possono essere presenti nel bilancio dell’impresa. Tuttavia gran parte delle di esse possono essere determinate solo dall’avviamento dell’impresa. Le risorse umane presentano aspetti dell’una e dell’altra categoria di risorse, e quantitativamente sono rappresentate dall’effettivo valore che apportano alle competenze dell’impresa. Le risorse intangibili sono: la conoscenza, capacità innovativa, immagine e reputazione dell’azienda, fedeltà dei clienti, relazioni con gli stakeholders esterni, e il grado di responsabilità sociale, il capitale organizzativo, ecc. Esse hanno il ruolo di aumentare il valore dei processi operativi attuati dalle imprese. L’insieme delle risorse che spiegano un aumento del valore rispetto a quello del capitale finanziario (o netto) è definito capitale intellettuale, a sua volta diviso in capitale umano (insieme delle conoscenze delle persone) e capitale strutturale (insieme di clienti su cui può contare l’impresa ed il “capitale organizzativo”, composto dalla capacità innovativa dell’impresa e dal sistema di valori culturali ed etici).

Le risorse intangibili sono sedimentabili all’interno dell’organizzazione, cioè il patrimonio di risorse intangibili può essere difficilmente sviluppato dall’esterno, mentre può essere incrementato attraverso il processo autopoietico interno. Sono deperibili (possono diventare obsolete quando cambia l’ambiente esterno); possono consumarsi durante il loro utilizzo (è il caso della professionalità delle risorse umane). Hanno un certo grado di flessibilità. Sono trasferibili all’interno dell’impresa che le possiede e utilizzabili in contesti competitivi diversi.

Due risorse intangibili richiedono un approfondimento: la conoscenza e la fiducia. La “conoscenza” è l’insieme degli schemi cognitivi diffusi all’interno dell’impresa che sono alla base dei comportamenti aziendali. La “fiducia” è rappresentata come l’insieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno una rappresentazione stabile nel tempo dell’impresa. Queste due risorse sono strettamente collegate fra di loro, Esse sono all’origine del patrimonio delle risorse aziendali, ne esprimono anche il valore potenziale. Il valore del marchio per esempio, consiste nella fiducia che riesce a trasmettere all’esterno circa la bontà del prodotto e dell’impresa che lo possiede.

La conoscenza è distinta in due livelli:

• Superficiale. Consiste nell’insieme di comportamenti prevedibili dell’organizzazione, determinando risposte automatiche ai problemi che emergono all’interno dell’impresa. Essa ha due limiti: non genera nuova conoscenza, ed è inadatta al verificarsi di situazioni diverse da quelle consuete.
• La conoscenza profonda è alla base della capacità di apprendere dell’impresa dallo scambio esterno e di elaborare nuovi schemi per fronteggiare situazioni diverse dal solito.

La fiducia rappresenta un valore importante per l’impresa, poiché riduce i costi di comunicazione del prodotto e aumenta la fedeltà del cliente, che matura nel tempo una certa considerazione dell’impresa, attraverso le informazioni che riceve di un determinato prodotto. La risorsa fiducia si manifesta nel capitale di reputazione dell’impresa formato da sei fattori: qualità dell’ambiente lavorativo, qualità dell’offerta, emozioni suscitate, vision, risultati economici e stabilità finanziaria, responsabilità sociale dell’impresa.

Seconda parte

La capacità organizzativa è la capacità di coordinare ed integrare le risorse, condizione essenziale per lo sviluppo del sistema aziendale e ai fini dell’acquisizione del vantaggio competitivo. La capacità di coordinare e di utilizzare al meglio le risorse è più importante delle risorse stesse. A riguardo, Hamel a Prahalad descrivono diversi esempi di imprese che, pur con un patrimonio di risorse relativamente inferiore a quella dei principali concorrenti, riescono ad avere maggior successo. Organizzando le proprie risorse con altre esterne si possono creare addirittura nuove offerte (le vacanze-studio per i giovani) generando un nuovo business, ed un'offerta migliore in quanto innovativa. Una competenza può essere intesa come l’intelligenza che conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate al raggiungimento di certi risultati più o meno complessi. Le risorse e competenze per generare un vantaggio competitivo devono avere tre proprietà: la scarsità; la rilevanza; la proteggibilità.

Le risorse devono essere scarse, poco diffuse nelle imprese concorrenti. Alcuni autori ritengono che per generare un vantaggio competitivo una risorsa debba essere addirittura unica, ovvero in uso esclusivo dell’impresa che la detiene. Riteniamo che questa posizione sia accettabile solo in casi particolari; il concetto di scarsità non può essere limitato a una questione quantitativa, l’impatto sul vantaggio competitivo non dipende dalla risorsa in sé ma dalle competenze che da essa derivano. La “rilevanza”, rispetto ai fattori critici di successo. La proteggibilità. Per generare un vantaggio competitivo l’impresa deve acquisire un controllo proprietario sulle risorse che escluda i concorrenti. Il concetto di competenza distintiva sta ad indicare le attività che un’organizzazione è in grado di attuare in modo migliore rispetto ai concorrenti. Per far ciò bisogna integrare condizioni esterne, capacità organizzative, coordinare fattori tangibili, e intangibili in modo efficace ed efficiente. Il concetto di strategic assets è l’insieme di risorse e competenze specifiche di un'impresa, scarse e appropri