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essenziale di un piano è la sua flessibilità, capacità ed efficace adeguamento di fronte al cambiamento

delle condizioni interne o esterne. Le condizioni di fondo sono il frutto di decisioni assunte dal vertice

aziendale, sono il risultato del particolare percorso evolutivo dell’impresa. Le condizioni di fondo a

livello corporate sono:

La visione esprime ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro, il punto

d’arrivo verso cui l’impresa tende e orienta tutte le sue attività.

La missione deriva dalla visone dell’impresa, esprime cosa l’impresa vuole compiere per diventare ciò

che ha stabilito.

Il modello di crescita dell’impresa a cui l’impresa intende far riferimento(si vede figura 5.6).

Il sistema di valori dell’impresa o 2 “principi guida” che sono alla base delle scelte strategiche dei

comportamenti del sistema aziendale( per approfondimenti si veda figura 5.7).

La divisione è l’unità organizzativa del sistema aziendale responsabile della gestione di una o più unità di

business. Si usa il concetto di “area strategica di affari”(ASA), con dizione anglosassone strategic

business unit(SBU).

Una parte della dottrina aziendalistica distingue i due concetti. Considera le SBU come unità operative

che gestiscono un particolare business appartenente a una più ampia area strategica di affari. Un ASA è

descritta dall’incrocio di tre variabili: la gamma di prodotti/servizi offerti dall’impresa; b) l’area di

mercato a cui questa gamma è riferimento; c) gruppo di concorrenti con cui l’impresa si confronta.

L’ASA delinea i confini di un business definito e distinto dal resto delle aree di business in cui l’impresa

è impegnata. Al suo interno sono esplicitati obiettivi e orientamenti strategici che riguardano

specificatamente quel business e che la distinguono ma non la separano dal resto dell’impresa. La visione

e la missione a livello di area di business assumono lo stesso significato osservato con riferimento

all’impresa nel suo insieme. La visione è il ruolo che si vuole che il business giochi nel lungo termine. La

missione descrive gli scopi che il business intende perseguire. È la strategia dell’impresa nel suo insieme

che determina l’identità che ciascun business deve raggiungere nel tempo(visione) e che gli assegna la

missione. Per quanto riguarda l’area di business, è necessaria l’analisi delle risorse e competenze interne

disponibili. Per realizzare l’analisi interna è utile servirsi della catena del valore e di quella delle relazioni

riferite alla specifica area di business in questione ponendo particolare attenzione, alle connessioni hanno

con quelle delle altre aree di business dell’impresa. Le condizioni esterne sono descritte dai fattori che

determinano l’”ambiente specifico del business”. Questo ambiente e determinato dall’azione esercitata

dalle sette forze competitive( si veda figura 5.10).

La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del

sistema impresa nel suo insieme con il fine ultimo di creare valore; poiché il valore è prodotto

direttamente dalla gestione delle unità di business. La direzione centrale determina l’insieme di aree di

business in cui estendere l’impegno competitivo dell’impresa. Questa scelta implica due attività

conseguenti:

A) la segmentazione dell’attività dell’impresa in aree di business;

B) l’analisi e la valutazione delle singole aree di business;

La distinzione delle unità di business dell’impresa è svolta con il metodo di Abell.

Le tre dimensione di base sono:

a) il gruppo di clienti cui il business fa riferimento

b) la funzione d’uso della linea di prodotto del business;

c) la tecnologia utilizzata.

Le due dimensioni aggiuntive sono :

a) l’area geografica;

b) il grado di integrazione verticale dell’attività svolta.

I due criteri di valutazione della convenienza delle unità di business sono:

a) le potenzialità economiche del business in sé;

b) gli effetti strategici ed economici che derivano dall’inserimento del business nel portafoglio

dell’impresa(valenza strategica).

Per analizzare le potenzialità economiche di un singolo business una metodologia molto diffusa è la

cosiddetta “matrice grado di attrattività del business-capacità competitiva dell’impresa”. 17

Un secondo metodo utilizzabile per valutare le condizioni di un determinato business e il suo ruolo nel

portafoglio dell’impresa consiste nel confronto delle caratteristiche della gamma di prodotti o servizi

offerti dall’impresa rispetto a quella dei concorrenti nello stesso segmento o nello stesso raggruppamento

strategico.

La S.W.O.T. analysis descrive un business dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza interni

e di minacce e opportunità ambientali. I punti di forza e di debolezza sono valutati non tanto in senso

assoluto, quanto soprattutto relativamente ai principali concorrenti nello stesso raggruppamento

strategico. Le minacce e le opportunità ambientali vanno considerate nella prospettiva soggettiva

dell’impresa. L’analisi della redditività di breve e medio termine del portafoglio può essere effettuata con

una griglia che mette in relazione l’andamento della quota di mercato con un indice di redditività. Una

griglia di questo genere è stata proposta dalla marakon associates e diffusa in ambito accademico da Hax

e Majiluf. L’andamento della quota di mercato di una determinata unità di business è descritto dal

rapporto q/Q dove q è la variazione in un determinato periodo della quota di mercato dell’impresa, e Q è

la variazione nello stesso periodo dell’intera domanda. La redditività può essere espressa con la differenza

ROE-Ke, dove Ke rappresenta il rendimento atteso sul capitale proprio, oppure la differenza ROA-Ki,

dove Ki rappresenta il rendimento atteso sul capitale investito(capitale proprio più capitale di terzi).Laa

matrice può essere arricchita se si ipotizza che il tasso di crescita del volume d’affari dell’impresa sia

proporzionale al livello dell’autofinanziamento, ovvero valga la relazione:

q = ROE * x

con x il tasso di ritenzione degli utili, compreso tra 0 e 1. Se si ipotizza che x=1, la diagonale a 45 gradi

che parte dall’origine permette di distinguere i business che generano cassa da quelli che la

assorbono(figura 5.12 e 5.13).

L’equilibrio finanziario del “portafoglio” può essere descritto attraverso la cosiddetta “matrice Boston

Consulting group”. I due parametri che definiscono la griglia sono: a) il tasso di crescita della domanda;

B) la quota di mercato relativa a quella del principale concorrente. Il primo parametro può essere

costituito dal tasso di crescita medio dei settori delle diverse aree di business, oppure dal tasso di crescita

del PIL nell’area geografica dove è collocato il mercato dell’impresa. Per il secondo parametro, il valore

di riferimento è l’unità rappresentata dalla quota di mercato dell’impresa nell’unità di business quando è

uguale a quella del principale concorrente.

Si individuano quattro quadranti: i business “dog” caratterizzati da basso tasso di crescita della domanda

e piccola quota di mercato; i “question mark”, con alto tasso di crescita e piccola quota di mercato; i

business “star” con alto tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato; i business “cash cow”

con basso tasso di crescita della domanda e alta quota di mercato. Si posso aggiungere altre due a queste;

i “dudes” con bassa quota di mercato, gli “old war horses” dove l’impresa ha un’elevata quota di mercato.

L’individuazione e lo sfruttamento delle sinergie tra le unità di business è il contenuto delle cosiddette

“strategie orizzontali”. Porter indica tre tipologie di interrelazioni tra le unità:

a) le interrelazioni tangibili;

b) le interrelazioni intangibili;

c) le interrelazioni con i concorrenti.

Le interrelazioni tangibili derivanti dalla connessione(potenziale) tra la catene del valore di unita di

business diverse. In concreto sono prodotte dalla condivisione di determinate attività o asset aziendali, si

manifestano principalmente nell’ambito della funzione di approvvigionamento, della funzione produzione

e della funzione marketing. Le interrelazioni di tipo intangibile riguardano la condivisione e lo scambio di

conoscenza tra le aree di business diverse. Le interrelazioni con i concorrenti si manifestano tra le arre di

business in cui l’impresa si confronta con gli stessi rivali. L’individuazione di quest’ultime appare

abbastanza agevole. Si considera l’insieme di aree di business che costituiscono il portafoglio strategico

dell’impresa, e per ciascuno si elencano i rivali con cui l’impresa si confronta(Tabella 5.4). I criteri di

allocazione delle risorse riguardano il modo in cui l’impresa potrà accedere a determinate risorse.

L’assegnazione delle risorse è un problema che si risolve su due piani: quello della valutazione della

convenienza gestionale e quello della determinazione di un equilibrio “politico” tra le parti coinvolte. La

valutazione di convenienza fa riferimento a due criteri essenziali: uno economico, l’altro strategico. Il

criterio economico richiede l’individuazione dei fattori che influenzano la creazione di valore nelle varie

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aree di business, in particolare i flussi di cassa netti e il rischio. L’allocazione delle risorse deve quindi,

rispettare l’equilibrio temporale tra gli impieghi e le fonti acquisite dall’esterno. Il criterio strategico, si

osserva che a ciascuna area di business sono assegnate le risorse necessarie affinché essa possa svolgere

in maniera idonea il ruolo che le è assegnato nell’ambito della strategia di portafoglio. La direzione di

divisione ha il compito di consolidare i piani della singole aree di business. Gli obiettivi assegnati alle

unità di business sono di carattere sia economico finanziario sia strategico(incremento della quota di

mercato, il raggiungimento di determinati valori della produzione, innovazione del prodotto, ecc.)-Per

tracciare una strategia del business può essere utile identificare i nodi competitivi chiave: quegli aspetti

specifici dell’area di business su cui si gioca gran parte del successo o dell’insuccesso di ciascun

concorrente. La strategia di un’area di business si manifesta in un insieme di programmi di azioni,

finalizzati al raggiungimento degli obiettivi assegnati al business. La strategia dell’unità di business

esprime i seguenti contenuti

Strategia competitiva;

strategia di mercato;

strategia di produzione;

strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse.

Le “direzioni funzionali” sono le unità organizzative finalizzate allo svolgimento di attività “trasversali”

alle diverse componenti del sistema impresa. Si possano distinguere due tipologie di direzione, quelle del

primo tipo possono essere: approvvigionamenti, servizi logistici, gestione del patrimonio immobiliare,

finanza risorse umane ricerca e sviluppo. Quelle del secondo tipo sono: Pianificazione, affari istituzionali

e legali, comunicazione e relazione con il cliente, amministrazione e controllo. Per strategia funzionale si

intende l’insieme di scelte di medio-lungo termine che guidano l’azione della varie funzioni che a livello

centrale supportano lo svolgimento dei business dell’azienda. Gli obiettivi della strategia funzionale sono

garantire le migliori condizioni nel proprio ambito funzionale per supportare le funzioni di direzione

centrale, l’attuazione della strategia competitiva dell’impresa. Le categorie di decisione tipica delle più

diffuse “direzioni” funzionali sono: funzione finanziaria; strategia di finanziamento,(condizione dei

debiti, relazioni con le banche, con il mercato), relazione con le banche politica del dividendo e scelta

dell’autofinanziamento, strategia dei rischi finanziari, di portafoglio, di investimento(decisioni di capital

budgeting del vertice dell’impresa), gestione del sistema pensionistico dell’azienda, strategia di

comunicazione finanziaria. Funzione amministrazione e controllo; Funzione risorsa umane. Funzione

approvvigionamenti; politiche per la scelta dei fornitori, architettura del sistema di app.( concentrazione

vs. diversificazione dei fornitori, politiche degli acquisti e delle scorte. Funzione di comunicazione e

relazione con il cliente; strategia di comunicazione e di Costumer Relation Management. R&S;

individuazione delle linee di ricerca( definizione della scala di priorità tra i progetti, allocazione delle

risorse; scelta delle tecnologie di ricerca, politica di brevetti e gestione degli “spill-overs”, sviluppo del

sistema di collaborazioni e alleanze sull’attività di ricerca, strategia di acquisto o vendita della

conoscenza, strategia di introduzione dell’innovazione prodotta dalla ricerca.

CAPITOLO VI/parte prima

Il sistema organizzativo aziendale è la risultante dell’interazione tra i seguenti elementi:

* strategie e orientamenti di fondo;

* strutture e ruoli;

* risorse umane;

* meccanismi operativi,

* tecnologie.

Per il suo ruolo di trasformazione della base di risorse critiche in vantaggi competitivi, costituisce esso

stesso una fonte di vantaggio competitivo. Costituisce il terreno nel quale si sviluppano integrano e si

rinnovano le routine organizzative che incorporano le competenze collettive. Tra le dimensioni del

sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa rappresenta l’elemento che maggiormente si

caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo. La struttura organizzativa è l’infrastruttura sulla

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quale si fonda la capacità di evoluzione dell’impresa. La progettazione organizzativa non si risolve nella

scelta di un modello organizzativo di riferimento, ma si sviluppa attraverso continue modifiche in ragione

delle dinamiche interne e delle influenze dell’ambiente esterno( turbolenza ambientale). La progettazione

organizzativa deriva dall’analisi strategica condotta:

 a livelli corporate nell’architettura delle unità di business.

 A livello di business , evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo

posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche.

La progettazione della struttura organizzativa è vista come l’architettura organizzativa dell’impresa, la

struttura viene rappresentata nell’organigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si articola e

che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative. La scelta del

modello di struttura organizzativa dipende da una serie di variabili interne ed esterne: La dimensione

aziendale, la situazione prodotti-mercati(varietà dei prodotti o mercati del portafoglio), la tecnologia ossi

il contenuto tecnologico dei vari prodotti, la struttura e la dinamica dell’ambiente, le strategie adottate

sia a livello si SBU(differenziazione, vantaggio di costo, focalizzazione), sia a livello di

corporate(verticali e orizzontali). Le variabili per la struttura organizzativa sono: l’efficienza, l’elasticità

operativa, elasticità strategica, elasticità strutturale.

Il modello funzionale(forma ad U) prevede la ripartizione delle responsabilità organizzative di primo

livello secondo le funzioni fondamentali dell’impresa(Figura 6.1a). La rigidità del modello funzionale

può essere attenuta realizzando una ripartizione delle attività, con criteri diversi da quello

funzionale(Figura 6.1b). C’è un ulteriore evoluzione con l’istituzione di posizioni organizzative di tipo

matriciale che esprimono dei “ruoli integratori” (per esempio Brand manager, Product manager, Area

Manager).

Il modello divisionale. Secondo tale modello, l’organizzazione viene scomposta in Divisioni che si

configurano come quasi-imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unità

organizzative che si configurano come centri di profitto, la situazione divisionale consente di recuperare i

vantaggi della piccola dimensione d’impresa(flessibilità), mantenendo quelli tipici delle grandi

imprese(economia di scala, economie di scope ecc.). tuttavia, l’autonomia delle Divisioni può risultare

eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e fenomeni di sub-ottimizzazione a livello

divisionale(figura6.2).

Questo modello dilatando i limiti dimensionali derivanti dalla crescente complessità di gestione, evitando

l’insorgere di diseconomie di scala che producono nel lungo periodo un andamento crescente della curva

ci costo medio degli output; L’elasticità strategica e dovuta all’attuazione di strategie orizzontali tra le

diverse divisioni. Il modello divisionale si è storicamente affermato come soluzione alternativa al modello

funzionale, consentendo all’impresa di far fronte efficacemente a situazioni ambientali caratterizzate da:

 crescita delle dimensioni aziendali;

 proliferazione di prodotti-servizi;

 sviluppo tecnologico;

 turbolenza ambientale;

 strategie di differenziazione.

Le Divisioni possono assumere diverse configurazioni:

1) settore dell’impresa senza alcuna autonomia giuridica(Divisioni);

2) azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo alle strutture direzionali di una

holding capo-gruppo o di una “finanziaria di gestione”;

3) finanziaria di gestione o capo-gruppo che gestisce segmenti di attività correlati o comunque omogenei,

appartenente a sua volta, a una Holding a un ente gestione. Tra i modelli a holding( forma ad H) con

legami deboli. Tra le forme di holding si distinguono due soluzioni, asseconda del ruolo svolto dalla Capo

Gruppo(Corporate) che controlla le altre imprese autonome(Società operative). La prima soluzione è

rappresentata dalla finanziaria di gestione. In tale configurazione, ciascuna società controllata risulta

strategicamente autonoma e gestisce un area di business omogenea che presenta delle interdipendenze

intangibili con le SBU delle altre aziende del gruppo. La seconda soluzione è quella del capogruppo-

caposettore.; Essa viene solitamente preferita quando le interdipendenze da sfruttare dono di carattere

tangibile od operativo. 20

La struttura per progetti prevede una struttura funzionale di base(permanente) e una struttura temporanea

per progetti(figura 6.4). La prima dimensione garantisce l’efficienza dell’intera struttura, la seconda

consente il mantenimento di un’elevata elasticità strategica. Questo tipo di struttura opera efficacemente

al verificarsi delle seguenti condizioni:

1) dimensioni medio-grandi; prodotti a brevissimo ciclo di vita; 3) prodotti che rispondo a specifiche

richieste della clientela, sempre diverse; 4) elevato fatturato unitario di commesse industriali, progetti di

ricerca, ecc; 5) necessità di innovazione continua; 6) strategie di segmentazione e forte differenziazione.

La struttura a matrice si caratterizza per il fatto di essere articolata su due o più dimensioni. Presentano

sullo stesso livello organizzativo una dimensione funzionale e una divisionale, oppure di due insiemi di

Divisioni focalizzate su aspetti diversi del business(per esempio prodotto/mercato)(figura 6.5). Tale

modello gode di elevata elasticità strutturale e rappresenta la soluzione organizzativa più efficace al

verificarsi delle seguenti condizioni:

1) dimensioni medio-grandi; 2) prodotti a breve ciclo di vita; 3) necessità di svolgere attività interne di

sviluppo tecnologico; 4) strategie di segmentazione e forte differenziazione. La struttura a matrice si

caratterizza per un elevato grado di complessità interna.

Le forme organizzative reticolari possono svilupparsi in ambito di strutture divisionali o a holding(reti

interne) e si caratterizzano per la costituzione e il mantenimento di una rete(network) di rapporti tra le

società del gruppo e tra queste ultime e il corporate. Un ulteriore stadio evolutivo della forma

organizzativa a holding può derivare dai fenomeni di quasi-integrazione, cioè dalla esternalizzazione

(outsoucing) controllata di attività lungo la catena del valore- siano esse operative o di supporto. Le

attività esternalizzate vengono realizzate da imprese già esistenti o da cui si promuove la costituzione, con

le quali la grande impresa mantiene delle relazioni contrattuali e, spesso, anche legami proprietari deboli.

Le strategie di corporate non si limitano alla scelta dei settori(o attività) nei quali l’impresa intende

operare, ma si estendono all’analisi del come il corporate dovrebbe gestire l’insieme delle unità di

business e all’allocazione delle risorse tra le unità di business. La valorizzazione delle interrelazioni in

termini di miglioramento del vantaggio competitivo richiede un forte impegno del corporate e si estende

alla predisposizione e all’utilizzo di sistemi operativi per il coordinamento delle unità di business. Le

strutture orizzontali di coordinamento delle interrelazioni tra le unità di business svolgono la funzione di

verifica dei piani strategici, di controllo strategico degli effetti di vantaggio competitivo delle

interdipendenze attivate. Tali funzioni vengono svolte:

 dalle strutture di corporate preposte alla pianificazione strategica, realizza una fondamentale

funzione di supporto all’Alta Direzione di Corporate, in quanto svolge le attività di analisi

strategica preliminare alla formulazione e pianificazione della strategia;

 dal comitato strategico. È un organismo collegiale presieduto da uno dei componenti dell’Alta

Direzione di corporate e costituito dai direttori dei settori o delle relative divisioni. Tale organismo

svolge un ruolo importante nella definizione delle direttive per la formulazione dei piani strategici

divisionali nel realizzazione dei criteri di allocazione delle risorse, nell’approvazione del piano

strategico e nel controllo della realizzazione dei progetti strategici;

 dai settori strategici(o gruppi), che costituiscono un livello intermedio della struttura

organizzativa, tra le singole divisioni e il livello di corporate; esse scaturiscono dall’aggregazione

di più divisioni attorno alle loro interdipendenze più significative;

 Un’altra forma di struttura di coordinamento sono i comitati di attenzione al mercato.

I sistemi operativi fanno da supporto al coordinamento tra le diverse SBU della struttura strategica

dell’impresa. Esistono i sistemi di pianificazione strategica che presentano una connotazione verticale, le

procedure interdivisionali, i sistemi di gestione delle risorse umane, meccanismi di incentivazione dei

dirigenti e le politiche di gestione del personale.

/seconda parte

Il ruolo delle strutture di corporate nell’attuazione delle strategie di diversificazione varia al variare della

natura e delle intensità delle interdipendenze tra le SBU(figura 6.6). Nel caso di diversificazione non

correlata(conglomerale) le SBU via via acquisite non presentano connessioni tecnologiche o di mercato

con le attività dell’impresa acquirente, il corporate ha un ruolo marginale, limitandosi a svolgere le

funzioni di intermediazione finanziaria e interventi di ristrutturazione. La diversificazione debolmente

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correlata si fonda sulla possibilità di realizzare economie di scope (ampiezza) attraverso la condivisione

di risorse intangibili(marchi, reputazione dell’impresa, tecnologie, competenze organizzative) o di attività

di supporto tra i business tradizionali dell’impresa e quelli oggetto della diversificazione. Esempi

emblematici, in tal senso, sono rappresentati dalle imprese farmaceutiche che acquisiscono delle SBU

complementari- come quelle del settore degli alimenti dietetici- e delle imprese fornitrici di energia

elettrica che entrano nel settore del gas, dell’acqua e in quello delle telecomunicazioni. La

diversificazione collaterale, omogenea, strettamente correlata si ha con lo sviluppo interno o con

l’acquisizione di business complementari a quelli già esistenti nell’impresa, caratterizzati da intense ed

estese interrelazioni lungo le rispettive catene del valore.

Un ulteriore forma di diversificazione può concretizzarsi attraverso i processi di integrazione verticale,

attraverso cui l’impresa acquisisce un fornitore di materie o di componenti, destinando parte della sua

produzione al mercato esterno e parte alle proprie SBU. Nei confronti delle SBU interne , l’impresa

acquisita assume la configurazione di business captive, come una Divisione autonoma. Nella prospettiva

dei costi di transazione tali fenomeni vengono descritti come fallimenti della gerarchia. La debolezza

nella realizzazione di forme di integrazione verticale è rappresentata dai costi organizzativi, e in

particolare da quelli di “agenzia”, ovvero da quei costi a cui va incontro l’impresa quando i singoli

individui agiscono in base all’interesse personale a danno degli azionisti(mandanti).

Un costo di agenzia e rappresentato da quei comportamenti che tendono ad avvantaggiare la propria

Divisione. I sistemi di incentivazione sono un buon rimedio per riconciliare gli interessi divergenti tre

azionisti e dirigenti.

L’integrazione scalare o parziale in alternativa all’integrazione verticale, rappresenta una forma di

compromesso tra l’esigenza di controllare le attività verticalmente contigue e un minimo di flessibilità

strategica. Le soluzioni organizzative per l’integrazione scalare sono: le joint venture, la quasi-

integrazione verticale (o Value-adding partenership – Vap) che tende ad attuare uno stretto

coordinamento dei fornitori a monte e degli acquisti a valle per assicurarsi la stabilità degli

approvvigionamenti e dei canali di sbocco dei prodotti.; la De-integrazione verticale che scaturisce dalla

attuazione si strategie di de-verticalizzazione che possono essere sollecitate dalle esigenze di flessibilità e

dalla impossibilità di raggiungere all’interno la dimensione attima minima;. Le imprese de-integrate

tendono a focalizzarsi sulle attività che esprimono i fattori critici di succeso(progettazione, marketing e

ricerca), esternalizzando la produzione presso le imprese di servizi di produzione( o contract

manifacturing). Le forme di partnership vengono instaurate con contratti di lungo periodo (sostituendo i

contratti spot) tra le imprese e i fornitori ed acquirenti, per ridurre il il rapporto di dominanza della prima

sui secondi. L’integrazione contrattuale consiste nella stipulazione di contratti di fornitura a lungo terminr

per garantire all’impresa la continuità dei rifornimenti di materie prime o la stabilità del collocamento dei

prodotti nei canali di mercato. Un caso particolare di contratto a lungo termine è costituito dall’accordo di

franchising, il franchisor fornisce un sistema di gestione delle attività distributive(business format), oltre a

concedere l’utilizzazione del marchio, mentre il franchesee si impegna ad acquistare e commercializzare i

prodotti del franchisor, e a remunerarlo per le sue obbligazioni con una royalty sulle vendite.

CAPITOLO VII/prima parte

Il marketing ha a che fare con l’insieme di attività che permettono di 1) individuare, 2) progettare, 3)

consegnare valore per il cliente. Alla base delle attività di marketing vi deve essere in atteggiamento e un

orientamento particolare dell’impresa nei confronti del mercato, che è stato variamente definito come

“orientamento al mercato” o marketing concept una concezione dal management basata sull’accettazione

interna dell’impresa della necessità di orientarsi al cliente sul riconoscimento dell’importanza del

marketing nel comunicare i bisogni del mercato. Il marketing mamagement definito come il processo di

pianificazione e realizzazione delle 4 P(prezzo, prodotto, promozione e distribuzione o placement).

Il marketing consiste nella creazione, mantenimento, gestione e sviluppo delle relazioni con i clienti da

raggiungere gli obiettivi degli interlocutori. Questo risultato si ottiene attraverso lo scambio reciproco e la

realizzazione delle promesse(figura7.2-3-4). Alla base della gestione del marketing vi è la comprensione

del comportamento d’acquisto e consumo dei clienti che è tradizionalmente concentrato sugli aspetti

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evidenziati in Tabella 7.1. Tale comportamento viene spesso rappresentato come razionale, orientato

all’obiettivo e di tipo risolutorio, anche viene ormai riconosciuta l’importanza degli aspetti

edonistici(preferenze individuali) e delle emozioni.

Il piano marketing costituisce lo strumento principale di nalisi della situazione, di individuazione degli

obiettivi e di definizione delle strategie, delle politiche e dei programmi di marketing(tabella 7.2).

L’analisi dell’ambiente esterno mira a mettere a fuoco le caratteristiche salienti del contesto in cui

l’impresa compete, il mercato e la concorrenza(analisi esterna). In primo luogo identifica le dimensioni e

il trend del mercato globale e di ciascun segmento, della penetrazione del prodotto e saturazione del

mercato. In secondo luogo essa analizza le quote nel mercato otyale dei concorrenti, il loro

posizionamento,, la soddisfazione e fedeltà di cui godono, i loro investimenti in comunicazione e la loro

share of voice(livello di investimento pubblicitario esercitato dall’impresa rispetto ai concorrenti). Questa

sezione permette di capire quali sono le minacce e opportunità che l’ambiente e il sistema competitivo

pongono all’impresa. L’analisi dei comportamenti e dei risultati delle attività dell’impresa(analisi

interna), nel mercato totale, si concentra sul fatturato, penetrazione e quota dell’impresa ne mercato totale

sul suo posizionamento, risorse e competenze. Sulla base delle analisi precedenti, si possono individuare

gli obiettivi di marketing e attuare le scelte di marketing strategico ed operativo, il piano si chiude con

l’individuazione delle politiche del marketing mix, i programmi di azione e il budget. Con azioni ex-post

si controlla la coerenza dei risultati, ed in caso di valori divergenti attuare opportuni meccanismi

correttivi.

Le decisioni strategiche costituiscono le scelte di fondo del processo di marketing e le linee guida e il

contesto di medio-lungo periodo. Si tratta sostanzialmente di tre ordini di scelte:

 l’ambito competitivo in cui collocarsi;

 il gruppo di clienti cui rivolgersi;

 le modalità di differenziazione dai clienti.

Si incomincia con la definizione de business dell’impresa. Solitamente i lsettore costituisce un aggregato

troppo ampio ed eterogeneo per permettere una corretta e sufficiente messa a fuoco dell’effettivo ambito

competitivo. Per ottenere una migliore rappresentazione della situazione e del contesto competitivo s ifa

tradizionalmente ricorso a tre dimensioni(Abell):

 le funzioni che i prodotti o servizi devono assolvere ossia i bisogni che devono soddisfare;

 le tecnologie, modalità o le attività con cui si soddisfano questi bisogni;

 i gruppi di clienti che sono portatori dei bisogni indicati.

La combinazione dell tre dimensioni individua uno spazio, una griglia tridimensionale, in cui l’intero

sistema competitivo del settore può essere raffigurato come una sorta di grande “cubo”, costituito

dall’aggregazione di una serie di unità più piccole, i singoli business, che si situano ciascuno all’incrocio

di ogni livello delle tre dimensioni. Il numero di “cubi” all’interno dei quali un’impresa decide di

competere definisce l’ampiezza e la profondità del business. L’analisi della competitività che si sviluppa

all’interno di ciascun segmento prodotto-mercato si può ampliare combinandola con lo studio del

modello del sistema competitivo allargato messo a punto da Porter, si concentra tra l’altro su due fonti di

“competizione orizzontale” cioè sulla minaccia esercitata da nuovi entranti e su quella che deriva dai

prodotti sostitutivi(figura 7.7). Si possono individuare alcune strategie fondamentali di copertura del

sistema competitivo:

 di concentrazione, in cui il numero di segmenti prodotto-mercato da presidiar è molto limitato.

 strategia di copertura completa, in cui si cerca di assicurare la propria presenza ne maggiore

numero possibile di segmenti prodotto-mercato.

 strategia di specializzazione selettiva incentrata sul cliente o sul prodotto

 di focalizzazione, conoscenza migliore del sistema ma notevoli rischi

 di copertura ampia. La diversificazione permette di ripartire il rischio tra sistemi competitivi

diversi, sfruttando i loro andamenti asincroni , permettendo di realizzare economie di scopo o d i

altro tipo.

Il processo di definizione del business si completa grazie all’effettiva selezione del/i segmento/i prodotto-

mercato in cui operare ,valutando la posizione attuale e futura del business. Per realizzare questa

selezione si può far riferimento alle “matrici di portafoglio”. La tecnica più conosciuta è quella messa a

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punto dal Boston Consulting Group, conosciuta come matrice BCG. In esse le Business Unit dell’impresa

vengono classificate in funzione del tasso di sviluppo del mercato di riferimento, della sua attrattività e

della quota di mercato relativa controllata dallo Strategic Business Unit (figura7.8).

La segmentazione è la suddivisione del mercato in un certo numero di gruppi omogenei di consumatori.

La prima forma di segmentazione individua due macro-aree profondamente diverse, quella del mercato di

consumo e mercato industriale. Cambiano le tipologie di interlocutori, gli obiettivi e le motivazioni

dell’acquisto, i criteri di scelta delle offerte aziendali. Per quanto riguarda il mercato consumer si fa

innanzitutto riferimento a variabili di tipo demografico e socio-economico, che spesso individuano

significative differenze di comportamento. In Italia un importanza particolare in questo campo è stata

assunta da “Sinottica” di Eurisko, che si è affermata come la segmentazione di riferimento per “stili di

vita” nel campo delle ricerche di mercato ed è largamente utilizzata dalle imprese nelle loro analisi del

mercato e della comunicazione(vedi figura 10.9). “Sinottica” rappresenta l’intero mercato italiano sulla

base di due dimensioni di base che si riferiscono a quelli che vengono definiti “tratti duri” e “tratti

morbidi”. All’interno dello spazio bi-dimensionale essa individua 14 diversi segmenti di mercato( si

vedano tabella 7.3 e figura 7.10).

Un'altra modalità di segmentazione si basa sull’età o, meglio, sulla data di nascita: essa segnale un

diverso approccio a consumo dipendente dall’evoluzione nella società e nella struttura delle famiglie. Si

parla allora di segmentazione per “generazione” (tabella 7.5).

La strategia dell’impresa si completa con la definizione della sua posizione all’interno del sistema

competitivo con la definizione della propria offerta rispetto a quella dei concorrenti. La posizione assunta

viene filtrata però dai modelli mentali dei clienti. Ne deriva che il risultato vero delle scelte di

posizionamento viene influenzato dalle preferenze dei consumatori. Possiamo realizzare delle analisi più

complete per individuare la posizione competitiva occupate dagli operatori attraverso delle “mappe

cognitive”. Le mappe percettive forniscono indicazioni in merito all’intensità della concorrenza, che è

maggiore quando i concorrenti vengono percepiti come simili.

L’ampiezza e l’articolazione del posizionamento costituisce una fondamentale scelta competitiva. I rischi

legati a una scelta di posizionamento ampio sono sostanzialmente legati alla possibilità di confusione da

parte dei consumatori, che non riconoscono l’offerta e la promessa dell’operatore come adatta alle

proprie esigenze. Il maggior rischio legato a una scelta di posizionamento ristretto consiste invece nella

possibilità che il particolare beneficio o valore proposto, o la particolare combinazione di benefici

proposti perdano importanza per i clienti. Per essere efficaci, le strategie di marketing si devono tradurre

in politiche di breve periodo e in azioni concrete. Questo è il campo dello marketing mix

prodotto/servizio, prezzo, comunicazione, e distribuzione.

Le imprese generalmente offrono un insieme più o meno ampio e diversificato di prodotti, all’interno del

quale si distinguono gruppi di prodotti definiti “linee” di prodotto. Una linea include prodotti anche

diversi, ma che sono percepiti dal consumatore in qualche da consumatore in qualche modo

interdipendenti. L’insieme delle linee offerte da un’impresa è detto “gamma” di prodotti. L’insieme dei

prodotti offerti dall’impresa è anche indicato spesso come “portafoglio prodotti”. Non può essere

dimenticata l’importanza di altri aspetti intangibili, quali la marca, la reputazione e l’immagine. La marca

svolge un ruolo cruciale nell’influenzare le scelte dei consumatori, si è fatto ricorso al concetto di brand

equity, “valore economico” della marca, legato i qualche modo alla notorietà, alla fedeltà alla marca. Di

recente a questo concetto è stato affiancato quello della costumer equity ,spostando l’attenzione della

marca al cliente. Tra le quattro leve del marketing-mix, il prezzo riveste un ruolo fondamentale in quanto

è l’unica variabile che produce ricavi. Per il prezzo ci sono tre problematiche: fissazione iniziale del

prezzo, modifica del prezzo nel tempo, cambiamenti nel prezzo in opportunità di arbitraggio. Nel primo

caso si fa riferimento alla matrice qualità-prezzo(figura 7.16). In generale si riconoscono sei grandi

obiettivi legati alla leva del prezzo: sopravvivenza, massimizzazione dei profitti correnti,

massimizzazione dei ricavi correnti, massimizzazione dei volumi di vendita, scrematura del

mercato(discriminazione del prezzo), leadership di qualità(elevato livello di qualità del prodotto offerto).

La comunicazione svolge un ruolo fondamentale nel diffondere la conoscenza e nel tener vivo l’interesse

per la marca , nel caratterizzarla e nel presentarne un’immagine particolare, nello svilupparne la

24

preferenza , nel convincere all’acquisto, ecc. Essa si serve di una pubblicità,sponsorizzazione, marketing

diretto.

Una notevole importanza all’interno della strategia complessiva di marketing vengono assicurati dalla

distribuzione, collegando offerta e domanda, produzione e consumo. Scegliere il canale distributivo

significa di fatto assumere decisioni in relazione a tre variabili strutturali fondamentali:

Intensità della distribuzione; che misura il grado di presenza del prodotto sul mercato finale. In

particolare si distingue fra: -distribuzione intensiva -distribuzione selettiva -distribuzione esclusiva.

Lunghezza del canale; dato dal numero dei livelli intermedi che separano il produttore e destinatario

finale. In particolare si distingue fra canale diretto(il produttore si avvale di punti vendita propri) e canali

diretti(l’impresa decide di servirsi di un certo numero di intermediari).

Tipo di coordinamento del canale; canale tradizionale, tutti i soggetti che ne fanno parte sono soggetti

indipendenti che perseguono i propri obiettivi.

Canale integrato; quando una sola organizzazione controlla l’intero canale.

In caso di scelta di un canale di distribuzione indiretto :

Contributo degli attori intermediari commerciali al valore totale consegnato al cliente, considerando

anche il contributo degli intermediari alla realizzazione di una positiva esperienza di acquisto e post-

acquisto da parte del cliente.

/seconda parte

L’attenzione a ciascun singolo cliente e la personalizzazione in un’ottica relazionale one-to-one

costituiscono la nuova frontiera del marketing. Alla base di questo nuovo orientamento del marketing vi è

però una preoccupazione che rende l’obiettivo del marketing non tanto la vendita di un prodotto quanto

l’acquisizione di un cliente(il problema della fedeltà ). Esiste un fenomeno definito “doppio

svantaggio”(double jeopardy), di cui soffrono le imprese che hanno una quota di mercato limitata e che

consiste nell’avere una minor penetrazione del mercato(e quindi un numero inferiore di clienti) e nel

godere di una minore fedeltà( o probabilità che il propri o prodotto vanga riacquistato). In tale

prospettiva, il fenomeno trainante sembra essere la penetrazione che consente di aumentare la fedeltà.

Ci sono marche che sfuggono alla regola del double jeopardy, e che vengono definite di nicchia, sono

quelle in cui il livello di fedeltà superiore a quello che ci si potrebbe aspettare data la loro quota di

mercato(vedi figura 7.18). La relazione che si stabilisce con il cliente presenta importanti aspetti

competitivi per l’impresa, perché contribuisce a creare e rafforzare il vantaggio competitivo, si parla

allora di customer equity. Essa crea delle barriere all’entrata nei confronti dei competitors, tanto più

elevate quanto più forti sono gli switching cost reali o percepiti dal cliente. D’altra parte, mantenere i

clienti già acquisiti risulta in genere meno costoso che acquisirne di nuovi. In definitiva si instaura un

circolo vizioso descritto in Figura 7.19. Si individuano pure alcuni indicatori economici che valutano gli

investimenti, e per offrire un contributo alle scelte relative ai clienti. Si fa riferimento alla costumer

equity dove si mette il fatturato e costi di gestione e mantenimento e il lifetime value si riferisce ai flussi

finanziari attualizzati del singolo cliente.

Un misuratore della soddisfazione del cliente è il disconfirmation paradigm basato sul confronto tra la

percezione delle prestazione, che gli vengono erogate dal fornitore, e le aspettative con cui egli era

arrivato allo scambio, formate sulla base delle prestazioni, proprie o altrui e delle promesse fatte dal

fornitore. Nel caso dei servizi si ha a che fare con due ordini di attributi. Agli attributi tradizionali legati

alla caratteristica del servizio in senso stretto, si aggiungono così quelli legati al processo di interazione, e

in particolare agli aspetti relativi al customer care, quali la cortesia del personale di contatto, la sua

competenza, la sua chiarezza. Una delle peculiarità più importanti delle misure di customer satification è

quella della distribuzione di frequenza delle valutazioni(figura 7.22) che non hanno un valore assoluto e

devono essere usate in maniera comparativa. Va infine ricordato che la soddisfazione globale non ha peso

economico, se non nel senso di costituire un serbatoio di fiducia per l’imprenditore, assumendo tale

effetto nel momento di riacquisto del prodotto, o nell’acquisto effettivo di altri servizi del fornitore.

La qualità percepita dal cliente e la sua soddisfazione sono soggettive e sfuggono al controllo

dell’operatore, che però può cercare di influenzarle agendo sulle caratteristiche del servizio, sulla qualità.

Per fare questo bisogna individuare quegli elementi soggettivi che sono alla base degli attributi. 25

Si procede quindi dai driver della soddisfazione e si risale agli elementi oggettivi della qualità , passando

quindi dalla qualità percepita a quella oggettiva o erogata. Per contribuire a realizzare questo obiettivo ,

alcuni ricercatori americani hanno messo a punto un modello, chiamato “modello dei gap”, che può

fungere da guida nell’identificare le fonti incrementali di divario tra aspettative e percezioni dei

clienti(figura 7.23).

Non è certo che alla fedeltà di tipi comportamentale si associ una fedeltà intesa in senso più ampio. A

volte la fedeltà è determinata da una certa povertà di alternative e dall’esistenza ci consistenti costi di

abbandono. Alcuni ricercatori sottolineano pertanto la necessità di mantenere distinti i concetti di fedeltà

comportamentale e fedeltà attitudinale, intendendo così sottolineare la differenza tra un comportamento

fedele che si sostanzia per esempio in una serie di acquisti ripetuti nel tempo, e un atteggiamento di

fedeltà, che si desume dalle dichiarazioni dei consumatori.

Solitamente il rapporto tra soddisfazione e fedeltà può essere rappresentato da una funzione monotona

crescente, per cui all’aumentare della soddisfazione aumenta anche la fedeltà e viceversa(figura 7.26).

Per cercar di approfondire le complesse dinamiche del comportamento d’acquisto si può far riferimento a

un modello proposto da Costabile che analizza il consolidarsi e l’intensificarsi del rapporto al suo

fornitore. Il modello si incentra su alcuni concetti che vengono qui ripresi:

 il valore atteso in termini relativi, ossia quale rapporto fra i benefici attesi e i costi che si ritiene di

dover sostenere per l’acquisizione e il godimento dei benefici;

 il valore percepito dopo l’acquisto e l’uso;

 il valore percepito in termini comparativi dopo le prime esperienze d’uso;

 il valore equità, ossia il rapporto tra il valore che il cliente ritiene di aver ottenuto e quello che

ritiene di aver generato per l’impresa.

Visto che i consumatori rispondono agli incentivi, gli operatori per incrementare la fedeltà realizzano

dei cosiddetti “ programmi fedeltà”, oppure La Carta Servizi, cercando così di aumentare il valore per

il cliente. Va notato che i programmi fedeltà non rispondono soltanto a un’ottica difensiva, in quanto

possono diventare un potente strumento di acquisizione di nuovi clienti. Essi si fondano sulla presenza

di un ventaglio molto ampio di incentivi, finanziari e non, di vario genere. Gli incentivi riguardano

solitamente l’utilizzo di alcuni servizi.

Nel marketing business-to-business le relazioni fornitore-cliente rivestono un’importanza

fondamentale, esaltando gli aspetti interattivi, di interdipendenza e di reciprocità. Entrano in gioco il

potere negoziale tanto dal fornitore quanto del cliente, la fiducia reciproca, la fitta rete di scambi che

si instaura tra le parti, le forme di collaborazione ecc.

Nei mercati industriali poi, acquistano particolare rilievo le reti di clienti, che realizzano un

“portafoglio” bilanciato di clienti, allocando le risorse sulla base dell’interesse che ciascuno di essi

può rivestire per l’impresa. 26

CAPITOLO VIII/prima parte

L’innovazione è un importante motore di cambiamento e di evoluzione della società, dell’economia e

dei sistemi competitivi rivestendo un’importanza strategica (soprattutto nei settori hightech) per le

singole imprese. Le forme dell’innovazione coinvolgono: il prodotto, i processi produttivi, la

strategia. I modelli di fondo dei processi innovativi sono due:

 il modello tradizionale basato su dei comportamenti atomistici e individualisti;

 il modello innovativo (o emergente) incentrato su un approccio sistemico con relazioni reticolari

con il mercato e tutto il sistema competitivo.

Gli obiettivi dell’innovazione sono: La crescita del fatturato, adattamento al mercato, creazione e

rinnovamento del vantaggio competitivo, diversificazioni, rinnovamento del portafoglio prodotti, leva

sulla brand equity, aumento dell’immagine aziendale, capitalizzazione degli investimenti in R&S,

sfruttamento delle risorse produttive e umane. Quindi in un ottica di “distruzione creatrice”, l’innovazione

deve contrastare l’entropia o degradazione del settore e del prodotto, che tendono a seguire il loro

“naturale ciclo di vita”.

L’innovazione presenta pure grossi rischi e tempi di preparazione lunghi e possono determinare degli

effetti negativi importanti, soprattutto in caso di insuccesso(nella figura 8.1 viene illustrata la curva di

caduta delle idee di nuovi prodotti).

È quindi opportuno individuare i fattori che possono portare al successo delle innovazioni o invece

decretarne l’insuccesso ridurre i costi, rischi di insuccesso e tempi di messa a punto e di introduzione nel

mercato. Tali fattori sono: differenziazione effettiva; orientamento al mercato; concept del prodotto chiaro

fin dall’inizio; processo e sviluppo rapido; organizzazione e finanziamenti adeguati.

Le caratteristiche e tipologie dell’innovazione si classificano rispetto all’impresa

Line extension: linee di prodotti aggiuntive a quelle già esistenti

Category extension: ampliamento della propria offerta sfruttando il potere della marca(brand equity)

New brand: introduzione di una marca nuova.

Rispetto al mercato

Breakthrough: prodotti che costituiscono una novità assoluta per il mercato

New improved: prodotti che migliorano quelli precedenti

Riposizionamento: prodotti riproposti per i quali cambia il prezzo, distribuzione.

Gli aspetti dell’innovazione sono:

1) Il vantaggio relativo. Si riferisce al vantaggio che l’innovazione presenta rispetto alle alternative di

servizio esistenti, in termini di valore per il cliente.

2) La compatibilità: l’innovazione deve esser compatibile con la cultura, i valori, i bisogni, ma anche con

il software e l’hardware esistenti presso il cliente.

E necessario combinare questi due aspetti delle innovazioni, per valutare le loro probabilità di successo, il

primo aspetto è legato al vantaggio relativo dell’innovazione. Il secondo caso riguarda invece, il rapporto

delle innovazioni con il patrimonio di risorse e conoscenze o della consumatore adottante. Si può allora

costruire la matrice vantaggio-compatibilità (figura 8.3).

3) un altro aspetto dell’innovazione è la complessità, che si divide in complessità del servizio in sé

(innovazione free standing) e in una complessità del sistema di fruizione del servizio.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti implica il ricorso crescente a un aumento di risorse umane ,

finanziarie e commerciali. Le attività che facilitano tale processo e conducono le imprese allo sviluppo di

nuovi prodotti sono: 1) la massimizzazione della soddisfazione dei clienti; 2) la riduzione della fase di

progettazione; 3)la riduzione dei costi. Il processo di sviluppo di nuovi prodotti tende a essere composto

da cinque fasi principali: 1) identificazione delle opportunità o generazione delle idee; 2)sviluppo

concept;3) design;4) testing;5) lancio.

Il tasso di sopravvivenza di nuove idee tende ad essere basso: Molte idee di prodotto in un a prima fase di

selezione vengono valutate rispetto ai bisogni del target di riferimento. Se, poi rispetta o supera una serie

di requisiti economici passa alla fase di design. Dopodiché viene testato in relazione al mercato, se supera

tale test viene infine commercializzato. 27

/seconda parte

L’adozione dell’innovazione spesso è il risultato di un processo decisionale complesso e duraturo. Si

rappresenta questo processo attraverso il classico modello della gerarchia degli effetti(figura 8.4) le cui

fasi sono rappresentate da:

a) conoscenza;

b)convinzione/persuasione/preferenza;

c) decisione/scelta;

d) realizzazione acquisto;

e) conferma delle scelte.

I fattori influenzanti tale processo sono:

* l’esperienza e i comportamenti precedenti;

* i bisogni e i problemi da affrontare;

* propensione all’innovazione;

* contesto sociale.

Esistono 5 segmenti di mercato che hanno una diversa propensione ad adottare una certa innovazione e

che si ritrovano in qualunque settore( figure 8.5° e 8.5b).

Gli innovatori spinti dallo spirito d’avventura si interessano alle nuove idee, propensi al rischio. Hanno

disponibilità finanziarie superiori alla media e maggiori competenze e conoscenze tecniche.

Gli adottanti d’avanguardia, si caratterizzano per la loro reputazione costituiscono un punto di

riferimento centrale.

La maggioranza anticipatrice lenta e attenta nel processo di adozione,ami prima né l’ultima ad adottare

un’innovazione.

La maggioranza ritardataria è costituitala scettici, che si avvicinano cautamente alle innovazioni,

avvertono il peso dell’incertezza e vengono nel momento in cui l’adottare diventa una necessità,

economica o sociale.

I ritardatari influenzati dalla tradizione, legati al passato, inseriti profondamente nel loro gruppo sociale.

Sono sospettosi delle novità e le resistono, disposti solo quando non ne possono fare veramente a meno.

Molti settori sono caratterizzati dalla esternalità di rete, che misurano il contributo all’utilità associata a

un prodotto che deriva dall’utilizzo di altri consumatori. Gli esempi possono essere i telefoni telefono

cellulare, al fax, al collegamento Internet, il cui efficiente utilizzo dipende dal numero di altri consumatori

che adottano lo stesso bene. Si parla di esternalità dirette quando l’aumento del numero di adottanti

dell’innovazione accresce il vantaggio derivante dal suo possesso, oppure indirette, quando l’adozione

favorisce pure chi offre servizi complementari.

L’innovazione viene raramente introdotta in un mercato in cui esistano prodotti capaci di soddisfare lo

stesso bisogno con modalità diverse o prodotti complementari. Questo causa un fenomeno che si innesca

quando un nuovo prodotto riduce le vendite dei prodotti che lo precedono: cannibalizzazione.

Così come si hanno problematiche della complementarità tra prodotti, che si manifestano quando un

prodotto è propedeutico a un altro o ne sostiene le vendite. Le interrelazioni tra prodotti hanno diversi

effetti:

 indipendenza: le innovazioni sono indipendenti da un punto di vista funzionale, benché l’adozione

dell’una possa favorire l’adozione dell’altra;

 complementarità;

 contingenza: l’adozione di un’innovazione è condizionata all’adozione di un'altra(es. DVD lettore

DVD);

 sostituzione.

Si può approfondire il livello d’analisi e individuare rappresentazioni più articolate si veda figura8.6.

Il processo di diffusione di un’innovazione in un sistema sociale è il frutto dell’aggregazione di

comportamenti individuali. L’innovazione solitamente si diffonde nel mercato prime lentamente, con tassi

28

di penetrazione bassi, poi via via più rapidamente, fino al superamento di un punto di discontinuità

detto”take off”, in cui l’accelerazione delle vendite supera il chasm(chiasmo che separa gli innovatori dal

resto del mercato) ed è massima e l’incertezza associata all’innovazione stessa è pressoché dissipata, poi

raggiunge un ulteriore fase in cui si osserva una decelerazione nei tassi di penetrazione, prima lenta, poi,

più forte, finchè si raggiunge una fase di crescita molto lenta e di sostanziale stabilità(figura8.7).

Bass proposto un modello in cui il numero di persone che hanno già acquistato e cui il numero di adozioni

al tempo t dipende da due gruppi di consumatori:1) gli innovatori la cui adozione non è influenzata dal

numero di persone che hanno già acquistato e il cui numero tende a diminuire al progredire del processo

di diffusione, e 2) gli imitatori la cui propensione ad adottare aumenta all’aumentare di coloro che hanno

già adottato e il cui numero nel corso del processo di diffusione.

L’equazione è: f(t)/[1-F(t)] = p + qF(t)

dove

p: coefficiente propensione innovazione “di per se”

q: coefficiente determinato dalla imitazione

Il modello di Bass combina due modelli contrapposti: l’uno puramente innovativo, l’altro puramente

imitativo, proposti, il primo da Fourt e Woodlock e il secondo da Mansfield, unendo innovazione e

imitazione e fonti di influenza interna ed esterna al mercato(tabella 8.5). Più recentemente Bass ha esteso

il proprio modello originale tenendo conto dell’azione di marketing(politiche di prezzo, comunicazione e

distribuzione) nel determinare il processo di diffusione(equazione 5).

È possibile individuare un contributo crescente dei clienti secondo una gerarchia in ordine di

coinvolgimento crescente:

* adozione passiva ritardata;

* adozione passiva ma fonte di passa- parola positivo e di esempi da imitare;

* fonte di indicazione sui campi di applicazione;

* fonte di soluzione ai problemi futuri,

fonte di adattamento.

I clienti sono, o possono essre, parte attiva nel processo di creazione e di messa a punto dell’innovazione

in vari modi: come elaboratori autonomi di conoscenza8(lead user), come “traduttori” delle novità. Inoltra

essi possono essere attivi anche nel processo di diffusione della conoscenza oppure ancora come”fonte

autorevole” di informazioni e di spunti sull’innovazione.

L’innovazione si inserisce sempre all’interno di un sistema competitivo e di processi competitivi in atto,

in cui vi interdipendenza tra prodotti e tra concorrenti, che esso contribuisce a modificare e a influenzare

in maniera puù o meno profonda ed efficace. In questo contesto c’e un gioco competitivo fra incumbent e

concorrenti più deboli, nuovi entranti, innovatori e imitatori, early e late entrant, che cercano di acquisire

un vantaggio competitivo e di realizzare i propri obiettivi.

L’impresa deve gestire un portafoglio clienti in cui coesistono i prodotti tradizionali preesistenti e quelli

innovativi. Le decisioni principali riguardano:

1) Il livello di sovrapposizione;

2) la durata della coesistenza;

3) Le modalità e gli incentivi alla migrazione verso il nuovo prodotto.

La diffusione di un prodotto all’interno del mercato viene influenzata in maniera molto evidenti dalle

strategie di ingresso, dallo sforzo e dall’investimento effettuato e dalla pressione esercitata sul mercato da

parte delle imprese che introducono l’innovazione. Lo sforzo si può concretizzare con la riduzione delle

barriere all’adozione come i costi di sostituzione, i costi di apprendimento, i costi di ricerca. Simili

iniziative si traducono in politiche di prezzo più aggressive o iniziative di supporto finanziario

all’adozione tese a facilitare e accelerare il processo di adozione. Il rapporto tra lo sforzo in termini di

investimento e di pressione esercitata sul mercato, e i suoi effetti, in termini di vendita, non è lineare ma

presenta forme ibride e complicati andamenti, in cui si combinano rendimenti prima crescenti e poi

decrescenti in complesse tipologie(figura 8.10).

La strategia di introduzione delle innovazioni si incentra su una serie di componenti e in particolare su: 29

 l’orientamento strategico di fondo; le scelte strategiche si costruiscono a partire dalla decisione

relativa al tipo di ruolo che si vuole assegnare al nuovo prodotto all’interno della propria strategia

globale, gli orientamenti di fondo sono : il learning(apprendimento), esplorazione, presenza,

redditività, sfruttamento, dominanza.

 La scelta del timing; il lancio di un’innovazione implica la scelta del timing Per molto tempo nel

marketing si è creduto che l’impresa che per prima introducesse un nuovo prodotto in un settore

conquistasse, automaticamente, mentendola nel tempo, una maggiore quota di mercato, Il

vantaggio de pioniere consente di diventerà un punto di riferimento per la valutazione delle

alternative che si renderanno disponibili successivamente. Alcune imprese possono scegliere tra la

condizione di essere pioniere o inseguitore, ci sono alcune condizioni favorevoli all’attuazione di

una dell’altra strategia(tabella 8.6).

 Intensità dell’introduzione: strategie di penetrazione o scrematura; >La prima mira ad

ottenere una rapida diffusione dell’innovazione, esercitando su di esso un notevole sforzo di

marketing. La strategia di scrematura si concentra invece su alcuni segmenti, i più ricchi, cercando

di estrarre da loro il massimo dalla redditività unitaria. I vantaggi e svantaggi di queste due

strategie sono speculari, i vantaggi sono: dominanza competitiva, quota marketing e costi, barriere

all’ingresso; gli svantaggi sono: redditività limitata, rigidità strategica, difficoltà di adattamento,

rischio elevato.

 Le traiettorie di sviluppo; L’innovazione si diffonde nel mercato, seguendo traiettorie che le

sono proprie che possono essere riconosciute e “mappate”, per individuare e mettere a fuoco le

caratteristiche dei segmenti che verranno coinvolti progressivamente, le loro esigenze, e quindi le

modalità di gestione migliori.

CAPITOLO IX/prima parte

Nella sua accezione più antica e tradizionale, la finanza aziendale è intesa come la disciplina che si

occupa del reperimento delle risorse finanziarie sul mercato dei capitali; quindi la funzione finanziaria

viene concepita principalmente come l’insieme delle attività tese al soddisfacimento del fabbisogno

finanziario. L’accento è posto principalmente sulla gestione del rapporto impresa/mercato dei capitali. A

partire dagli anni ’50 a tale paradigma si affianca quello della finanza allargata, secondo il quale

l’oggetto degli studi viene esteso alla questioni relative all’efficace impiego delle risorse finanziarie, e

non soltanto al loro reperimento. Si afferma successivamente il paradigma chiamato nuova finanza:

corrisponde al filone di studi di origine neoclassica, che porta all’elaborazione di nuovi schemi teorici che

legano assieme i comportamenti degli investitori, il funzionamento dei mercati finanziari e le scelte

d’investimento delle imprese. Nel corso degli anni le aree di pertinenza della funzione finanziaria

nell’ambito dei processi decisionali d’impresa appaiono di incerta delimitazione. Appare dunque evidente

la necessità di individuare un criterio che consenta di delimitare con sufficiente oggettività ed elasticità i

confini della funzione finanziaria. Un criterio che sembra soddisfare tali necessità si fonda sul fatto che la

funzione finanziaria rappresenta il luogo delle competenze/conoscenze strumentali alla gestione dei

rapporti che si instaura nostra l’impresa e il mercato dei capitali.

Le dimensioni che caratterizzano il ruolo e gli ambiti della finanza dell’impresa moderna sono: Supporto

alle decisioni; Struttura ottimale del capitale, Programmazione e controllo dei flussi finanziari

dell’impresa.

Il mercato dei capitali è formato dai soggetti che dispongono di liquidità(risparmio) e i soggetti che

necessitano di capitali per investimento. Il meccanismo che equilibra il mercato e il tasso d’interesse.

I soggetti che intervengono sul mercato finanziario sono definiti dalla “matrice dei flussi di fondi”:

famiglie, imprese, enti pubblici, istituzioni finanziarie. La condizione affinché un’impresa decida di

realizzare un progetto d’investimento è che il rendimento da questo offerto sia pari o superiore rispetto al

costo dei capitali necessari per la sua realizzazione, così da permettere agli azionisti di beneficiare di un

certo margine di profitto. Il tasso di interesse che regola gli scambi sul mercato costituisce la soglia di

30

rendimento rispetto alla quale viene valutata la convenienza da parte delle imprese a investire in beni

reali. Esso rappresenta pure il tasso di riferimento per la determinazione del prezzo di equilibrio dei titoli

scambiati sul mercato finanziario. Deve sussistere la condizione:

P P

1

t t  r

P

t

Cioè nel caso in cui il titolo non dia luogo a pagamenti intermediari tra la data t di acquisto e la data t+1

in cui lo stesso viene rimborsato dall’emittente, il prezzo dei titoli scambiati al tempo t, Pt, deve essere

tale che per un dato prezzo di rimborso al tempo t+1, Pt+1, il rendimento offerto agli investitori sia uguale

al tasso di equilibrio r. Per efficienza del mercato si intende che i prezzi dei titoli in esso scambiati

incorporano tutte le informazioni rilevanti in un determinato istante. A seconda della tipologia

dell’informazione incorporata nei prezzi, vengono quindi definiti diversi gradi di efficienza del mercato.

Efficienza Debole; Efficienza Semi-forte; Efficienza forte; Se il prezzo di un titolo è inferiore al suo valore

reale, gli investitori continueranno ad acquistare quel titolo finchè il prezzo, sollecitato dalla maggiore

domanda, non sarà in linea con il suo valore effettivo; allora potranno realizzare il guadagno attraverso la

vendita del titolo stesso. Tale attività, nota come arbitraggio, e di grande importanza, crea le condizioni

affinché i prezzi di tutti i titoli scambiati sul mercato, e quindi i tassi di rendimento cui questi danno

luogo, tendano a livelli di equilibrio. Gli arbitraggisti procedono ad acquistare il titolo sul mercato in cui

il prezzo è minore. Per rivenderlo su quello in cui il prezzo è più elevato.

Le decisioni delle attività di gestione comportano l’impiego di risorse economiche, acquistate con le

risorse finanziarie reperite sul mercato dei capitali attraverso l’emissione di titoli di varia natura. Il

contributo della finanza aziendale a tali decisioni ha pertanto una duplice natura: innanzitutto

metodologica in quanto fornisce le tecniche attraverso le quali misurare la creazione o la distruzione di

valore associata alle decisioni. Un parametro quantitativo atto a valutare l’efficienza delle decisioni prese

dal management dell’impresa è il Valore Attuale Netto(VAN), al quale poi è affiancato un altro indicatore

l’Economic Value Added(EVA), ispirato poi agli stessi principi del VAN. L’ulteriore contributo fornito

dalla finanza aziendale alle decisioni aziendali è di carattere operativo: la misurazione del valore creato o

distrutto per gli azionisti necessita infatti dell’individuazione di una soglia minima di rendimento( o costo

opportunità del capitale) con la quale confrontare il rendimento atteso dalla decisione oggetto di

valutazione. Il calcolo del costo opportunità del capitale è basato su una serie di grandezze tipicamente

finanziarie, quali i rendimenti storici del mercato, il tasso d’interesse, la struttura del capitale

dell’impresa. Un a determinata somma di denaro ha un diverso valore corrente a seconda del tempo in cui

essa diventa effettivamente disponibile e cioè può essere effettivamente investita sul mercato finanziario.

Il valore attuale di un investimento cioè il valore al quale un titolo rappresentativo può essere scambiato

sul mercato finanziario, è pari al valore attuale dei flussi di cassa disponibili che esso produrrà nel corso

della sua vita. Il VAN e cioè il valore dei flussi di cassa prodotti dall’investimento al netto del costo

monetario necessario per produrli è uguale ha:

VAN = -I+ CF1 + CF2 +…..CFn

(1+r) (1+r)2 ……(1+r)n

dove I è l’esborso monetario da sostenere per realizzare l’investimento che produrrà i flussi di cassa CF

per n anni. Il VAN può essere inteso come una misura del valore creato o distrutto da qualsiasi decisione

di investimento, a prescindere dalla sua natura. È possibile indicare una formula più generale

riconoscendo I, il costo dell’investimento, come un flusso di cassa negativo, così che i flussi di cassa di

ogni periodo, sono da intendersi come flussi netti. L’espressione del VAN diventa:

n CF

 t

VAN t

(

1 r )

t 0

Il principio che dovrebbe guidare le decisioni degli investitori può dunque essere ricondotto alla

realizzazione di iniziative economiche con VAN maggiore di zero. 31

Il rischio è una componente fondamentale dell’attività economica, può essere definito come la dispersione

dei risultati possibili attorno a quelli attesi. Se l’investitore è indifferente al rischio l’unico parametro

rilevante sarà costituito dal rendimento atteso dall’investimento sarà confrontato con il tasso di

rendimento atteso offerto sul mercato finanziario dalle attività prive di rischio. Se è avverso al rischio

occorrerà considerare anche una misura di dispersione dei possibili risultati attorno a questo valore atteso:

tra due investimenti con il medesimo rendimento atteso, l’investitore avverso al rischio preferirà infatti

quello con il rischio inferiore. Affinché l’investitore avverso al rischio sia indotto a preferire un

investimento caratterizzato da un rischio superiore è necessario che questo offra anche un rendimento

atteso superiore. La teoria finanziaria scompone il rischio totale di un vestimento in due componenti:

 il rischio specifico porzione del rischio totale di un titolo che può essere eliminata attraverso la

diversificazione, combinazione del titolo con una serie di altri titoli, che fa di che oscillazioni di

rendimenti di determinati titoli vengano combinate con oscillazioni di segno opposto o di minore

intensità nei rendimenti di altri titoli in portafoglio;

 Il rischio sistematico è parte del rischio totale che residua dopo che tutto il rischio specifico sia

stato eliminato dalla diversificazione; La misura di rischio sistematico di un titolo è fornita da

coefficiente β inteso come covarianza standardizzata tra i rendimenti del titolo e quelli di un

portafoglio sufficientemente diversificato.

Con riferimento al titolo i e al portafoglio m il coefficiente di rischio sistematico è dunque:

i , m

  2

 m

Se il valore assoluto del β è maggiore(minore) di uno, ciò significa che il titolo mostra un rischio

sistematico superiore(inferiore) a quello del portafoglio. La soglia di rendimento richiesto per

l’investimento nel titolo rischioso i è:

Ri = rf + ß (rm - rf)

I fattori all’origine del rischio sistematico di un titolo, determinanti di Beta, sono:

Tipo attività(ciclica/anticiclica): Per esempio il Beta di società che producono beni di stretta necessità

sono inferiori rispetto a quelli di società che producono beni di consumo, proprio a causa del maggiore

grado di ciclicità del settore in cui queste ultime si trovano a operare;

Leva operativa(Struttura Costi): Il GLO è determinato dalla proporzione tra costi fissi e costi variabili.

Una maggiore incidenza di costi fissi e dunque un maggior grado di leva operativa, comporta che un

incremento nelle vendite si traduca in un incremento più che proporzionale dei rendimenti, una

contrazione delle vendite determina una riduzione del reddito operativo e dunque dei rendimenti;

Leva finanziaria(Rapporto indebitamento): Questo risulta determinato dal rapporto D/E tra i valori

dell’indebitamento D e del capitale E. A parità di altra condizioni, un maggiore rapporto D/E determina

una maggiore volatilità degli utili percepiti dagli azionisti, esponendo questi ultimi a un rischio maggiore.

La realizzazione dell’attività produttiva richiede che l’impresa sia dotata di un certo ammontare di

capitale, la struttura del capitale è l’articolazione delle fonti di finanziamento dell’impresa. La struttura

del capitale è divisa tra capitale proprio e capitale di credito che suddivide i finanziatori dell’impresa in

azionisti e obbligazionisti: differiscono per le modalità di flussi disponibili dell’impresa. Gli

obbligazionisti hanno diritto ad ottenere con priorità una quota di tali flussi commisurata al rimborso di

una parte del capitale inizialmente conferito agli interessi maturati nel corso del periodo. Gli azionisti

partecipano alla ripartizione della quota di flusso di cassa disponibile che residua dal pagamento degli

obbligazionisti. La raccolta di capitale proprio può avvenire attraverso l’emissione di varie tipologie di

azioni, differenziate in base ai diritti di carattere patrimoniale e amministrativo:

 azioni ordinarie: il possessore partecipa alla ripartizione dell’utile, voto in e part. alle assemblee

 azioni privilegiate: si caratterizzano per la prelazione nel riparto degli utili e del capitale in sede

di liquidazione della società. Danno il diritto al voto soltanto nelle assemblee straordinarie

 Azioni di risparmio: emesse esclusivamente da società quotate in Borsa, per un ammontare non

superiore alla metà del capitale sociale. Non danno diritto di voto, attribuito un dividendo

superiore a quello spettante alle altre tipologie di azioni. 32

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli

 Le forme di raccolta di capitale attraverso l’indebitamento si distingue tra prestiti per cassa e per

firma.

Per una disamina approfondita degli effetti della struttura del capitale possiamo esaminare la teoria

proposta da Modigliani e Miller che si ravvisano nella variazione indotta sul valore dell’attivo

dell’impresa(Va) dalle modifiche del rapporto tra capitale proprio(Ve) e capitale di credito(Vd).

Secondo questa teoria se determinate ipotesi sono verificate la struttura del capitale dell’impresa risulta

irrilevante:

-Perfetta contendibilità mercato finanziario

-no costi transazione e imposizione

-No asimmetrie informative

-no rischi fallimento

Il valore dell’impresa risulta essere determinato esclusivamente dai flussi di cassa prodotti dagli

investimenti, a prescindere da come questi siano successivamente ripartiti tra coloro che hanno fornito il

capitale necessario alla loro produzione così si arriva alla I Proposizione di Modiglioni e Miller in

assenza di imposte:

FCD

L U I

 

V V r

I

Se cioè due società hanno i medesimi investimenti , il valore dell’attivo della società indebitata Vl, è

identico a quello della società finanziaria integralmente da capitale proprio Vu.

Se vengono meno le ipotesi del modello Modiglioni e Miller determina le condizioni in base alle quali la

struttura del capitale può incidere sul valore dell’attivo dell’impresa. In una ipotesi di azienda priva di

debiti soggetta a tassazione(con tc aliquota d’imposta), le imposte da pagare su reddito Impresa sono:

FCDl tc

Mentre il flusso di cassa agli azionisti è:

FCDl (1-tc)

In caso d’imprese con debiti le imposte da pagare sono:

(FCDl – VLD*rD) tc

Il flusso di cassa residuo aziendale e:

FCDl - (FCDl- VLD*rD) tc

Il flusso di cassa annuo che residua per la distribuzione ai finanziatori dell’impresa è, nel caso

dall’impresa indebitata, maggiore rispetto a quello dell’impresa finanziata totalmente da capitale proprio.

La differenza corrisponde allo scudo fiscale prodotto dal debito, dovuto alla deducibilità fiscale degli

oneri finanziari da esso generati.

Il reddito netto d’imposta percepito dagli obbligazionisti della società risulta essere pari a(1-tp) per ogni

euro distribuito in forma di interessi; quello percepito dagli azionisti è invece pari a (1-tpE)(1-tc). Il

vantaggio fiscale di ricorrere al finanziamento attraverso il rapporto tra i reddito personale al netto

d’imposta percepito in forma di interessi e in forma di reddito azionario(vedi fig.9.2):

vantaggio relativo al debito = (1-tp) / (1-tpE)(1-tc)

Alla teorie fiscali per la spiegazione della struttura del capitale dell’impresa si sono aggiunte la teoria dei

costi di agenzia del debito e del capitale proprio e all’asimmetria tra impresa e mercato finanziario.

La prima è fondata sul rapporto che si instaura tra due soggetti, uno dei quali(principale) delega

all’altro(agente) lo svolgimento di una determinata attività:a) tra gli azionisti e management; B) tra

obbligazionisti e azionisti

Nel primo caso gli azionisti possono intraprendere una serie di iniziative, quali un attento monitoraggio

delle attività svolte dal management o la predisposizione di incentivi monetari. I costi generati da tali

iniziative sono noti come costi di agenzia del capitano proprio. A tali costi è possibile ovviare facendo

ricorso al capitale di credito, così da sottrarre alla disponibilità del managemnent una parte dei flussi di

cassa disponibili. Sennonché, il ricorso al debito da parte dell’impresa comporterebbe l’insorgere di costi

di agenzia del debito, legati alla relazione tra azionisti e obbligazionisti. 33

La teoria fondata sull’asimmetria informativa parte dal presupposto che le informazioni a disposizione

degli investitori sul mercato finanziario siano limitate rispetto a quelle in possesso del management. La

Scelta da parte dell’impresa di emettere nuove azioni allo scopo di reperire nuovo capitale rappresenta un

importante segnale per gli investitori, al quale in generale risulta associata una riduzione del prezzo delle

azioni stesse. La motivazione risiede proprio nel contenuto informativo della scelta operata dall’impresa:

se il management, in base alle informazioni a sua disposizione , ritenesse infatti che il prezzo corrente

dell’azione fosse inferiore al suo valore effettivo, cercherebbe di reperire nuovo capitale attraverso fonti

alternative, quali l’autofinanziamento o i ricorso al capitale di credito. Nella prospettiva dell’investitore,

quindi, la scelta dell’impresa di ricorrere all’emissione di nuove azioni viene interpretata come un segnale

di sopravvalutazione del prezzo dall’azione rispetto al suo reale valore, al quale gli investitori rispondono

correggendo al ribasso le aspettative di redditività dell’impresa e dunque il prezzo delle sue azioni.

Secondo la teoria del pecking-order i fabbisogni finanziari dell’impresa verrebbero coperti ricorrendo

innanzitutto alle fonti interne, vale a dire al reinvestimento degli utili prodotti dalla gestione, al netto della

quota destinata alla distribuzione di dividendi; quando tali risorse non fossero sufficienti, verrebbero

privilegiato il ricorso all’indebitamento, mentre l’emissione di nuove azioni costituirebbe una scelta

residuale.

/seconda parte

La pianificazione finanziaria si occupa dell’analisi della dinamica dei flussi finanziari generati e assorbiti

dall’impresa, allo scopo di stabilire in via anticipata il fabbisogno e le modalità della sua copertura. Un

utile strumento per rappresentare la dinamica di tali flussi è costituito dal rendiconto finanziario,

rappresenta uno strumento di analisi complementare al Conto Economico e allo Stato Patrimoniale. Il

rendiconto finanziario può avere per oggetto diversi aggregati: flussi di Capitale Circolante Netto

Finanziario(CCNf); flussi di Capitale netto circolante Commerciale(CCNc); flussi di liquidità. Il CCNf è

la differenza tra l’attivo circolante e il totale del passivo circolante, mentre il CCNc è calcolato al netto

della liquidità e dei debiti finanziari a breve termine. Il rendiconto può avere natura consuntiva o

revisionale(figura9.3). Per comprendere la natura delle esigenze finanziarie dell’impresa, è opportuno

suddividerne la gestione in tre aree principali: L’area degli investimenti e disinvestimenti, l’area della

gestione finanziaria, l’area della gestione corrente. Si consideri innanzitutto l’area degli investimenti e

disinvestimenti: essa fa riferimento principalmente all’acquisto dei beni che in bilancio sono compresi

nell’attivo fisso, quali immobili, impianti attrezzature ecc. La seconda area è quella della gestione

finanziaria: questa racchiude tutte le movimentazioni relative al capitale a disposizione dell’impresa, e in

particolare gli incrementi e i decrementi del capitale proprio che derivano dalla sottoscrizione o

dall’estinzione di azioni della società, nonché gli incrementi e i decrementi del capitale di credito

determinanti dall’accensione di nuovi prestiti finanziari e dal rimborso di quelli già in essere

La terza area presa in considerazione è infine quella della gestione corrente, questa comprende, oltre ai

pagamenti di TFR ai dipendenti, sia il flusso finanziario generato o assorbito dalla gestione sia quello che

deriva dalla movimentazione del CCN Commerciale. Dalla combinazione dei tempi necessari alla

realizzazione dei cicli produttivi(Figure 9.4) risulta definito il ciclo finanziario, che inizia con l’acquisto

delle materie prime per terminare nel momento dell’incasso conseguente alla vendita dei prodotti. In

primo luogo si osserva che la movimentazione del CCNc in un determinato periodo genera un fabbisogno

finanziario temporaneo, in quanto destinato a essere coperto dalle risorse di liquidità che verranno

generate entro la fine del ciclo finanziario. L’inizio e la fine di un ciclo finanziario sono caratterizzate da

un CCN pari a zero; lungo il periodo di durata del ciclo finanziario, invece, le voci che compongono il

capitale circolante netto sono movimentate dalla realizzazione della gestione corrente, attraverso la

dinamica delle scorte di materie prime e prodotti finiti, debiti verso i fornitori e crediti verso i

clienti(figura 9.5). La seconda conseguenza della realizzazione di un ciclo finanziario consiste nella

generazione di un surplus di liquidità. La chiusura di un ciclo finanziario comporta che sia i ricavi che i

costi associati al ciclo produttivo siano completamente trasformati in un valore monetario, il cui

ammontare esprime i contributo di liquidità apportato dalla gestione corrente alla copertura del

fabbisogno finanziario complessivo dell’impresa. Esso è noto come flusso di cassa della gestione

corrente, e rappresenta l’autofinanziamento prodotto dalla gestione ordinaria dell’impresa: e pari al

flusso di CCNc generato dalla gestione corrente al netto della variazione subita nel periodo dal CCNc. 34

Il tasso di crescita interno,e cioè il tasso di crescita dell’impresa che può essere sostenuto attraverso le

risorse finanziarie prodotte dalla sua gestione operativa. Esso viene cosi determinato:

Utili non distribuiti/Attività

La capacità dell’impresa di crescere senza necessità di far ricorso all’emissione di nuove azioni è invece

espressa dal tasso di crescita sostenibile:

(Utili non distribuiti/Reddito Netto)*(Reddito Netto/Capitale Netto)

Scopo principale della pianificazione finanziaria è quello di garantire, in ogni istante della vita

dell’impresa e a condizioni di economicità, l’equilibrio tra l’assorbimento e la produzione di flussi

finanziari. I due livelli di analisi in cui la pianificazione finanziaria si articola sono la pianificazione a

breve termine e la pianificazione a medio/lungo termine. Gli strumenti analitici per redigere il paino sono

gli stessi per tutti e due: bilanci pro-forma e rendiconti finanziari previsionali. La pianificazione a

medio/lungo termine ha durate di 5-10 anni e fa leva sulle strategie d’impresa. La pianificazione di breve

periodo con durata di 12 mesi fa leva sulla struttura del capitale circolante. Il budget di tesoreria con

durata di pochi giorni fa riferimento alle politiche di cassa.

Si ha la necessità di equilibrio fra tipologie di impieghi e fonti, e quindi dei flussi di cassa, questo si ha

con politiche di hedging da parte delle imprese. Le operazioni di hedging da parte delle imprese hanno

per oggetto i seguenti fattori di rischio:a) prezzo dei prodotti venduti o delle materir acquistate;b) tasso

d’interesse;c) tassi di scambio. Le tecniche più utilizzate sono basatesi strumenti derivati, definiti in

questo modo perché il loro valore è “derivato” da quello di altri beni:a)contratti forward e futures;

b)swaps; c) opzioni.

I contratti forward sono accordi per comprare o vendere un’attività a una certa data futura, per un certo

prezzo. I contratti futures hanno il medesimo contenuto da i contratti forward, con la differenza tuttavia di

essere quotati in borse ufficiali. Generalmente, i contratti futures non vengono protratti fino alla scadenza,

ciò che comporterebbe l’effettivo scambio della merce, ma regolati invece prima della scadenza

attraverso la liquidazione delle rispettive posizioni. Le opzioni sono titoli che danno il diritto al suo

possessore di acquistare o vendere l’attività sottostante a un prezzo predefinito(prezzo di esercizio). Nel

primo caso le opzioni sono del tipo call, nel secondo di tipo put.. La caratteristica essenziale delle opzioni

consiste nel conferire a l loro possessore la facoltà di esercitare il diritto, ma non l’obbligo. Gli swaps

infine consistono in accordi in base ai quali due soggetti s scambiano determinati flussi di pagamento: tra

le forme più comuni di swaps vi è quella dei currency swaps, attraverso i quali due imprese possono

coprirsi nei confronti del rischio di cambio.

Un ulteriore ruolo che può essere svolto dalla finanza aziendale è quello della gestione dei flussi

finanziari rivolta alla generazione di profitti per mezzo della opportunità offerte dal mercato dei capitali.

L’impresa opera non più soltanto per trovare i capitali necessari alla realizzazione di investimenti in beni

reali , ma anche per realizzare investimenti di carattere puramente finanziario. Se lo scopo dell’intervento

dell’impresa sul mercato finanziario è quello del profitto, le strategie che essa può perseguire sono

essenzialmente di due tipi, e cioè da un lato la speculazione e dall’altro l’arbitraggio.

La speculazione è l’esatto contrario dell’hedging: la finalità dello speculatore consiste infatti

nell’assumere posizioni aperte sui mercati allo scopo di beneficiare di movimenti non preventivati nei

prezzi dei titoli. La possibilità di “battere sistematicamente il mercato”. E cioè di realizzare nel lungo

periodo dei profitti attraverso questo tipo do strategia, è inversamente proporzionale al grado di efficienza

del mercato stesso. LA realizzazione di investimenti speculativi può avvenire con strumenti derivati;

questi consentono infatti,a parità di capitale investito, di incrementare il laverage dell’investimento cioè le

possibile conseguenze finanziarie prodotte. La strategia fondata sui derivati ha una variabilità da i risultati

notevolmente superiore a quella basata sull’acquisto della azioni, e quindi comporta un rischio maggiore.

L’ arbitraggio consiste nella realizzazione di un profitto privo di rischio che scaturisce dal differenziale

nel prezzo di un titolo quotato su due diversi mercati.

Le più comuni operazioni di arbitraggio possono esser sostanzialmente ricondotte alle seguenti quattro

tipologie: arbitraggio su valute; arbitraggio su prezzi forward; arbitraggio su opzioni; arbitraggio su

diversi regimi fiscali. 35

 Arbitraggio su valute: alla possibilità che i prezzi di un medesimo bene, espressi in valute diverse,

siano disallineati;

 Arbitraggio su prezzi forward: La data corrente (prezzo spot, So) e la quotazione odierna di una

data di consegna futura(prezzo forward,Fo) quando non sono allineati sorgono opportunità di

arbitraggio. La condizione generale di allineamento tra i prezzi spot e quelli forward è la seguente:

 

F S (

1 r )

0 0

 Arbitraggio su opzioni;

 Arbitraggio su regimi di tassazione diversi(cross-border arbitrage):l’ultima tipologia di

arbitraggio considerata è fondata sulla possibilità che esistano differenze nella tassazione della

medesima attività in paesi diversi.

Capitolo X/prima parte

La valutazione della strategia consiste nell’attribuzione di un valore economico alle decisioni

fondamentali sul modo in cui l’impresa intende sfruttare le proprie risorse al fine di agire nel proprio

ambiente competitivo. Diviene un aspetto altamente significativo dell’attività di manager, dirigenti e altri

soggetti economici che hanno la responsabilità di tali decisioni. Le scelte strategiche:

 influenzano il rapporto con l’esterno

 si manifestano ad intervalli lunghi

 si qualificano in modo incrementale

 maturano in un contesto incerto e sono influenzate da numerose variabili.

Per quanto riguarda la pianificazione strategica ai fini della valutazione economica si valutano: le

strategie di corporate(relative al portafoglio e alle operazioni di acquisizione o fusione M&A); strategie di

business(lancio di nuovi prodotti, canali, mercati); strategie funzionali(coerenza). Dal punto di vista

finanziario la strategia include una molteplicità di progetti. I metodi di valutazione delle strategie di

corporate o di business devono tener conto almeno dei seguenti aspetti:

1) complessità e ampiezza degli effetti di una decisione strategica;

2) orizzonte temporale lungo;

3) importanza della presenza o meno di opzioni di crescita che possono essere sfruttate nel futuro.

Il principale obiettivo dell’impresa e la creazione di valore, che viene preferito per le seguenti ragioni:

1) focalizza il management sul lungo periodo, 2) collega rendimento e costo del capitale; 3) è facilmente

misurabile, 4) presuppone prima il soddisfacimento degli stakeholders.

Al fine di valutare una strategia aziendale a livello di business o di corporate si ricorre a indici contabili di

performance, quali il ROE, il ROI, il ROS, calcolati per l’intera impresa o per una specifica unità di

business. I limiti di questi criteri contabili sono:

- utile contabile non ha definizione univoca;

- non tengono conto del rischio;

- non tengono conto del fattore tempo.

Un qualsiasi investimento produce flussi in entrata e in uscita in un dato orizzonte temporale. Il suo

valore dovrebbe essere in funzione di quattro variabili:l’ammontare dei flussi di cassa, il momento in cui

sono disponibili, la durata dell’investimento e il costo opportunità del capitale impiegato per finanziare

l’investimento. I metodi basati sui flussi di cassa scontati(discounted Cash flows, DCF) si basano su tutte

le quattro variabili considerate. In particolare, il Valore Attuale Netto (VAN) rispetta i principi del valore

finanziario del tempo, che penalizza i flussi più distanti a favore di quelli più recenti, secondo principio di

base della finanza per il quale un euro oggi vale più di un euro domani.

Le imprese finanzierebbero tutti quei progetti che rispettano la condizione VAN>0 poiché tale condizione

assicura che il progetto crei valore per l’azionista. Il metodo del VAN presenta limiti importanti quando

occorre valutare alternative strategiche a livello corporate o di business. Un progetto strategico apre infatti

opportunità future che l’impresa può sfruttare al fine di generare nuovi ritorni economici e di cui il VAN

36

non tiene conto. Infine il metodo del VAN assume implicitamente che il progetto, non possa

successivamente essere modificato o abbandonato.

Il metodo dei multipli ha l’obiettivo di determinare in modo sintetico il valore dell’impresa partendo da

determinati parametri economico-finanziari. Si articola in tre fasi:

1) individuazione dei comparables

2) calcolo di rapporti tra il valore di borsa e determinati indicatori economico-finanziari per ognuno dei

comparables

3)calcolo multiplo medio e confronto

Il metodo dei multipli richiede meno ipotesi dei metodi basati sui flussi di cassa scontati, consente una

valutazione più semplice e rapida ed è più comprensibile anche da parte di chi non ha conoscenze

tecniche nel campo della finanza aziendale. Esistono tre diverse tipologie di multipli:

1)multipli del valore libro(M/B);

2)multipli di diverse tipologie di reddito(P/E);

3)multipli dei ricavi(P/S).

Il metodo market to book ratio si basa sul rapporto tra il valore di mercato(M) e il valore contabile(B)

della azioni dell’impresa. Il verificarsi della condizione M>B implica che l’impresa, attraverso lo

svolgimento della propria attività. Ha incrementato il valore dei diritti dagli azionisti, e quindi la loro

ricchezza il rapporto M/b è uguale a:

M ROE g

 

B r g

E

Dove g è il tasso di crescita del capitale netto (è costante e pari a: g=b+ROE=B*(UN/B), con Un come

utile netto e B valore contabile del capitale netto all’anno 0);

ed rE è il costo del capitale azionario. Il rapporto M/B e lo spread (ROE-rE) sono relazionati come segue:

M/B>1 se ROE

M/B=1 se ROE-Re=0

M/B<1 se ROE-Re<0

Se dunque l’impresa consegue una redditività sul capitale netto maggiore del costo del suo capitale

azionario(ROE>Re), genera ricchezza per i propri azionisti in quanto il valore di mercato del loro diritto,

M, e superiore al valore del apporto originario di risorse, rappresentato da B. Le strategie saranno tanto

efficaci quanto il rapporto M/B si avvicini all’M/B della miglior impresa concorrente.

Il price/Earning è il rapporto tra prezzo di mercato della singola azione, P, e l’utile netto per

azione(Earning Per Share), e, ossia l’utile netto dell’impresa diviso per il numero di azioni in

circolazione:

P (

1 b )

 

E rE g

In cui b è il tasso di ritenzione degli utili di esercizio. Il P/E dell’impresa è più elevato dei comparables

quando il suo rischio è inferiore; il tasso di crescita g è maggiore.

Il price/sales è il rapporto tra il valore di mercato dell’azione, P, e i ricavi dell’impresa divisi per il

numero di azioni in circolazione, S:

P (

1 b ) ROS

 (ROS = Margine operativo netto/fatturato)

S rE g

L’applicazione del metodo dei multipli presenta alcuni limiti. Primo l’elevato livello di sintesi che li

caratterizza, hanno scarso valore predittivo. Per queste ragioni è opportuno che per le decisioni

strategiche si faccia comunque riferimento a un metodo analitico.

/seconda parte

Il valore azionario è rappresentato dal valore di mercato del capitale netto della società. Tale valore può

essere calcolato come differenza tra il valore di mercato delle attività e il valore di mercato dei debiti

dell’azienda. Il valore di mercato delle attività complessivamente possedute dall’azienda è anche definito

“valore societario”. Il valore societario è dato dalla somma di due componenti: il valore delle attività

37

operative e il valore della liquidità e dei titoli finanziari negoziabili posseduti dall’impresa. Il valore delle

attività operative si costituisce di due elementi:

1) il valore attuale dei flussi di cassa futuri(attualizzati);

2) il valore residuo(delle immobilizzazioni), ossia il valore dell’impresa al termine dell’orizzonte

previsonale del piano, calcolato attraverso l’attualizzazione dei flussi di cassa previsti nei periodi

successivi.

Il valore societario dell’impresa al tempo 0 è dunque dato, nella sua forma più semplice, dal valore

attuale dei flussi di cassa del periodo di previsione esplicito e del valore residuo attualizzato al periodo 0,

a cui occorre sommare il valore di mercato dei titoli finanziari. Il valore creato da una strategia è dato

dunque dalla variazione del valore azionario dell’impresa:

Valore della strategia = Valore azionario finale – Valore azionario iniziale

Il procedimento per il calcolo dal valore di una strategia aziendale è sintetizzato nella figura 10.3.

Il primo passo è calcolare il flusso di cassa operativo disponibile, che consiste innanzitutto nella

determinazione del reddito operativo al netto delle imposte. Tale grandezza, definita nella terminologia

anglosassone NOPAT:

Ricavi

- Costo del venduto(costi per realizzare la produzione)

- Altri costi operativi(es. energia elettrica, ecc.)

- Ammortamento

- Accantonamenti

= Reddito operativo

- Imposte sul reddito operativo(Aliquota d’imposta * Reddito operativo)

= Reddito operativo dopo le imposte(NOPAT)

A partire dal NOPAT è possibile ottenere il flusso di cassa operativo disponibile sommando le

componenti di costo non monetarie:

NOPAT

+ Ammortamenti

+ Accantonamenti

- Incremento crediti commerciali

- Incremento scorte

+ Incremento debiti commerciali

- Flusso netto per investimenti in attivo fisso

= Flusso di cassa operativo disponibile

La possibile sequenza delle fasi di un proceso di previsione dei flussi di cassa è rappresentabile come

segue:

1. Analisi dei risultati storici.

2. Analisi strategica; ha il compito di prevedere l’evoluzione futura dei value drivers(tasso annuo di

crescita gv, incidenza del costo del venduto cv, ammortamenti A, accantonamenti Acc, tasso di

rotazione delle scorte rs).

3. Elaborazione degli scenari; in cui tali azioni saranno poste in essere.

4. Definizione dell’orizzonte temporale della previsione, risultati suddivisi in un primo periodo “a

previsione esplicita” e in un secondo di durata illimitata. L’orizzonte “a previsione esplicita” dura

tra i 5 e 7 anni. Possiamo schematizzare un prospetto che ci permetta di quantificare le relazioni

tra i diversi fattori di influenza, i value drivers e le variabili necessarie al calcolo del flusso di

cassa operativo disponibile(Figura 10.4).

Il valore residuo può essere calcolato ricorrendo a formulazioni semplificatrici:

FDC 1

n

VR 

WACC g

FDC= flusso di cassa disponibile nel primo anno successivo al periodo di previsione esplicita 38


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Economia e Gestione delle Imprese, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e Gestione delle Imprese, di Fontana, Caroli. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: l’impresa, l’intensità della concorrenza nel settore, la risorsa del “sistema aziendale”, la capacità organizzativa.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof gatti Corrado.

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