Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Masciarelli Francesca, libro consigliato Economia e gestione delle imprese , Fontana caroli

6.1 LA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE

La strategia di integrazione verticale si sostanzia in primo luogo nella determinazione dei confini verticali dell'attività svolta dall'impresa; comprende inoltre la definizione del modo in cui sono articolati e sviluppati i legami con i soggetti che svolgono attività a monte e a valle di quelle realizzate dall'impresa (fornitori diretti e indiretti; distributori diretti e indiretti); prevede infine l'esplicitazione dei criteri per modificare i confini verticali dell'impresa, ovvero il suo grado di integrazione verticale.

6.1.1 La determinazione dei confini verticali dell'impresa

L'integrazione verticale di un'impresa descrive l'entità delle attività verticalmente correlate ai fini della produzione e vendita di un determinato output che essa svolge direttamente al suo interno. L'integrazione verticale è tanto più elevata quanto più numerose sono queste attività.

produttiva è l'insieme delle attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto o servizio, dalla fase di approvvigionamento delle materie prime fino alla distribuzione del prodotto finito. Nell'integrazione verticale, un'impresa decide di controllare direttamente più fasi della filiera produttiva, in modo da avere un maggiore controllo sulla qualità, i tempi e i costi di produzione. Questo può avvenire attraverso l'acquisizione di fornitori o distributori, o attraverso la creazione di nuove divisioni interne. L'integrazione può essere completa o parziale. Nell'integrazione completa, l'impresa produce internamente tutto ciò che serve per realizzare il prodotto, utilizzando solo input prodotti internamente e impiegando tutto l'output prodotto nella fase precedente. Nell'integrazione parziale, invece, l'impresa può soddisfare parte del suo fabbisogno di input attraverso lo scambio con soggetti esterni. L'integrazione verticale può portare diversi vantaggi all'impresa, come una maggiore efficienza, una migliore gestione della qualità e una maggiore flessibilità. Tuttavia, può anche comportare dei rischi, come un'eccessiva dipendenza interna o la mancanza di competenze specifiche in determinate fasi della filiera. In conclusione, l'integrazione verticale è un'importante strategia che un'impresa può adottare per aumentare il proprio valore aggiunto e migliorare la propria competitività nella filiera produttiva.produttiva è l'insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuati per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocato sul mercato. L'integrazione verticale può essere considerata in prospettiva statica, come la condizione in cui l'impresa si trova in un determinato momento, oppure in prospettiva dinamica, come il risultato di un processo che procede nel senso di un incremento delle attività svolte all'interno dell'impresa o al contrario, di una loro diminuzione.

Gli effetti positivi dell'integrazione verticale sul vantaggio competitivo

L'integrazione verticale influenza le condizioni di vantaggio competitivo dell'impresa, poiché si riflette sia sui costi di produzione sia sulle modalità di creazione di valore per il cliente finale sia, infine, sul grado di controllo che l'impresa ha delle dinamiche competitive di tipo verticale od orizzontale.

I vantaggi

dell'integrazione verticale sul piano dei costi I vantaggi di costo dell'integrazione verticale possono innanzitutto manifestarsi per il collegamento fisico tra le varie fasi del processo produttivo. L'integrazione verticale può costituire una condizione basilare per sfruttare la riduzione dei costi derivante dalla diretta connessione degli impianti impiegati per realizzare la sequenza delle attività di trasformazione degli input del prodotto finale. L'integrazione fisica del processo produttivo è importante sul piano strategico ed economico anche in un secondo caso: quando tale processo prevede design attributes, cioè risultati parziali del processo operativo la cui perfetta combinazione temporale, tecnica e fisica ha effetti rilevanti sul valore dell'output finale di tale processo. Il secondo vantaggio di costi deriva dalla riduzione o completa eliminazione dei costi di transazione. I costi di transazione dipendono dalle condizioni delcontesto in cui avviene la transazione, dall'oggetto della stessa e dalle dinamiche della relazione di scambio tra gli attori coinvolti.

6.1.3 Gli effetti negativi dell'integrazione verticale

Gli svantaggi dell'integrazione verticale sono per molti aspetti speculari ai suoi vantaggi; derivano, da un lato, dai fattori problematici connessi all'aumento del numero di attività realizzate all'interno dell'impresa, dall'altro lato dalla perdita dei potenziali vantaggi dell'acquisizione degli output di tali attività sul mercato.

I costi di amministrazione o di coordinamento interno

Nella valutazione del grado di integrazione verticale ottimale dal punto di vista dei costi, si è osservato che, a fronte dei costi transazionali, occorre considerare i costi di amministrazione o di coordinamento delle attività realizzate all'interno dell'impresa. Va anche osservato che i costi di agenzia che possono manifestarsi nella relazione

tra impresa e fornitore, rendendo meno conveniente la transazione sul mercato, possono verificarsi anche all'interno dell'impresa tra l'unità organizzativa che domanda certi prodotti o servizi e l'unità cui è affidata la responsabilità e le risorse per attuare le attività volte a soddisfare tale domanda.

La gestione delle relazioni verticali

Esistono diverse misure attraverso cui l'impresa, pur senza integrarsi verticalmente, riesce a garantirsi il necessario grado di collegamento tra le attività direttamente svolte al proprio interno e quelle connesse a queste ultime e realizzate da soggetti indipendenti. Si tratta di forme di "quasi-integrazione" verticale, che prevedono rapporti di collaborazione relativamente stabile e strutturata tra soggetti indipendenti.

Le forme di quasi-integrazione verticale

L'impresa può stabilire con il proprio fornitore o con il proprio cliente una relazione

Contrattuale di lunga durata. Una relazione di questo tipo implica uno scambio ripetuto tra le parti e più complesso della sola transazione commerciale; queste condizioni rappresentano un forte disincentivo ai comportamenti opportunistici, facilitando l'individuazione di punti di equilibrio negoziale tra le parti stabili. In primo luogo, non elimina il problema dei costi di transazione si è osservato in precedenza come questi contratti abbiano in particolare due criticità da un lato, la necessità del controllo del rispetto delle condizioni previste nel tempo dall'altro l'individuazione di appropriati meccanismi di adeguamento delle condizioni contrattuali di fronte al mutare degli assetti aziendali del contesto esterno cui tali condizioni sono sensibili.

6.2 LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

La strategia di diversificazione ha l'obiettivo di sviluppare la presenza competitiva dell'impresa in una molteplicità di business diversi.

Un'impresa diversificata realizza quindi una quota significativa del proprio volume d'affari in settori diversi da quello di origine o comunque considerato come principale.

6.2.1 I diversi tipi di diversificazione

I confini tra settori diversi non sono delineati in maniera netta e possono modificarsi nel tempo. Se, per esempio, la distinzione tra il settore alimentare e quello meccanico è ovvia, vi sono interazioni tra il settore bancario e quello assicurativo. La diversificazione ha, dunque, diversi gradi di intensità: si distingue una diversificazione di tipo conglomerale e una di tipo correlato. La diversificazione conglomerale descrive l'espansione dell'impresa in settori privi di alcun collegamento tecnico-produttivo o di mercato con quelli in cui essa è già insediata. Al contrario, la diversificazione correlata indica la situazione in cui l'impresa diversifica in aree di business dove è possibile sfruttare significative sinergie.

produttive e/o di marketing.

I criteri distintivi del grado di correlazione della diversificazione

La correlazione tra due settori diversificati può essere descritta attraverso tre criteri fondamentali:

1. la sua intensità;
2. la sua direzione;
3. I fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa.

L'intensità della correlazione descrive il rilievo delle sinergie tra i business diversificati.

La correlazione tra questi può avere una direzione verticale oppure orizzontale. Nel primo caso, la diversificazione è indirizzata verso settori a monte o a valle di quello in cui l'impresa opera nella stessa filiera produttiva. In questo senso, l'integrazione verticale può essere descritta come una diversificazione correlata in senso verticale. La correlazione in senso orizzontale si manifesta verso comparti che condividono con quello di origine uno stesso macro-mercato o una stessa applicazione tecnologica.

Infine, i fattori da cui

delle lacune nel mercato domestico, ad esempio quando l'impresa ha raggiunto la saturazione del mercato interno o quando si trova di fronte a una forte concorrenza. Inoltre, l'espansione estera può essere motivata dalla ricerca di nuove opportunità di crescita e di profitto. L'accesso a nuovi mercati può consentire all'impresa di aumentare le vendite e di sfruttare economie di scala. Un'altra spinta all'espansione estera può derivare dalla necessità di diversificare i rischi. L'impresa può decidere di entrare in nuovi mercati per ridurre la dipendenza da un singolo mercato o da un singolo segmento di mercato. Infine, l'espansione estera può essere guidata da motivazioni strategiche. Ad esempio, l'impresa può voler acquisire risorse o competenze specifiche presenti in determinati mercati esteri, o può voler sfruttare sinergie tra diverse attività o divisioni dell'impresa. In conclusione, l'espansione estera può essere una strategia vincente per le imprese che desiderano crescere e ottenere vantaggi competitivi. Tuttavia, è importante valutare attentamente le opportunità e i rischi associati a questa strategia, nonché sviluppare un piano di internazionalizzazione ben strutturato.dell'impresa possono includere: 1. Analisi dell'ambiente esterno: valutazione dei fattori economici, politici, sociali e tecnologici che possono influenzare l'attività dell'impresa su scala internazionale. 2. Analisi interna dell'impresa: valutazione delle risorse, delle competenze e delle capacità dell'impresa per affrontare l'espansione internazionale. 3. Obiettivi e strategie: definizione degli obiettivi a lungo termine dell'impresa e delle strategie per raggiungerli. 4. Pianificazione delle attività: definizione delle azioni specifiche che l'impresa deve intraprendere per implementare le strategie e raggiungere gli obiettivi. 5. Monitoraggio e controllo: valutazione periodica dei progressi dell'impresa nell'implementazione delle strategie e nel raggiungimento degli obiettivi, con eventuali correzioni di rotta. La pianificazione d'impresa è un processo continuo e dinamico, che richiede una costante valutazione e adattamento alle condizioni di mercato e alle opportunità che si presentano.va, i documenti strategici rappresentano un punto di riferimento fondamentale per l'organizzazione. Essi definiscono gli obiettivi, le strategie e le azioni da intraprendere per raggiungere tali obiettivi. Inoltre, forniscono indicazioni chiare sulle risorse necessarie e sulle tempistiche da seguire. I documenti strategici possono assumere diverse forme, come ad esempio: - Il piano strategico: un documento che definisce la visione, la missione e gli obiettivi strategici dell'organizzazione. Inoltre, stabilisce le strategie e le azioni da intraprendere per raggiungere tali obiettivi. - Il piano operativo: un documento che traduce le strategie definite nel piano strategico in azioni concrete. Esso fornisce indicazioni dettagliate sulle attività da svolgere, sulle risorse necessarie e sulle tempistiche da seguire. - Il bilancio: un documento che definisce le risorse finanziarie disponibili e come queste saranno allocate per raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione. - Il report di monitoraggio: un documento che valuta l'efficacia delle azioni intraprese e fornisce indicazioni per eventuali correzioni o miglioramenti. In conclusione, i documenti strategici sono fondamentali per l'organizzazione in quanto forniscono una guida chiara e strutturata per l'assunzione delle decisioni operative e per la valutazione della loro efficacia.