Riassunto esame economia e gestione delle imprese, Prof. Caroli, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, V Edizione, Franco Fontana e Matteo Caroli. Capitoli 6 e 13 non compresi

LA HOLDING E’ LA SOCIETA’ MADRE CHE SVOLGE ATTIVITA’ COMUNI PER TUTTI MA POI OGNI

IMPRESA E’ AUTONOMA

Si distinguono due soluzioni, a seconda del ruolo svolto dalla capo-gruppo (corporate) che

controlla le altre imprese autonome (società operative):

Finanziaria di gestione

• Ciascuna società risulta strategicamente autonoma e gestisce un’area di business

omogenea, la holding realizza le strategie orizzontali tra le diverse società che mirano a

valorizzare le interrelazioni.

Capo-settore/capo-gruppo

• La capo-settore oltre a realizzare, con il supporto delle proprie strutture centrali, le

strategie orizzontali, gestisce direttamente una o più aree di business.

Strutture matriciali

Le esigenze di competitività impongono alle imprese di focalizzare simultaneamente molteplici

orientamenti della struttura organizzativa; Si costituiscono, quindi, configurazione organizzative

articolate secondo due o più dimensioni:

Unità di business-funzione, nella struttura multidivisionale o a holding in cui le singole

• Divisioni risultano a loro volta strutturate per funzioni

Progetto-funzione, nella struttura per progetti

• Funzione prodotto, nella struttura funzionale modificata con ruoli integratori orizzontali

•

Il funzionamento di tali forme si caratterizza per la diffusione di modalità organizzative matriciali,

che si costituiscono tra le unità organizzative operative, svolgono le attività operative con

responsabilità primaria, e quelle di supporto, svolgono attività di coordinamento con

responsabilità contributoria.

Struttura per progetti

Duplice ripartizione delle responsabilità organizzative, attraverso una struttura funzionale di base

permanente, garantisce l’efficienza dell’intera struttura, e una struttura temporanea per progetti,

consente il mantenimento dell’elasticità.

Questa struttura opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni:

Dimensioni medio-grandi

• Prodotti brevissimo ciclo di vita

• Prodotti che rispondono a specifiche esigenze, sempre diverse

• Elevato fatturato unitario dei progetti

• Necessità di innovazione continua

• Strategie di segmentazione e forte differenziazione

•

Il capo-progetto ha come responsabilità primaria la realizzazione del progetto assegnatogli ed è

dotato di autorità gerarchica nei confronti dei componenti dei team di lavoro; le persone che

fanno parte del team si trovano in dipendenza del capo-progetto e del responsabile funzionale.

Struttura a matrice

Articolata su due (o più) dimensioni che contemporaneamente presidiano un’area di attività

operativa.

Nell’attività organizzativa a matrice tende a sfumare la differenziazione tra unità operative

e unità di supporto, poiché entrambe dirigono parte del flusso di lavoro e svolgono attività di

ausilio nei confronti delle attività operative.

Tale modello gode di elevata elasticità strutturale e rappresenta la soluzione più efficace quando:

Dimensioni medio-grandi

• Prodotti breve ciclo di vita

• Necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico

• Strategie di segmentazione e forte differenziazione

• Questa struttura è un’evoluzione della struttura divisionale (o a holding)

Forme organizzative reticolari

Le reti (o network) non rappresentano un vero e proprio modello di struttura (perché ognuno

indipendente) ma sono una modalità di funzionamento di diverse entità organizzative, interne e

esterne.

*Ogni impresa che fa parte dell’impresa è autonoma e indipendente

Obbiettivi comuni

Le reti possono essere interpretate come delle forme di aggregazione che si sviluppano

spontaneamente tra entità indipendenti e autonome.

*modello: minore capacità di intervento prescrittivo e maggiore spontaneità

Rete interna

• Presuppone la formazione di meccanismi organizzativi non codificati che facilitano le

interazioni tra le singole unità; tali forme organizzative possono svilupparsi nell’ambito di

strutture divisionali o a holding (già esistente) e si caratterizzano per la costituzione e il

mantenimento di una rete di rapporti tra le società del gruppo e tra queste e il Corporate.

Rete esterna

• Si genera quando le attività lungo la catena del valore vengono esternalizzate, queste

vengono realizzate da imprese già esistenti o di cui si promuove la costituzione e con le

quali l’impresa mantiene relazioni contrattuali e, spesso, legami proprietari deboli.

Le reti esterne tendono ad integrarsi con le reti interne.

L’esternalizzazione controllata di fasi della catena del valore esprime anche il tentativo di

realizzare forme di condivisione della attività all’esterno.

Reti per l’innovazione

• Formazione di un network legato all’esigenza di cooperare nello sviluppo delle nuove

tecnologie, qualora queste richiedano l’integrazione di conoscenze sviluppate in ambiti

diversi e combinazione di componenti eterogenei a elevata complessità.

Questa rete esprime il massimo potenziale se riesce a creare al suo interno condizioni di

equilibrio in grado di lasciare libero ogni singolo partner di svilupparsi e innovare in

maniera autonoma, pur valorizzando le complementarietà rispetto ai temi condivisi.

8.4Soluzioni organizzative per l’attuazione delle strategie di Corporate

Le strategie di Corporate delle imprese multibusiness non si limitano alla scelta die settori nei quali

l’impresa intende operare, ma si estendono all’analisi del come il Corporate dovrebbe gestire

l’insieme delle unità di business (strategie orizzontali) e all’allocazione delle risorse tra le unità.

Strutture orizzontali

Le strutture orizzontali di coordinamento delle interrelazioni tra le unità di business svolgono

diverse funzioni, affidate alle strutture di Corporate preposte alla pianificazione strategica, al

comitato strategico e ai settori o gruppi strategici.

Unità di pianificazione strategica

• Fondamentale funzione di supporto all’alta direzione di Corporate, svolge attività di analisi

strategica preliminare alla formulazione e pianificazione della strategia e coordina il

sistema di pianificazione e controllo strategico.

Comitato strategico

• Organismo collegiale presieduto da uno dei componenti dell’Alta Direzione di Corporate e

costituito dai direttori dei settori o delle relative divisioni, del responsabile della struttura

centrale di pianificazione strategica e dai responsabili delle altre strutture centrali di

Corporate quando vengono trattati argomenti di loro competenza. Definisce le direttive

per la formulazione dei piani strategici divisionali, definisce e approva criteri di allocazione

delle risorse, approva piano strategico aziendale e controlla la realizzazione di progetti

strategici.

Settori

• Livello intermedio tra le singole divisioni e il livello di Corporate; scaturiscono

dall’aggregazione di più divisioni attorno alle loro interrelazioni più significative.

Comitati di attenzione al mercato

• Ruolo di supporto operativo al governo delle interrelazioni. Possono essere costituiti, per

esempio, dei comitati di attenzione ai singoli canali di mercato.

Sistemi operativi di coordinameto

L’implementazione delle strategie di corporate necessita dell’elaborazione di meccanismi e sistemi

operativi volti al coordinamento delle attività e alla condizione delle informazioni.

Sistema di pianificazione strategica

• Ha una connotazione verticale???

Procedure organizzative inter divisionali

• Funzione di coordinamento ex ante delle interdipendenze transazionali, rappresentate dai

rapporti di fornitura interna, con i relativi prezzi di trasferimento

8.5Ruolo delle strutture di Corporate nell’attuazione delle strategie di diversificazione

Le operazioni di diversificazione sono riconducibili, secondo Rispoli, ad alcune tipiche tipologie.

Diversificazione conglomerante o non correlata

• Le SBU presentano irrilevanti connessioni tecnologiche o di mercato con l’attività

dell’impresa acquirente. Il Corporate ha un ruolo marginale, limitandosi a svolgere le

funzioni di intermediazione finanziaria.

Secondo la logica di portafoglio, che spesso caratterizza le holding conglomerate, le società

controllate che gestiscono le SBU rimangono competenti nella formulazione delle strategie

di business, mentre il Corporate svolge le funzioni di raccolta dei mezzi finanziari, di

allocazione delle risorse nelle SBU e di controllo economico-finanziario delle società in

portafoglio.

Diversificazione non strettamente correlata

• Si fonda sulla possibilità di realizzare economie di scope attraverso la condivisione di

risorse intangibili o di attività di supporto tra i business tradizionali dell’Impera e quelli

oggetto di diversificazione.

Le risorse condivise, perché producano economie di scope, devono essere trasferibili tra le

SBU ad un basso costo, in modo da condurre al miglioramento della posizione competitiva

delle SBU.

Diversificazione strettamente correlata

• Sviluppo interno o acquisizione di business complementari a quelli già esistenti

nell’impresa, caratterizzati da estese interrelazioni lungo le rispettive catene del valore.

Al Corporate è richiesto un grande impegno per la valorizzazione delle interrelazioni

tangibili e intangibili.

Ostacoli all’implementazione delle strategie di diversificazione

Le interrelazioni spesso non vengono realizzate per diverse ragioni:

Scelta del Corporate per evitare di porre vincoli alle Divisioni che presentano soddisfacenti

• performance reddituali e per non stemperare la loro aggressività competitiva

Carenze strategiche di Corporate

• Inadeguatezza del modello organizzativo

• Eccessivi costi associati alla condivisione di risorse e attività

•

Il Corporate può incontrare resistenze delle SBU e tali resistenze possono essere ricondotte a:

Diversità dei contesti organizzativi delle SBU interrelate

• Assenza di un collante culturale di Corporate

• Asimmetria dei benefici, le SBU si ritengono penalizzate

• Vincoli imposti dalle divisioni

• Resistenze

• Sistemi di incentivazione pià diffusi, raffreddano le iniziative

•

8.6Sistemi di gestione delle risorse umane

È possibile distinguere tra i principali strumenti di gestione delle risorse umane e i principali legami

tra il capitale umano, la creazione di valore e la sostenibilità del vantaggio competitivo.

Il legame tra gestione del capitale umano e sviluppo strategico dell&rsqu