Riassunto esame economia e gestione delle imprese, Prof. Caroli, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, V Edizione, Franco Fontana e Matteo Caroli. Capitoli 6 e 13 non compresi

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

IL SISTEMA IMPRESA E L’AMBIENTE COMPETITIVO

1.1 L’impresa come sistema

L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni

orientate alla realizzazione di attività e collegato, attraverso altre relazioni, a vari soggetti esterni.

Non è una somma statica di risorse e attività ma una combinazione che si viene formando in uno

specifico ambiente.

Gli attori interni e esterni sono portatori di propri interessi e si condizionano reciprocamente e

incidono sull’evoluzione del sistema azienda.

L’impresa è:

-Sistema cognitivo: nello svolgimento delle proprie attività apprende e matura progressivamente

una conoscenza che alla base del suo operare.

-Sistema complesso e gerarchico: composto da numerose parti che interagiscono non in modo

semplice e la natura gerarchica favorisce la capacità di adattamento ai cambiamenti

dell’ambiente.

Per l’evoluzione dell’impresa è necessaria, in tutte le fasi, la “spinta imprenditoriale”, che può

avere natura economica o può essere caratterizzata da aspetti ideali.

Il sistema impresa evolve attraverso l’alternarsi di fasi di stabilità e cambiamento; azione volte a

dare al sistema una struttura stabile ed efficiente e azioni innovative che determinano l’evoluzione

di tale struttura.

Modalità di crescita dell’impresa

Dalla condizione base di un’impresa che opera in un solo settore in un’unica area geografica ci

sono 2 alternative:

1. Espansione del business attuale

Entrata in nuove aree geografiche

• Attraverso esportazioni, accordo con imprese all’estero o investimenti in una nuova area,

possono acquistare unità aziendali già esistenti oppure creare capacità produttiva in altri

paesi, l’impresa può espandersi anche in un business diverso da quello originario

Estensione della gamma di offerta

• Introduzione di nuovi prodotti nello stesso mercato, stessi prodotti in nuovi mercati, nuovi

prodotti in nuovi mercati

Integrazione verticale

• L’impresa cresce andando ad operare in attività a monte o a valle rispetto a quella di

origine

2. Diversificazione in nuovi business

Entrata in settori nuovi rispetto a quelli di origine e la diversificazione di distinguere in base

al grado di correlazione del business verso cui l’impresa ha diversificato con quello che ha

impegnato inizialmente l’impresa, può poi diversificare rimanendo nella sua area

geografica di origine oppure entrando in nuovi paesi.

Proprietà autopoietica

Il sistema impresa è autopoietico e cioè un sistema che evolve a partire da sé stesso, per cui non

c’è separazione tra produttore e prodotto.

L’impresa ha quindi 2 proprietà:

-Aperta, scambia risorse con l’ambiente di cui è parte

-Chiusa, in grado di mantenere stabile la propria organizzazione, rendendola impermeabile alle

spinte provenienti dall’esterno, nonostante il suo confine possa cambiare, il mantenimento rimane

condizione essenziale per la conservazione del sistema; il confine non agisce da barriera verso

l’esterno ma distingue l’impresa dall’ambiente, rendendola un’identità separata.

Obiettivi del sistema impresa

Coloro che hanno il governo del sistema impresa ne orientano i comportamenti per soddisfare al

meglio i loro specifici scopi, i quali devono integrarsi con gli obiettivi degli altri soggetti coinvolti

nell’impresa.

Il “meta-obiettivo” è quello di mantenere nel tempo le condizioni necessarie per soddisfare in

maniera adeguata le aspettative dei suoi diversi stakeholders.

Condizioni:

-raggiungimento equilibrio economico, in condizioni di sostenibilità ambientale e sociale

-creazione di valore per la comunità

-arricchimento del patrimonio di risorse disponibili

-rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse disponibili.

1.2 Impresa familiare

I membri della famiglia hanno una quota di proprietà pari almeno il 50% del capitale sociale (25%

se quotata in borsa).

Socioemotional Wealth Theory (SEW)

Per comprendere quali fattori chiave influenzano decisioni e comportamenti aziendali nell’impresa

familiare è emerso un approccio, noto come Socioemotional Wealth Theory (SEW), suggerisice che

il fine ultimo delle decisioni nelle imprese familiari sia il mantenimento del “patrimonio affettivo”,

insieme dei fattori non economici presenti, dei membri della famiglia.

Il punto di riferimento nei processi decisionali è proprio la perdita o il guadagno di SEW.

5 dimensioni fondamentali della SEW:

Controllo e influenza esercitati dalla famiglia sul business

• L’influenza della famiglia sul business è fondamentale affinché il concetto di mantenimento

di SEW come obiettivo cardine all’interno dell’impresa abbia ragione d’essere.

Basti pensare al caso di family firms in cui il fondatore esercita un controllo sulle decisioni

aziendali che spesso supera la sua effettiva quota di proprietà.

Senso di identità tra famiglia e impresa

• Collante che unisce indissolubilmente i membri della famiglia all’impresa e orienta i loro

comportamenti al raggiungimento di obiettivi comuni, tanto più è elevata la visibilità della

famiglia all’interno dell’organizzazione quanto più il destino di famiglia e impresa risultano

legati insieme

Relazioni con gli stakeholders

• Le imprese familiari cercano buone relazioni con gli stakeholders poiché reputazione

aziendale e reputazione familiare sono intimamente legate

Attaccamento emotivo della famiglia all’impresa

• Le emozioni nell’impresa familiari hanno una particolare centralità, infatti la frequenza e la

severità dei conflitti aumenta con un maggior numero di membri della famiglia coinvolti

Approccio dinastico alla successione aziendale

• Con successione si intende il processo attraverso il quale potere e responsabilità vengono

trasferiti da un membro della famiglia ad un altro membro, esistono casi di successione

improvvisa ma solitamente segue una logica graduale.

Processo di successione:

1. Pre-business stage, successore è passivo agli eventi aziendali

2. Introductory starge, successore non ha esperienza lavorativa diretta ma è più esposto

alle questioni del business

3. Introductory-functional stage, successore parzialmente coinvolto

4. Functional stace, successore membro a tempo pieno

5. Advanced functional stage, successore inizia ad assumere responsabilità

6. Early succession stage, successore ruolo dirigenziale

7. Mature succession, leader dell’impresa

Tre aspetti chiave influenzano positivamente il processo di successione:

-Pianificazione della successione

-Qualità delle relazioni interpersonali tra membri della famiglia e tra questi ultimi ed

eventuali dipendenti esterni

-Livello di preparazione del successore

Coinvolgimento di manager esterni

Il coinvolgimento di esterni, percepito dalla famiglia proprietaria come una possibile minaccia al

mantenimento della propria SEW, ha l’effetto benefico di moderare l’impatto che gli obiettivi non

economici hanno nelle decisioni strategiche aziendali.

Manager esterni sono sensibili alle dinamiche familiari interne ma è stato riscontrato che la loro

presenza è un comune fattore di successo nell’internazionalizzazione delle piccole imprese.

1.3 L’ambiente rilevante per l’impresa

L’evoluzione del sistema impresa è determinata dal modo in cui essa agisce con il contesto esterno

e il successo è basata sulla coerenza tra le caratteristiche di tale sistema e dell’ambiente.

L’ambiente è costituito da:

Insieme di attori: sistemi più o meno complessi che perseguono specifici obiettivi

• Insieme di condizioni: in parte strutturale e in parte risultante diretta o indiretta dei

• comportamenti degli attori e di altri fattori più generali

Attori e condizioni hanno natura diversa ai due livelli in cui l’ambiente rilevante per l’impresa è

articolato:

Ambiente esteso: attori e condizioni che condizionano direttamente o indirettamente

• l’evoluzione dell’impresa, le componenti dell’ambiente esteso rappresentano vincoli o

opportunità che l’impresa deve considerare come dati; l’interazione dell’impresa è

prevalentemente passiva, il comportamento dell’impresa è influenzato da tali attori ma

non viceversa

Ambiente competitivo: attori e condizioni che interagiscono direttamente con l’impresa,

• influenzandone le scelte competitive; l’interazione sia attiva che passiva, il comportamento

dell’impresa influenza il comportamento degli attori e viceversa.

L’ambiente competitivo specifico del business comprende i fattori dell’ambiente

competitivo direttamente rilevanti per una determinata area di business in cui l’impresa è

impegnata.

Attori e condizioni che compongono l’ambiente esteso possono essere raggruppati in categorie

generali:

Attori: acquirenti, concorrenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze

• sociali, attori non economici rilevanti.

Condizioni: condizione economica, tecnologica, politico-istituzionale, socio-culturale,

• ambientale.

1.3 Ambiente competitivo

L’ambiente competitivo è costituito da attori con i quali l’impresa stabilisce interazioni attive e

passive e le interazioni possono avere natura diversa in base alle variabili essenziali:

Ripetitività, possono essere casuali o ripetute frequentemente

• Grado di conflittualità, competitive quando gli attori sono in posizione conflittuale e

• cooperative quando gli attori collaborano per obiettivi comuni.

Nell’ambiente competitivo si manifestano sia relazioni competitive sia cooperative e per

comprendere le condizioni dell’ambiente competitivo e la dinamica delle interazioni che l’impresa

vive al suo interno, il modello ampiamente consolidato è quello delle cinque forze competitive, di

Michael Porter.

*Le forze competitive di un settore incidono sulla sua redditività potenziale e l’analisi delle forze

competitive permette di rispondere al fondamentale quesito: qual è la redditività potenziale di un

certo business? La risposta dovrebbe orientare l’elaborazione della strategia di portafoglio del

business dell’impresa ed è il punto di partenza per delineare la strategia aziendale; l’analisi delle

forze competitive è però statica e cioè non offre le chiavi per interpretarne le possibili evoluzioni.

Secondo il modello hanno rilievo le seguenti 5 forze competitive:

1. Intensità della concorrenza nel settore

2. Minaccia di nuovi entranti nel settore

3. Competizione indiretta di beni o servizi aventi la stessa funzione d’uso

4. Potere contrattuale dei fornitori

5. Potere contrattuale degli acquirenti

6. Intervento degli stakeholders, non imprese, coinvolti nel contesto competitivo

7. Grado di integrazione tra imprese complementari rispetto al mercato

1.Intensità concorrenza nel settore

Grado di concentrazione del settore è il primo aspetto che determina l’intensità della

competizione diretta tra le imprese, viene considerata la percentuale sul totale detenuta da ogni

singola impresa. È uno degli elementi che caratterizza maggiormente il settore ma non fornisce

un’indicazione univoca sull’intensità della concorrenza al suo interno.

Concentrazione assoluta, individua numero di imprese che, nel loro insieme e a partire

• dalle più grandi, spiegano una determinata percentuale del valore totale del parametro di

misurazione

Concentrazione relativa, considera la distribuzione delle quote di mercato delle imprese

• rispetto al valore medio.

Livello della domanda rispetto all’offerta influenza l’intensità della competizione e nel caso in cui

l’offerta sia maggiore rispetto alla domanda, ogni impresa cerca di attuare una strategia

competitiva per evitare la riduzione del proprio volume di vendite; oltre alla differenza assoluta,

importante è il differenziale tra i rispettivi tassi di crescita. Un tasso di incremento della domanda

complessiva significativamente minore di quello relativo all’offerta tende a rendere più intensa la

concorrenza tra le imprese del settore.

Barriere all’uscita sono ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita dal

settore e diversi fattori generano barriere all’uscita:

Grado di idiosincraticità degli impianti, il fatto che gli impianti siano fortemente

• specializzati e non utilizzabili in altre attività implica che almeno fin quando tali impianti

non siano completamente ammortizzati, l’abbandono dell’attività genera una elevata

perdita economica

Livello di interrelazioni produttive, commerciali o strategiche con altri business in cui

• l’impresa è impegnata, l’uscita dal settore è scoraggiata nei casi in cui la presenza

dell’impresa in tale settore è funzionale alla produzione competitiva di altri.

Intervento di attori istituzionali, attori interessati alla presenza dell’impresa nel settore e

• quindi ne scoraggiano l’uscita

Azione di forze interne all’impresa, uscita osteggiata da soggetti che da tale uscita

• vedrebbero diminuito il proprio ruolo aziendale.

Struttura di costo dell’imprese

Meccanismo insito nella logica del breack even point

Nel caso in cui i costi fissi sono una porzione elevata dei costi totali, una riduzione della quantità

prodotta e venduta al di sotto del punto di equilibrio economico determina una perdita

relativamente rilevante; quindi per l’impresa è rilevante accrescere la propria quota di domanda e

a tal fine trova accettabile una riduzione del prezzo di vendita (fino al livello in cui il margine di

contribuzione rimane positivo)

Grado di differenziazione prodotto/servizio

Prodotti poco differenziati, perfetti sostituti, sono scelti solo in funzione del proprio prezzo; la

possibilità di differenziare il prodotto permetta all’impresa di occupare uno spazio di mercato

dove acquisire una posizione di dominio.

Modalità in cui si manifesta l’intensità della concorrenza

Determinazione del prezzo: frequente cambiamento determina concorrenza effervescente

• Lancio di nuovi prodotti o significative innovazioni: politica fortemente competitiva

• Comunicazione: incremento degli investimenti di comunicazione forte concorrenza

•

2.Minaccia di nuovi entranti nel settore

Pressione di nuovi entranti

La pressione esercitata da imprese che non fanno parte del settore influenza direttamente le

condizioni competitive.

La pressione competitiva può avere effetti diversi nel tempo. In una prima fare le imprese nel

settore (incumbments) modificano le strategie, es. abbassamento dei prezzi e acquisizione delle

imprese che operano nel settore. La pressione sugli incumbments potrebbe fermarsi alla prima

fase o divenire concreta e tradursi nell’effettiva entrata di un nuovo operatore.

Tre alternative per l’entrata:

1. Creazione nuova unità produttiva, determina un incremento della pressione competitiva

poiché aumenta l’offerta

2. Acquisizione azienda già operante nel settore, nel lungo periodo intensifica la concorrenza

poiché probabile che il nuovo entrante utilizzi l’acquisizione come ponte per sviluppare la

propria presenza sul mercato

3. Collaborazione strategica con un’impresa già operante nel settore, gli attori esterni quindi

non rappresentano solo una minaccia ma possono anche essere partner e quindi l’impresa

esterna non diventa un effettivo concorrente.

I potenziali nuovi entranti, dal punto di vista della singola imprese, assumo una posizione analoga

a quella degli altri concorrenti già nel settore.

Barriere all’entrata

Le barriere condizionano l’opzione d’entrata e possono bloccare in maniera assoluta l’entrata.

Tre categorie di barriere all’entrata:

1. Barriere istituzionali, hanno origine esogena e sono determinate dalla legge, impediscono

in maniera assoluta o vincolano a determinate condizioni l’entrata (negli ultimi anni

processo di liberalizzazione)

2. Barriere strutturali

Possono avere diversa origine:

Economie di scala, determinano un livello di dimensione ottima minima

• relativamente elevato rispetto al volume della domanda

Economie di esperienza, il costo della produzione cumulata dei vari operatori

• all’interno è molto più basso di quello che sarebbe in grado di applicare l’entrante

Economie di estensione, vantaggio di costo per le imprese che operano da maggior

• tempo nel settore e hanno sviluppato una presenza estesa in molte aree del

business

Risorse finanziarie richieste per gli investimenti troppo elevate

• Vantaggi di costo assoluti per le imprese già presenti nel settore

• Accesso ai canali di distribuzione e fornitura molto difficile

•

3. Barriere strategiche, comportamenti che gli incumbment attuano o minacciano di attuare

con l’obiettivo di scoraggiare l’entrata dei concorrenti potenziali o, comunque, di renderla

particolarmente onerosa.

La barriera strategica deve essere:

Percepita come credibile da parte dell’entrante

• Conveniente, dal punto di vista economico e strategico, sostenere l’impegno della strategia

•

di prevenzione. Convenienza economica, rapporto costi diretti e indiretti per l’innalzamento

§ della barriera e guadagni prodotti dal mantenimento dello status quo

Convenienza strategica

§ Es. contenere il rischio dell’intensificarsi della concorrenza nella prospettiva

di rallentamento della do