Economia - Gestione aziendale

Appunti di Gestione Aziendale L-A 2003-2004

del CDL Ingegneria dei Processi Gestionali e Ingegneria Gestionale

scritti da Mitch&Teo

djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it

Copyright djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it

2003 Mitch&Teo

Questi appunti sono stati presi a lezione da uno studente; ovviamente non ci sono garanzie né

esplicite né implicite riguardo la qualità di questo materiale. Anzi, è molto probabile che ci siamo

degli errori; pertanto l’autore non si ritiene responsabile in alcuno modo dell’eventualità che questi

errori condizionino seppur minimamente i vostri esami, la vostra vita o qualunque cosa facciate

riferendovi a questo documento.

Questo documento è la rielaborazione personale degli appunti presi durante il corso di Gestione

tenuto da nell’anno accademico Il docente e

Aziendale L-A Alessandro Grandi 2003/2004.

l’ateneo non sono in alcun modo responsabili o possono essere messi in relazione diretta con il

contenuto di queste pagine. Se ho scritto delle (grosso sproposito, sciocchezza,

corbellerie

stupidaggine) evidentemente le mie facoltà mentali erano ottenebrate (oscurate in modo intenso e

diffuso, talvolta rapido o addirittura improvviso, con un senso di tragica gravità) e ho capito male.

Se trovate degli errori farete un servizio utile a me e a tutti i potenziali futuri lettori di questo

documento segnalandoli all’autore, reperibile all’indirizzo o

djortizei@libero.it

è possibile, ma non certo, che prima o poi produca una nuova versione del

adebertaggia@libero.it

documento con tali correzioni. In tal caso il documento sarò reso disponibile all’indirizzo

http://universibo.ing.unibo.it.

Questo documento è rilasciato con la licenza GNU FDL, come meglio specificato nel paragrafo

seguente; questo significa che chiunque può modificarlo liberamente a condizione che mantenga la

stessa licenza nel suo lavoro. Se qualcuno volesse continuare lo sviluppo di questo documento.

Aggiungendo, integrando, correggendo (può richiedermi la sorgente).

Diritti e permessi per la copia, diffusione e modifica di questo documento:

Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document under the terms of the GNU

Free Documentation License, Version 1.2 or any later version published by the Free Software

Foundation; with no Invariant Sections, no Front-Cover Texts, and no Back-Cover Texts. A copy of

the license is available on the World Wide Web at http://www.gnu.org/licenses/fdl.html.

Questo è un documento libero: tutti possono leggerlo, copiarlo, diffonderlo e perfino modificarlo. Perché resti sempre

libero, l'autore ha posto delle condizioni che non permettono a chi lo riceve di privare di questa libertà le persone a cui

lo passa. Per scelta dell'autore, queste condizioni legali con cui è possibile diffondere, duplicare e/o modificare il

presente documento sono stabilite nel precedente paragrafo in lingua inglese. Esso fa riferimento ad una licenza pure

espressa in lingua inglese, disponibile in rete presso http://www.gnu.org/licenses/fdl.html; per soddisfare la curiosità di

coloro che fossero poco familiari con tale lingua, esiste una traduzione non ufficiale di tale licenza e tali condizioni in

http://www.softwarelibero.it/gnudoc/fdl.it.html. Tale traduzione è

lingua italiana, liberamente consultabile all'indirizzo

"non ufficiale" nel senso che in caso di disaccordo tra il testo italiano ed il testo inglese quest'ultimo prevale.

made by mitch&teo® adebertaggia@libero.it djortizei@libero.it (non vendibile)

GESTIONE AZIENDALE L-A

ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI

ASPETTI INTRODUTTIVI

LA DIFFUSIONE DEL LAVORO PER PROGETTI

Organizzare il lavoro per progetti è una scelta manageriale che molte aziende stanno rapidamente

attuando

le capacità di organizzare e gestire progetti sono state per lungo tempo prerogativa delle aziende che

operano su commessa, le quali sviluppano e realizzano gli obiettivi specifici di un progetto su

richiesta del cliente

sotto la spinta di molteplici fenomeni, molti manager stanno diffondendo nelle aziende in cui

lavorano metodi e strumenti di gestione propri delle organizzazioni per progetto “storiche”

tali fenomeni sono sostanzialmente riconducibili:

- alla corrosione dei modelli di azienda monolitica, a elevati volumi produttivi con il

gigantismo di strutture e personale

- al deterioramento della propensione al rischio e alla assunzione di responsabilità personale

di fronte alla necessità di risolvere problemi

- alla progressiva inefficacia dei metodi tradizionali di pianificazione e controllo e di gestione

delle persone

- alla crescente richiesta da parte dei clienti di prodotti e di servizi personalizzati

di fronte a questo quadro, manager e imprenditori hanno iniziato a porsi il quesito di come

rivitalizzare contesti lavorativi spesso statici, a forte conflittualità relazionale, inefficienti e in ogni

caso non in grado di offrire ai clienti un prodotto e un servizio soddisfacente:

la soluzione della introduzione e diffusione dell’organizzazione per progetti è quella che appare

garantire i migliori risultati nel breve termine

Il project management è un sistema gestionale orientato ai risultati:

obbliga le persone a darsi degli obiettivi, a pianificare come raggiungerli, a controllarne il processo

operativo che porta a centrarli, a operare con sistematicità, razionalità e al contempo flessibilità

il project management è da vedersi come filosofia manageriale che utilizza strumenti di

pianificazione e di gestione specifici come meccanismi di coordinamento di situazioni complesse e

per l’ottenimento di obiettivi e risultati innovativi

Questi appunti sono disponibili gratuitamente su http://spiff1281.altervista.org su Licenza FDL 2

made by mitch&teo® adebertaggia@libero.it djortizei@libero.it (non vendibile)

nuova idea risultato

PROGETTO PROCESSO

di progetto

rivelazione di

un problema

normalmente un progetto nasce da un’idea innovativa che qualcuno propone all’azienda, o dalla

rilevazione di un problema sui prodotti e sui servizi o in uno dei processi aziendali esistenti;

quando il progetto viene avviato si utilizzano le metodologie di project management per ottenere il

risultato, quest’ultimo, se ottenuto secondo le specifiche attese, viene introdotto nella vita

dell’azienda, viene utilizzato quotidianamente come parte dei processo standard e di routine

il lavoro per processi è invece normalmente caratterizzato dalla ripetuta esecuzione di lavoro

standardizzato e codificato attraverso compiti a bassa innovazione: tuttavia si può introdurre nel

lavoro ripetitivo qualche forma di organizzazione che induce le persone a ricercare l’innovazione

in sostanza quindi le aziende tendono a distillare la filosofia dell’organizzazione per progetti sempre

più nella quotidianità: l’intento è quello di sfruttare i risultati che un tale tipo di organizzazione

consente di ottenere:

- una forte motivazione delle persone a raggiungere obiettivi

- la possibilità di anticipare gli eventi, controllarli, avviare azioni correttive

- la diffusione della logica dell’apprendimento continuo

- l’opportunità di svincolare la cultura delle persone dallo logica della dipendenza gerarchica

per guidarle verso la logica del protagonismo personale

IL CONCETTO DI PROGETTO

attività finalizzata al raggiungimento di un obiettivo unitario in un certo periodo di

Progetto: tempo utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse

risorse:

TEMPI - lavoro COSTI

- finanziarie

- strumentazioni

- materiali

- know how

RISULTATI TECNICI

Questi appunti sono disponibili gratuitamente su http://spiff1281.altervista.org su Licenza FDL 3

made by mitch&teo® adebertaggia@libero.it djortizei@libero.it (non vendibile)

AREE CRITICHE DA GESTIRE

1) persegue un obiettivo determinato dal cliente

2) nasce da un impulso

- esiste un momento decisionale specifico per l’avvio

- negoziato con il cliente per i risultati, tempi, costi, qualità

3) richiesta elevata interdipendenza di discipline / conoscenze / risorse

- la realizzazione del progetto richiede di integrare in modo specifico diverse

componenti della struttura organizzativa esistente

4) è unico

- per i risultati da realizzare

- per il mix di risorse / competenze da utilizzare

- per il contesto di riferimento

- per il grado di conoscenza del problema

5) è temporaneo

- si colloca al di fuori dei risultati conseguibili con la struttura permanente

1) l’obiettivo del progetto non è sempre certo, esplicito e condiviso: quanto più si ha certezza e

condivisione sull’obiettivo tanto più si ha probabilità di raggiungerlo

3) le risorse, in particolare le persone, operano congiuntamente, all’unisono per ottenere il

medesimo risultato, nessuna può operare separatamente in quanto parte di un sistema che

attraverso processi di sequenzialità nel lavoro è teso a raggiungere un obiettivo unico

(importanza della condivisione degli obiettivi)

4) si tratta di un lavoro non ripetitivo: ogni progetto è un caso a sé; esistono progetti simili, mai

uguali

è importante affrontare ogni singolo progetto come una sfida unica, da impostare

studiandone attentamente le caratteristiche per individuarne le proprie peculiarità

operative

5) ogni progetto ha un momento di inizio e deve avere un termine temporale

l’essenza del progetto è infatti nel darsi un obiettivo, stabilire quando è plausibile che venga

raggiunto, pianificare le modalità di ottenimento del risultato e controllare, man mano che si

procede con il lavoro, che questo termine venga rispettato

il tempo è comunque da considerarsi parte del pool di risorse con le quali si svolge il progetto

Questi appunti sono disponibili gratuitamente su http://spiff1281.altervista.org su Licenza FDL 4

made by mitch&teo® adebertaggia@libero.it djortizei@libero.it (non vendibile)

Tempo insufficiente

• Forze esterne fanno si che si parta in ritardo

- la concorrenza

- vincoli finanziari motivi scatenanti di un progetto

- l’innovazione tecnologica

- nuove legge e regolamenti

• Forze interne

- stime irrealistiche

- comportamenti di pura reazione alle richieste di un superiore

- tempo reale vs tempo trascorso (formula del x 2)

• Modelli di completamento delle attività rispetto al tempo

- modello lineare

- modello avvio rapido

- modello iperbolico

TIPOLOGIE DI PROGETTI: ELEMENTI DISTINTIVI

Tutte le aziende hanno e svolgono, più o meno consapevolmente, lavoro per progetti: ciascuna ha

tuttavia tipi di progetti differenti per finalità e caratteristiche

progetti interni: progetti avviati all’interno dell’azienda per migliorare aspetti istituzionali o

gestionali in essere o per introdurre nuove modalità di management

progetti esterni: progetti tradizionali con finalità di business in senso stretto, capaci di

generare valore fatturabile per l’azienda, in sostanza rivolti allo sviluppo di

nuovi prodotti commerciali o servizi richiesti direttamente dal cliente

Questi appunti sono disponibili gratuitamente su http://spiff1281.altervista.org su Licenza FDL 5

made by mitch&teo® adebertaggia@libero.it djortizei@libero.it (non vendibile)

Tipi di progetti su progetti progetti progetti progetti progetti

progetto commessa interni pluri- mono- pluri- nei processi

esterna disciplinari disciplinari aziendali

finalità del incremento ricerca e integrazione miglioramento integrazione miglioramen-

progetto del valore sviluppo, fra le parti nel con l’ambiente to nell’-

fatturabile rinnovo, interne funzionamento esterno per esecuzione

miglioramento dell’ di una singola aumentare il dei processi

di processo azienda funzione valore dell’- in essere

aziendale azienda

tasso di prevalenza molto molto elevato molto basso

innovazione della elevato elevato elevato se

ripetitività investimento

definibilità elevata, complessa complessa elevata complessa elevata

obiettivi contratto con

il cliente

ampiezza variabile variabile variabile ridotta variabile molto breve

temporale

grado di elevato elevato elevato ridotto dipende elevato per

coinvolgimento dalla natura chi opera nel

del personale del progetto processo

interno

necessità di ridotte: elevate: elevate: ridotte: elevate: quasi

progettare l’azienda è i criteri devono i criteri devono il progetto è i criteri devono inesistenti:

criteri di nativamente essere definiti essere definiti interno a essere definiti norme e

gestione dei strutturata per ogni per ogni confini per ogni regole del

confini di per presidiare progetto progetto funzionali progetto processo

progetto i confini precisi guidano la

gestione

tipo di hanno priorità possono essere una volta sono spesso dipende dalle seguono

priorità su ogni altro ad elevata avviati, indipendenti natura del l’andamento

progetto priorità se di coinvolgendo dagli altri progetto dei processi,

tipo l’intera azienda progetti in ogni caso

interdisciplinare devono avere aziendali di norma

priorità elevata bassa priorità

complessità dipende dalla elevata se elevata se eventuale elevata se bassa, una

natura del prevalgono prevalgono complessità prevalgono volta diffusa

progetto; se gli aspetti gli aspetti di natura gli aspetti l’abitudine a

ripetitivi sono di natura di natura tecnica di natura lavorare in

di media politica e politica e politica e logica di

complessità relazionale relazionale relazionale progetto

Questi appunti sono disponibili gratuitamente su http://spiff1281.altervista.org su Licenza FDL 6

made by mitch&teo® adebertaggia@libero.it djortizei@libero.it (non vendibile)

FILOSOFIA DEL PROJECT MANAGEMENT

Gli ingredienti di base della filosofia del project management sono:

• definire un obiettivo da raggiungere

• definire le risorse necessarie e/o disponibili per raggiungere il risultato

• pianificare il modo con cui ottenere il risultato

• predefinire i criteri di valutazione del risultato

• controllare periodicamente il lavoro correggendo eventuali gap rispetto a quanto

pianificato

• valutare il risultato raggiunto

La valutazione del risultato deve considerare i quattro fattori che determinano la riuscita del

progetto:

- la qualità intrinseca dell’obiettivo raggiunto

- il rispetto dei tempi previsti

- l’adeguato utilizzo delle risorse economiche e finanziarie disponibili

- un elevato grado di soddisfazione da parte delle persone che hanno partecipato all’impresa

CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER IL SUCCESSO DEI PROGETTI

Problemi tipici dei progetti:

- non rispettano i tempi

- muoiono per strada

- costano più del previsto

- producono risultati poveri

- producono risultati che vengono rifiutati

- producono proposte molto apprezzate ma mai attuate

principali cause di fallimento dei progetti:

- il capoprogetto fantasma

- non è chiaro chi vuole il progetto

- il team è povero di risorse

- non ci sono tutte le competenze necessarie

- non sono chiari gli obiettivi

- c’è stata una cattiva definizione iniziale dei tempi, dei metodi e degli obiettivi

- orientamento troppo specialistico

- troppe richieste di variazione da parte del committente

- scarsa conoscenza da parte dell’organizzazione del progetto nel suo insieme

- scarsa chiarezza del dopo-progetto

Questi appunti sono disponibili gratuitamente su http://spiff1281.altervista.org su Licenza FDL 7

made by mitch&teo® adebertaggia@libero.it djortizei@libero.it (non vendibile)

principali barriere all’implementazione di efficaci gruppi di progetto:

- training insufficiente

- sistemi organizzativi incompatibili

- resistenza da parte dei supervisori di prima linea

- mancanza di pianificazione

- mancanza di supporto da parte del management

- mancanza di coinvolgimento e di supporto da parte del sindacato

la “saga del progetto”

- non si stanziano abbastanza risorse e non c’è tempo sufficiente

- il programma comincia a slittare

- la direzione improvvisamente si rende conto del ritardo e va alla ricerca del colpevole

- le persone dei vari enti impegnati nel progetto si accusano a vicenda: si perde altro tempo a

litigare

- per recuperare tempo di decide l’opzione crash: più risorse a tutte le attività in corso in quel

momento

- tutti si agitano per accelerare la propria attività: alcuni si scoprono ancora più in ritardo, altri

scoprono di essersi agitati per niente. L’interesse al progetto si perde nelle difficoltà e nei

ritardi. Il progetto sfora il budget 1) razionali

condizioni organizzative di successo

del lavoro per progetti 2) relazionali

CONDIZIONI ORGANIZZATIVE RAZIONALI

La formulazione del piano di progetto è senz’altro uno degli elementi critici per la buona

realizzazione del progetto stesso:

- occorre stabilire gli obiettivi, indicati come goals (mete intermedie) e objectives (risultato

finale)

- devono essere costruiti dei programmi per stabilire le fasi temporali in cui si dovranno

realizzare i subobiettivi

- anche se le stime iniziali per la pianificazione sono solo di massima, è importante definire la

rilevanza economica del progetto, utile per valutare il progetto rispetto ad altre alternative

- si devono scegliere le unità organizzative che dovranno fornire supporto al project manager

- risulta relativamente facile perdere di vista la vera finalità di un progetto

- non bisogna perdere di vista l’origine del progetto: alcuni progetti nascono dal basso, vale a

dire l’utilizzatore identifica un bisogno e il team di progetto collabora con lui per ricercare la

soluzione, in altri progetti è l’alta direzione che individua un bisogno da soddisfare e