Economia - Gestione aziendale

Appunti di gestione aziendale L-A 2003-2004

del CDL Ingegneria dei Processi Gestionali e Ingegneria Gestionale scritti da Mitch&Teo djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it Copyright djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it 2003 Mitch&Teo

Questi appunti sono stati presi a lezione da uno studente; ovviamente non ci sono garanzie né esplicite né implicite riguardo la qualità di questo materiale. Anzi, è molto probabile che ci siano degli errori; pertanto l’autore non si ritiene responsabile in alcun modo dell’eventualità che questi errori condizionino seppur minimamente i vostri esami, la vostra vita o qualunque cosa facciate riferendovi a questo documento.

Questo documento è la rielaborazione personale degli appunti presi durante il corso di Gestione Aziendale L-A tenuto da Alessandro Grandi nell’anno accademico 2003/2004. Il docente e l’ateneo non sono in alcun modo responsabili o possono essere messi in relazione diretta con il contenuto di queste pagine. Se ho scritto delle corbellerie (grosso sproposito, sciocchezza, stupidaggine) evidentemente le mie facoltà mentali erano ottenebrate (oscurate in modo intenso e diffuso, talvolta rapido o addirittura improvviso, con un senso di tragica gravità) e ho capito male.

Se trovate degli errori farete un servizio utile a me e a tutti i potenziali futuri lettori di questo documento segnalandoli all’autore, reperibile all’indirizzo djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it; è possibile, ma non certo, che prima o poi produca una nuova versione del documento con tali correzioni. In tal caso il documento sarà reso disponibile all’indirizzo http://universibo.ing.unibo.it.

Questo documento è rilasciato con la licenza GNU FDL, come meglio specificato nel paragrafo seguente; questo significa che chiunque può modificarlo liberamente a condizione che mantenga la stessa licenza nel suo lavoro. Se qualcuno volesse continuare lo sviluppo di questo documento, aggiungendo, integrando, correggendo (può richiedermi la sorgente).

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Gestione aziendale L-A

Organizzare e gestire progetti

Aspetti introduttivi

La diffusione del lavoro per progetti

Organizzare il lavoro per progetti è una scelta manageriale che molte aziende stanno rapidamente attuando.

Le capacità di organizzare e gestire progetti sono state per lungo tempo prerogativa delle aziende che operano su commessa, le quali sviluppano e realizzano gli obiettivi specifici di un progetto su richiesta del cliente.

Sotto la spinta di molteplici fenomeni, molti manager stanno diffondendo nelle aziende in cui lavorano metodi e strumenti di gestione propri delle organizzazioni per progetto “storiche”.

Tali fenomeni sono sostanzialmente riconducibili:

• Alla corrosione dei modelli di azienda monolitica, a elevati volumi produttivi con il gigantismo di strutture e personale.
• Al deterioramento della propensione al rischio e alla assunzione di responsabilità personale di fronte alla necessità di risolvere problemi.
• Alla progressiva inefficacia dei metodi tradizionali di pianificazione e controllo e di gestione delle persone.
• Alla crescente richiesta da parte dei clienti di prodotti e di servizi personalizzati.

Di fronte a questo quadro, manager e imprenditori hanno iniziato a porsi il quesito di come rivitalizzare contesti lavorativi spesso statici, a forte conflittualità relazionale, inefficienti e in ogni caso non in grado di offrire ai clienti un prodotto e un servizio soddisfacente.

La soluzione della introduzione e diffusione dell’organizzazione per progetti è quella che appare garantire i migliori risultati nel breve termine.

Il project management è un sistema gestionale orientato ai risultati: obbliga le persone a darsi degli obiettivi, a pianificare come raggiungerli, a controllarne il processo operativo che porta a centrarli, a operare con sistematicità, razionalità e al contempo flessibilità.

Il project management è da vedersi come filosofia manageriale che utilizza strumenti di pianificazione e di gestione specifici come meccanismi di coordinamento di situazioni complesse e per l’ottenimento di obiettivi e risultati innovativi.

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Nuova idea risultato

Progetto processo di progetto rivelazione di un problema

Normalmente un progetto nasce da un’idea innovativa che qualcuno propone all’azienda, o dalla rilevazione di un problema sui prodotti e sui servizi o in uno dei processi aziendali esistenti; quando il progetto viene avviato si utilizzano le metodologie di project management per ottenere il risultato, quest’ultimo, se ottenuto secondo le specifiche attese, viene introdotto nella vita dell’azienda, viene utilizzato quotidianamente come parte dei processi standard e di routine.

Il lavoro per processi è invece normalmente caratterizzato dalla ripetuta esecuzione di lavoro standardizzato e codificato attraverso compiti a bassa innovazione: tuttavia si può introdurre nel lavoro ripetitivo qualche forma di organizzazione che induce le persone a ricercare l’innovazione.

In sostanza quindi le aziende tendono a distillare la filosofia dell’organizzazione per progetti sempre più nella quotidianità: l’intento è quello di sfruttare i risultati che un tale tipo di organizzazione consente di ottenere:

• Una forte motivazione delle persone a raggiungere obiettivi.
• La possibilità di anticipare gli eventi, controllarli, avviare azioni correttive.
• La diffusione della logica dell’apprendimento continuo.
• L’opportunità di svincolare la cultura delle persone dallo logica della dipendenza gerarchica per guidarle verso la logica del protagonismo personale.

Il concetto di progetto

Progetto: attività finalizzata al raggiungimento di un obiettivo unitario in un certo periodo di tempo utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse.

Risorse:

• Tempi - lavoro.
• Costi - finanziarie.
• Strumentazioni.
• Materiali.
• Know how.
• Risultati tecnici.

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Aree critiche da gestire

1. Persegue un obiettivo determinato dal cliente.
2. Nasce da un impulso:
   • Esiste un momento decisionale specifico per l’avvio.
   • Negoziato con il cliente per i risultati, tempi, costi, qualità.
3. Richiesta elevata interdipendenza di discipline / conoscenze / risorse:
   • La realizzazione del progetto richiede di integrare in modo specifico diverse componenti della struttura organizzativa esistente.
4. È unico:
   • Per i risultati da realizzare.
   • Per il mix di risorse / competenze da utilizzare.
   • Per il contesto di riferimento.
   • Per il grado di conoscenza del problema.
5. È temporaneo:
   • Si colloca al di fuori dei risultati conseguibili con la struttura permanente.

1) L’obiettivo del progetto non è sempre certo, esplicito e condiviso: quanto più si ha certezza e condivisione sull’obiettivo tanto più si ha probabilità di raggiungerlo.

3) Le risorse, in particolare le persone, operano congiuntamente, all’unisono per ottenere il medesimo risultato, nessuna può operare separatamente in quanto parte di un sistema che attraverso processi di sequenzialità nel lavoro è teso a raggiungere un obiettivo unico (importanza della condivisione degli obiettivi).

4) Si tratta di un lavoro non ripetitivo: ogni progetto è un caso a sé; esistono progetti simili, ma iuguali. È importante affrontare ogni singolo progetto come una sfida unica, da impostare studiandone attentamente le caratteristiche per individuarne le proprie peculiarità operative.

5) Ogni progetto ha un momento di inizio e deve avere un termine temporale. L’essenza del progetto è infatti nel darsi un obiettivo, stabilire quando è plausibile che venga raggiunto, pianificare le modalità di ottenimento del risultato e controllare, man mano che si procede con il lavoro, che questo termine venga rispettato.

Il tempo è comunque da considerarsi parte del pool di risorse con le quali si svolge il progetto.

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Tempo insufficiente

• Forze esterne fanno sì che si parta in ritardo:
  • La concorrenza.
  • Vincoli finanziari motivi scatenanti di un progetto.
  • L’innovazione tecnologica.
  • Nuove legge e regolamenti.
• Forze interne:
  • Stime irrealistiche.
  • Comportamenti di pura reazione alle richieste di un superiore.
  • Tempo reale vs tempo trascorso (formula del x 2).
• Modelli di completamento delle attività rispetto al tempo:
  • Modello lineare.
  • Modello avvio rapido.
  • Modello iperbolico.

Tipologie di progetti: elementi distintivi

Tutte le aziende hanno e svolgono, più o meno consapevolmente, lavoro per progetti: ciascuna ha tuttavia tipi di progetti differenti per finalità e caratteristiche.

Progetti interni: progetti avviati all’interno dell’azienda per migliorare aspetti istituzionali o gestionali in essere o per introdurre nuove modalità di management.

Progetti esterni: progetti tradizionali con finalità di business in senso stretto, capaci di generare valore fatturabile per l’azienda, in sostanza rivolti allo sviluppo di nuovi prodotti commerciali o servizi richiesti direttamente dal cliente.

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Filosofia del project management

Gli ingredienti di base della filosofia del project management sono:

• Definire un obiettivo da raggiungere.
• Definire le risorse necessarie e/o disponibili per raggiungere il risultato.
• Pianificare il modo con cui ottenere il risultato.
• Predefinire i criteri di valutazione del risultato.
• Controllare periodicamente il lavoro correggendo eventuali gap rispetto a quanto pianificato.
• Valutare il risultato raggiunto.

La valutazione del risultato deve considerare i quattro fattori che determinano la riuscita del progetto:

• La qualità intrinseca dell’obiettivo raggiunto.
• Il rispetto dei tempi previsti.
• L’adeguato utilizzo delle risorse economiche e finanziarie disponibili.
• Un elevato grado di soddisfazione da parte delle persone che hanno partecipato all’impresa.

Condizioni organizzative per il successo dei progetti

Problemi tipici dei progetti:

• Non rispettano i tempi.
• Muoiono per strada.
• Costano più del previsto.
• Producono risultati poveri.
• Producono risultati che vengono rifiutati.
• Producono proposte molto apprezzate ma mai attuate.

Principali cause di fallimento dei progetti:

• Il capoprogetto fantasma.
• Non è chiaro chi vuole il progetto.
• Il team è povero di risorse.
• Non ci sono tutte le competenze necessarie.
• Non sono chiari gli obiettivi.
• C’è stata una cattiva definizione iniziale dei tempi, dei metodi e degli obiettivi.
• Orientamento troppo specialistico.
• Troppe richieste di variazione da parte del committente.
• Scarsa conoscenza da parte dell’organizzazione del progetto nel suo insieme.
• Scarsa chiarezza del dopo-progetto.

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Principali barriere all’implementazione di efficaci gruppi di progetto:

• Training insufficiente.
• Sistemi organizzativi incompatibili.
• Resistenza da parte dei supervisori di prima linea.
• Mancanza di pianificazione.
• Mancanza di supporto da parte del management.
• Mancanza di coinvolgimento e di supporto da parte del sindacato.

La “saga del progetto”

• Non si stanziano abbastanza risorse e non c’è tempo sufficiente.
• Il programma comincia a slittare.
• La direzione improvvisamente si rende conto del ritardo e va alla ricerca del colpevole.
• Le persone dei vari enti impegnati nel progetto si accusano a vicenda: si perde altro tempo a litigare.
• Per recuperare tempo si decide l’opzione crash: più risorse a tutte le attività in corso in quel momento.
• Tutti si agitano per accelerare la propria attività: alcuni si scoprono ancora più in ritardo, altri scoprono di essersi agitati per niente. L’interesse al progetto si perde nelle difficoltà e nei ritardi. Il progetto sfora il budget.

Condizioni organizzative di successo del lavoro per progetti:

1. Razionali.
2. Relazionali.

Condizioni organizzative razionali

La formulazione del piano di progetto è senz’altro uno degli elementi critici per la buona realizzazione del progetto stesso:

• Occorre stabilire gli obiettivi, indicati come goals (mete intermedie) e objectives (risultato finale).
• Devono essere costruiti dei programmi per stabilire le fasi temporali in cui si dovranno realizzare i subobiettivi.
• Anche se le stime iniziali per la pianificazione sono solo di massima, è importante definire la rilevanza economica del progetto, utile per valutare il progetto rispetto ad altre alternative.
• Si devono scegliere le unità organizzative che dovranno fornire supporto al project manager.
• Risulta relativamente facile perdere di vista la vera finalità di un progetto.
• Non bisogna perdere di vista l’origine del progetto: alcuni progetti nascono dal basso, vale a dire l’utilizzatore identifica un bisogno e il team di progetto collabora con lui per ricercare la soluzione, in altri progetti è l’alta direzione che individua un bisogno da soddisfare e