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Economia - Gestione aziendale Appunti scolastici Premium

Appunti di Economia sulla gestione aziendale con attenzione agli argomenti trattati: organizzare e gestire progetti, la diffusione del lavoro per progetti, il concetto di progetto, aree critiche da gestire, tempo insufficiente, tipologie di progetti, elementi distintivi.

Esame di Economia aziendale docente Prof. -. Non

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ESTRATTO DOCUMENTO

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es. CPM

Attività Durata Attività precedenti

START … …

A 5 START

B 2 START

C 7 A

D 10 A, B

E 16 B

F 5 C, D

END … E, F C, 7

A, 5 F, 5

D, 10

Start,0 End, 0

B, 2 E, 16

programmazione in avanti

calcolo delle date minime di inizio e fine di ciascuna attività C è preceduta da una

sola attività, per cui la

data minima di sua data minima di

inizio attività. inizio coincide con il

qui coincide C, 7 termine dell’attività

con l’inizio del precedente

progetto 5, 12

A, 5 F, 5

D, 10

0, 5 15, 20

Start,0 End, 0

5, 15

0, 0 20, 20

B, 2 E, 16

data minima di fine D può cominciare quando

attività 0, 2 2, 18 sono terminate A e B

si determina quindi deve attendere la

sommandola durata data minima di fine più

dell’attività alla sua grande delle attività prec.

data minima di inizio

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programmazione all’indietro data massima di fine

calcolo delle date massime di inizio e fine di ciascuna attività attività

in questo caso la poniamo

= alla data minima di fine

8, 15 progetto

la durata totale del progetto

0, 5 15, 20 è data dalla differenza tra

C, 7 questa data e quella di

inizio progetto

5, 12

A, 5 F, 5

5, 15

0, 0 20, 20

0, 5 15, 20

D, 10

Start,0 End, 0

2, 4 5, 15 4, 20

0, 0 20, 20

B, 2 E, 16 data massima di inizio

attività

0, 2 2, 18 si determina sottraendo la

durata dell’attività alla sua

quando le attività data massima di fine

successive sono più di una,

la data massima di fine è

uguale alla più piccola tra la data massima di fine di F

le date massime di inizio è uguale alla data massima

delle attività successive di inizio dell’attività

successiva

percorso minimo e slittamenti

la differenza tra le date minime e le date massime di fine di un’attività è una misura della

flessibilità di un’attività e indica per quanto tempo può essere ritardato il completamento di

un’attività senza per questo inficiare la data di fine progetto

la misura di tale intervallo di tempo è propriamente definito con il termine scorrimento

totale ST in quanto l’attività continua ad essere svolta nel rispetto del vincolo di tempo

finale

- se alcune attività hanno scorrimento totale nullo significa:

ogni unità di tempo aggiuntiva che tali attività possono impiegare determina un

ritardo sulla data finale del progetto di pari ammontare

tali attività a scorrimento nullo vengono definite “attività critiche del

progetto”

- si definisce percorso critico o sentiero critico la sequenza di attività critiche dal nodo

di origine a quello di fine reticolo

- i sentieri critici possono essere multipli

- non è necessariamente vero che le attività critiche debbano far parte del sentiero

critico

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ST = 3

8, 15

ST = 0 ST = 0

0, 5 15, 20

C, 7

5, 12

A, 5 F, 5

5, 15

ST = 0 ST = 0

0, 0 20, 20

0, 5 15, 20

D, 10

Start,0 End, 0

2, 4 5, 15 4, 20

0, 0 20, 20

ST = 0

B, 2 E, 16

0, 2 2, 18

ST = 2 ST = 2

• MPM (Multiple Path Method)

OBIETTIVO minimizzare il tempo di realizzazione

VINCOLI - attività di durata deterministica

- costi fissi

- risorse illimitate

- vincoli di ogni tipo (FS, FF, SS, SF)

• CPM Risorse

OBIETTIVO minimizzare il tempo di realizzazione

VINCOLI - attività di durata deterministica

- costi fissi

- risorse LIMITATE

- vincoli solo Finish to Start

• CPM COST

OBIETTIVO minimizzare il tempo di realizzazione

VINCOLI - attività di durata VARIABILE

- costi VARIABILI

- risorse LIMITATE

- vincoli solo Finish to Start

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• CPM BUDGET

OBIETTIVO minimizzare il tempo di realizzazione

VINCOLI - attività di durata VARIABILE

- costi VARIABILI

- risorse LIMITATE

- vincoli solo Finish to Start

- budget e scostamenti

• PERT (Programm Evaluation Review Technique)

OBIETTIVO minimizzare il tempo di realizzazione

VINCOLI - attività di durata ALEATORIA

- costi VARIABILI

- definizione degli eventi

- stima di probabilità degli eventi

- vincoli di ogni tipo (FS, FF, SS, SF)

f) DIAGRAMMI A BARRE (GANTT)

il diagramma di Gantt rappresenta lo strumento di reporting grafico che contiene al suo

interno tutte le informazioni relative alla pianificazione tempi

tale strumento può essere impiegato sia da solo che in collegamento con il CPM

esso prevede di rappresentare la lista delle attività di progetto in uno schema grafico in cui:

- in ascissa: il tempo

- in ordinata: le attività/risorse da monitorare

- all’interno del grafico lo stato d’avanzamento:

- complessivo

- consumo risorse

- comparato

- possibili confronti con milestones

all’interno di questo schema le attività sono rappresentate come barre orizzontali

proporzionali, in lunghezza, alla durata dell’attività che, a seconda del loro posizionamento,

indicano la data minima di inizio e di fine dell’attività

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esempio di Gantt con legami (senza vincoli sulle risorse)

v

ID i Nome dell’attività Durata Inizio Fine

1 start 0 g 10/5/99 10/5/99

2 pianific. preliminare 4 s 10/5/99 4/6/99

3 ricerca sponsor 10 s 7/6/99 13/8/99

4 prenotazione sala 6 s 7/6/99 16/7/99

5 sviluppo program 10 s 7/6/99 13/8/99

6 preparaz promoz 6 s 5/7/99 13/8/99

7 completam prog 2 s 16/8/99 27/8/99

8 pubblicità 19 s 30/8/99 7/1/00

9 sottoscrizioni 14 s 11/10/99 14/1/00

10 catering 4 s 20/12/99 14/1/00

11 dispense 4 s 20/12/99 14/1/00

12 check tutto pronto 1 s 17/1/00 21/1/00

13 CONFERENZA 0 g 21/1/00 21/1/00

ID mag giu lug ago sett ott nov dic gen feb

• 10/05

1

2 SS

3

4

5 FS

6

3) 7

8

9 FF

10

11 SS con ritardo

12

13 • 21/01

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esempio di Gantt con visualizzazione dei margini di slittamento

ID i Nome dell’attività Ritardo livellamento

1 start 0 g

2 ricerca analisti 0 g

3 shortlist di sistemi 0 g

4 valutaz sistemi 0 g

5 scelta finale 0 g

6 ordine licenze 0 g

7 sviluppo e proc 0 g

8 manutenzione 0 g

9 addestramento 0 g

10 documentazione 0 g

11 avviamento 0 g

12 stop 0 g

0 g

ID mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr mag

1 • 10/6 MARGINI

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 26/5 •

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ESECUZIONE E CONTROLLO

• Il gruppo realizza le attività

• Il capo progetto:

- controlla l’avanzamento

- rivede il programma e rialloca le risorse

- gestisce il gruppo

- rappresenta e protegge il progetto e il gruppo di progetto

4) CHIUSURA

• Completare il progetto

• Capitalizzare l’esperienza

• Riallocare le risorse

• Alcuni “dilemmi”

- del capo progetto: compiti vs relazioni, completare gli obiettivi

vs gestire ansie e incertezze dei membri del

gruppo

- dei membri del gruppo di progetto: giocare individualmente vs per il gruppo,

- della direzione: ricompensare/sviluppare le competenze vs

ripristinare la situazione precedente

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CASO HUB&SPOKES

• aspetti qualificanti della prima struttura di progetto:

- 22 persone raggruppate in 5 gruppi specialistici di aree di gestione specifiche

- responsabili: Ross + 5 persone a capo dei rispettivi gruppi

- man mano che il progetto avanza, le persone addette al progetto passano da 22 a 44

suddivise in 11 gruppi specialistici

- affiancamento del lavoro ordinario con il lavoro di progetto

problemi della struttura di progetto riguardo a:

- priorità e diverso grado di impegno

- frustrazione

- comunicazione/coordinamento

- motivazione

- integrazione delle competenze

- performance scadente

• aspetti qualificanti della seconda struttura di progetto:

- forte struttura di progetto:

task force

- 19 persone coinvolte a tempo pieno:

6 dirigenti + 8 quadri + 5 impiegati

- co-location (open space):

comunicazione infragruppo ma anche isolamento dall’azienda

- comunicazione

infra 1_ informale

2_ comunicazione a 2 o più vie

3_ frequenza elevata

4_ scambio di conoscenza non codificabile

inter 1_ formale

2_ comunicazione a una sola via

3_ frequenza cadenzata e imposta

4_ scambio di conoscenza codificabile

- maggior motivazione

project manager: Ross

- esperienza

- competenza specifica

- carismatico

- potere formale

- accesso diretto al top management

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• vantaggi della nuova struttura di progetto:

- ha consentito di raggiungere gli obiettivi di progetto

• svantaggi della nuova struttura di progetto

- riallocazione delle risorse

- problema di apprendimento in quanto il progetto ha un carattere estremamente innovativo

CASO BLU SPIDER

• motivi del fallimento:

- problemi di comunicazione

- obiettivi poco chiari:

teoricamente non è sbagliato se nel progetto si cambiano le specifiche iniziali, tuttavia

quanto più gli obiettivi si modificano, tanto più c'è bisogno di un intervento da parte del

committente interno

Il project manager quindi arriva a non poter più prendere decisioni da solo, ma coinvolgendo

i propri superiori gerarchici

- project manager accentratore

- scarsa capacità di motivazione

- problema di equilibrio fra attività amministrativa e tecnica:

il project manager si trova impegnato sia in attività amministrative che tecniche per

mantenere il controllo, con una logica del pendolo

il project manager alloca la propria attenzione in modo tale da creare sempre un deficit da

un’attività o all'altra

- scarso collegamento fra team e committente:

(carenza nel ruolo di gatekeeper)

nel collegamento con il committente manca il ruolo di gatekeeper e per questo motivo

dovrebbe occuparsene il project manager

in mancanza di ciò, il committente è costretto ad entrare nel progetto e inviare i propri

tecnici ad informarsi.

per questo motivo si crea un surrogato del project manager che lo bypassa

- scarsa esperienza manageriale:

Anderson non ha esperienza manageriale ma solamente tecnica e per questo motivo gestisce

operativamente i vari compiti

nel passaggio da un ruolo tecnico a un ruolo manageriale bisogna imparare a delegare

- scarso approccio top management

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INNOVARE PER PROGETTI

I progetti per lo sviluppo dell’innovazione: caratteristiche, prestazioni e fattori

critici di successo

un processo di sviluppo di un nuovo prodotto può essere rappresentato nella sua forma più generale

come una sequenza di fasi o attività attraverso le quali il nuovo prodotto viene:

- concepito

- progettato

- realizzato

- introdotto sul mercato

fase 1) definizione del concetto di prodotto

in questa fase si cerca di chiarire la personalità del prodotto dal punto di vista del cliente attraverso

la generazione di idee alternative e la selezione di un concetto che definisca:

- la forma

- lo stile

- le caratteristiche tecnologiche

- principali funzioni del prodotto

attraverso l’utilizzo di informazioni riguardanti:

- i bisogni dei clienti

- i segmenti di mercato in cui posizionarsi

- le tecnologie da integrare

- i prodotti concorrenti

output: disegni, schizzi, modelli in scala

fase 2) progettazione preliminare

il concetto è tradotto in specifiche più dettagliate, in termini di:

- struttura

- obiettivi prestazionali

- costo

- investimenti richiesti

portando quindi alla definizione dell’architettura del prodotto e la sua suddivisione in sottosistemi e

componenti

output: primo modello in grandezza naturale

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(engineering di prodotto)

fase 3) progettazione di dettaglio

si specificano completamente:

- la geometria

- i materiali

- le tolleranze

dei diversi componenti e sottosistemi del prodotto

output: costruzione di un prototipo del prodotto

le iterazioni della sequenza di disegno-prototipo e prova costituiscono il cuore del processo di

sviluppo, in quanto attraverso di esse si genera conoscenza e apprendimento grazie a cicli

ripetuti di identificazione e risoluzione dei problemi

(engineering di processo)

fase 4) progettazione di dettaglio del processo

vengono progettate le attrezzature e i sistemi per la produzione di serie del nuovo prodotto e si

definiscono:

- i cicli di lavorazione

- i flussi dei materiali

- eventualmente il nuovo lay-out dello stabilimento di fabbricazione

fase 5) produzione pilota

questo tipo di produzione su piccola scala permette di provare e perfezionare quelli che saranno gli

effettivi processi e sistemi di produzione e addestrare la forza lavoro

fase 6) introduzione

viene immesso nel mercato finale il nuovo prodotto

spesso questa fase viene preceduta da uno stadio di ramp-up:

il prodotto viene reso disponibile in volumi limitati solo a clienti preferenziali

questo modello sequenziale, o a cascata, in cui le diverse fasi sono distinte e rigidamente

successive le une rispetto alle altre, viene sempre più superato nella realtà da organizzazioni,

in cui hanno maggior peso la flessibilità, l’elasticità e l’apprendimento in itinere rispetto alla

prevedibilità, la programmazione e il controllo

modello sequenziale modello flessibile

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• LA PERFORMANCE DEI PROGETTI INNOVATIVI:

fondamentalmente il grado di successo di un progetto di sviluppo di un nuovo prodotto può

essere misurato lungo 3 dimensioni o aree critiche:

1) la qualità del prodotto/processo sviluppato

2) il lead time del progetto

3) la produttività del progetto, ovvero l’ammontare di risorse impiegate per il suo

completamento

1) la qualità del prodotto/processo:

grado di coerenza esistente tra il prodotto e il suo contesto, dove quest’ultimo è costituito

dall’insieme dei clienti e degli utilizzatori

(difficile da misurare)

il concetto di qualità è essenzialmente multidimensionale:

- alcune caratteristiche sono oggettive, misurabili (dimensione tecnica)

- altre sono fortemente qualitative e soggettive (dimensione commerciale)

per ricombinare la dimensione tecnica e quella commerciale, conviene definire

l’integrità di prodotto:

capacità di raggiungere un equilibrio complessivo lungo queste due distinte dimensioni e di

attirare e soddisfare i clienti

integrità interna:

- raggiungimento delle funzionalità di base e loro integrazione in un sistema

coerente

- ottenibile con il coordinamento tra le diverse funzioni e con una stretta

interazione con i fornitori

integrità esterna:

- coerenza tra le caratteristiche del prodotto e le aspettative dei consumatori

- ottenibile interpretando correttamente i bisogni dei clienti, coinvolgendoli e

collaborando

2) il tempo di sviluppo:

intervallo di tempo intercorrente tra la generazione dell’idea di prodotto e la sua effettiva

commercializzazione

(detto anche time-to-market oppure lead-time di sviluppo)

riducendo il lead-time di sviluppo si ottengono 3 effetti:

- capacità di essere i primi ad introdurre il nuovo prodotto sul mercato e di riuscirci più

frequentemente degli altri

- rende più affidabili e accurate le previsioni circa i bisogni futuri dei consumatori e lo stato

della competizione

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- possibilità di superare il tradizionale trade-off tra velocità del progetto e costi sostenuti in

quanto recenti studi dimostrano che a lead-time di sviluppo inferiori possano essere associati

costi di sviluppo inferiori

3) produttività:

livello di risorse, umane, finanziarie o d’altro, richiesto per portare il progetto dallo stato

embrionale del concetto a quello del prodotto finito e commercializzabile

(misurabile in ore/uomo o anni/uomo)

la produttività è un indicatore del numero di nuovi prodotti che un’unità di sviluppo può

realizzare in un anno o, analogamente, del tempo richiesto per completare un singolo prodotto

• DETERMINANTI DELLA PERFORMANCE DEL PROGETTO INNOVATIVO

diverse ricerche nel corso degli anni hanno cercato di individuare cosa determini il successo di un

progetto di sviluppo di innovazione, ottenendo risultati molteplici e diversificati

questi diversi risultati condividono alcuni fattori esplicativi comuni e ricorrenti, riconducibili ai

diversi “attori organizzativi” che partecipano al processo innovativo

le determinati del successo assumono così natura organizzativa ed i protagonisti principali

diventano rispettivamente:

- il gruppo di progetto

- il responsabile di progetto

- il senior management

- i clienti e i fornitori

il gruppo di progetto:

rappresenta il cuore del processo innovativo, in quanto le persone che lo costituiscono hanno il

compito di trasformare idee e specifiche vaghe nel disegno di prodotti che dovranno soddisfare le

esigenze dei clienti

il responsabile del progetto:

ha un ruolo importante nel guidare, coordinare e motivare il gruppo verso il raggiungimento degli

obiettivi e nel rappresentarlo nei confronti dei diversi portatori di interessi esterni

il senior management:

esso permette al gruppo di disporre delle risorse necessarie per affrontare la competizione con altre

idee e progetti nell’accedere ad un insieme limitato di risorse

inoltre il ruolo della direzione è centrale nell’indirizzare il gruppo verso una definizione del

concetto di prodotto coerente con il contesto

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i clienti e i fornitori:

essi influenzano direttamente l’integrità interna ed esterna del prodotto e la rapidità del suo sviluppo

infatti il successo del prodotto dipende anche da:

- capacità di comprendere e soddisfare le esigenze degli utilizzatori finali

facilitata dall’integrazione dei clienti nel progetto

- capacità di risolvere anticipatamente i problemi di integrazione e di ridurre la complessità

facilitata dall’integrazione dei fornitori nelle fasi iniziale del progetto

Organizzazione e leadership del progetto

• LA STRUTTURA DEL GRUPPO DI PROGETTO

la progettazione del gruppo è una variabile critica, poiché la sua struttura incide direttamente sui

processi che si stabiliscono tra i membri, ovvero sulle modalità di interazione e di svolgimento dei

compiti nel corso del progetto e sui risultati finali

leve principali di progettazione del gruppo:

- la composizione

- la dimensione

- la definizione dei ruoli, degli obiettivi e delle norme di lavoro

- i sistemi di valutazione e di ricompensa

- il project leader

composizione funzionale:

consiste nella varietà di funzioni aziendali, di diverse abilità, conoscenze specialistiche ed

esperienze, che sono rappresentate all’interno del gruppo e il loro peso relativo in termini di numero

di individui coinvolti

- da un lato si può infatti pensare a gruppi composti da soli specialisti provenienti dalle unità

di R&S

- all’estremità opposta si hanno gruppi in cui le diverse funzioni in qualche misura coinvolti

nel processo sono egualmente rappresentate

il ricorso a gruppi interfunzionali è forse la soluzione associata con più consistenza e con

frequenza sempre maggiore

in questi gruppi, i membri tipicamente provengono dalle unità di progettazione e sviluppo dei

prodotti, della produzione, del marketing, ma anche degli approvvigionamenti, della qualità. della

finanza, e dai clienti e dai fornitori

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• i vantaggi del gruppo interfunzionali:

1) si mette a disposizione del gruppo un insieme variegato di competenze

2) è possibile accedere ad una maggiore varietà di quantità d’informazioni tramite i collegamenti

con le diverse funzioni, rendendo più semplice la parallelizzazione delle diverse attività e il

trasferimento del lavoro da una fase all’altra del progetto

3) è possibile individuare in anticipo alcuni problemi tipici dell’integrazione tra le diverse aree

funzionali che diversamente si manifesterebbero in una fase più avanzate del processo

la dimensione:

- gruppi di piccole dimensioni sono in grado di svolgere il proprio compito più velocemente e

efficacemente, in quanto al loro interno risulta più semplice comunicare, stabilire accordi

sugli obiettivi e le priorità di progetto e programmare il lavoro

- nel caso di attività altamente complesse, il numero di personale coinvolto è necessariamente

molto elevato

i sistemi di valutazione e ricompensa:

essi sono direttamente collegati ai risultati ottenuti dal gruppo:

se gli individui sono valutati solo per le loro prestazioni all’interno della funzione o il responsabile

di funzione rimane l’unico a determinare i loro sviluppi di carriera, difficilmente saranno disposti a

privilegiare la dimensione del progetto o del prodotto

distribuzione delle caratteristiche demografiche:

ossia l’età, il sesso, l’esperienza nell’organizzazione o la posizione ricoperta dei membri del gruppo

- da un lato vale l’idea “il simile attrae il suo simile”, per cui sarà più facile interagire,

comunicare e capirsi tra persone della stessa età o stessa posizione, …

- allo stesso tempo però la varietà di esperienze, punti di vista e modelli interpretativi

all’interno del gruppo permette di generare una maggiore capacità creativa e di risoluzione

dei problemi

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• LA COMUNICAZIONE INTERNA E ESTERNA

l’efficacia di un gruppo è misurata sulla base di 3 dimensioni:

- la sua capacità di risolvere il problema o conseguire gli obiettivi

- la soddisfazione dei bisogni dei singoli individui

- l’abilità del gruppo di esistere nel corso del tempo

tra le varie dinamiche che incidono sui risultati del gruppo, vi sono:

- la comunicazione

- negoziazione

- risoluzione dei conflitti

- la definizione delle strategie

- la gestione dei conflitti

qualsiasi tipo di gruppo affronta il paradosso fondamentale di richiedere al tempo stesso la

differenziazione l’integrazione fra i suoi membri

la formazione di un gruppo che si comporti come tale richiede che si instauri un impegno

comune:

la costruzione di coesione interna e la condivisione di una missione che appartenga a tutti,

sia individualmente che collettivamente, sono elementi prioritari all’impegno del gruppo

verso il compito, a cui devono essere dedicati tempo, attenzione e risorse

la comunicazione interna

vi sono 4 dimensioni fondamentali lungo le quali analizzare i processi di comunicazione:

- la ricchezza

- la frequenza

- la direzione

- la scansione temporale dello scambio di informazioni

i processi di comunicazione si inseriscono all’interno di un continuum di tipologie, ai cui due

estremi possiamo trovare:

1) ad un estremo vi è una tipologia di comunicazione che prevede una modalità di scambio

limitato di informazioni strettamente sequenziale e univoca tramite mezzi formali come

documenti, disegni, supporti informatici

2) all’altro estremi vi è una tipologia di comunicazione che privilegia l’interazione personale e

frequente che si sostanzia in cicli ripetuti di proposte, feed-back e correzioni

(queste due modalità di comunicazione sono state poste su un grafico in relazione con 5 dimensioni

dell’interazione)

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sequenziale sovrapposizione delle

tempistica delle attività a monte/a valle

(per fasi) fasi (simultanea)

documenti, network faccia a faccia

ricchezza del mezzo informativo

di computer

trasmissione batch frammentata

frequenza dello scambio di informazioni (pezzo per pezzo)

bidirezionale

unilaterale direzione della comunicazione (feed-back)

rilascio ritardato di rilascio anticipato di

tempistica dello scambio di informazioni

info complete info preliminari

dimensione dell’interazione

strategia di comunicazione tipica strategie di comunicazione tipiche

di una concezione rigidamente di una concezione flessibile e simultanea

sequenziale del processo di sviluppo del processo di sviluppo di nuovi

di nuovi prodotti prodotti

la comunicazione esterna:

il gruppo è un sistema aperto che deve sviluppare solide relazioni con:

- il senior management per ottenere risorse e supporto

- altri gruppi di ricerca e con i dipartimenti funzionali per coordinare il proprio lavoro

- la comunità scientifica per integrare informazioni sullo stato dell’arte della tecnologia

- i clienti e i fornitori per coinvolgerli nello sviluppo del nuovo prodotto

data l’importanza della comunicazione esterna nelle organizzazioni di R&S è necessario che essa

venga affrontata da un punto di vista gestionale

In primo luogo, occorre tenere presente che a seconda del compito affrontato dal progetto e delle

sua incertezza diversi saranno i requisiti in termini di natura delle informazioni scambiate e di fonti

rilevanti

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Inoltre occorrerà facilitare la creazione di legami con l’esterno, svolgendo anche attività di carattere

politico (ad esempio per acquisire il supporto e le risorse necessarie)

i gruppi di progetto devono pertanto riconoscere l’importanza del costruire relazioni

differenziate con gli altri gruppi e impostare differenti strategie di confine a seconda delle

priorità e dello stadio di vita del progetto

perciò molto frequentemente vengono istituito il ruolo del gate-keeper, il cui compito

è agire da “ponte” tra il gruppo e l’esterno

• IL RESPONSABILE DI PROGETTO: PROGETTI LEGGERI E PESANTI

gran parte del risultato finale di un progetto dipende dalla figura e dalle caratteristiche del

responsabile di progetto:

colui che controlla e coordina il progetto e lo rappresenta nei confronti dei vari gruppi d’interesse,

siano essi il senior management, i responsabili funzionali, i clienti o i fornitori

- il potere del project leader sulle risorse assegnate al gruppo caratterizza la sua capacità o

meno di incidere realmente sulla direzione e sui risultati del progetto, o nel caso contrario, di

agire come un semplice facilitatore o come una figura di raccordo

- il suo status e la posizione occupata all’interno dell’organizzazione svolgono una funzione

simile nello stabilire il suo grado di influenza sul progetto

- il capoprogetto può indirizzare in modo sostanziale il comportamento del gruppo facendo

ricorso alle sue abilità personali e alla sua capacità di motivare e guidare le persone

queste osservazioni possono essere sintetizzate in un modello che mostra 4 diverse configurazioni

di organizzazioni dei progetti:

1) struttura funzionale

D D MFG MKT

1 2 manager funzionale (FM)

livello operativo

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- in questa struttura sono i direttori delle funzioni a decidere sull’allocazione delle risorse ai

progetti

- la specializzazione funzionale è prevalente

- il coordinamento viene realizzato tramite pianificazione, procedure formali o contatti

informali

adeguata per organizzazioni mature e per progetti dai compiti incrementali e prevedibili

2) struttura di project leader “leggero”

D D MFG MKT

1 2 collegamento

project leader

area di forte influenza del PM

- i responsabili funzionali assegnano le persone al team

- vi è ancora una specializzazione funzionale

- viene nominato un responsabile di progetto che coordina il progetto

il project leader è “leggero per 2 motivi:

- non ha responsabilità diretta sulle risorse operative assegnate al progetto

- rimane in una posizione subordinata rispetto ai responsabili di funzione

adeguata per casi intermedi in cui si vuole favorire:

- la specializzazione

- la funzione

- massimizzazione nell’utilizzo delle risorse

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3) struttura a project leader “pesante”

D D MFG MKT

1 2

PM mercato

- il capoprogetto ha responsabilità che vanno oltre il coordinamento interfunzionale, per

comprendere la fase di generazione del concetto di nuovo prodotto e il contatto con i clienti

e il mercato

- il capoprogetto ha accesso e autorità diretti sulle risorse coinvolte e occupa una posizione di

primaria importanza nell’organizzazione

adeguata per casi intermedi in cui si vuole favorire:

- l’integrazione

- il prodotto

- la rapidità dei tempi di sviluppo

4) struttura a team autonomo

D D MFG MKT

1 2

PM mercato

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- gli ingegneri e lo staff sono formalmente assegnati al progetto e vi si dedicano

esclusivamente, rispondendo direttamente al project leader

- vengono lasciate grande autonomia e responsabilità al gruppo di progetto

- si sviluppa una forte coesione e amalgama

adeguata per imprese giovani e fortemente innovative o di organizzazioni mature che si

attendano però risultati innovativi rivoluzionari dal progetto

Modelli alternativi di gestione del processo di sviluppo

lo sviluppo di nuovi prodotti può essere interpretato come un processo attraverso cui il prodotto è

concettualizzato, progettato, realizzato e introdotto sul mercato

non esiste un approccio unico e universale per concepire e creare prodotti di successo, tuttavia è

possibile ricondursi a 2 modelli di sviluppo:

- tradizionale

- emerge in ambienti consolidati e maturi

- il ciclo di definizione del concetto, progettazione di dettaglio e integrazione e test del

sistema viene eseguito una sola volta in sequenza gerarchica

- flessibile

- emerge in ambienti fortemente dinamici

- vengono ripetute numerose iterazioni del ciclo, fino al caso limite della frequenza

giornaliera

• tali modelli permettono il raggiungimento di performance elevate in termini di qualità, velocità

e produttività, nei vari ambienti rispettivamente

• essi sono gli estremi ideali di un continuo di pratiche che risultano più efficaci a seconda delle

caratteristiche di incertezza e dinamicità dell’ambiente

inizio progetto congelamento del introduzione sul

concetto mercato

Ambienti stabili e certi: sviluppo del concetto

processo tradizionale

(sequenziale) implementazione

finestra di opportunità tempo di risposta

inizio progetto congelamento del introduzione sul

concetto mercato

Ambienti dinamici e incerti: sviluppo del concetto

processo flessibile

(iterativo) implementazione

finestra di opportunità tempo di risposta

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Incertezza e costi del cambiamento nel corso del processo di sviluppo di nuovi prodotti

livello di costi e tempi per

incertezza realizzare un intervento

correttivo

stadio in cui

definizione programmazione industrializzazione produzione consumo emerge il problema

del mercato di dettaglio

• STRATEGIE TRADIZIONALI: CICLI INTEGRATI DI PROBLEM-SOLVING (concurrent

engineering)

nell’ambito del modello “tradizionale”, dove i segmenti di mercato, la natura e il posizionamento

dei concorrenti, gli aspetti e l’evoluzione delle principali tecnologie sono relativamente stabili e

prevedibili, lo sviluppo di nuovi prodotti può essere rappresentato come un processo prevedibile e

strutturato in una serie di fasi separate che si succedono in una sequenza gerarchica

alcune delle pratiche più efficaci per conseguire performance eccellenti nello sviluppo

dell’innovazione risultano essere:

- l’attenta e approfondita pianificazione iniziale

- la compressione dei tempi delle singole fasi del progetto

- la sovrapposizione delle fasi del progetto

- il coinvolgimento dei fornitori nello sviluppo

pianificare e anticipare i problemi (front-loading)

dal momento che il processo è prevedibile e note nelle sue fasi costituenti e le condizioni al contesto

stabili, un’approfondita e completa pianificazione iniziale ne favorisce la comprensione e la

razionalizzazione

le opportunità che possono essere colte così facendo sono:

- posizionare coerentemente il progetto all’interno della strategia di business secondo

un’ottica di portafoglio di progetti

- eliminare passaggi superflui o individuare una sequenza ottimale nel lavoro

- definire una mappa dei compiti e delle priorità

le strategie di “front-loading”, ovvero di identificazione e risoluzione dei problemi di

progettazione il prima possibile nel corso del progetto, riscuotono un’attenzione sempre

maggiore

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livello di costi e tempi per

incertezza realizzare un intervento

correttivo

ANTICIPAZIONE stadio in cui

definizione programmazione industrializzazione produzione consumo emerge un problema

del mercato di dettaglio non previsto

ANTICIPAZIONE

comprimere i tempi delle singole fasi

un’altra modalità per ridurre il tempo complessivo di sviluppo consiste nell’apportare consistenti

miglioramenti in ogni singola fase del processo così da comprimere il suo tempo di esecuzione:

- CAD tridimensionali

- simulazioni

- crash-test

- …

la sovrapposizione delle fasi o “concurrent engineering”

un approccio rigidamente sequenziale allo sviluppo dei nuovi prodotti prevede che una fase possa

incominciare solamente quando quella precedente sia stata completata, comportando tempi più

lunghi e altri inconvenienti

per risolvere questi problemi, è possibile sovrapporre le fasi di sviluppo:

ciò comporta un’immediata compressione del tempo complessivo del ciclo di sviluppo, tenendo

però presente che acuisce parallelamente l’incertezza delle previsioni e rende più stretta

l’interdipendenza fra le diverse fasi

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il coinvolgimento dei fornitori nello sviluppo

la delega di intere fasi della progettazione ai fornitori:

- riduce notevolmente il carico del gruppo di progetto

- consente la sua focalizzazione su compiti maggiormente allineati con le proprie competenze

centrali

- permette ai fornitori di maturare e sfruttare al massimo le proprie competenze relative ai

componenti

l’assegnazione di personale dei fornitori al gruppo di progetto permette di:

- condividere e trasferire più facilmente la conoscenza

- individuare e risolvere in anticipo i problemi di integrazione

- risolvere le richieste di prestazioni irrealistiche per le singole parti

• STRATEGIE FLESSIBILI

le strategie di pianificazione, compressione e sovrapposizione delle fasi e di coinvolgimento dei

fornitori risultano più efficaci in ambienti caratterizzati da bassi livelli di incertezza

per imprese operanti in ambienti fortemente dinamici e incerti risulta premiante optare per strategie

flessibili di sviluppo

strategie flessibili di sviluppo di nuovi prodotti:

1) intensa e continua sperimentazione con i clienti e gli utilizzatori

2) frequenti iterazioni di progettazione

3) sperimentazioni estensive e anticipate

4) un’architettura di prodotto flessibile e aperta

5) frequenti movimenti di controllo del progetto

(milestones) discontinuità nei fattori di contesto costi e tempi per

realizzare un intervento

livello di correttivo

incertezza FLESSIBILITA’

stadio in cui

definizione programmazione industrializzazione produzione consumo emerge un effetto

del mercato di dettaglio non previsto

FLESSIBILITA’:

viene utilizzata per ridurre i tempi e i costi per realizzare

una modifica del prodotto per far fronte all’incertezza

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continua e intensa sperimentazione con i consumatori

nel caso di mercati in forte crescita e frequente mutamento è importante disporre di sensori precisi e

puntuali, i quali si sostanziano nell’intenso coinvolgimento dei clienti/utilizzatori:

- una base estremamente vasta

- clienti pilota

- dipendenti

Il cliente entra nel gruppo di progetto

dipendenza delle informazioni dal contesto d’uso

Analisi

quantitative Focus group Etnografia

applicata Beta

(osservazioni dei testing open source

partecipanti) capacità di comprendere

i bisogni dei clienti nel contesto

d’uso e ruolo attivo del cliente

far entrare il cliente nel gruppo di progetto permette di:

- adattare al meglio le specifiche di prodotto ai bisogni dei clienti

- sfruttare l’approccio flessibile nella progettazione (beta testing + open source)

un’architettura di prodotto flessibile e aperta

oltre a mantenere uno stretto contatto con il mercato e con l’evoluzione delle tecnologie, occorre

anche essere in grado di incorporare nel progetto la nuova conoscenza in modo economico, veloce e

protratto nel tempo

ossia viene richiesto che il modello concettuale del prodotto possa evolvere il più possibile nel

corso del progetto e ciò è ottenibile attraverso:

- la definizione di un’architettura di prodotto flessibile e modulare

- l’iterazione frequente dei cicli di progettazione/prototipazione/test

- l’utilizzo intensivo di simulazioni

le caratteristiche dell’architettura di prodotto dovrebbero essere tali da permettere una sua

ridefinizione anche nel corso della fase stessa d’implementazione e da consentire l’inserimento di

diverse opzioni di progettazione che tengano conto delle nuove informazioni

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frequenti iterazioni di progettazione

al fine di:

- accelerare lo sviluppo del prodotto

- mantenere elevata la flessibilità

è possibile eseguire multiple e frequenti iterazioni di progettazione, ossia è possibile:

- ripetere più volte il ciclo di progettazione: costruzione del prototipo e prova relativamente a

una certa opzione di prodotto

- portare avanti in parallelo un numero elevato di diverse opzioni alternative, per selezionare

solo in ultimo quella più adatta

sperimentazioni estensive e anticipate

è importante che:

1) le prove siano fatte il prima possibile per incoraggiare cicli positivi e frequenti d’apprendimento

e individuare e correggere in uno stadio iniziale gli errori, quando ciò risulta essere molto più

semplice ed economico

2) le sperimentazioni siano frequenti e numerose, per intensificare in modo concreto e attendibile

la generazione della conoscenza e l’apprendimento attraverso cicli ripetuti di tentativi, errori e

correzioni, soprattutto riguardo all’integrazione delle singole parti nel sistema complessivo

frequenti momenti di controllo (mile-stones) del progetto

parallelamente all’aumentare della frequenza delle iterazioni di progettazione e prova, le strategie

flessibili prevedono di intensificare i momenti di controllo del progetto, attraverso numerose

riunioni nelle quali i principali partecipanti si incontrano per:

- esaminare l’avanzamento e le necessità del progetto

- integrare nuove informazioni

- prendere in modo rapido e congiunto decisioni

- aumentare la motivazione e l’impegno

- dare un senso di ordine

imporre il ritmo dell’innovazione

- da un lato esiste il dilemma della scelta se adattarsi o no e di farlo quando non è strettamente

necessario o addirittura svantaggioso

- dall’altro si corre il rischio di reagire troppo frequentemente nei confronti di un ambiente

instabile senza mai imparare realmente a maturare competenze distintive

per fronteggiare questo dilemma, alcune aziende più innovative hanno scelto la strada di imporre un

ritmo al cambiamento introducendo nuovi prodotti in modo proattivo e regolare

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La gestione multiprogetto

in molti casi, le imprese competono mediante l’offerta di una molteplicità di prodotti che si

rivolgono a segmenti differenti del mercato e attivano contemporaneamente più progetti di sviluppo

in modo da:

- sfruttare appieno le sinergie in termini di standardizzazione, modularità, compatibilità e

comunanza tra i prodotti

- rivolgersi in modo economico e rapido al mercato

- rinnovare frequentemente l’offerta

- collegare diverse generazioni di prodotto

gestione multiprogetto:

lo sforzo consapevole e pianificato di collegare un insieme di progetti dal punto di vista strategico,

attraverso la pianificazione del portafoglio di prodotti, tecnologico, attraverso la progettazione di

una base comune di componenti, e organizzativo, attraverso la sovrapposizione delle responsabilità

e del lavoro dei project manager e dei singoli ingegneri

per l’impresa si pone dunque la questione di:

- in primo luogo prendere decisioni di carattere strategico e tecnologico:

- il tipo e il grado di novità delle tecnologie da sviluppare

- il livello di tecnologia che diversi progetti devono condividere

- la scansione temporale tra i progetti successivi e il ritmo di introduzione di nuovi

prodotti

- in secondo luogo sviluppare opportune configurazioni e capacità organizzative

coordinare il portafoglio di progetti

nell’organizzazione multiprogetto si aggiunge un’ulteriore dimensione del coordinamento e del

trasferimento di conoscenza tra i progetti collegati da legami tecnologici o di mercato

alcune soluzioni organizzative che facilitano il trasferimento di conoscenze tra i progettisti sono:

- la struttura per centri piattaforma (Toyota):

questa soluzione riflette l’idea che la modalità più efficace di regolare interdipendenze

complesse consista nel raggruppare insieme, in un’unica unità organizzativa, le attività che

condividono forti interdipendenze reciproche

- i gruppi “multiprogetto” (Fiat):

forma ottenibile suddividendo l’insieme dei progetti in gruppi e nominando per ognuno di

essi un responsabile multiprogetto che occupi un livello superiore ai singoli responsabili di

progetto e controlli e coordini il loro lavoro al fine di sviluppare quei sistemi/componenti

centrali e comuni a diversi progetti

- la condivisione e il trasferimento delle persone tra i progetti (France Telecom, Tetra Pak):

è la forma di collegamento più forte in quanto con essa si costruiscono dei ponti attraverso

cui condividere conoscenza in modo privilegiato

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generare e trasferire conoscenza tra i progetti

ricordiamo che la conoscenza si suddivide in:

- esplicita Vs. tacita

- sistemica Vs. componentistica

poiché il passaggio di una piattaforma tecnologica da un progetto ad un altro richiede

principalmente il trasferimento di conoscenza di sistema, la strategia di “trasferimento

contemporaneo” della piattaforma tra progetti sovrapposti nel tempo sembrerebbe offrire risultati

migliori rispetto a quella di “trasferimento sequenziale” tra progetti successivi

in virtù delle considerazioni espresse circa le difficoltà insite nel passaggio della conoscenza

architetturale, la gestione multiprogetto richiede una più consapevole e deliberata assegnazione

delle persone ai diversi progetti, poiché esse diventano canali privilegiati attraverso i quali

scambiare le informazioni

in una prospettiva di lungo periodo inoltre le politiche di staffing dei gruppi di progetto assumono

grande importanza nel processo di creazione e consolidamento di competenze distintive di

progettazione e per questo motivo risulta più conveniente mantenere un nucleo centrale di persone

almeno per l’intera generazione della famiglia di prodotti

per aver successo nello sviluppo di innovazione radicale è necessario che le imprese si concentrino

su: - accrescimento e condivisione della base esistente di sapere tecnologico

- creazione di nuova tecnologia attraverso gruppi autonomi e motivati o tramite dipartimenti

funzionali specialistici

il processo stesso di integrazione delle tecnologie attraverso cui i risultati di ricerca di base e le

nuove opportunità tecnologiche sono trasformati in nuovi prodotti, processi e servizi in definitiva

può essere analizzato in termini di:

- generazione

- appropriazione

- trasferimento di conoscenza

tradizionalmente il processo di trasferimento della conoscenza tra le due fasi segue una sequenza

lineare mentre l’approccio di integrazione della tecnologia enfatizza maggiormente il legame tra il

mondo della ricerca e quello delle sue applicazioni

nell’odierna competizione, in un insieme crescente di industrie, dal software ai nuovi

materiali, dalle telecomunicazioni al farmaceutico, la capacità di coniugare una base

scientifico-tecnologica avanzata ad un ambiente complesso in cui questa deve essere

applicata diviene quindi una priorità fondamentale per guadagnare e difendere una posizione

di eccellenza a livello mondiale

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• ASSEGNAZIONE DELLE PRIORITA’ NELL’AMBIENTE MULTIPROGETTO

secondo Wheelwright e Clark, numerose imprese spendono il loro tempo perseguendo molti

progetti il cui obiettivo principale è rincorrere la concorrenza

questi progetti sovraccaricano le risorse disponibili di pressione sul breve termine e il management

dirige tutta l’attenzione sul singolo progetto (focus del project micro-management)

l’assegnazione di priorità diventa quindi un presupposto essenziale per l’efficienza nell’ambiente

multiprogetto, che presuppone:

- una visione chiara e univoca dei progetti

- una visione delle interdipendenza tra progetti

- una precisa assegnazione di responsabilità su questo processo

- una strumentazione coerente, razionale e stabile nel tempo

- una frequenza di definizione e revisione delle priorità e dei meccanismi organizzativi

i fattori più comuni che influenzano l’assegnazione di priorità al progetto sono:

- il rischio tecnico o la probabilità di successo tecnico

- il rischio economico-finanziario

- il rischio competitivo

- la prossimità della data di consegna

- le penali associate al ritardo

- i benefici economici attesi dal progetto

- l’influenza, il potere contrattuale del cliente e l’impatto del ritardo del progetto sul cliente

- l’impatto e le sinergie con gli altri progetti

- l’impatto sulle altre società del gruppo

- l’impatto su una linea di prodotto o su un processo produttivo

- il livello dello sponsor aziendale

un approccio diffuso è il ricorso alle check list ponderate che presuppongono la distinzione per

macro-classi di progetti:

al variare della classe, il peso di alcuni fattori deve diventare dominante, in termini relativi, rispetto

a quello di altri:

- per progetti altamente strategici e di lungo periodo

devono avere un - le valutazioni del contenuto strategico del progetto

peso maggiore: - l’impatto sulla posizione competitiva di lungo termine

sull’impresa

- per progetti di breve periodo e di natura tecnica

devono avere un - il peso della valutazione economica dell’investimento

peso maggiore: - l’impatto sul portafoglio prodotti o sul processo produttivo

- la prossimità della data di consegna

- le eventuali penali

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luca d.

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

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