Economia e Organizzazione aziendale II - Appunti
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Barnard
Collocato in una fase storica di svolta del pensiero organizzativo, Barnard rappresenta uno
dei primi sforzi di sviluppare e presentare (negli USA) una teoria delle organizzazioni con
approccio multidisciplinare.
Il contesto presenta inoltre ideologie economiche e sociali “radicali” e scontro sociale,
infatti siamo nelle vicinanze della Grande Depressione degli anni Trenta.
Sorge per l’imprenditore la necessità di giustificare la prerogativa della libertà ed
autonomia d’azione, oltre che della libera associazione, e allo stesso tempo l’imposizione
ai subordinati del dovere dell’obbedienza e l’obbligo di servire il datore di lavoro al meglio
delle proprie capacità.
Delle ideologie fino ad allora presenti alcune erano non praticabili, altre ponevano
problemi scomodi oppure non erano soluzioni complete.
Il vuoto causato dall’indebolimento delle giustificazioni manageriali venne colmato dal
volume di Barnard “Le funzioni del dirigente”.
Barnard riconosce l’insufficienza della buona volontà nella cooperazione fra lavoratori e
sviluppa delle radici teoriche per le cooperazioni. Egli è il primo a giustificare la natura
intrinsecamente cooperativa delle organizzazioni. La natura delle organizzazioni è quella di
sistemi cooperativi e non possono essere che tali. La cooperazione è l’essenza delle
organizzazioni.
Più che definire le organizzazioni formali le descrive come associazioni ad azione
cooperativa cui abitualmente possiamo dare nomi definiti, che hanno funzionari o capi
riconosciuti, ragioni di esistenza che possono essere enunciate. “L’organizzazione
formale è quel tipo di cooperazione che è consapevole, deliberato, finalizzato”.
Le funzioni del dirigente nelle organizzazioni formali sono quelle del controllo, della
direzione, della supervisione e dell’amministrazione.
La cooperazione sorge dall’esistenza di scopi degli individuo e dall’esperienza dei limiti.
Essa è finalizzata al raggiungimento degli scopi e al superamento dei limiti.
Perché e quando la cooperazione è efficace?
I limiti al raggiungimento di un fine sono l’effetto congiunto di due classi di fattori:
1. le facoltà o capacità degli individui
2. i fattori fisici dell’ambiente
La cooperazione è utile per superare i limiti individuali.
Quali sono gli obiettivi dei processi cooperativi?
Gli obiettivi dell’azione individuale sono finalizzati al cambiamento dell’ambiente fisico, in
quanto esso limita il raggiungimento dei fini.
Gli obiettivi dei tipi più semplici di azione cooperativa sono simili a quella individuale; di
qui l’illusione che i moventi dell’azione cooperativa siano personali; in realtà i fini personali
non possono essere soddisfatti con l’azione cooperativa, a meno che non intervenga un
processo distributivo.
Un sistema è qualcosa che deve essere trattato come un intero poiché ciascuna
parte è correlata in modo significativo ed imprescindibile ad ogni altra parte
inclusa in esso.
Ciascuna organizzazione è un componente di un sistema più ampio che chiamiamo
sistema cooperativo, le cui altre componenti sono sistemi fisici, sociali, biologici, persone,
ecc.
È importante, nell’ottica di Barnard, vedere quindi le organizzazioni come elementi sotto
ordinati ai sistemi cooperativi.
La volontà di cooperare si sviluppa grazie ad un fine cooperativo, un desiderio presente
nelle persone che cooperano dotato di due aspetti:
4. Aspetto cooperativo : un fine obiettivo (oggettivo) che serva da base per il sistema
cooperativo: l’abilità del dirigente sta proprio nel convincere i membri
dell’organizzazione dell’esistenza di tale fine: essi crederanno in tale fine.
5. Aspetto soggettivo : Costi benefici personali di ogni membro dell’organizzazione.
Il sistema di comunicazione è di importanza cruciale per l’organizzazione: esso deve
servire a provvedere adeguate informazioni alle posizioni di autorità e adeguati strumenti
per l’emissione di ordini. Esistono svariati metodi di comunicazione, oltre chiaramente al
linguaggio (parlato e scritto) esistono codici speciali non necessariamente verbali che in un
certo senso autorizzano chi da ordini a darli (ovvero chi li riceve ad eseguirli).
Una struttura burocratica formale non concepisce il trasferimento orizzontale e, inoltre,
tanto più è burocratizzata tanto più il mezzo di comunicazione è quello scritto.
Nel momento in cui ci sono persone in grado di comunicare reciprocamente che
condividono un fine e sono desiderose di raggiungerlo contribuendo mediante azione può
nascere un organizzazione.
Affinché un organizzazione continui ad esistere sono necessarie sempre più efficacia
(capacità di raggiungere il proprio obiettivo) ed efficienza (ottimo rapporto tra sforzi e
benefici).
È inoltre necessaria una volontà a cooperare, che in questo contesto è associata alla
negazione dei propri obiettivi, ad una spersonalizzazione dell’azione personale. Tale
volontà è chiaramente un fattore molto variabile in funzione degli individui e anche
all’interno dello stesso individuo essa non è costante: essa è funzione degli incentivi ad
agire (nel loro rapporto con il sacrificio collegato all’azione) in continuo confronto con le
alternative disponibili.
Le grandi organizzazioni formali complesse sono costituite, secondo Barnard, da un certo
numero di piccole organizzazioni semplici e non potrebbe essere altrimenti.
Le singole unità organizzative devono essere strutturate in modo da consentire un’efficace
leadership. Tuttavia potrei anche avere compiti difficili che rendono difficile la
comunicazione tra i vari lavoratori (non è detto che mi interessa che essi comunichino!).
Esistono contatti tra persone che non sono consapevoli di interagire e dare vita, con la
loro interazione e i loro raggruppamenti, ad un nuovo tipo di organizzazione:
l’organizzazione informale. Essa è indefinita e priva di struttura ma non per questo non
esiste, anzi: ovunque ci sono organizzazioni informali correlate ad org. informali.
Le due tipologie di organizzazione interagiscono tra loro ma l’organizzazione informale è
una condizione che necessariamente precede quella formale.
L’organizzazione informale sortisce nella formale le seguenti conseguenze:
8. Facilita la comunicazione
9. Mantiene coesione influenzando la volontà e la stabilità dell’autorità oggettiva
10.Aiuta i membri a conservare un sentimento di integrità personale
È vero che da un lato c’è la Volontà a cooperare e dall’altro c’è l’autoconservazione,
tuttavia grazie agli incentivi è possibile accedere ai sacrifici. Degli incentivi esistono aspetti
oggettivi (metodo degli incentivi) e aspetti soggettivi (metodo della persuasione).
5) Il metodo degli incentivi prevede incentivi specifici (non solo materiali ma anche
opportunità personali o gratificazioni morali) e incentivi oggettivi (legati ad esempio
all’appetibilità sociale legata ad un nome di una ditta piuttosto che un’altra – Coca
Cola Inc VS Pippo&Pluto Spa, oppure opportunità di partecipazione estesa)
6) Il metodo della persuasione, valido solitamente solo su periodi molto brevi, si fonda
sulla creazione di condizioni coercitive, oppure sul “convincere che ne vale la pena”
in nome magari di un rischio di fallimento, o anche sull’inculcazione di moventi.
Esistono, in ogni membro dell’organizzazione, tre zone e, in base a quale di questa zona è
quella dove si trova il nostro ordine, i dipendenti decidono cosa fare:
g. Zona bianca: gli ordini di questa zona vengono eseguiti in maniera certa
h. Zona nera: nessun ordine di questa zona può mai venire eseguito (“uccidi il tuo
collega se vuoi avanzare di carriera”)
i. Zona grigia, laddove si fonda l’azione del dirigente, che presuppone un sacrificio
considerevole ma è eseguibile se in cambio si riceve un adeguato incentivo.
È grazie all’immagine dell’autorità che:
L’individuo delega “in alto”, all’organizzazione, la responsabilità per quella che è
una decisione dell’organizzazione, spersonalizzandola
L’individuo avverte che ciò che è in gioco è il bene dell’organizzazione
In un organizzazione formale il carattere dell’autorità è la comunicazione. Sottolineiamo
due aspetti:
9. Aspetto soggettivo: una persona accetterà una comunicazione quando la
comprende, la vede come funzionale all’organizzazione, la ritiene compatibile coi
propri interessi personali ed è in grado di soddisfarla.
10. Aspetto oggettivo: essa verrà accettata in quanto proveniente da un’autorità
(preside, direttore); magari possiamo anche non credere nell’abilità di tale autorità,
ma la rispettiamo in quanto posizione superiore
(in questo contesto si inserisce il contrasto tra autorità di posizione e autorità di
leadership – come quella posseduta da un collega dotato di molta esperienza che è
stimato per la propria abilità)
Nell’aspetto oggettivo notiamo anche la presenza di alcuni fattori critici come ad esempio:
6. Canali di comunicazione chiaramente noti (chiarezza dell’organigramma e utilizzo di
un solo metodo, ad esempio cartaceo, per comunicare)
7. Linee di comunicazione dirette
8. Utilizzo dell’intera catena (Circolari)
9. Possibilità di ricondurre ogni informazione alla fonte (autenticazione delle
comunicazioni)
Barnard non prende in considerazione la vita quotidiana delle organizzazioni, con i propri
conflitti, molteplicità di obiettivi, ambiguità ecc.
Inoltre egli elimina dall’organizzazione ogni riferimento a comportamenti umani
sconvenienti, non morali, illogici.
Secondo Barnard l’organizzazione per se deve essere santificata in quanto essa non può
non avere un fine morale: se delle persone cooperano per un fine comune esso non può
non essere morale. Chiaramente quest’aspetto è un punto debole dell’analisi di Barnard.
L’organizzazione come vista da Barnard è “non personale”, non è fatta di persone,
macchine o tecnologia. Essa consiste di forze, emesse dalle persone che sono però solo
“parte dell’ambiente dell’organizzazione”.
Nelle persone esistono due aspetti: uno organizzativo e uno individuale, ma l’aspetto
organizzativo sovrasta quello individuale; questo è legato alla superiorità
dell’organizzazione rispetto all’individuo: le organizzazione sono razionali, gli individui no.
La logicità nasce infatti proprio dall’interazione tra forze profuse dalle persone le quali
sono, di per se, spesso e volentieri profondamente illogiche.
Altri aspetti controversi:
Incentivi e contributi: se le persone cooperano davvero ad uno scopo comune perché
dovrebbero avere bisogno di incentivi e contributi?
Indottrinamento: se per fronteggiare i conflitti abbiamo bisogno di propaganda e
indottrinamento allora gli obiettivi non sono davvero così comuni; sembra piuttosto che i
leader stabiliscano gli obiettivi e poi si preoccupino che siano condivisi .
Gruppi informali: Barnard non vede gli aspetti negativi legati alle organizzazioni
informali
La glorificazione dell’organizzazione e la minimizzazione dell’individuo lasciano
fuori dal modello (o delegate in toto alla gestione autoritaria del dirigente)
importanti aree problematiche dell’organizzazione: potere, conflitto, obiettivi
individuali. La Scuola delle Relazioni Umane
Una serie di studi condotti tra il 1927 e il 1933 sulla Western Electric di Chicago permisero
agli studiosi di individuare tutta una famiglia di fattori che non erano ancora stati
considerati da coloro che affrontarono lo studio delle organizzazioni.
Uno di questi esperimenti porto i dirigenti ad isolare un gruppo di dipendenti,
sottoponendoli a condizioni lavorative peggiori (luce soffusa, sedie scomode, stress
lavorativi) del resto dei dipendenti. Ciò che colpì particolarmente gli studiosi fu che questo
gruppo limitato di dipendenti fu più produttivo degli altri.
La Scuola delle Relazioni Umane è centrata proprio sull’importanza del fattore umano per
spiegare l’efficienza lavorativa dei dipendenti. In evidente polemica contro l’impostazione
taylorista gli studiosi scoprirono che un insieme di fattori psicologici (come l’armonia e il
morale del gruppo, una supervisione amichevole e cordiale, il dialogo e l’interessamento
diretto, la comprensione dei loro problemi) costituiva spesso un potente strumento di
motivazione al lavoro, spesso più efficace del puro incentivo economico.
Questi fattori furono individuati come la sfera dei rapporti informali, di cui il management
deve tenere conto. Crozier
Michel
Studioso francese, Michel Crozier analizza la burocrazia francese.
Egli da un lato riconosce che considerare i dipendenti come “il braccio” dell’organizzazioni
non sia sufficiente, mentre dall’altro sottolinea che è ugualmente insufficiente l’analisi della
Scuola delle Relazioni Umane del “cuore” dei dipendenti.
Egli afferma che bisogna tenere conto della mente delle persone, che essendo in grado di
pensare potrebbero fare scelte non previste dall’organizzazione.
Un concetto fondante nell’analisi di Crozier è quello del Potere: La capacità di controllare i
margini di incertezza presenti nei propri rapporti con altri soggetti.
Quindi tanto più la nostra esecuzione è libera, tanto più è alto il nostro grado di
discrezionalità, tanto più potere possediamo.
Questa Asimmetria informativa tra operaio e direttore (e quindi anche funzionario burocratico e
diretto superiore) porta Crozier ad affermare che sapere è potere, ovvero chi sa non solo tende
a non condividere la propria conoscenza (che è potere) ma la utilizza per minimizzare i propri
sforzi violando le rigide regole della burocrazia weberiana e creando dei circoli viziosi che
deviano e riportano alla realtà l’idealtipo di Weber aggiungendo una componente soggettiva e
incontrollabile. Weber
Max (1864-1920)
Max Weber è uno dei padri fondatori della sociologia; eclettico personaggio prussiano, i
suoi studi influenzano tuttora l’analisi delle organizzazioni.
Lo strumento fondamentale di ricerca per Weber è la costruzione di idealtipi, o di tipi ideali,
modelli non realmente esistenti ma che incorporano tutti gli aspetti più significativi (a
parere del ricercatore) di una data realtà.
Sono evidenti quindi due caratteristiche degli idealtipi:
11. La loro “carica informativa” è strettamente legata all’abilità del ricercatore.
12. Essi non sono modelli di condotta morale: la loro perfezione è puramente logica.
Definito il potere come “la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte
di un determinato gruppo di uomini”, e riconosciute le sue due proprietà fondamentali:
la necessità di legittimazione
la necessità di un apparato amministrativo
Weber costruisce tre idealtipi di potere:
Potere carismatico : si fonda sulle qualità eccezionali e talvolta sovraumane che i
10) seguaci attribuiscono al loro capo. Non è detto che tale potere sia durevole, infatti
esso necessità continue conferme, richieste dai seguaci per “rinnovare” la
legittimazione. Gesù Cristo fu un tipico leader carismatico. L’apparato
amministrativo di tale idealtipo è rudimentale, costituito da un gruppo di discepoli e
uomini di fiducia che, per essere stati vicini al capo, godono di una sorta di potere
riflesso.
Potere tradizionale : fonda la sua legittimità su ordinamenti antichi e percepiti come
11) “esistenti da sempre”. Il detentore del potere richiede obbedienza in nome della
dignità personale attribuitagli dalla tradizione. I sovrani sono i classici detentori di
potere tradizionale: non è necessario che siano stati essi stessi a compiere gesta
eroiche, ma basta che appartengano ad una stirpe virtuosa tanto basta perché gli
sia legittimato il potere. Il rischio di tali leader sta proprio nella probabile mancanza
di virtù proprie che li sottopone al rischio di incorrere in un capo locale dotato di
carisma. L’apparato amministrativo del potere tradizionale è dotato di enorme
potere e libertà d’azione.
Potere legale o razionale : fonda la sua legittimità sulla presunzione che chi
12) comanda eserciti la carica in virtù di una nomina legale, che egli sia competente e
che i suoi comandi siano conformi ad un ordinamento razionalmente orientato ad
ottenere determinati scopi. L’apparato amministrativo tipico del potere legale è la
burocrazia.
La burocrazia, legata al potere legale, è stata fatta studio di specifica analisi da parte di
Weber. Egli tuttavia sottolinea che lo studio che egli compie, che lo porta a concludere che
essa sia lo strumento tecnico superiore a qualsiasi altro tipo di amministrazione mai
esistito, è rivolto all’esame dell’idealtipo di burocrazia, ovvero: il modello puro di
burocrazia è superiore ad altri modelli puri di amministrazione.
Il potere burocratico ha una particolarità: a differenza dei poteri carismatico o tradizionale,
esso è acefalo, ovvero non ha dentro di sé le direttive supreme, di natura politica, che
guidano le scelte generali di un paese o di un organizzazione: la burocrazia è un apparato
di servizio di un potere politico, il cui massimo responsabile è un funzionario che prende le
direttive da un capo politico, sia esso un re, un dittatore, un premier, un sindaco…
Le dieci caratteristiche fondamentali dell’idealtipo della burocrazia sono:
Fedeltà d’ufficio: dovere di obbedienza ai superiori in quanto detentori di un ruolo
11. formale.
Competenza disciplinata: a ogni dipendente sono assegnati compiti perfettamente
12. definiti e formalizzati.
Gerarchia degli uffici: subordinazione dell’autorità con poteri di direzione e controllo
13. dei superiori sui sottoposti.
Preparazione specializzata: per lavorare in una burocrazia sono necessari studi
14. speciali predeterminati.
Concorsi pubblici: per entrare a far parte della burocrazia o per avanzare di livello
15. bisogna sostenere esami pubblici che valutino i meriti in maniera universalistica
Sviluppo di una carriera (da valutare attraverso i due fattori congiunti: anzianità e
16. competenza)
17. Attività a tempo pieno
18. Segreto d’ufficio
19. Stipendio monetario fisso
20. Non possesso degli strumenti del proprio lavoro
Il funzionamento di una burocrazia è inoltre caratterizzato dal verso degli ordini e delle
eccezioni: dal capo, in alto, partono gli ordini che quindi vanno top-down; le eccezioni,
invece, risalgono e vanno “bottom up”.
Per quanto riguarda il funzionamento della burocrazia moderna individuiamo quattro
fondamenti:
10. Il principio delle competenze di autorità definite in maniera universale mediante
regole.
11. La gerarchia degli uffici
12. La conservazione dei documenti in copia e in originale in degli archivi
13. La minuziosa preparazione specializzata dedicata ad ogni attività.
Tre sono le principali degenerazioni del modello di burocrazia weberiano, individuate da
studiosi a lui successivi:
6. La distinzione tra competenza ed esperienza che porta ad una critica alla carriera
per anzianità..
7. L’esistenza di circoli viziosi che portano il comportamento medio a tendere verso il
comportamento più basso sotto il quale si viene puniti. Questo richiede
l’introduzione di un sistema sanzionatorio destinato proprio a migliorare la media
alzando il livello minimo.
8. L’eccessiva impersonalità e formalità del modello weberiano comporta una
considerevole rigidità dei comportamenti, la quale a sua volta è alla base di una forte
difficoltà di comunicazione. Questo mette a rischio i casi in cui le eccezioni dovrebbero
risalire (bottom up).
[16/10] Fayol
Henri (scuola dei prinicipi organizzativi)
Fayol per prima cosa ripartisce in sei gruppi il complesso delle operazioni svolte in
un’impresa; egli individua le operazioni:
Tecniche (produzione)
13. Commerciali (compravendite)
14. Finanziarie (gestione dei capitali)
15. di Sicurezza (protezione dei beni e delle persone)
16. di Contabilità (inventari, bilanci)
17.
18. Direttive
a. Programmazione (programmare le operazioni)
b. Organizzazione (mettere il personale a disposizione dell’impresa)
c. Comando (far funzionare il personale)
d. Coordinamento (armonizzare personale e operazioni)
e. Controllo (del corretto funzionamento)
I sei gruppi appena enunciati costituiscono le funzioni essenziali di ogni azienda e sono
sempre presenti. Fayol addirittura crea una tabella riguardante la necessità percentuale di
ognuna delle sei funzioni per ogni tipo di personale, dall’operaio (che necessiterà quasi
esclusivamente di abilità tecniche) al caporeparto (che invece dovrebbe anche avere una
certa abilità contabile e direttiva) al direttore che necessità (com’è prevedibile) quasi
esclusivamente abilità di tipo direttivo (abilità direttive=5volte le altre abilità).
Fayol, a differenza di Taylor è meno rigido nel proporre il suo modello organizzativo; egli
infatti riconosce di proporre “Principi e non regole”, ovvero ammette esplicitamente
l’elasticità dei principi da applicare e la loro “non ripetibilità”: ogni circostanza è diversa (in
una qualche misura) da tutte le altre.
Egli propone un certo numero di “principi”. Alcuni di essi sono comuni a tutti gli autori della
scuola, e sono:
L’autorità (il potere è proporzionale alla responsabilità)
21.
22. L’unità di comando
23. L’unità di direzione
La gerarchia (Caposottocapioperai).L’organizzazione delle attività è gerarchica.
24.
Mentre quelli suscettibili di variazione tra gli autori della scuola sono
9. La ripartizione del lavoro
10. La disciplina
11. La subordinazione degli interessi particolari a un interesse generale (NON
negazione degli interessi particolari!)
12. La remunerazione (equità di remunerazione)
13. La centralizzazione
14. L’ordine
15. L’equità (equità di comportamento: tutti gli addetti devono percepire equità nei
comportamenti)
16. La stabilità e la coesione del personale
17. L’iniziativa
L’autore punta molto su “Programma d’azione” che è, allo stesso tempo, il risultato che si
vuole raggiungere, la linea di condotta da seguire, gli stadi da attraversare e i mezzi da
impiegare: è l’andamento dell’azienda previsto e preparato per un certo tempo.
Un buon programma d’azione esige determinate, nell’azienda e nel dirigente, determinate
caratteristiche:
Arte di trattare le persone
Molta energia
Coraggio morale
Basso turnover, ovvero stabilità del personale, competenza tecnica in merito alle
caratteristiche specifiche dell’impresa
Esperienza
Fayol sostiene che la struttura di ogni impresa è sostanzialmente simile a quella di tutte le
altre imprese al medesimo grado di sviluppo.
In ogni impresa sarebbe fruttuoso se potessimo astrarci dal fattore individuale; ovvero per
creare un organismo efficiente non sono sufficienti il capitale e una qualche idea dei
modelli correnti, ma serve anche capacità di adattarlo alle necessità, trovando uomini
giusti e mettendoli “al posto giusto” (quello che gli permette di darci il massimo
rendimento).
Il modello di capo individuato da Fayol è praticamente inesistente: egli infatti dovrebbe non
solo avere tutte le conoscenze direttive, tecniche, commerciali, finanziarie necessarie a
comprendere il funzionamento della propria impresa, ma dovrebbe anche avere energie
sufficienti per far fronte all’enorme mole di relazioni, di azioni di comando e di controllo che
gravano su di lui. A detta dello stesso Fayol un simile individuo è difficile da trovare per
una piccola impresa, e praticamente impossibile nella media e grande impresa. Le azioni
di comando del capo sono:
14. Avere una conoscenza approfondita del proprio personale
15. Eliminare gli incapaci
16. Conoscere a fondo le disposizioni che legano l’impresa e il personale
17. Dare il buon esempio
18. Rivedere periodicamente la struttura gerarchica, ricorrendo all’ausilio di
organigrammi
19. Far partecipare i principali collaboratori a riunioni aventi lo scopo di assicurare
l’unità di direzione e la convergenza di tutti gli sforzi
20. Non lasciarsi assorbire dai dettagli
21. Cercare di sviluppare nel personale l’attività e lo spirito di sacrificio.
Questo è il motivo per cui l’autore riconosce la necessità di una “riserva di forze fisiche,
intellettuali, competenza, tempo” alla quale il capo possa attingere in caso di necessità:
questo è chiamato da Fayol “Stato Maggiore”. Allo stato maggiore spettano i seguenti
quattro gruppi di compiti:
3. Aiuto vario al capo nel suo lavoro corrente
4. Coordinamento e controllo
5. Studi per il futuro, programmi da fare o da coordinare
6. Ricerche di miglioramenti
Il coordinamento consiste nell’armonizzare tutte le attività di una impresa in modo da
facilitarne il funzionamento ed il successo: anche un buon personale deve essere
costantemente richiamato ai suoi obblighi verso l’impresa; questa è la direzione nella
quale va il punto 6 delle azioni di comando del capo (“Far partecipare…”).
Il controllo invece ha l’obiettivo di verificare che tutte le operazioni vanno eseguite in
conformità con il programma adottato. Esso tuttavia non è uno strumento punitivo. Se “c’è
troppo da controllare” bisogna ricorrere ad elementi speciali preposti a tal fine (ispettori o
controllori).
Differenze Similarità
Taylor Fayol Formazione Ingegneristica
culturale
Punto di Il singolo lavoro L’impresa e la Esperienza Direzione /
partenza produttivo sua direzione professionale consulenza
Competenze Parcellizzazione Stato Maggiore Contesto di Stabile
specialistiche attività riferimento
Comando Pluralità di capi Unica linea Approccio Normativo /
Prescrittivo
Organizzazione Assolutamente Implicitamente Criteri guida Standardizzazione
informale negata ammessa razionalizzazione
efficienza
[9/10]
Organizzazione: Un insieme complesso di persone associate per uno scopo unitario tra
cui si dividano le attività da svolgere secondo certe norme, stabilendo dei ruoli e i ruoli
sono collegati in modo gerarchico, in rapporto con l’ambiente esterno.
Un esempio di modello organizzativo del passato è
Persone È uno schema
eccessivamente semplificato,
Prestazion
obiettivi vale fin quando non vi sono:
i
Tecnologia 1. Relazioni significative
con l’esterno
2. Sistema complesso
Nel 70-80 nacque la necessità di strutturare il sistema molto di più; nacquero le 7 s:
22. Staff 26. Sottosistemi
23. Skill 27. Servizi
24. Strategia 28. Sistemi informativi
25. Struttura
OB Management
Distribuzione compiti
Task Sistemi informativi
o
com Modello di Galbride
Strategia Persone
Ruoli, rel.gerarchiche
Sistema di carriera
Formaz. Selez.
personale, percorsi
DESCRIZIONE APPUNTO
Appunti dettagliati di Economia ed Organizzazione aziendale II, comprensivi delle maggiori teorie organizzative e dei concetti necessari per l’esame, come: Schein e i tre livelli della cultura (artefatti, valori espliciti dell’organizzazione, assunti di base), approcci oggettivisti e soggettivisti, Weick e il ruolo della cognizione culturale, l’ipotesi evolutiva di Chandler, l’ambiente e l’organizzazione (Burns e Stalker).
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