Economia e Organizzazione aziendale II - Appunti

Struttura funzionale e Struttura divisionale

In base a questi elementi egli dedusse che l'organizzazione è un complesso in continuo adattamento, che riflette gli accadimenti dell'ambiente esterno e deve essere utilizzata come mezzo per raggiungere gli obiettivi.

In caso di crisi le strutture divisionali vengono abbandonate e si torna a puntare sul proprio core business.

Ambiente ed organizzazione

Burns e Stalker analizzarono organizzazioni che, passate da settori tradizionali a settori avanzati (tecnologia, ecc...), avevano mantenuto invariato il proprio assetto organizzativo e non riuscivano ad ottenere risultati adeguati.

Partiamo dalla differenza tra struttura meccanicistica e struttura organicistica:

• Struttura meccanicistica: è prevista un'estesa specializzazione e distinzione funzionale delle mansioni, compiti ben definiti in modalità, responsabilità e tecniche; chiara gerarchia di controllo: il vertice aziendale controlla tutto. Le comunicazioni...

sono prevalentemente verticali.

 Struttura organicistica
Non vi è un'esatta definizione dei ruoli a priori, le comunicazioni fluiscono in ogni direzione e le relazioni interpersonali sono improntate alla collaborazione.

Queste due strutture non si possono utilizzare indistintamente: in condizioni di stabilità dell'ambiente esterno è più adatta la prima, mentre la seconda, più dinamica, è più adatta in condizioni di instabilità dell'ambiente.

Lawrence e Lorsche.

I concetti principali sono:
1) non esiste un modello di configurazione ottimale;
2) le organizzazioni si strutturano in rapporto ai diversi sottosistemi aziendali;
3) ciascun sottosistema ha gradi di incertezza diversi;
4) ciascuna parte dovrà assumere caratteristiche diverse.

Lawrence e Lorsche riconoscono la necessità di definire un modello organizzativo diverso in funzione del grado di differenziazione tra unità operative: un modello ottimale non esiste.leorganizzazioni si strutturano in rapporto ai diversi sottosistemi ambientali e ciascun sottosistema, presentando gradi di incertezza diversi, dovrà assumere caratteristiche diverse. Ciascuna unità può avere diversi:

1. gradi di incertezza in merito ai compiti
2. tempi di feedback per conoscere il risultato delle azioni intraprese
3. gradi di influenza sulle altre funzioni organizzative

Galbraith assunse come variabile fondamentale l'incertezza del compito, intesa come scarto tra le informazioni disponibili e quelle necessarie al momento dell'esecuzione del compito.

Incertezza = (Variabilità, Difficoltà)

Variabilità come (numero eccezioni, instabilità nel tempo, instabilità degli input) Difficoltà come (complessità, tempo, knowledgement) per fare l'analisi. A bassi livelli di incertezza si ricorre a norme e procedure, a livelli medi si adopera la programmazione per obiettivi, mentre al crescere.

dell'incertezza diventa necessario ridurre le informazioni da elaborare oppure aumentare la capacità di elaborazione.

Tecnologia e Struttura

La Joan Woodward identificava col termine "Tecnologia" il grado di continuità del processo di produzione, inversamente associato al grado di incertezza e di assorbimento del mercato.

L'autrice, mettendo in luce il rapporto tra caratteristiche organizzative ed incertezza dei processi operativi individuò:

1. Produzioni su piccola scala o unità singole
2. Produzioni su grande scala (auto, ecc...)
3. Produzioni di processo (industrie chimiche, farmaceutiche, ecc...)

I risultati della sua ricerca sono che:

5. Aziende simili per tecnologia hanno organizzazioni simili.
6. Le aziende di successo hanno organizzazioni più vicine di altre a quelle tipiche della classe tecnologica di appartenenza.
7. Per ciascuna classe sono differenti le funzioni critiche di successo.

Il gruppo di Aston concluse che:

3. ...

La tecnologia influenza l'organizzazione della produzione⁴. La tecnologia influenza l'organizzazione dell'intera azienda quando questa è piccola⁵. La tecnologia ha limitata influenza sulle grandi organizzazioni nel loro complesso perché sono rilevanti le parti che non hanno connessione diretta con la produzione. E, in definitiva il vertice aziendale (e l'intera configurazione organizzativa) è indipendente dalla tecnologia che, invece, influenza l'organizzazione della produzione. Newman espresse la natura della tecnologia in termini di tipologia di problemi affrontati: f. Problemi uguali non frequenti: stabilità; struttura centralizzata, programmazione completa e centralizzata, programmazione e controllo molto accentuati. g. Problemi uguali ma frequenti: elasticità regolata; organizzazione molto specializzata dei compiti (ciascuno conosce i limiti della propria discrezionalità). h. Problemi nuovi e frequenti: [testo mancante]

elasticità; struttura con autorità decentrata, meccanismi operativi orientati su obiettivi con larga partecipazione dei singoli (che tenderanno verso l'autorealizzazione)

Sistemi socio-tecnici

L'organizzazione del lavoro viene osservata come combinazione di elementi tecnici e sociali, laddove il sistema tecnico è composto non solo dagli strumenti produttivi ma anche dagli strumenti informativi finalizzati a programmare il sistema produttivo e il sistema sociale è l'organizzazione formale e informale delle persone e dei loro ruoli all'interno dell'organizzazione.

Si sostiene che in ambienti instabili anche i livelli esecutivi dovrebbero possedere conoscenze tecnico-gestionali. Davis sostiene che in ambienti instabili è richiesta un'organizzazione del lavoro che favorisca l'acquisizione delle conoscenze tecnico-gestionali anche ai livelli successivi: i fattori tecnologici influenzano la programmabilità dei compiti

attraverso l'analizzabilità delle situazioni di lavoro ed il numero di eccezioni. Se il processo di trasformazione presenta poche eccezioni i compiti dei lavoratori sono ripetitivi ed è possibile programmare il contenuto del lavoro; in situazioni complesse viene esaltata l'importanza dei gruppi autonomi di lavoro con alta cooperazione all'interno. Barnard Collocato in una fase storica di svolta del pensiero organizzativo, Barnard rappresenta uno dei primi sforzi di sviluppare e presentare (negli USA) una teoria delle organizzazioni con approccio multidisciplinare. Il contesto presenta inoltre ideologie economiche e sociali "radicali" e scontro sociale, infatti siamo nelle vicinanze della Grande Depressione degli anni Trenta. Sorge per l'imprenditore la necessità di giustificare la prerogativa della libertà ed autonomia d'azione, oltre che della libera associazione, e allo stesso tempo l'imposizione ai subordinati del

dovere dell'obbedienza e l'obbligo di servire il datore di lavoro al meglio delle proprie capacità. Delle ideologie fino ad allora presenti alcune erano non praticabili, altre ponevano problemi scomodi oppure non erano soluzioni complete.

Il vuoto causato dall'indebolimento delle giustificazioni manageriali venne colmato dal volume di Barnard "Le funzioni del dirigente". Barnard riconosce l'insufficienza della buona volontà nella cooperazione fra lavoratori e sviluppa delle radici teoriche per le cooperazioni. Egli è il primo a giustificare la natura intrinsecamente cooperativa delle organizzazioni. La natura delle organizzazioni è quella di sistemi cooperativi e non possono essere che tali. La cooperazione è l'essenza delle organizzazioni.

Più che definire le organizzazioni formali le descrive come associazioni ad azione cooperativa cui abitualmente possiamo dare nomi definiti, che hanno funzionari o capi riconosciuti.

raggiungimento dei propri scopi. La cooperazione permette di superare questi limiti individuali, consentendo agli individui di lavorare insieme per raggiungere obiettivi comuni. Le funzioni del dirigente nelle organizzazioni formali includono il controllo, la direzione, la supervisione e l'amministrazione. Queste funzioni sono necessarie per garantire che la cooperazione all'interno dell'organizzazione sia efficace e che gli obiettivi vengano raggiunti. La cooperazione è efficace quando è consapevole, deliberata e finalizzata al raggiungimento degli obiettivi comuni. È importante che gli individui abbiano chiari scopi e che siano disposti a lavorare insieme per raggiungerli. I limiti al raggiungimento di un fine possono essere di due tipi: le capacità degli individui e i fattori fisici dell'ambiente. La cooperazione è utile per superare questi limiti, consentendo agli individui di combinare le proprie capacità e risorse per raggiungere obiettivi che altrimenti sarebbero difficili da raggiungere da soli. Gli obiettivi dei processi cooperativi sono finalizzati al cambiamento dell'ambiente fisico, in quanto è l'ambiente che limita il raggiungimento degli obiettivi individuali. La cooperazione permette agli individui di lavorare insieme per modificare l'ambiente e raggiungere i propri obiettivi.

raggiungimento dei fini. Gli obiettivi dei tipi più semplici di azione cooperativa sono simili a quella individuale; di qui l'illusione che i moventi dell'azione cooperativa siano personali; in realtà i fini personali non possono essere soddisfatti con l'azione cooperativa, a meno che non intervenga un processo distributivo.

Un sistema è qualcosa che deve essere trattato come un intero poiché ciascuna parte è correlata in modo significativo ed imprescindibile ad ogni altra parte inclusa in esso. Ciascuna organizzazione è un componente di un sistema più ampio che chiamiamo sistema cooperativo, le cui altre componenti sono sistemi fisici, sociali, biologici, persone, ecc.

È importante, nell'ottica di Barnard, vedere quindi le organizzazioni come elementi sottoordinati ai sistemi cooperativi. La volontà di cooperare si sviluppa grazie ad un fine cooperativo, un desiderio presente nelle persone che cooperano dotato

di comunicazione diventa rigido e lento. Al contrario, una struttura organizzativa più flessibile favorisce la comunicazione orizzontale e permette un flusso più rapido di informazioni tra i membri dell'organizzazione. Inoltre, è importante considerare anche l'aspetto tecnologico della comunicazione. Oggi, con l'avvento di internet e delle nuove tecnologie, è possibile utilizzare strumenti come email, chat, videoconferenze e social media per comunicare in modo più efficiente e veloce. In conclusione, la comunicazione all'interno di un'organizzazione è fondamentale per il suo corretto funzionamento. È necessario creare un sistema di comunicazione efficace che permetta un flusso adeguato di informazioni tra i membri dell'organizzazione e favorisca la collaborazione e il raggiungimento degli obiettivi comuni.La comunicazione è quello scritto.