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Barnard

Collocato in una fase storica di svolta del pensiero organizzativo, Barnard rappresenta uno

dei primi sforzi di sviluppare e presentare (negli USA) una teoria delle organizzazioni con

approccio multidisciplinare.

Il contesto presenta inoltre ideologie economiche e sociali “radicali” e scontro sociale,

infatti siamo nelle vicinanze della Grande Depressione degli anni Trenta.

Sorge per l’imprenditore la necessità di giustificare la prerogativa della libertà ed

autonomia d’azione, oltre che della libera associazione, e allo stesso tempo l’imposizione

ai subordinati del dovere dell’obbedienza e l’obbligo di servire il datore di lavoro al meglio

delle proprie capacità.

Delle ideologie fino ad allora presenti alcune erano non praticabili, altre ponevano

problemi scomodi oppure non erano soluzioni complete.

Il vuoto causato dall’indebolimento delle giustificazioni manageriali venne colmato dal

volume di Barnard “Le funzioni del dirigente”.

Barnard riconosce l’insufficienza della buona volontà nella cooperazione fra lavoratori e

sviluppa delle radici teoriche per le cooperazioni. Egli è il primo a giustificare la natura

intrinsecamente cooperativa delle organizzazioni. La natura delle organizzazioni è quella di

sistemi cooperativi e non possono essere che tali. La cooperazione è l’essenza delle

organizzazioni.

Più che definire le organizzazioni formali le descrive come associazioni ad azione

cooperativa cui abitualmente possiamo dare nomi definiti, che hanno funzionari o capi

riconosciuti, ragioni di esistenza che possono essere enunciate. “L’organizzazione

formale è quel tipo di cooperazione che è consapevole, deliberato, finalizzato”.

Le funzioni del dirigente nelle organizzazioni formali sono quelle del controllo, della

direzione, della supervisione e dell’amministrazione.

La cooperazione sorge dall’esistenza di scopi degli individuo e dall’esperienza dei limiti.

Essa è finalizzata al raggiungimento degli scopi e al superamento dei limiti.

Perché e quando la cooperazione è efficace?

I limiti al raggiungimento di un fine sono l’effetto congiunto di due classi di fattori:

1. le facoltà o capacità degli individui

2. i fattori fisici dell’ambiente

La cooperazione è utile per superare i limiti individuali.

Quali sono gli obiettivi dei processi cooperativi?

Gli obiettivi dell’azione individuale sono finalizzati al cambiamento dell’ambiente fisico, in

quanto esso limita il raggiungimento dei fini.

Gli obiettivi dei tipi più semplici di azione cooperativa sono simili a quella individuale; di

qui l’illusione che i moventi dell’azione cooperativa siano personali; in realtà i fini personali

non possono essere soddisfatti con l’azione cooperativa, a meno che non intervenga un

processo distributivo.

Un sistema è qualcosa che deve essere trattato come un intero poiché ciascuna

parte è correlata in modo significativo ed imprescindibile ad ogni altra parte

inclusa in esso.

Ciascuna organizzazione è un componente di un sistema più ampio che chiamiamo

sistema cooperativo, le cui altre componenti sono sistemi fisici, sociali, biologici, persone,

ecc.

È importante, nell’ottica di Barnard, vedere quindi le organizzazioni come elementi sotto

ordinati ai sistemi cooperativi.

La volontà di cooperare si sviluppa grazie ad un fine cooperativo, un desiderio presente

nelle persone che cooperano dotato di due aspetti:

4. Aspetto cooperativo : un fine obiettivo (oggettivo) che serva da base per il sistema

cooperativo: l’abilità del dirigente sta proprio nel convincere i membri

dell’organizzazione dell’esistenza di tale fine: essi crederanno in tale fine.

5. Aspetto soggettivo : Costi benefici personali di ogni membro dell’organizzazione.

Il sistema di comunicazione è di importanza cruciale per l’organizzazione: esso deve

servire a provvedere adeguate informazioni alle posizioni di autorità e adeguati strumenti

per l’emissione di ordini. Esistono svariati metodi di comunicazione, oltre chiaramente al

linguaggio (parlato e scritto) esistono codici speciali non necessariamente verbali che in un

certo senso autorizzano chi da ordini a darli (ovvero chi li riceve ad eseguirli).

Una struttura burocratica formale non concepisce il trasferimento orizzontale e, inoltre,

tanto più è burocratizzata tanto più il mezzo di comunicazione è quello scritto.

Nel momento in cui ci sono persone in grado di comunicare reciprocamente che

condividono un fine e sono desiderose di raggiungerlo contribuendo mediante azione può

nascere un organizzazione.

Affinché un organizzazione continui ad esistere sono necessarie sempre più efficacia

(capacità di raggiungere il proprio obiettivo) ed efficienza (ottimo rapporto tra sforzi e

benefici).

È inoltre necessaria una volontà a cooperare, che in questo contesto è associata alla

negazione dei propri obiettivi, ad una spersonalizzazione dell’azione personale. Tale

volontà è chiaramente un fattore molto variabile in funzione degli individui e anche

all’interno dello stesso individuo essa non è costante: essa è funzione degli incentivi ad

agire (nel loro rapporto con il sacrificio collegato all’azione) in continuo confronto con le

alternative disponibili.

Le grandi organizzazioni formali complesse sono costituite, secondo Barnard, da un certo

numero di piccole organizzazioni semplici e non potrebbe essere altrimenti.

Le singole unità organizzative devono essere strutturate in modo da consentire un’efficace

leadership. Tuttavia potrei anche avere compiti difficili che rendono difficile la

comunicazione tra i vari lavoratori (non è detto che mi interessa che essi comunichino!).

Esistono contatti tra persone che non sono consapevoli di interagire e dare vita, con la

loro interazione e i loro raggruppamenti, ad un nuovo tipo di organizzazione:

l’organizzazione informale. Essa è indefinita e priva di struttura ma non per questo non

esiste, anzi: ovunque ci sono organizzazioni informali correlate ad org. informali.

Le due tipologie di organizzazione interagiscono tra loro ma l’organizzazione informale è

una condizione che necessariamente precede quella formale.

L’organizzazione informale sortisce nella formale le seguenti conseguenze:

8. Facilita la comunicazione

9. Mantiene coesione influenzando la volontà e la stabilità dell’autorità oggettiva

10.Aiuta i membri a conservare un sentimento di integrità personale

È vero che da un lato c’è la Volontà a cooperare e dall’altro c’è l’autoconservazione,

tuttavia grazie agli incentivi è possibile accedere ai sacrifici. Degli incentivi esistono aspetti

oggettivi (metodo degli incentivi) e aspetti soggettivi (metodo della persuasione).

5) Il metodo degli incentivi prevede incentivi specifici (non solo materiali ma anche

opportunità personali o gratificazioni morali) e incentivi oggettivi (legati ad esempio

all’appetibilità sociale legata ad un nome di una ditta piuttosto che un’altra – Coca

Cola Inc VS Pippo&Pluto Spa, oppure opportunità di partecipazione estesa)

6) Il metodo della persuasione, valido solitamente solo su periodi molto brevi, si fonda

sulla creazione di condizioni coercitive, oppure sul “convincere che ne vale la pena”

in nome magari di un rischio di fallimento, o anche sull’inculcazione di moventi.

Esistono, in ogni membro dell’organizzazione, tre zone e, in base a quale di questa zona è

quella dove si trova il nostro ordine, i dipendenti decidono cosa fare:

g. Zona bianca: gli ordini di questa zona vengono eseguiti in maniera certa

h. Zona nera: nessun ordine di questa zona può mai venire eseguito (“uccidi il tuo

collega se vuoi avanzare di carriera”)

i. Zona grigia, laddove si fonda l’azione del dirigente, che presuppone un sacrificio

considerevole ma è eseguibile se in cambio si riceve un adeguato incentivo.

È grazie all’immagine dell’autorità che:

 L’individuo delega “in alto”, all’organizzazione, la responsabilità per quella che è

una decisione dell’organizzazione, spersonalizzandola

 L’individuo avverte che ciò che è in gioco è il bene dell’organizzazione

In un organizzazione formale il carattere dell’autorità è la comunicazione. Sottolineiamo

due aspetti:

9. Aspetto soggettivo: una persona accetterà una comunicazione quando la

comprende, la vede come funzionale all’organizzazione, la ritiene compatibile coi

propri interessi personali ed è in grado di soddisfarla.

10. Aspetto oggettivo: essa verrà accettata in quanto proveniente da un’autorità

(preside, direttore); magari possiamo anche non credere nell’abilità di tale autorità,

ma la rispettiamo in quanto posizione superiore

(in questo contesto si inserisce il contrasto tra autorità di posizione e autorità di

leadership – come quella posseduta da un collega dotato di molta esperienza che è

stimato per la propria abilità)

Nell’aspetto oggettivo notiamo anche la presenza di alcuni fattori critici come ad esempio:

6. Canali di comunicazione chiaramente noti (chiarezza dell’organigramma e utilizzo di

un solo metodo, ad esempio cartaceo, per comunicare)

7. Linee di comunicazione dirette

8. Utilizzo dell’intera catena (Circolari)

9. Possibilità di ricondurre ogni informazione alla fonte (autenticazione delle

comunicazioni)

Barnard non prende in considerazione la vita quotidiana delle organizzazioni, con i propri

conflitti, molteplicità di obiettivi, ambiguità ecc.

Inoltre egli elimina dall’organizzazione ogni riferimento a comportamenti umani

sconvenienti, non morali, illogici.

Secondo Barnard l’organizzazione per se deve essere santificata in quanto essa non può

non avere un fine morale: se delle persone cooperano per un fine comune esso non può

non essere morale. Chiaramente quest’aspetto è un punto debole dell’analisi di Barnard.

L’organizzazione come vista da Barnard è “non personale”, non è fatta di persone,

macchine o tecnologia. Essa consiste di forze, emesse dalle persone che sono però solo

“parte dell’ambiente dell’organizzazione”.

Nelle persone esistono due aspetti: uno organizzativo e uno individuale, ma l’aspetto

organizzativo sovrasta quello individuale; questo è legato alla superiorità

dell’organizzazione rispetto all’individuo: le organizzazione sono razionali, gli individui no.

La logicità nasce infatti proprio dall’interazione tra forze profuse dalle persone le quali

sono, di per se, spesso e volentieri profondamente illogiche.

Altri aspetti controversi:

Incentivi e contributi: se le persone cooperano davvero ad uno scopo comune perché

dovrebbero avere bisogno di incentivi e contributi?

Indottrinamento: se per fronteggiare i conflitti abbiamo bisogno di propaganda e

indottrinamento allora gli obiettivi non sono davvero così comuni; sembra piuttosto che i

leader stabiliscano gli obiettivi e poi si preoccupino che siano condivisi .

Gruppi informali: Barnard non vede gli aspetti negativi legati alle organizzazioni

informali

La glorificazione dell’organizzazione e la minimizzazione dell’individuo lasciano

fuori dal modello (o delegate in toto alla gestione autoritaria del dirigente)

importanti aree problematiche dell’organizzazione: potere, conflitto, obiettivi

individuali. La Scuola delle Relazioni Umane

Una serie di studi condotti tra il 1927 e il 1933 sulla Western Electric di Chicago permisero

agli studiosi di individuare tutta una famiglia di fattori che non erano ancora stati

considerati da coloro che affrontarono lo studio delle organizzazioni.

Uno di questi esperimenti porto i dirigenti ad isolare un gruppo di dipendenti,

sottoponendoli a condizioni lavorative peggiori (luce soffusa, sedie scomode, stress

lavorativi) del resto dei dipendenti. Ciò che colpì particolarmente gli studiosi fu che questo

gruppo limitato di dipendenti fu più produttivo degli altri.

La Scuola delle Relazioni Umane è centrata proprio sull’importanza del fattore umano per

spiegare l’efficienza lavorativa dei dipendenti. In evidente polemica contro l’impostazione

taylorista gli studiosi scoprirono che un insieme di fattori psicologici (come l’armonia e il

morale del gruppo, una supervisione amichevole e cordiale, il dialogo e l’interessamento

diretto, la comprensione dei loro problemi) costituiva spesso un potente strumento di

motivazione al lavoro, spesso più efficace del puro incentivo economico.

Questi fattori furono individuati come la sfera dei rapporti informali, di cui il management

deve tenere conto. Crozier

Michel

Studioso francese, Michel Crozier analizza la burocrazia francese.

Egli da un lato riconosce che considerare i dipendenti come “il braccio” dell’organizzazioni

non sia sufficiente, mentre dall’altro sottolinea che è ugualmente insufficiente l’analisi della

Scuola delle Relazioni Umane del “cuore” dei dipendenti.

Egli afferma che bisogna tenere conto della mente delle persone, che essendo in grado di

pensare potrebbero fare scelte non previste dall’organizzazione.

Un concetto fondante nell’analisi di Crozier è quello del Potere: La capacità di controllare i

margini di incertezza presenti nei propri rapporti con altri soggetti.

Quindi tanto più la nostra esecuzione è libera, tanto più è alto il nostro grado di

discrezionalità, tanto più potere possediamo.

Questa Asimmetria informativa tra operaio e direttore (e quindi anche funzionario burocratico e

diretto superiore) porta Crozier ad affermare che sapere è potere, ovvero chi sa non solo tende

a non condividere la propria conoscenza (che è potere) ma la utilizza per minimizzare i propri

sforzi violando le rigide regole della burocrazia weberiana e creando dei circoli viziosi che

deviano e riportano alla realtà l’idealtipo di Weber aggiungendo una componente soggettiva e

incontrollabile. Weber

Max (1864-1920)

Max Weber è uno dei padri fondatori della sociologia; eclettico personaggio prussiano, i

suoi studi influenzano tuttora l’analisi delle organizzazioni.

Lo strumento fondamentale di ricerca per Weber è la costruzione di idealtipi, o di tipi ideali,

modelli non realmente esistenti ma che incorporano tutti gli aspetti più significativi (a

parere del ricercatore) di una data realtà.

Sono evidenti quindi due caratteristiche degli idealtipi:

11. La loro “carica informativa” è strettamente legata all’abilità del ricercatore.

12. Essi non sono modelli di condotta morale: la loro perfezione è puramente logica.

Definito il potere come “la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte

di un determinato gruppo di uomini”, e riconosciute le sue due proprietà fondamentali:

 la necessità di legittimazione

 la necessità di un apparato amministrativo

Weber costruisce tre idealtipi di potere:

Potere carismatico : si fonda sulle qualità eccezionali e talvolta sovraumane che i

10) seguaci attribuiscono al loro capo. Non è detto che tale potere sia durevole, infatti

esso necessità continue conferme, richieste dai seguaci per “rinnovare” la

legittimazione. Gesù Cristo fu un tipico leader carismatico. L’apparato

amministrativo di tale idealtipo è rudimentale, costituito da un gruppo di discepoli e

uomini di fiducia che, per essere stati vicini al capo, godono di una sorta di potere

riflesso.

Potere tradizionale : fonda la sua legittimità su ordinamenti antichi e percepiti come

11) “esistenti da sempre”. Il detentore del potere richiede obbedienza in nome della

dignità personale attribuitagli dalla tradizione. I sovrani sono i classici detentori di

potere tradizionale: non è necessario che siano stati essi stessi a compiere gesta

eroiche, ma basta che appartengano ad una stirpe virtuosa tanto basta perché gli

sia legittimato il potere. Il rischio di tali leader sta proprio nella probabile mancanza

di virtù proprie che li sottopone al rischio di incorrere in un capo locale dotato di

carisma. L’apparato amministrativo del potere tradizionale è dotato di enorme

potere e libertà d’azione.

Potere legale o razionale : fonda la sua legittimità sulla presunzione che chi

12) comanda eserciti la carica in virtù di una nomina legale, che egli sia competente e

che i suoi comandi siano conformi ad un ordinamento razionalmente orientato ad

ottenere determinati scopi. L’apparato amministrativo tipico del potere legale è la

burocrazia.

La burocrazia, legata al potere legale, è stata fatta studio di specifica analisi da parte di

Weber. Egli tuttavia sottolinea che lo studio che egli compie, che lo porta a concludere che

essa sia lo strumento tecnico superiore a qualsiasi altro tipo di amministrazione mai

esistito, è rivolto all’esame dell’idealtipo di burocrazia, ovvero: il modello puro di

burocrazia è superiore ad altri modelli puri di amministrazione.

Il potere burocratico ha una particolarità: a differenza dei poteri carismatico o tradizionale,

esso è acefalo, ovvero non ha dentro di sé le direttive supreme, di natura politica, che

guidano le scelte generali di un paese o di un organizzazione: la burocrazia è un apparato

di servizio di un potere politico, il cui massimo responsabile è un funzionario che prende le

direttive da un capo politico, sia esso un re, un dittatore, un premier, un sindaco…

Le dieci caratteristiche fondamentali dell’idealtipo della burocrazia sono:

Fedeltà d’ufficio: dovere di obbedienza ai superiori in quanto detentori di un ruolo

11. formale.

Competenza disciplinata: a ogni dipendente sono assegnati compiti perfettamente

12. definiti e formalizzati.

Gerarchia degli uffici: subordinazione dell’autorità con poteri di direzione e controllo

13. dei superiori sui sottoposti.

Preparazione specializzata: per lavorare in una burocrazia sono necessari studi

14. speciali predeterminati.

Concorsi pubblici: per entrare a far parte della burocrazia o per avanzare di livello

15. bisogna sostenere esami pubblici che valutino i meriti in maniera universalistica

Sviluppo di una carriera (da valutare attraverso i due fattori congiunti: anzianità e

16. competenza)

17. Attività a tempo pieno

18. Segreto d’ufficio

19. Stipendio monetario fisso

20. Non possesso degli strumenti del proprio lavoro

Il funzionamento di una burocrazia è inoltre caratterizzato dal verso degli ordini e delle

eccezioni: dal capo, in alto, partono gli ordini che quindi vanno top-down; le eccezioni,

invece, risalgono e vanno “bottom up”.

Per quanto riguarda il funzionamento della burocrazia moderna individuiamo quattro

fondamenti:

10. Il principio delle competenze di autorità definite in maniera universale mediante

regole.

11. La gerarchia degli uffici

12. La conservazione dei documenti in copia e in originale in degli archivi

13. La minuziosa preparazione specializzata dedicata ad ogni attività.

Tre sono le principali degenerazioni del modello di burocrazia weberiano, individuate da

studiosi a lui successivi:

6. La distinzione tra competenza ed esperienza che porta ad una critica alla carriera

per anzianità..

7. L’esistenza di circoli viziosi che portano il comportamento medio a tendere verso il

comportamento più basso sotto il quale si viene puniti. Questo richiede

l’introduzione di un sistema sanzionatorio destinato proprio a migliorare la media

alzando il livello minimo.

8. L’eccessiva impersonalità e formalità del modello weberiano comporta una

considerevole rigidità dei comportamenti, la quale a sua volta è alla base di una forte

difficoltà di comunicazione. Questo mette a rischio i casi in cui le eccezioni dovrebbero

risalire (bottom up).

[16/10] Fayol

Henri (scuola dei prinicipi organizzativi)

Fayol per prima cosa ripartisce in sei gruppi il complesso delle operazioni svolte in

un’impresa; egli individua le operazioni:

Tecniche (produzione)

13. Commerciali (compravendite)

14. Finanziarie (gestione dei capitali)

15. di Sicurezza (protezione dei beni e delle persone)

16. di Contabilità (inventari, bilanci)

17.

18. Direttive

a. Programmazione (programmare le operazioni)

b. Organizzazione (mettere il personale a disposizione dell’impresa)

c. Comando (far funzionare il personale)

d. Coordinamento (armonizzare personale e operazioni)

e. Controllo (del corretto funzionamento)

I sei gruppi appena enunciati costituiscono le funzioni essenziali di ogni azienda e sono

sempre presenti. Fayol addirittura crea una tabella riguardante la necessità percentuale di

ognuna delle sei funzioni per ogni tipo di personale, dall’operaio (che necessiterà quasi

esclusivamente di abilità tecniche) al caporeparto (che invece dovrebbe anche avere una

certa abilità contabile e direttiva) al direttore che necessità (com’è prevedibile) quasi

esclusivamente abilità di tipo direttivo (abilità direttive=5volte le altre abilità).

Fayol, a differenza di Taylor è meno rigido nel proporre il suo modello organizzativo; egli

infatti riconosce di proporre “Principi e non regole”, ovvero ammette esplicitamente

l’elasticità dei principi da applicare e la loro “non ripetibilità”: ogni circostanza è diversa (in

una qualche misura) da tutte le altre.

Egli propone un certo numero di “principi”. Alcuni di essi sono comuni a tutti gli autori della

scuola, e sono:

L’autorità (il potere è proporzionale alla responsabilità)

21.

22. L’unità di comando

23. L’unità di direzione

La gerarchia (Caposottocapioperai).L’organizzazione delle attività è gerarchica.

24.

Mentre quelli suscettibili di variazione tra gli autori della scuola sono

9. La ripartizione del lavoro

10. La disciplina

11. La subordinazione degli interessi particolari a un interesse generale (NON

negazione degli interessi particolari!)

12. La remunerazione (equità di remunerazione)

13. La centralizzazione

14. L’ordine

15. L’equità (equità di comportamento: tutti gli addetti devono percepire equità nei

comportamenti)

16. La stabilità e la coesione del personale

17. L’iniziativa

L’autore punta molto su “Programma d’azione” che è, allo stesso tempo, il risultato che si

vuole raggiungere, la linea di condotta da seguire, gli stadi da attraversare e i mezzi da

impiegare: è l’andamento dell’azienda previsto e preparato per un certo tempo.

Un buon programma d’azione esige determinate, nell’azienda e nel dirigente, determinate

caratteristiche:

 Arte di trattare le persone

 Molta energia

 Coraggio morale

 Basso turnover, ovvero stabilità del personale, competenza tecnica in merito alle

caratteristiche specifiche dell’impresa

 Esperienza

Fayol sostiene che la struttura di ogni impresa è sostanzialmente simile a quella di tutte le

altre imprese al medesimo grado di sviluppo.

In ogni impresa sarebbe fruttuoso se potessimo astrarci dal fattore individuale; ovvero per

creare un organismo efficiente non sono sufficienti il capitale e una qualche idea dei

modelli correnti, ma serve anche capacità di adattarlo alle necessità, trovando uomini

giusti e mettendoli “al posto giusto” (quello che gli permette di darci il massimo

rendimento).

Il modello di capo individuato da Fayol è praticamente inesistente: egli infatti dovrebbe non

solo avere tutte le conoscenze direttive, tecniche, commerciali, finanziarie necessarie a

comprendere il funzionamento della propria impresa, ma dovrebbe anche avere energie

sufficienti per far fronte all’enorme mole di relazioni, di azioni di comando e di controllo che

gravano su di lui. A detta dello stesso Fayol un simile individuo è difficile da trovare per

una piccola impresa, e praticamente impossibile nella media e grande impresa. Le azioni

di comando del capo sono:

14. Avere una conoscenza approfondita del proprio personale

15. Eliminare gli incapaci

16. Conoscere a fondo le disposizioni che legano l’impresa e il personale

17. Dare il buon esempio

18. Rivedere periodicamente la struttura gerarchica, ricorrendo all’ausilio di

organigrammi

19. Far partecipare i principali collaboratori a riunioni aventi lo scopo di assicurare

l’unità di direzione e la convergenza di tutti gli sforzi

20. Non lasciarsi assorbire dai dettagli

21. Cercare di sviluppare nel personale l’attività e lo spirito di sacrificio.

Questo è il motivo per cui l’autore riconosce la necessità di una “riserva di forze fisiche,

intellettuali, competenza, tempo” alla quale il capo possa attingere in caso di necessità:

questo è chiamato da Fayol “Stato Maggiore”. Allo stato maggiore spettano i seguenti

quattro gruppi di compiti:

3. Aiuto vario al capo nel suo lavoro corrente

4. Coordinamento e controllo

5. Studi per il futuro, programmi da fare o da coordinare

6. Ricerche di miglioramenti

Il coordinamento consiste nell’armonizzare tutte le attività di una impresa in modo da

facilitarne il funzionamento ed il successo: anche un buon personale deve essere

costantemente richiamato ai suoi obblighi verso l’impresa; questa è la direzione nella

quale va il punto 6 delle azioni di comando del capo (“Far partecipare…”).

Il controllo invece ha l’obiettivo di verificare che tutte le operazioni vanno eseguite in

conformità con il programma adottato. Esso tuttavia non è uno strumento punitivo. Se “c’è

troppo da controllare” bisogna ricorrere ad elementi speciali preposti a tal fine (ispettori o

controllori).

Differenze Similarità

Taylor Fayol Formazione Ingegneristica

culturale

Punto di Il singolo lavoro L’impresa e la Esperienza Direzione /

partenza produttivo sua direzione professionale consulenza

Competenze Parcellizzazione Stato Maggiore Contesto di Stabile

specialistiche attività riferimento

Comando Pluralità di capi Unica linea Approccio Normativo /

Prescrittivo

Organizzazione Assolutamente Implicitamente Criteri guida Standardizzazione

informale negata ammessa razionalizzazione

efficienza

[9/10]

Organizzazione: Un insieme complesso di persone associate per uno scopo unitario tra

cui si dividano le attività da svolgere secondo certe norme, stabilendo dei ruoli e i ruoli

sono collegati in modo gerarchico, in rapporto con l’ambiente esterno.

Un esempio di modello organizzativo del passato è

Persone È uno schema

eccessivamente semplificato,

Prestazion

obiettivi vale fin quando non vi sono:

i

Tecnologia 1. Relazioni significative

con l’esterno

2. Sistema complesso

Nel 70-80 nacque la necessità di strutturare il sistema molto di più; nacquero le 7 s:

22. Staff 26. Sottosistemi

23. Skill 27. Servizi

24. Strategia 28. Sistemi informativi

25. Struttura

OB Management

Distribuzione compiti

Task Sistemi informativi

o

com Modello di Galbride

Strategia Persone

Ruoli, rel.gerarchiche

Sistema di carriera

Formaz. Selez.

personale, percorsi


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Moses

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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti dettagliati di Economia ed Organizzazione aziendale II, comprensivi delle maggiori teorie organizzative e dei concetti necessari per l’esame, come: Schein e i tre livelli della cultura (artefatti, valori espliciti dell’organizzazione, assunti di base), approcci oggettivisti e soggettivisti, Weick e il ruolo della cognizione culturale, l’ipotesi evolutiva di Chandler, l’ambiente e l’organizzazione (Burns e Stalker).


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale
SSD:
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Moses di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Tor Vergata - Uniroma2 o del prof La Bella Agostino.

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