Economia e Organizzazione aziendale II - Appunti

Approcci “morbidi”

La teoria degli approcci morbidi (soft) nacque nella seconda metà degli Anni Settanta.

Tale teoria privilegia gli aspetti culturali, riflessivi ed ideologici delle organizzazioni, ed è

denominata soft in contrasto con le teorie precedenti “hard”, di stampo essenzialmente

contingentista che, delle organizzazioni, privilegiavano gli aspetti strutturali riconducibili a

grandezze numeriche (come ad esempio i livelli gerarchici).

Il successo ottenuto da tale teoria è anche conseguenza di un cambio di direzione da parte

delle organizzazioni di quel periodo che, nella ricerca dei metodi per incentivare i

dipendenti, iniziarono a preferire strumenti più sottili (di tipo ideologico) ai canonici

strumenti burocratico-normativi.

Nella teoria degli approcci morbidi troviamo due correnti agli estremi, e altre che

possiedono caratteristiche più o meno mediate:

 Approcci oggettivisti: partono dal presupposto che le organizzazioni possiedono una

propria cultura progressivamente accumulata nel tempo; attraverso lo studio di

questa cultura è possibile capire il funzionamento delle organizzazioni.

 Approcci soggettivisti: la realtà esterna è soltanto una costruzione sociale risultante

dal conferimento di senso che i soggetti compiono nel flusso della loro esperienza.

Edgard Schein

Schein della cultura distingue tre livelli fondamentali:

1. Artefatti: prodotti immediatamente osservabili di una data organizzazione;

architettura, arredamento, tecnologia, abbigliamento, gergo e codici speciali. Gli

artefatti sono, per definizione, visibili; non per questo essi sono decifrabili, al

contrario sta proprio nell’abilità di decifrare tutti gli artefatti il primo banco di prova

di una valida analisi organizzativa. Raccolte le impressioni sugli artefatti e formulate

ipotesi di lavoro è possibile approfondire la nostra analisi.

2. Valori espliciti dell’organizzazione: discorsi manifesti e accettati che la leadership fa

circolare con l’intento di rafforzare il senso di appartenenza e solidarietà.

3. Gli assunti di base, l’ultimo dei tre livelli, contiene le informazioni più profonde e

inespresse, date tanto per scontato da non attrarre l’attenzione (e spesso i membri

non ne sono neppure consapevoli!). Questi assunti concernono campi universali

della conoscenza umana: il rapporto con la natura, la percezione del tempo, ecc…

Ma, a livello sottile, come si formano questi assunti di base? La cultura si forma sempre

all’interno di un gruppo, e questo è formato da persone che sono state insieme il tempo

sufficiente per avere condiviso problemi significativi, averli affrontati, avere osservato gli

effetti delle soluzioni tentate e avere trasmessi queste soluzioni ai neovenuti.

Quanto più il gruppo è omogeneo e stabile tanto più forte e articolata è la sua cultura.

In pratica la cultura non è fatta di idee astratte ma di soluzioni a problemi

concreti che occorreva risolvere che poi diventano oggetto di apprendimento da

parte dei nuovi membri del gruppo.

Schein distingue poi due categorie di problemi:

1. Problemi riguardanti l’adattamento del gruppo all’esterno (obiettivi, strategie…). Su

questi problemi occorre un minimo di coesione interna pena la dissoluzione del

gruppo.

2. Problemi di integrazione interna. Riguardano la capacità del gruppo di funzionare

come tale; c’è un esigenza di consenso. Occorre soprattutto il consenso

sull’ideologia, ovvero sul sistema di discorsi con cui attribuire significato e ridurre

l’ansia dei membri di fronte a eventi inspiegabili.

Gli assunti di base di cui parlavamo prima devono essere tali da consentire di risolvere

questi problemi e devono funzionare abbastanza bene per essere considerati validi.

Alla leadership spetta l’arduo compito di gestire la tensione tra l’esigenza di conservare il

patrimonio degli assunti di base e l’esigenza di adattarli alle novità che li sfidano.

La cultura è per Schein cumulativa, consensuale e pragmatica. Per Schein leadership e

cultura non sono che due aspetti della medesima realtà.

Karl Weick

L’oggetto di studio di Weick sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti conferiscono

senso ai loro flussi di esperienza. La cultura prende senso, di conseguenza, solo attraverso

tali processi cognitivi. La tesi di Weick è che il mondo esterno possiede il senso che noi gli

attribuiamo; il che non equivale a dire che il mondo esterno non esiste ma semplicemente

che esso non possiede un senso intrinseco.

Alla nostra mente arriva un flusso di esperienza caotico e informe, al quale noi diamo

ordine e forma man mano che procede il processo cognitivo.

Da queste basi teoriche discendono due fondamentali conseguenze:

1. Il processo di sensemaking, ovvero la creazione di un senso, è centrale

2. I processi di sensemaking e di organizing, ovvero attribuire un senso e organizzare,

sono totalmente equivalenti.

Dal secondo punto seguono importanti conseguenze. In primo luogo è molto più

importante “organizing” che “organization”, in quanto Weick è più interessato alla

dinamica del processo che alla statica.

In secondo luogo organizzare la propria vita familiare o personale non è sostanzialmente

differente dal gestire un organizzazione: le diversità sono puramente fattuali e concernono

solo il grado di complessità e formalità delle procedure da seguire.

Detto questo adesso è fondamentale comprendere quattro punti dell’analisi di Weick:

1. La realtà attivata dal conferimento di senso retroagisce sui soggetti che l’hanno

attivata. Questo vuol dire che una volta attivato un ambiente noi vivremo al suo

interno e saremo condizionati a seguirne le regole

2. La centralità del linguaggio nei processi di sensemaking.

a. Centralità metaforica: organizzare può essere visto come una grammatica

consensualmente convalidata per la riduzione di ambiguità

b. Centralità sostantiva: senza parole non è possibile né definire la realtà né

comunicare: esse sono generative di senso (ma al tempo stesso non sono

sufficienti a rappresentare la realtà in modo esaustivo: da qui il non finire

mai del sensemaking).

3. Il sensemaking è sì un processo continuo, ma può subire sussulti e anche collassi.

Questo perché il sensemaking è continuo ma determinati eventi modificano i

“materiali grezzi” a cui stiamo conferendo senso, causando un repentino cambio di

direzione.

4. Il potere nasce dalla capacità di un soggetto di far accettare agli altri la realtà che

LUI ha attivato, la SUA interpretazione della realtà.

Ipotesi evolutiva

Il primo autore di questa scuola, Chandler, definì:

 Strategia aziendale l’insieme delle decisioni che stabiliscono gli obiettivi fondamentali

dell’azienda (rapporto tra prodotti&mercati e allocazione delle risorse)

 Struttura aziendale lo schema organizzativo mediante il quale viene vista l’azienda definito,

formalmente ed informalmente, dal suo assetto strutturale, dagli strumenti, dai sistemi

organizzativi&gestionali da essa adoperati.

Da uno studio Chandler concluse che esiste un rapporto preciso tra strategia e struttura e che c’è

una tendenza a passare da una struttura di tipo funzionale ad una di tipo divisionale.

Direzione generale

Direzione generale ProdottoA ProdottoB

Amminis Comm.

Prod. …

trazione A P C … A P C …

Struttura funzionale Struttura divisionale

In base a questi elementi egli dedusse che l’organizzazione è un complesso in continuo

adattamento, che riflette gli accadimenti dell’ambiente esterno e deve essere utilizzata come

mezzo per raggiungere gli obiettivi.

In caso di crisi le strutture divisionali vengono abbandonate e si torna a puntare sul proprio core

business.

Ambiente ed organizzazione

Burns e Stalker analizzarono organizzazioni che, passate da settori tradizionali a settori avanzati

(tecnologia, ecc…), avevano mantenuto invariato il proprio assetto organizzativo ed non riuscirono

ad ottenere risultati adeguati.

Partiamo dalla differenza tra struttura meccanicistica e struttura organicistica:

 Struttura meccanicistica

È prevista un estesa specializzazione e distinzione funzionale delle mansioni, compiti ben

definiti in modalità, responsabilità e tecniche; chiara gerarchia di controllo: il vertice aziendale

controlla tutto. Le comunicazioni sono prevalentemente verticali.

 Struttura organicistica

Non vi è un’esatta definizione dei ruoli a priori, le comunicazioni fluiscono in ogni direzione e le

relazioni interpersonali sono improntate alla collaborazione

Queste due strutture non si possono utilizzare indistintamente: in condizioni di stabilità

dell’ambiente esterno è più adatta la prima, mentre la seconda, più dinamica, è più adatta in

condizioni di instabilità dell’ambiente.

Lawrence e Lorsche.

I concetti principali sono:

1) non esiste un modello di configurazione ottimale;

2) le organizzazioni si strutturano in rapporto ai diversi sottosistemi aziendali

3) ciascun sottosistema ha gradi di incertezza diversi

4) ciascuna parte dovrà assumere caratteristiche diverse

Lawrence e Lorsche riconoscono la necessità di definire un modello organizzativo diverso in

funzione del grado di differenziazione tra unità operative: un modello ottimale non esiste, le

organizzazioni si strutturano in rapporto ai diversi sottosistemi ambientali e ciascun sottosistema,

presentando gradi di incertezza diversi, dovrà assumere caratteristiche diverse.

Ciascuna unità può avere diversi:

3. gradi di incertezza in merito ai compiti

4. tempi di feedback per conoscere il risultato delle azioni intraprese

5. gradi di influenza sulle altre funzioni organizzative

Galbraith assunse come variabile fondamentale l’incertezza del compito, intesa come scarto tra le

informazioni disponibili e quelle necessarie al momento dell’esecuzione del compito.

Incertezza=(Variabilità;Difficoltà)

Variabilità come (numero eccezioni, instabilità nel tempo, instabilità degli input)

Difficoltà come (complessità, tempo, knowledgement) per fare l’analisi.

A bassi livelli di incertezza si ricorre a norme e procedure, a livelli medi si adopera la

programmazione per obiettivi, mentre al crescere dell’incertezza diventa necessario ridurre le

informazioni da elaborare oppure aumentare la capacità di elaborazione.

Tecnologia e Struttura

La Joan Woodward identificava col termine “Tecnologia” il grado di continuità del processo di

produzione, inversamente associato al grado di incertezza e di assorbimento del mercato.

L’autrice, mettendo in luce il rapporto tra caratteristiche organizzative ed incertezza dei processi

operativi individuò:

 Produzioni su piccola scala o unità singole

 Produzioni su grande scala (auto, ecc…)

 Produzioni di processo (industrie chimiche, farmaceutiche, ecc…)

I risultati della sua ricerca sono che:

5. Aziende simili per tecnologia hanno organizzazioni simili.

6. Le aziende di successo hanno organizzazioni più vicine di altre a quelle tipiche della

classe tecnologica di appartenenza.

7. Per ciascuna classe sono differenti le funzioni critiche di successo

Il gruppo di Aston concluse che:

3. La tecnologia influenza l’organizzazione della produzione

4. La tecnologia influenza l’organizzazione dell’intera azienda quando questa è piccola

5. La tecnologia ha limitata influenza sulle grandi organizzazioni nel loro complesso perché

sono rilevanti le parti che non hanno connessione diretta con la produzione.

E, in definitiva il vertice aziendale (e l’intera configurazione organizzativa) è indipendente dalla

tecnologia che, invece, influenza l’organizzazione della produzione.

Newman espresse la natura della tecnologia in termini di tipologia di problemi affrontati:

f. Problemi uguali non frequenti : stabilità; struttura centralizzata, programmazione completa

e centralizzata, programmazione e controllo molto accentuati.

g. Problemi uguali ma frequenti : elasticità regolata; organizzazione molto specializzata dei

compiti (ciascuno conosce i limiti della propria discrezionalità)

h. Problemi nuovi e frequenti : elasticità; struttura con autorità decentrata, meccanismi

operativi orientati su obiettivi con larga partecipazione dei singoli (che tenderanno verso

l’autorealizzazione)

Sistemi socio-tecnici

L?organizzazione del lavoro viene osservata come combinazione di elementi tecnici e sociali,

laddove il sistema tecnico è composto non solo dagli strumenti produttivi ma anche dagli strumenti

informativi finalizzati a programmare il sistema produttivo e il sistema sociale è l’organizzazione

formale e informale delle persone e dei loro ruoli all’interno dell’organizzazione.

Si sostiene che in ambienti instabili anche i livelli esecutivi dovrebbero possedere conoscenze

tecnico-gestionali. Davis sostiene che in ambienti instabili è richiesta un’organizzazione del lavoro

che favorisca l’acquisizione delle conoscenze tecnico-gestionali anche ai livelli successivi: i fattori

tecnologici influenzano la programmabilità dei compiti attraverso l’analizzabilità delle situazioni di

lavoro ed il numero di eccezioni. Se il processo di trasformazione presenta poche eccezioni i

compiti dei lavoratori sono ripetitivi ed è possibile programmare il contenuto del lavoro; in situazioni

complesse viene esaltata l’importanza dei gruppi autonomi di lavoro con alta cooperazione

all’interno. Barnard

Collocato in una fase storica di svolta del pensiero organizzativo, Barnard rappresenta uno

dei primi sforzi di sviluppare e presentare (negli USA) una teoria delle organizzazioni con

approccio multidisciplinare.

Il contesto presenta inoltre ideologie economiche e sociali “radicali” e scontro sociale,

infatti siamo nelle vicinanze della Grande Depressione degli anni Trenta.

Sorge per l’imprenditore la necessità di giustificare la prerogativa della libertà ed

autonomia d’azione, oltre che della libera associazione, e allo stesso tempo l’imposizione

ai subordinati del dovere dell’obbedienza e l’obbligo di servire il datore di lavoro al meglio

delle proprie capacità.

Delle ideologie fino ad allora presenti alcune erano non praticabili, altre ponevano

problemi scomodi oppure non erano soluzioni complete.

Il vuoto causato dall’indebolimento delle giustificazioni manageriali venne colmato dal

volume di Barnard “Le funzioni del dirigente”.

Barnard riconosce l’insufficienza della buona volontà nella cooperazione fra lavoratori e

sviluppa delle radici teoriche per le cooperazioni. Egli è il primo a giustificare la natura

intrinsecamente cooperativa delle organizzazioni. La natura delle organizzazioni è quella di

sistemi cooperativi e non possono essere che tali. La cooperazione è l’essenza delle

organizzazioni.

Più che definire le organizzazioni formali le descrive come associazioni ad azione

cooperativa cui abitualmente possiamo dare nomi definiti, che hanno funzionari o capi

riconosciuti, ragioni di esistenza che possono essere enunciate. “L’organizzazione

formale è quel tipo di cooperazione che è consapevole, deliberato, finalizzato”.

Le funzioni del dirigente nelle organizzazioni formali sono quelle del controllo, della

direzione, della supervisione e dell’amministrazione.

La cooperazione sorge dall’esistenza di scopi degli individuo e dall’esperienza dei limiti.

Essa è finalizzata al raggiungimento degli scopi e al superamento dei limiti.

Perché e quando la cooperazione è efficace?

I limiti al raggiungimento di un fine sono l’effetto congiunto di due classi di fattori:

1. le facoltà o capacità degli individui

2. i fattori fisici dell’ambiente

La cooperazione è utile per superare i limiti individuali.

Quali sono gli obiettivi dei processi cooperativi?

Gli obiettivi dell’azione individuale sono finalizzati al cambiamento dell’ambiente fisico, in

quanto esso limita il raggiungimento dei fini.

Gli obiettivi dei tipi più semplici di azione cooperativa sono simili a quella individuale; di

qui l’illusione che i moventi dell’azione cooperativa siano personali; in realtà i fini personali

non possono essere soddisfatti con l’azione cooperativa, a meno che non intervenga un

processo distributivo.

Un sistema è qualcosa che deve essere trattato come un intero poiché ciascuna

parte è correlata in modo significativo ed imprescindibile ad ogni altra parte

inclusa in esso.

Ciascuna organizzazione è un componente di un sistema più ampio che chiamiamo

sistema cooperativo, le cui altre componenti sono sistemi fisici, sociali, biologici, persone,

ecc.

È importante, nell’ottica di Barnard, vedere quindi le organizzazioni come elementi sotto

ordinati ai sistemi cooperativi.

La volontà di cooperare si sviluppa grazie ad un fine cooperativo, un desiderio presente

nelle persone che cooperano dotato di due aspetti:

4. Aspetto cooperativo : un fine obiettivo (oggettivo) che serva da base per il sistema

cooperativo: l’abilità del dirigente sta proprio nel convincere i membri

dell’organizzazione dell’esistenza di tale fine: essi crederanno in tale fine.

5. Aspetto soggettivo : Costi benefici personali di ogni membro dell’organizzazione.

Il sistema di comunicazione è di importanza cruciale per l’organizzazione: esso deve

servire a provvedere adeguate informazioni alle posizioni di autorità e adeguati strumenti

per l’emissione di ordini. Esistono svariat