Economia e gestione delle imprese - Riassunto esame, prof. Scozzese

Le soluzioni organizzative per l'attuazione delle strategie di corporate

Le strategie di corporate non si limitano alla scelta dei settori nei quali l'impresa multibusiness intende operare, ma si estendono all'analisi del come il corporate dovrebbe gestire l'insieme delle SBU, valorizzare le interdipendenze, predisporre strutture e meccanismi orizzontali in considerazione del fatto che l'influenza dell'interdipendenza può provocare distruzione di valore.

Le strutture orizzontali di coordinamento delle interrelazioni tra le SBU svolgono la funzione di identificazione delle potenziali relazioni, di verifica della coerenza dei piani strategici, di controllo strategico degli effetti di vantaggio competitivo e sono funzioni svolte da strutture di corporate (unità di pianificazione strategica = 41 attività di analisi strategica), dal comitato strategico (ruolo importante nella definizione delle direttive per la formulazione dei piani strategici divisionali) e...

dai settori (livello intermedio della struttura organizzativa scaturenti dall'aggregazione di più divisioni; affidate ai direttori centrali) e dai comitati di attenzione al mercato (forma di supporto orizzontale utile quando l'impresa è strutturata secondo la divisionalizzazione secondo criterio del prodotto o per criterio delle categorie dei clienti). Infine parliamo di sistema di pianificazione strategica = connotazione verticale che trascura le connessioni tra SBU e di procedure organizzative interdivisionali che hanno funzione di coordinamento ex ante delle interdipendenze rappresentate dai rapporti di fornitura interna (divisione prodotto, divisione ricambi). IL RUOLO DELLE STRUTTURE DI CORPORATE NELL'ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE Le operazioni di diversificazione secondo Rispoli sono riconducibili ad alcune tipiche tipologie; ad ognuna di esse corrisponde una maggior o minor convenienza alla condivisione delle attività di livello.corporate. La diversificazione conglomerale (non correlata) fa sì che le SBU presentino irrilevanti connessioni tecnologiche o di mercato con le attività dell'impresa acquirente; ci sono implicazioni finanziarie, di risorse umane, di management ma il corporate ha un ruolo marginale, intermedia ma non sviluppa strategie orizzontali e non si sviluppano unità centrali di corporate: il corporate, nell'ottica di holding, raccoglie i mezzi finanziari. La diversificazione debolmente correlata si fonda sulla possibilità di realizzare economie di scope attraverso la condivisione di risorse intangibili (marchi) e di attività di supporto; le risorse condivise devono essere trasferite a basso costo tra le SBU. La diversificazione strettamente correlata si ha con lo sviluppo interno o acquisizione di business complementari a quelli già esistenti caratterizzati da intense interrelazioni lungo le rispettive catene del valore; è richiesto un forte impegno del corporate.corporate che si traduce nella creazione di meccanismi orizzontali per il coordinamento delle relazioni tra le SBU; ne derivano economie di scala, di scope, eccedenza di risorse che possono essere concentrate dal corporate e distribuite: lo sviluppo delle direzioni centrali di corporate favorisce la condivisione di asset intangibili e il trasferimento delle competenze favorendo una solida base di strategie di diversificazione; le SBU diversificate costituiscono la base per sviluppare ulteriori operazioni di diversificazione; in tale processo il corporate è un veicolo di trasferimento di competenze; l'autonomia delle divisioni è limitata e i costi di rigidità gravano su di esse. Talvolta le interrelazioni non si realizzano per motivi ascrivibili al corporate quali: scelta deliberata di non intervento del corporate per non imporre vincoli alle Divisioni, carenze strategiche del corporate, inadeguatezza del modello organizzativo, eccesso di costi associati alla.Condivisione di risorse e attività e i vantaggi competitivi possono essere dissolti per le resistenze poste dalle SBU, resistenze riconducibili a:

• Diversità dei contesti organizzativi delle SBU interrelate
• Assenza di collante culturale di corporate
• Asimmetria dei benefici derivanti dalle interrelazioni per le diverse SBU
• Vincoli imposti dalle divisioni con l'attivazione delle connessioni percepite dalle divisioni come limiti di autonomia
• Resistenze alimentate dai sistemi di controllo delle performance divisionali
• Sistemi di incentivazione che tendono a raffreddare le iniziative realizzative di interdipendenze

I SISTEMI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Tra i sistemi operativi interdivisionali assumono rilevanza i meccanismi di incentivazione dei dirigenti e le politiche di gestione del personale. La ricerca verte sul legame risorse umane capitale umano e vantaggio competitivo; soffermiamoci sul concetto di human capital (fattoridistintivi e conoscenze possedute dai dipendenti) e organization capital (allineamento del personale agli obbiettivi strategici); partendo dal concetto che il valore degli asset intangibili dipende dalla loro liquidità con riferimento all'human capital la liquidità è rappresentata dal possesso dei dipendenti della giusta qualità e livello di competenze per realizzare processi interni critici e importanti per la realizzazione delle strategia mentre nel caso di organization capital la liquidità è data dalla capacità dell'impresa di cambiare l'organizzazione per supportare la strategia e dal grado di interiorizzazione del personale di cultura valori, visione e missione dell'impresa; la liquidità del capitale umano si sviluppa attraverso interventi strategici che stimolino: - la fedeltà del personale intesa come estensione dei tempi di permanenza oltre la soglia ritenuta minima per lo sviluppo delle competenze.doing, mentoring; la valutazione delle prestazioni; la gestione delle carriere; la gestione del cambiamento; la gestione della diversità; la gestione del conflitto; la gestione del benessere organizzativo; la gestione del clima organizzativo; la gestione del talento; la gestione della conoscenza; la gestione della flessibilità lavorativa; la gestione del lavoro a distanza; la gestione del lavoro in team; la gestione della comunicazione interna; la gestione del coinvolgimento dei dipendenti; la gestione del reward system; la gestione del work-life balance; la gestione del turnover; la gestione del reclutamento e selezione; la gestione della formazione e sviluppo; la gestione del bilancio delle competenze; la gestione delle relazioni sindacali; la gestione delle politiche retributive; la gestione delle politiche di welfare aziendale; la gestione delle politiche di salute e sicurezza sul lavoro; la gestione delle politiche di conciliazione vita-lavoro.networkingi percorsi di carriera; la carriere è l'insieme delle mansioni che uno ricopre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione; ci sono tre tipi di percorsi di carriera: lineare (attraverso spostamenti verticali gerarchici), da esperto (che si basa sulle competenze) a spirale (implica spostamenti tra posizioni e ruoli a livello transfunzionale e transdivisionale); per i manager si impostano carriere a spirale, per gli specialisti si prediligono percorsi da esperto; nelle holding si valorizzano percorsi con prospettive interdivisionali che sviluppano una visione di corporate senza dissolvere la focalizzazione sulle strategie di business. L'allineamento strategico del sistema di compensation; il processo di compensation individua un sistema di strategie, politiche e strumenti fondato su decisioni strategiche che influenzano motivazioni e l'efficacia della people strategy e attraverso essa la realizzazione della.business strategy; il sistema di compensation ha l'obbiettivo di assumere decisioni strategiche e operative in ordine al livello quanti-qualitativo di ricompensa economica da adottare nei confronti degli individui (retribuzione fissa, variabile); la strategia di compensation è quell'insieme di scelte di medio lungo periodo che un organizzazione progetta e utilizza per coordinare l'azione delle diverse componenti al fine di guidare i comportamenti di persone e gruppi; gli obbiettivi di tale strategia sono: mantenere attrattività e competitività dei mercati, accrescere le performance complessive, mantenere la flessibilità del costo del lavoro, rinforzare i comportamenti organizzativi in coerenza con le strategie aziendali e comunicare i valori dell'organizzazione; accenno al MBO (management by objectives) ovvero l'incentivazione per obbiettivi che consiste nell'erogazione di una parte aggiuntiva variabile di ricompensa che è in

La funzione del raggiungimento di un mix di obiettivi assegnati all'inizio e funziona sia ex ante sia ex post scelta degli obiettivi; per costruire un adeguato MBO è importante individuare aree chiave di risultato o aggiungere obiettivi che devono essere: prioritari per l'azienda, correlati con le prestazioni individuali, realistici, ambiziosi e sfidanti e raggiungibili, coerenti nella dimensione temporale; una volta individuati gli obiettivi occorre associare ad essi degli indicatori di performance: reddituali, finanziari, fisici, temporali, strategici e di integrazione; una critica a questo sistema incentivante è che essi orientano i comportamenti organizzativi e possono provocare comportamenti disfunzionali; è importante che sia più forte la richiesta di attivazione delle interdipendenze così che sarà maggiore il peso degli obiettivi di performance dell'impresa.

Le basi per la sostenibilità del vantaggio competitivo attraverso il capitale

umano: l'apprendimento organizzativo L'acquisizione e lo sviluppo delle competenze individuali, l'accumulazione e la trasformazione in competenze collettive rappresentano nodi critici di un processo che conduce alla formazione di competenze distintive come determinante ultima della competitività; lo sviluppo della conoscenza organizzata si basa sul processo di trasformazione delle conoscenze nelle dimensioni tacita-esplicita e individuale-collettiva, cioè la conoscenza si trasferisce tra individui e tra questi ultimi e l'organizzazione e viceversa in forma esplicita e tacita, attivando un meccanismo circolare di creazione di nuova conoscenza; l'apprendimento organizzativo, organizzato sull'esperienza e sull'attività di ricerca nella singola impresa, può essere lento e parziale se non alimentato con altre forme di apprendimento nell'ambito di alleanze strategiche con altre imprese; nelle alleanze si possono manifestare squilibri einstabilità e la preminenza di imprese dominanti e nodali; l'apprendimento organizzativo può richiedere di disimparare, dismettere conoscenze e pregressi consolidatesi nel tempo; le competenze distintive intangibili.