Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

3. Razionalizzazione delle unità produttive; concentrazione delle attività di produzione e distribuzione in

un numero limitato di stabilimenti tra loro integrati.

4. Modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso l’integrazione orizzontale o verticale, a

monte o a valle.

N.B. La riconfigurazione della catena del valore è più difficile perché richiede l’individuazione di un modello

alternativo, ma è più difficilmente imitabile dall’esterno e pertanto garantisce un vantaggio competitivo più

sostenibile.

La Strategia di Differenziazione

Costituisce l’altra strategia di base attraverso cui l’impresa ottiene il vantaggio competitivo: si propone di

attribuire al prodotto o al servizio offerto fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a

quello attribuito ai prodotti o ai servizi concorrenti.

Può indicare l’estensione della linea dei prodotti o servizi offerti, oppure l’ampliamento della gamma.

La strategia di diversificazione intesa come estensione della linea deve essere distinta dalla differenziazione

intesa come incremento di valore del prodotto; nel caso della differenziazione l’impresa continua ad operare

nello stesso mercato pur impegnandosi in segmenti diversi dallo stesso; nel caso della diversificazione

l’impresa entra in aree di business completamente diverse a quelle di origine.

La differenziazione, cioè distinguere la propria offerta da quella dei concorrenti, per rappresentare un

vantaggio competitivo deve soddisfare 4 condizioni:

1. l’unicità, essenza della differenziazione: l’impresa determina alcuni elementi che sono nettamente

differenti da quelli dei concorrenti.

2. il valore dei fattori di unicità: gli elementi che creano la differenza devono creare un valore per cui il

cliente si rivolge verso il prodotto. Il valore può essere aumentato attraverso una riduzione dei costi

sostenuti per realizzare una certa attività o con l’aumento delle prestazioni che si ottengono da una

certa attività; il tutto parte dall’analisi e la comprensione dei bisogni dei consumatori

3. la percezione del valore dei fattori di unicità: il cliente deve essere consapevole dell’unicità del

prodotto e del suo valore. La differenziazione deve essere accompagnata da un’adeguata

comunicazione.

4. la sostenibilità economica: l’acquirente è disposto a comprare il prodotto anche ad un prezzo

superiore a quello di concorrenti.

Vantaggi della differenziazione

Se il cliente attribuisce agli effetti della differenziazione un valore, la strategia di differenziazione pone

l’impresa nella condizione di fissare un prezzo per il suo prodotto maggiore di quello degli altri operatori nella

stessa area di business. senza che si risenta di un calo della domanda L’incremento di prezzo deve essere

gestito con attenzione.

Se il prezzo è aumentato in maniera inferiore all’incremento di valore ottenuto dalla differenziazione, si verifica

una aumento della domanda e un aumento della quota di mercato.

Con la differenziazione è migliorato il rapporto qualità/prezzo e questo provoca maggiore soddisfacimento dei

clienti.

La differenziazione migliora anche la relazione che l‘impresa stabilisce verso i suoi clienti (corporate

responsability).

La differenziazione si attua a 3 livelli:

a livello delle componenti tangibili: riguarda gli attributi concreti del prodotto o del servizio (contenuto

tecnologico del prodotto , performance del prodotto in termini di efficienza/efficacia, affidabilità del

prodotto, caratteristiche dei materiali del prodotto, interagibilità del prodotto con altri, ampiezza della

gamma del prodotto e facilità del cliente a trovarlo, grado di innovatività del prodotto, design del

prodotto); 17

a livello delle componenti intangibili: riguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che il

cliente ha del valore di un prodotto e del suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti (marchio);i

fattori intangibili come marchio,reputazione e valori ideali delineano l’immagine del prodotto e del

servizio e influenzano lo schema cognitivo che determina le modalità di acquisto del consumatore e

come esso si pone innanzi al prodotto.

a livello delle componenti aggiuntive e relazionali: sono tutti i fattori che sono erogati dall’impresa

verso i clienti che contribuiscono ad allargare i contenuti del prodotto per soddisfare in maniera più

completa il bisogno (facilità di acquisto del prodotto, ambiente in cui il cliente incontra il fornitore,

condizioni che facilitano l’utilizzazione del prodotto). Tra questi si distinguono anche i fattori di

segnalazione, utili per far comprendere al cliente l’effettivo valore del prodotto (garanzia); i principali

fattori aggiuntivi sono; facilita di acquisto del prodotto, ambiente in cui cliente incontra il fornitore e il

prodotto,condizioni che facilitano l’utilizzazione del prodotto e poi i cosidetti fattori di segnalazione utili

per facilitare la corretta valutazione da parte del cliente del valore dell’offerta,tipo dotare il prodotto di

garanzia; in linea generale le componenti aggiuntive di differenziazione sono costituite da servizi che

l’impresa eroga a beneficio del cliente

La differenziazione deve preservare l’integrità del prodotto, un elevato grado di integrità conferisce maggiore

credibilità.

Per attuare la strategia di differenziazione l’impresa deve disporre delle condizioni per realizzare e comunicare

in modo adeguato gli interventi che si ritiene aggiungano valore dal punto di vista del cliente.

Nella prima fase del processo logico si individuano in ciascuna attività le condizioni che producono unicità a

cui il cliente riconosce un valore, la ricerca va effettuata oltre che alle singole attività anche a livello dei

collegamenti tra tali attività. Una volta terminata la ricerca l’impresa deve valutare le proprie potenzialità di

agire su tali opportunità.

La Strategia di Focalizzazione

Consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto

circoscritta. Assume concretezza quando è possibile circoscrivere una particolare area di mercato. La

sostenibilità della strategia di focalizzazione è legata all’esistenza di fattori che in qualche modo isolano il

contesto competitivo dove essa viene attuata e distinguono gli operatori che ne fanno parte: è l’attuazione

delle due precedenti in una area piccola di mercato

Vantaggi della focalizzazione

Consente all’impresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto;

favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dell’impresa nella propria area di

business; facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato, riduce la pressione competitiva

proveniente dalle grandi imprese.

La focalizzazione è adatta per le piccole imprese poiché permette il controllo su ristrette aree di mercato.

Svantaggi della focalizzazione

Tuttavia presenta alcuni rischi:

investire e specializzarsi in un’area del mercato economicamente non sostenibile

investire e specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile

seguire il ciclo di vita dell’area di mercato dove si è focalizzata

L’impresa sceglie l’area di mercato in cui focalizzarsi sulla base delle risorse che dispone senza valutare con

attenzione le effettive potenzialità di quel mercato:la nicchia puo dunque non risultare particolarmente protetta

e puo dunque essere obbiettivo di grandi imprese che entrano e gli incumbent possono opporsi.

Le strategie di collaborazione

L’orientamento strategico dell’impresa può anche essere di natura collaborativi; un limite del modello delle

forze competitive è dunque l’aver assunto una chiave di lettura solo antagonista; richiamiamo il concetto di

ambiente competitivo inteso come luogo ove le aziende interagiscono in modo antagonista e competitivo

modelli che possono coesistere e la redditività potenziale ottenibile dipende sia dalle opportunità cooperative

18

che dall’intensità della concorrenza; si parla anche di competizione collettiva che si manifesta tra aziende tra

loro collegate.

Cooperazione cooperativa e sua manifestazione in 3 linee :

in linea orizzontale ,stessa area di business

in linea verticale ;collegate in una filiera

in linea laterale aziende appartenenti a settori diversi

si distinguono inoltre in relazione al territorio di appartenenza e alla numerosità dei partner

Motivazioni alla base della strategia collaborativi

Vanno ricercate all’interno dei soggetti che le attuano e sono fattori ambientali, predisposizioni normative e

l’azione delle istituzioni pubbliche mentre quelle interne sono; 1)sviluppo del patrimonio di competenza che è

attuato da imprese che operano in settori diversi a causa della problematica relativa allo sfruttamento della

sinergia, 2) miglioramento dell’efficienza porta alla condivisione di processi produttivi, 3)espansione e gestione

della posizione competitiva è quella più controversa perchè riassume gli istinti cooperativi e quelli competitivi ,

di solito tali accordi possono essere di tipo collusivo ma anche di natura lecita ; alleanze possono essere

stimolate anche da volontà di integrazione di capacità produttiva e di portafoglio e poi volontà di

coordinamento e di integrazione di politiche di marketing.

Tali alleanze legano imprese simili tra loro il cui grado di omogeneità si misura rispetto alla 1) dimensione

aziendale 2)posizione competitiva 3) business di appartenenza 4)natura degli attori coinvolti.

La capacità di cooperare costituisce un fattore molto rilevante di vantaggio competitivo poiché determina la

misura in cui l’impresa riesce a procurarsi opportunità di alleanze utili al proprio processo di sviluppo e a

sfruttare al meglio gli effetti di tale competizione; tale capacità è la risultante di condizioni materiali (risorse

finanziarie , costi, risorse distintive) e immateriali (decisivi per spingere ad allearsi) e sono 5:1) capitale sociale

qualità delle relazioni stabilite 2) stile manageriale 3) chiarezza degli obbiettivi strategici 4) competenze

organizzative 5) reputazione.

Diverse tipologie di alleanze e loro ciclo di vita

alleanze tattiche e alleanza strategiche che si distinguono in base ai seguenti criteri;1) natura degli obbiettivi

2) potenziale impatto sulla strategia competitiva 3) potenziale impatto sulla gestione operativa 4) livello delle

risorse impiegate 5) grado di integrazione tra i sistemi organizzativi 6) durata tendenziale; le alleanze

strategiche si distinguono da quelle tattiche per il fatto di incidere in maniera duratura sul processo evolutivo

dell’impresa richiedendo impegno finanziario e organizzativo più consistente e dunque le imprese scelgono il

tipo di alleanza in funzione degli obbiettivi che vuole attuare e del gradi di capacità di cooperare che possiede;

si parte con alleanze tattiche piu leggere per finire ad alleanze strategiche quali 1) accordi contrattuali di lungo

termine 2) consorzi 3) joint venture;il ciclo di vita delle alleanze è cosi delineato :1) preparazione 2) gestione 3)

transizione (chiusura, liquidazione e rilancio); le condizioni del successo delle alleanze dipende da 1) impegno

organizzativo e di risorse 2) impatto sull’evoluzione dell’impresa 3) orizzonte temporale medio-lungo in cui

occorre valutare il dispiegarsi dell’alleanza e da condizioni soggettive di coerenza su obiettivi strategici

,apporto di risorse, orizzonte temporale, approccio culturale e condizioni oggettive che riguardano 1) la misura

in cui le finalita sono funzionali agli obbiettivi 2) l’equlibrio tra i costi sostenuti e i benefici ottenuti 3)sistema di

governo 4) corretto equilibrio tra autonomia e integrazione della struttura di gestione; per poter attuare il

delicato equilibrio descritto è necessario controllare l’integrazione e il dialogo tra i soggetti coinvolti e il loro

disimpegno e il successo di un alleanza è sintetizzato da criteri quali 1) costruire l’alleanza intorno alle

competenze 2) costruire un alleanza per sfruttare una risorsa esclusiva con altri 3) non usare l’alleanza per

neutralizzare una debolezza 4) assegnare alle caratteristiche soft dell’alleanza la stessa rilevanza attribuita a

quelle piu rilevanti:

Progettazione di un alleanza

processo articolato in più fasi; fattori di avvio,definizione del business e idea dell’accordo, verifica della

coerenza tra i soggetti (risorse, soggetti), progettazione del modello organizzativo, procedura per ottimizzare

le relazioni(controllo strategico),compatibilità dei soggetti coinvolti con il complessivo impegno finanziario

strategico e organizzativo. 19

Capitolo 4 Le Strategie di crescita

La Strategia Verticale

Si sostanzia nella determinazione dei confini verticali(a monte e a valle) delle attività che l’impresa intende

svolgere direttamente al suo interno e di quelle che affida invece all’esterno; comprende inoltre la definizione

del modo in cui sono sviluppati i legami con i soggetti che a monte e a valle svolgono attività per l’impresa e

prevede la enunciazione dei criteri per modificare i confini verticali dell’impresa e dunque il suo gradi di

integrazione verticale; in sintesi l’integrazione descrive quante attività sono verticalmente correlate e che

presuppongono la realizzazione di un output all’interno dell’impresa stessa; essa può essere totale o parziale.

Filiera produttiva: l’insieme delle lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo

insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato; l’integrazione può essere statica oppure

dinamica e in questo senso procede verso monte e allora l’impresa assume il controllo diretto delle attività

relative alla produzione di input che prima venivano acquistati esternamente oppure verso valle e allora

l’impresa porta al suo interno le attività di produzione che utilizzano gli output che in precedenza venivano

venduti a soggetti esterni.

Un criterio per delineare i confini verticali dell’impresa è quello del costo: l’impresa tende a realizzare al suo

interno le attività che realizzano un determinato output ad un prezzo inferiore se quello stesso output fosse

comprato sul mercato e cioè Cp+ Ca<>=P+Ct costi di produzione costi amministrativi prezzo acquisto output

sul mercato costi transazionali dove i costi transazionali sono oneri insiti nella preparazione e attuazione dello

scambio sul mercato: in condizioni di equilibrio la scelta del livello di integrazione si riduce al confronto tra Ct e

Ca (coase 1937); l’impresa nel valutare la scelta di intensita di integrazione deve valutare altresi i costi di

cambiamento che deve sostenere per abbandonare il mercato e internalizzare o viceversa deintegrarsi il

passaggio dal mercato all’integrazione si ha se(P+Ct)-(Cp+Ca) > Cm costo di passaggio da mercato a

integrazione ; viceversa si ha passaggio dall’integrazione al mercato se (Cp+Ca) –(P+Ct) > Cm costo di

passaggio dall’integrazione al mercato

Integrazione verticale e transazione sul mercato rappresentano le due situazioni estreme per ottenere un certo

fattore di produzione;in relazione al procedere del ciclo di vita del settore: il grado di integrazione evolve nel

corso del ciclo vitale. L’impresa stabilisce con i suoi interlocutori delle relazioni che possono avere la forma di

contratti, oppure l’impresa stessa può impossessarsi delle proprietà degli interlocutori con quote di

partecipazioni. La focalizzazione sulle relazioni verticali regolate attraverso contratti tra soggetti indipendenti

pone il problema di comprendere il meccanismo di funzionamento di tali relazioni teorema della “agenzia”:

spiega il rapporto tra le parti, in cui una, l’agent, agisce nell’interesse dell’altra, il principal, evidenziando i

problemi di tale relazione connessi alle diverse funzioni utilità e all’asimmetria informativa che esiste tra loro. Il

contratto tra un fornitore e un cliente configura un rapporto di agenzia. I confini verticali dell’impresa variano

anche in relazione al procedere del ciclo di vita del settore che si sviluppa in fase di introduzione =azienda

molto integrata; fase di sviluppo= progressiva deintegrazione e fase di maturita= il processo di integrazione

puo avere andamenti diversi in quanto sottoposto a forze diverse

Vantaggi dell’integrazione verticale l’integrazione verticale influenza le condizioni di vantaggio competitivo

dell’impresa poiche si riflette sui costi di produzione,sulla modalita di creazione di valore e sul grado di

controllo che l’impresa attua sulle dinamiche competitive di tipo verticale ed orizzontale

Sui costi di produzione: l’integrazione verticale costituisce una condizione essenziale per sfruttare la

riduzione dei costi derivante dalla diretta connessione degli impianti per realizzare una certa sequenza

produttiva. I vantaggi si manifestano su due piani: vantaggi intrinseci nell’estensione del numero di

attività di una filiera produttiva realizzate all’interno dell’impresa; ed aver evitato svantaggi connessi

alla transazione sul mercato dell’output di una certa attività, evitati grazie alla realizzazione di tale

attività all’interno dell’impresa; l’integrazione è importante quando il processo produttivo prevede

risultati parziali del processo operativo; relativamente ai costi di transazione si osserva che esso si

determinano prima durante e dopo la transazione

Sulla creazione del valore: l’integrazione puo essere spiegata dalla convenienza a controllare

direttamente le fasi della filiera produttiva che risultano cruciali per la determinazione del valore finale

20

del prodotto; in quest’ottica l’integrazione è orientata dalla volonta dell’impresa di assicurarsi un

sufficiente controllo delle attivita che piu delle altre creano vantaggio competitivo

Sulla concorrenza: l’impresa può essere spinta a intervenire nelle fasi della filiera dall’intento di

controllare la concorrenza nel proprio mercato

Sul controllo della distribuzione: l’integrazione verticale permette il controllo di eventuali

comportamenti distorsivi dei distributori, evitando il rischio del “doppio mark-up” che si pone quando il

distributore ha elevato potere sul mercato; l’impresa si tutela ove non possa controllare prezzo e

quantita attraverso l’imposizione del lump-sum e se questa misura non e sufficiente allora

l’integrazione verticale è la soluzione piu conveniente e aiuta anche ad eliminare comportamenti di

free riding dei distributori ; nota su servizi prevendita gratuiti, su monopolio locale e su prezzo minimo

di vendita ; il produttore deve individuare modalità per proteggere i distributori virtuosi.

Svantaggi dell’integrazione verticale : derivano da

Aumento del numero di attività della filiera produttiva realizzate all’interno

Acquisizione di alcuni output sul mercato invece di realizzarli all’interno della filiera produttiva

(vantaggi mancati).

Occorre considerare i costi di amministrazione o di coordinamento delle attività realizzate all’interno

dell’impresa che si manifestano all’interno dell’impresa stessa quando si amplia il numero delle fasi

operative realizzate all’interno dell’impresa

Svantaggi sull’efficienza di determinate condizioni della produzione: aumento degli investimenti fissi e

minore capacità dell’impresa di adattamento a variazioni qualitative e quantitative del

mercato;l’integrazione causa l’inefficienza nella struttura delle impresa se le singole fasi di

realizzazione raggiungono l’efficienza a diversi livelli di scala; in questo caso la produzione non è

realizzata alle condizioni di scala che consentono la minimizzazione dei costi

L’eterogeneità delle attività che vengono integrate può creare un problema dal punto di vista

strategico creando diversi indirizzi strategici difficili da seguire.

L’impresa deve cercare di essere competitiva in tutte le diverse attività verticalmente integrate per

questo si deve assicurare tutte le risorse e le competenze necessarie.

La gestione delle relazioni verticali;le relazioni di quasi integrazione verticale.

L’impresa può stipulare con i fornitori dei contratti di lunga durata che implicano uno scambio ripetuto tra le

parti. L’applicazioni di questi contratti di fornitura di distribuzione rappresenta una integrazione contrattuale

attraverso cui l’impresa ha la possibilità di controllare le attività e le risorse;l’adozione di tali contratti non

elimina il problema dei costi di transazione in quanto questi contratti mantengono condizioni di criticità rispetto

al controllo del rispetto delle condizioni e all’individuazione di appositi meccanismi di adeguamento in

particolare nell’ipotesi in cui il prezzo degli input produttivi aumenti, in tal caso ci sono due ipotesi limite:

1. fixed pirce: il prezzo è fissato nel contratto al momento della sua stipulazione le eventuali variazioni

sono assorbite dal fornitore (sono utilizzati per i beni standardizzati);

2. cost plus: la variazione dei costi di produzione determina un cambiamento del prezzo finale pagato

dall’acquirente che sostiene il costo del rischio di tale variazione (utilizzati per produzioni complesse e

innovative che richiedono elevati costi di ricerca). Pf= Pb + k(Cf-Pb) ;per k= 0 allora fixed price per k=

1 allora cost plus

Il Franchising

Rappresenta una forma molto importante e diffusa di integrazione verticale, nella relazione verticale verso

valle. Sulla base del contratto di franchising, un soggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri prodotti

o servizi a un altro soggetto (franchisee) che si impegna distribuirli in esclusiva e a operare sul mercato

secondo le disposizioni del franchisor. Il franchisor possiede un marchio e attribuisce al franchisee il diritto di

poter utilizzare il proprio marchio, il produttore può inoltre erogare al distributore una serie di servizi (customer

relation management), può anche sostenere finanziariamente il distributore.

La Strategia di Diversificazione

Ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva dell’impresa in una molteplicità di settori non

necessariamente correlati, quindi un’impresa diversificata realizza una quota significativa del proprio volume di

21

affari in settori diversi da quello di origine. Può essere attuata attraverso: una crescita interna con la creazione

di altre capacità produttive per i nuovi settori; accordi con imprese già presenti nei settori; con fusioni o

acquisizioni di imprese già collocate nel settore di interesse attraverso fusioni o acquisizioni di imprese

collocate nel business verso cui si diversifica.

La diversificazione ha diversi gradi di intensità:

la diversificazione conglomerale descrive l’espansione in settori privi di collegamenti industriali con

quelli in cui l’impresa è già insediata;

la diversificazione correlata indica la situazione in cui l’impresa diversifica in aree di business

connesse, in relazione a fattori di rilievo strategico ed economico. La correlazione tra i due settori si

manifesta nella possibilità di individuare fattori che determinano la correlazione stessa come:

1. l’utilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili;

2. la condivisione delle competenze organizzative;

3. la condivisione di approccio strategico;

4. la condivisione di attività e di procedure operative.

La correlazione tra due settori diversificati può essere descritta attraverso tre criteri fondamentali:

la sua intensità: descrive il rilievo della connessione strategica ed economica tra i settori;

la sua direzione: si distingue una direzione verticale, in cui la diversificazione è indirizzata verso i

settori a monte o a valle di quello in cui l’impresa opera, e una direzione orizzontale, che si manifesta

verso settori che condividono con quello di origine lo stesso macro mercato o una stessa

applicazione tecnologica;

i fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa: si distinguono i fattori di correlazione “di

mercato” e i fattori “tecnologici produttivi”.

Si osserva che la diversificazione dell’impresa in aree correlate può configurare una situazione di non

diversificazione (ampliamento gamma); metodo di misurazione della diversificazione= indice di Herfindahl

applicato alla diversificazione in questo modo : 1-∑ Pⁿ

Le spinte della strategia della diversificazione

La spinta primaria che da origine alla strategia di diversificazione è 1) la difficoltà dell’impresa di espandersi

rimanendo nel proprio settore di origine (se ad esempio il tasso di crescita della domanda è troppo basso o se

la concorrenza risulta essere troppo intensa). Una contromossa a questa situazione può spingere l’azienda a

incrementare gli investimenti nel settore di origine, cercando di spingere gli altri concorrenti ad abbandonare il

mercato 2) l’impresa può disporre di un eccellente livello di risorse applicabili con successo anche in altri

settori diversi da quello di origine: quindi attraverso la diversificazione l’impresa tende ad estendere in nuovi

contesti i fattori di vantaggio competitivo derivanti dal proprio settore di appartenenza originario (in alternativa

si ottiene il risultato attraverso il meccanismo della concessione delle licenze d’uso).

La diversificazione è una strategia di integrazione che comporta un certo livello di costi di coordinamento

interno mentre la licenza è un contratto che prevede una transazione tra due attori indipendenti con costi di

preparazione , gestione e controllo 3) un’ulteriore spinta si ha quando l’impresa dispone di capacità in eccesso

rispetto alle esigenze connesse all’attività svolta nel suo settore di origine (es capitale finanziario; la

diversificazione può essere spiegata anche dalla ricerca di nuove risorse e opportunità di rafforzamento 4) la

diversificazione, sfruttando le economie di scopo, permette una migliore ripartizione del costo di un

determinato input utilizzato in tutte le produzioni diversificate e, quindi, di ridurne il costo unitario 5)

l’espansione diversificata di un’impresa può portare alla formazione di un gruppo con conseguente creazione

di un mercato interno, popolato dalle imprese del gruppo operanti nei vari settori ; il capitale finanziario

rappresenta un esempio tipico di risorsa banca interna) ; nota sulle risorse umane di livello medio alto

trasferibili 6) attraverso l’entrata in business diversificati, l’impresa costituisce un portafoglio di attività non del

tutto correlate che le consente di ridurre il rischio totale; l’impresa che opera nei mercati x e y riduce la

variabilità dei rendimenti e determina una riduzione di rischio anche se il livello di rischio dipende anche dai

livelli di rischio dei settori diversificati, se sono mercati ad alto tasso di rischio seppur si diversifichi si rischia

molto 7) la diversificazione può rappresentare un modo per aumentare il potere di mercato complessivo

dell’impresa, infatti permette di esercitare 3 diverse politiche sulla concorrenza: 22

1. dumping: prevede che l’impresa utilizzi gli altri margini economici che ottiene in un settore dove gode

di una posizione competitiva forte, per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva in altri settori

dove è più esposta alla concorrenza (illecita se si fissa un prezzo predatorio);

2. acquisto reciproco: è applicabile nel caso in cui l’impresa opera in un settore dove i suoi clienti

possono essere anche suoi fornitori in un altro settore dove essa è diversificata;

3. politica delle interdipendenze 8) la diversificazione può anche rappresentare una strategia di

superamento ad una situazione di crisi (turnround), in questo caso si parla di strategia di

“riconversione”. Le dinamiche della strategia di conversione dipendono dalle ragioni specifiche che

determinano tale strategia e che possono essere:

declino strutturale del mercato di appartenenza

obsolescenza tecnologica

perdita non recuperabile della posizione competitiva

radicale peggioramento delle condizioni di approvvigionamento e di distribuzione

interventi esogeni che peggiorano le condizioni operative nel settore e la sua redditività

potenziale

interventi del soggetto pubblico che impongono alle imprese di un settore di utilizzare tutta o

parte della loro capacità produttiva in produzioni diverse.

Condizioni di vantaggiosità della diversificazione

La strategia di differenziazione è conveniente quando il suo impatto netto è positivo e superiore al rendimento

normale atteso del capitale impiegato per attuarla. Per l’individuazione dell’impatto netto: il valore prodotto dal

complesso delle attività diversificate deve essere superiore alla somma dei valori delle attività considerate

singolarmente e prima della diversificazione.: V = I-rK Le condizioni,opportunamente stimate che

determinano il valore di I (valore netto determinato dalla diversificazione )sono:

la redditività potenziale prospettica del nuovo settore stimata al netto dei costi di entrata specifici per

l’impresa;

gli effetti che l’entrata nel nuovo settore produce sulle determinanti del valore nel business in cui

l’impresa è già presente;

gli effetti che la presenza nel business di origine produce sulle determinanti del valore del nuovo

settore;

il costo dell’integrazione e dello sfruttamento delle sinergie esistenti o potenziali tra i business;

il valore delle eventuali opzioni reali generate dalla diversificazione.

La Strategia di Internazionalizzazione

L’impresa internazionale è caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente attività di natura

economica/produttiva in duo o più Paesi; l’internazionalizzazione è la dimensione reale dell’impresa e non

quella finanziaria.

La presenza estera dell’impresa deve essere il risultato di un preciso orientamento strategico, che ha un

fondamentale riflesso sul piano organizzativo, in quanto si pone il problema di individuare una struttura in

grado di gestire la diversificazione geografica delle attività.

L’organizzazione deve avere una ampiezza corrispondente alla numerosità delle combinazioni area di

mercato/area geografica e deve però mantenere una coerenza interna intesa come unitarietà dell’indirizzo di

fondo che l’impresa persegue a livello generale.

La struttura organizzativa deve essere anche in grado di apprendere dai diversi contesti geografici in cui

l’impresa opera e di sviluppare risposte adeguate agli stimoli dell’ambiente esterno.

I fattori che spingono l’impresa all’espansione della propria attività anche all’estero sono:

1. fattori interni connessi allo sviluppo delle risorse interne e della posizione competitiva;

2. fattori esterni connessi all’adeguamento o allo sfruttamento degli stimoli provenienti dall’ambiente

rilevante.

Le forze interne alla base del processo sono: 23

acquisizione di vantaggi competitivi determinati intrinsecamente dalla gestione appropriata della

presenza internazionale;

lo sfruttamento in nuove aree geografiche di vantaggi competitivi detenuto nel mercato originario;

la ricerca nelle aree estere di condizioni che posono tradursi in elementi di vantaggio competitivo per

l’impresa.

Vantaggi della strategia di internazionalizzazione

Il paradigma eclettico dell’espansione internazionale evidenzia la possibilità per l’impresa di ridurre i costi

transazionali e migliorare la posizione competitiva rispetto ai concorrenti locali.

Si osserva una maggior convenienza per l’impresa a trasferire i propri fattori di forza alle unità operative del

gruppo rispetto alla possibilità di sfruttare tali fattori attraverso la vendita a imprese estere.

Spinte fondamentali per la realizzazione di investimenti diretti all’estero:

investimenti market seeking entrare in mercati con alti tassi di sviluppo

investimenti natural resource seeking volti ad assicurare accesso privilegiato a input produttivi cruciali

e difficilmente reperibili in altre aree

investimenti low cost seeking insediamento in aree a basso tasso di costo

L’espansione internazionale dell’azienda costituisce una doppia fonte di vantaggio competitivo:

1. determina opportunità di arbitraggio tra le condizioni nelle diverse aree geografiche in cui

l’impresa è insediata (leva fiscale);

2. fornisce all’impresa la possibilità di utilizzare determinate leve che risultano rilevanti nel

confronto concorrenziale con gli operatori locali.

Una opportunità di leva molto frequente è una strategia di comunicazione: l’immagine che una impresa

internazionale può costruirsi costituisce un vantaggio rispetto ai concorrenti che hanno uno standing solo

nazionale.

Un’altra strategia è quella del marketing: maggiore riconoscimento della marca e del prodotto per il fornitore.

Un altro effetto che influenza la strategia dell’impresa è l’effetto di made-in: l’area geografica in cui il prodotto

viene realizzato ne influenza in modo rilevante le caratteristiche.

Lo sviluppo internazionale può essere anche spiegato dalla volontà di sfruttare in più aree geografiche il

vantaggio competitivo che si ha nel paese di origine.

Si distinguono tre aspetti ambientali che generano una spinta all’internazionalizzazione:

1. l’internazionalizzazione dei mercati, della concorrenza e in generale dell’ambiente rilevante per

l’impresa;

il miglioramento delle condizioni e la diminuzione dei costi relativi alle comunicazioni e ai trasporti tra

2. aree geografiche diverse;

la saturazione del singolo mercato locale.

3.

nota su effetto trascinamento ( imitativo) e exchange of threat (reazione all’attacco di un concorrente estere

nel proprio mercato locale)

La strategia di internazionalizzazione si attua in 4 fasi:

1. entrata nel mercato estero: l’impresa definisce l’area geografica in cui vuole collocarsi, esplicita gli

obiettivi che vuole raggiungere, compie una prima ricognizione delle risorse che ha a disposizione;

2. assestamento della presenza nel mercato estero: gestione dell’impatto economico, strategico e

organizzativo della nuova dimensione geografica dell’attività; l’impresa matura la routine adatta a

stabilizzare gli impulsi derivanti dal nuovo contesto geografico, e matura le competenze necessarie

per gestire al meglio la nuova dimensione;

3. sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero: tende a modificare gli equilibri esistenti tra le

imprese già presenti, e modifica strutturalmente la preesistente azienda; si realizza un definitivo

consolidamento della posizione dominante nella nuova area geografica. Si ha il completo sviluppo

delle interrelazioni tra l’impresa e i soggetti presenti nell’ambiente estero;

4. razionalizzazione della posizione internazionale: l’impresa ha un triplice obiettivo:

ottimizzare la struttura dei costi di produzione;

sfruttare i vantaggi competitivi offerti dalla presenza nelle diverse aree geografiche; 24

beneficiare delle interdipendenze strategiche che si possono delineare tra le catene del

valore, organizzate a livello mondiale, dei diversi business.

Le relazioni tra la casa madre e le unità operative all’estero acquisiscono elevata complessità e

diventano la componente determinante della posizione competitiva che l’impresa assume sullo

scenario mondiale. 25

Cap. 5 La pianificazione strategica

Il concetto di pianificazione:procedura atta a esprimere in maniera formale l’orientamento strategico

dell’impresa

Pianificare significa:

1. pensare al futuro ovvero preparare le condizioni per lo svolgimento di determinati comportamenti in un

certo tempo a venire;

2. determinazione degli eventi che dovranno essere attuati per raggiungere una certa situazione futura.

Una visione più circoscritta vede la pianificazione come il decidere in modo integrato: si integrano decisioni

diverse assunte in momenti differenti, influenzate dagli effetti di quelle attuate in precedenza.

La complessità deriva dalla correlazione tra le decisioni.

Mintzsberg individua invece nella formalizzazione la caratteristica essenziale, intesa come azione di

scomposizione, articolazione e razionalizzazione del processo decisionale.

La pianificazione è dunque, una procedura formale per l’esplicitazione di una sequenza di azioni

interdipendenti e di un insieme di risultati che queste devono raggiungere in un determinato arco temporale.

Gli elementi concettuali che caratterizzano la pianificazione sono:

a) formalismo

sistematicità

b)

c) prospettiva temporale di medio-lungo termine

d) connessione organizzativa

e) contenuto strategico

f) piattaforma per le decisioni operative

Questi elementi identificano gli obiettivi devono essere raggiunti in un futuro di medio-lungo termine, le azioni

da attuare sulla base dell’analisi delle condizioni interne ed esterne rilevanti, le unità organizzative coinvolte e

la connessione tra tali unità, le modalità di allocazione delle risorse all’interno del sistema aziendale.

Sono fondamentali 5 funzioni attribuite alla pianificazione:

1. Facilitare l’analisi e la comprensione di questioni che hanno valenza strategica, fornendo il quadro per

prendere le decisioni; la pianificazione non genera decisioni strategiche ma crea le condizioni perche

queste siano prese

2. Determinazione di un metodo d’azione costituendo una modalità di analisi- valutazione- decisione-

controllo, fornendo i contenuti strategici a cui devono fare riferimento i vari attori aziendali

nell’assumere le decisioni.

3. Facilitare il manifestarsi di un orientamento strategico che abbia natura sistematica, ovvero che colga

le connessioni tra le varie aree e funzioni.

4. Rappresentare uno strumento di comunicazione ;è uno strumento di comunicazione rivolto a tutti gli

stakeholders interni e offre i contenuti per comunicare con i soggetti esterni con cui l’impresa

interagisce

5. Fornisce i riferimenti necessari per attivare appropriate procedure di controllo strategico, rendendo

noti gli obiettivi di varia natura rispetto ai quali vengono misurate le performance aziendali.

Effetti positivi:

1- Favorire il consolidarsi di un orientamento omogeneo nella gestione aziendale

2- Promuove una chiara esplicitazione delle aree di business in cui l’impresa è impegnata e le modalità

di integrazione tra esse, diffondendo l’attitudine al lungo termine.

3- Agevola lo sviluppo della comunicazione interna. 26

La pianificazione è un processo circolare nel senso che le sue fasi non procedono secondo una sequenza

lineare e iterativa nel senso che le decisioni sono affinate nel tempo in funzione di come l’impresa percorre il

sentiero pianificato; la prima è limitata dal potere gerarchico mentre il limite alla natura iterativa e piu delicato

e difficile da fissare perche separa la strategia formale e il comportamento sostanziale dell’impresa.

Livelli di articolazione in relazione:

a) Livello organizzativo responsabile

b) Agli stadi del processo

I livelli organizzativi sono tre:

c) Direzione centrale

d) Direzione di divisione

e) Direzione di funzione a livello centrale

Strategia e Pianificazione della strategia

Il processo di formazione della strategia può essere determinato razionalmente anche se esiste al riguardo un

opinione contraria (Mintzberg) secondo cui la pianificazione può costituire uno strumento utile per

rappresentare la realtà riducendone la complessità ma non può determinare la realtà stessa;si da centralità

all’intuizione nella determinazione delle decisioni strategiche

Funzioni della pianificazione

La pianificazione non genera la decisione strategica ma è funzionale alla sua determinazione e attuazione,

essa predispone le condizioni per la formazione della strategia, originandone l’attuazione e gestendone le

conseguenze.

Rispetto alla decisione strategica, la pianificazione interviene a 3 livelli:

• Preparatorio, intervenendo nella fase logica e fornendo le finalità verso cui questa deve tendere e le

conoscenze che producono la decisione strategica;

• Di esplicitazione, esprimendo la decisione strategica attraverso schemi formali

• Di accompagnamento all’attuazione, connettendo decisione strategica e azione operativa,

stabilendo i risultati che occorre raggiungere attraverso l’azione strategica, fornendo i riferimenti per

valutare i risultati; diventa così fattore di connessione tra decisione strategica e azione operativa.

La pianificazione strategica rafforza la flessibilità dell’impresa ove per flessibilità si intende: flessibilità

strategica, flessibilità finanziaria, flessibilità organizzativa, flessibilità tecnologica; i rapporti tra flessibilità e

pianificazione non sono univoci e si sintetizza che l’obbiettivo della flessibilità è assegnare ala

pianificazione tre obbiettivi fondamentali; individuazione e analisi delle questioni critiche, elaborazione di

un orientamento di fondo, definizione di diverse opzioni strategiche più o meno vantaggiose.

Evoluzione storica della pianificazione in quattro fasi

1- Budgeting: predisposizione del budget, quindi previsione annuale sostanzialmente basata sui risultati

del periodo precedente e rappresentante uno strumento di controllo dell’andamento gestionale di

breve termine

2- Pianificazione di lungo termine long range planning: si amplia l’orizzonte temporale oltre l’anno e

si estende la previsione ad altre variabili quantitative, come la quota di mercato da raggiungere la

capacità produttiva ; viene determinata la dimensione che le principali variabili devono raggiungere in

un certo orizzonte temporale futuro. Essa è basata sull’estrapolazione dei risultati realizzati in passato,

tenendo conto di eventuali significativi cambiamenti dell’assetto aziendale.

3- Pianificazione strategica: avviene un salto concettuale, si passa a considerare anche l’ambiente che

diviene il protagonista:il problema strategico fondamentale riguarda la previsione della configurazione

futura dell’ambiente competitivo; l’obiettivo è determinare le alternative strategiche che permettono il

miglior posizionamento in termini di rapporto rischio- rendimento. La scelta dell’ambito competitivo

27

richiede un’attenta analisi dei vincoli e delle opportunità, dovendo tener conto dei repentini

cambiamenti dell’ambiente competitivo; l pianificazione è caratterizzata dalla suddivisione del mercato

in aree di business con specifiche ambientali e dinamiche competitive con distinti livelli di redditività

potenziale; l’approccio piuttosto rigido e uniforme della pianificazione incontra dei limiti :

• Non adeguata attenzione all’implementazione (realizzazione): i piani strategici si rivelano

ipotesi generali e non chiariscono come procedere alla loro attuazione;

• Difficoltà a tradurre degli orientamenti di lungo termine in programmi di medio e breve periodo

• Rigidità delle decisione assunte, non disponendo di adeguati meccanismi per modificarle

tendendo ad essere un processo conservativo di un certo orientamento di fondo;

• E’ un processo accentrato ed essenzialmente top-down, limitando il coinvolgimento e la

motivazione di molti soggetti che non vengono direttamente coinvolti nella formulazione

della strategia ma che ne effettuano l’attuazione pratica.

Management strategico: la pianificazione risulta dunque poco elastica rispetto ai cambiamenti e non

4- adeguata al sistema aziendale e la sua attuazione può incontrare resistenze interne ; da qui il

passaggio al management strategico che consiste nell’attivazione dei meccanismi interni che

rafforzano la relazione tra la determinazione dell’orientamento strategico e la definizione di azioni

operative che dovrebbero conseguirne, in esso si riuniscono le 3 diverse spinte che intervengono nel

processo di formulazione della strategia:

• Razionale o economica, per la quale la strategia è un processo razionale volto a delineare

l’insieme di decisioni ai fini di determinati fini economici;

• Politica: strategia come risultato della mediazione tra gli interessi diversi degli attori

• Burocratica, risultato formale di determinate procedure di negoziazione e coordinamento tra

gli attori.

Il focus si sposta sulla struttura organizzative e sui meccanismi attraverso cui la pianificazione si integra con le

altre componenti del sistema aziendale: ; la pianificazione si integra con 3 sistemi , sistema di gestione,

sistema incentivante e sistema informativo la cui integrazione consente la migliore connessione tra

pianificazione della strategia e la sua implementazione;nel management strategico non si discute l’utilità della

pianificazione ma si supera il concetto che la colloca al di sopra di ogni altra attività aziendale; la pianificazione

mantiene la sua funzione che si esplica però nell’ambito della struttura organizzativa e in modo coordinato con

le altre attività.

Caratteri fondamentali:

La pianificazione, esplicitando in maniera formale la decisione strategica, indica un percorso di azioni che

deve risultare ottimale rispetto a tre fattori:

a) Gli obiettivi dell’impresa;

b) Le risorse disponibili;

c) Le condizioni ambientali.

I livelli organizzativi nel processo di pianificazione:

a) Direzione centrale;

b) Direzione di divisione: per direzione di divisione si intende un’unità organizzativa responsabile della

gestione di una o più aree di business. Gli stadi del processo sono 4:

• Determinazione delle condizione di fondo

• Formulazione dell’orientamento strategico

• Indicazione del programma di azione

• Predisposizione delle condizioni di attuazione e controllo del piano

c) Direzione di funzione a livello centrale. 28

Il Piano:

Il piano è il risultato materiale fondamentale del processo di pianificazione, un documento di questo genere

puo essere predisposto anche in assenza formale di pianificazione. Gli elementi costitutivi(prodotto delle

attività svolte nelle fasi del processo di pianificazione) sono gli scenari, la missione, gli obiettivi ed i target

attesi, le strategie, le azioni e le risorse. Gli attributi sono l’orizzonte temporale, che è l’attributo

fondamentale che raramente supera i 5 anni ed è inferiore ai 3( per evitare la rigidità si ovvia attraverso il

meccanismo dello scorrimento), la ciclicità, il grado di complessità ed il grado di flessibilità.

I contenuti della pianificazione:le condizioni di fondo

Le condizioni di fondo a livello di direzione centrale

Visione:

La visione esprime ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro, è il punto di

arrivo condiviso e realisticamente condiviso. Costituisce il denominatore comune cui devono ispirarsi obiettivi,

strategie e azioni operative.

Missione:

Deriva logicamente dalla visione ed esprime le finalità fondamentali che l’impresa intende perseguire nel lungo

termine e che ne giustificano l’esistenza:

La visione esprime cosa l’impresa intende divenire

La missione, invece, cosa l’impresa vuole compiere per diventare ciò che ha stabilito.

Per entrambi sono fondamentali il coinvolgimento e la conoscenza da parte di tutte le componenti del sistema

aziendale.

Indicano la missione l’ampiezza del prodotto, l’ampiezza del mercato, l’estensione geografica, le

competenza distintive sviluppate per conseguire un vantaggio competitivo.

Modello di crescita

deriva dall’enunciazione della missione: le modalità di crescita puo scegliere due direttive; l’espansione nel

business attuale oppure diversificare in nuovi business; la prima scelta si sviluppa lungo tre direttive che sono

lo sviluppo in nuove aree geografiche, l’estensione della gamma offerta(matrice prodotto mercato di ansoff) e

l’estensione della catena del valore mentre la seconda scelta puo essere correlata o non correlata

Il sistema di valori dell’impresa

sempre nell’ambito della missione si esplicita il sistema di valori o principi guida che si vuole siano alla base

delle scelte strategiche come comportamenti operativi posti in essere dai componenti del sistema

aziendale;questo sistema è composto da principi etici, responsabilità sociale e ambientale, relazioni con gli

stakeholders e le politiche aziendali generali

Altri contenuti a livello della direzione centrale

Ulteriori questioni delle cosiddette condizioni di fondo:

1)analisi delle risorse e delle competenze disponibili

2)analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa

3)definizione del modello di sviluppo e acquisizione risorse

costruzioni di scenari di lungo termine

confronto con i valori economici e finanziari dei concorrenti

Il livello di direzione di divisione

La definizione delle condizioni di fondo ricalca quelli sviluppati a livello di direzione centrale ma a livello di

divisione intesa come unità organizzativa del sistema aziendale responsabile di una o più unità di business 29

Area Strategica di Affari (ASA) o SBU:

Può essere definita come unità operativa che gestisce uno o più prodotti o servizi chiaramente identificati,

rivolti ad una domanda determinata ed in concorrenza con operatori la cui identità è altrettanto ben

individuata.

Al suo interno sono esplicitati obiettivi ed orientamenti strategici che riguardano specificatamente quel

business che la distinguono.

L’ ASA è una unità operativa legata al resto del sistema aziendale per 3 aspetti:

a) Condivisione della missione e dell’orientamento strategico;

b) Interrelazioni strategiche e operative con altre ASA;

c) Possibilità di beneficiare delle attività di supporto.

anche in questo contesto visione e missione assumono lo stesso significato , non possono essere isolati e

tendono alla realizzazione della missione dell’impresa; in alcuni casi determinate aree di business assumono

molta importanza e allora puo accadere che mission generale sia influenzata da quella dell’area di business;

analisi condizioni interne rilevanti per l’area di business: all’interno del business, all’interno del sistema

impresa

analisi condizioni esterne rilevanti per il business: riguardare i fattori del cap.1 sull’ambiente specifico del

business e in particolare dalle sette forze che asgiscono nel business (porter 5+2 primo capitolo)

I contenuti della pianificazione:l’orientamento strategico

L’orientamento strategico a livello di Direzione Centrale:

La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del sistema

impresa nel suo insieme con il fine di creare valore.

Sono fondamentali sette tematiche:

1- Gli aspetti che in maniera trasversale alle varie aree di business risultano cruciali per competere con

successo;

2- Le unità di business in cui è conveniente intervenire;

3- Il grado di realizzazione interna delle attività e di supporto;

le eventuali aree di collaborazione con soggetti esterni e le modalità di realizzazione di tali

4- collaborazioni

5- Le relazioni sinergiche per unità di business e le modalità per sfruttarle;

6- L’investimento ottimale delle risorse;

7- La localizzazione geografica della attività inerenti i diversi business.

La scelta strategica della direzione centrale riguarda due aspetti:

I confini dell’impresa;

- Le modalità di integrazione strategica e organizzativa tra le diverse componenti del sistema.

-

La scelta dei confini traduce sul piano dell’azione strategica la visione e la missione.

Strategia di portafoglio e posizionamenti:

La direzione centrale determina l’insieme e quindi il portafoglio di aree di business in cui estendere l’impegno

competitivo dell’impresa.

Questa scelta implica due attività conseguenti:

1- La segmentazione delle attività dell’impresa in aree di business;

2- L’analisi e la valutazione delle singole aree di business.

Il metodo di Abell per distinguere le unità di business:

Il primo passo per delineare le strategie di portafoglio consiste nella definizione delle aree di business in cui si

articola l’attività produttiva e commerciale dell’impresa. 30

Abell indica 3 dimensioni di base e 2 aggiuntive per distinguere una determinata area di business.

Dimensioni di base:

1- Gruppo di clienti di riferimento del business;

2- Funzione d’uso che esprime il tipo di utilità che il prodotto vuole soddisfare in maniera primaria;

3- La tecnologia utilizzata, ovvero le diverse modalità in cui può essere realizzato il prodotto.

Le due dimensioni aggiuntive sono:

1- L’area geografica;

2- Il grado di integrazione verticale dell’attività (make or buy)

I due criteri di valutazione della convenienza delle unità di business

La valutazione delle unità di business un cui l’impresa ha convenienza ad operare è basata su due criteri logici

1- Le potenzialità economiche del business in sé;

2- Gli effetti strategici ed economici, che derivano dall’inserimento del business nel portafoglio

dell’impresa

La decisione effettiva dipende comunque primariamente dalle risorse tangibili ed intangibili a disposizione

dell’impresa e dalla valutazione congiunta dei due aspetti citati.

La matrice “Attrattività del business- Competitività dell’impresa”:

Per analizzare le potenzialità economiche di un singolo business costruiamo questa matrice che ordina la

valutazione del potenziale di un determinato business in funzione da un lato delle caratteristiche dell’ambiente

competitivo e dall’altro delle condizioni interne all’impresa.

La matrice è costruita in 4 fasi:

1) Si esplicitano i fattori che determinano l’attrattività potenziale del business (livello della domanda,

tasso di crescita, barriera all’entrata, intensità della concorrenza, potere contrattuale fornitori,

regolamentazione) e la capacità competitiva dell’impresa (quota di mercato, risorse rilevanti

disponibili, livello di risorse umane, innovazione, impegno del management);

2) Valutazione dei fattori precedentemente individuati e conseguente impatto sulla capacità di competere

con successo nel business stesso;

3) Le prime due fasi sono ripetute per ogni business, descritto da due punteggi, uno relativo all’attrattività

e l’altro concernente la competitività dell’impresa;

Il risultato ottenuto è una fotografia della situazione esistente, con riferimento alle prospettive attese in

4) un certo orizzonte futuro. Il limite di questa operazione è la profonda soggettività.

La dinamica che ogni unità di business mostra rispetto ad attratività-competitivita è il punto di

5) riferimento per delineare l’orientamento strategico; si usa un modello logico che, dato un punto di

partenza, viene utilizzato per guidare le scelte su percorsi strategici alternativi.

Il confronto con l’offerta dei concorrenti nella stessa unità di business:

Un secondo metodo utilizzabile per valutare le condizioni di un determinato business e il suo ruolo nel

portafoglio, consiste nel confronto della gamma dei prodotti o servizi offerti dall’impresa rispetto a quelle dei

concorrenti dello stesso raggruppamento strategico. Il pregio di questa analisi sta nell’immediatezza e nella

semplicità, il limite nella soggettività della valutazione; consente all’impresa di focalizzare gli attori che fanno

parte del suo raggruppamento strategico individuando la propria posizione rispetto ai concorrenti. Questo

metodo prevede 3 fasi:

1) Indicazione dei concorrenti rispetto ai quali effettuare la comparazione;

2) Individuazione degli elementi di comparazione;

3) Confronto con la valutazione data agli attributi rilevanti dove l’impresa ha una posizione migliore o

peggiore 31

La Swot Analysis:

Questa analisi descrive il business in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce ed

opportunità ambientali; non è riferita solo alla singola area di business ma anche all’intera impresa o al singolo

prodotto; i punti di forza e debolezza sono valutati con riferimento ai concorrenti e le minacce e le opportunità

sono considerate invece nella prospettiva soggettiva ed interna all’impresa stessa

La valutazione dell’unità di business nella prospettiva di portafoglio:

La determinazione della strategia di portafoglio richiede anche la valutazione degli effetti che tale unità

produce sul portafoglio di cui è parte ;la direzione centrale valuta l’unità di business per la posiizone che puo

assumere nel portafoglio considerando 4 questioni:

1) Impatto del business sulla redditività del portafoglio;

2) Impatto del business sulle prospettive evolutive di lungo termine;

3) Impatto del business sull’equilibrio dei flussi di cassa;

4) Misura in cui il business può essere connesso ad altri business in portafoglio.

Le prime tre sono affrontate con il supporto di specifiche griglie

Analisi della redditività del portafoglio; griglia Marakon Associates

L’analisi della redditività di breve e medio termine del portafoglio può essere effettuata con una griglia che

mette in relazione l’andamento della quota di mercato con un indice di redditività. Una griglia di questo genere

è stata proposta dalla marakon associates e diffusa in ambito accademico da Hax e Majiluf. L’andamento della

quota di mercato di una determinata unità di business è descritto dal rapporto q/Q dove q è la variazione in un

determinato periodo della quota di mercato dell’impresa, e Q è la variazione nello stesso periodo dell’intera

domanda. La redditività può essere espressa in relazione al capitale di rischio e al capitale investito e dunque

con la differenza ROE-Ke, dove Ke rappresenta il rendimento atteso sul capitale proprio, oppure con la

differenza ROA-Ki, dove Ki rappresenta il rendimento atteso sul capitale investito(capitale proprio più capitale

di terzi).

Disegno matrice

La matrice può essere arricchita se si ipotizza che il tasso di crescita del volume d’affari dell’impresa sia

proporzionale al livello dell’autofinanziamento, ovvero valga la relazione:

q = ROE * x

con x il tasso di ritenzione degli utili, compreso tra 0 e 1. Se si ipotizza che x=1, la diagonale a 45 gradi che

parte dall’origine permette di distinguere i business che generano cassa da quelli che la assorbono.

L’utilizzo del differenziale ROE-Ke presenta due problemi; è difficile stabilire la parte di utile realizzata da ogni

unita di business e la quota di cpaitale di rischio allocata a copertura degli impieghi per ogni singola unita di

business; in sostanza è difficile determinare il ROE del business;per ovviare a cio si considera il differenziale

ROA-Ki o ROI-Ki dove Ki è il costo del capitale investito nella gestione caratterisitica;in questo caso la

diagonale a 45 gradi fornisce informazioni di cassa; ogni business si rappresenta nella griglia con

circonferenze il cui diametro è proporzionale al flusso di cassa generato

La griglia D.Little

L’analisi delle prospettive di sviluppo del portafoglio si puo eseguire col supporto della griglia di Little le cui

variabili sono ; la fase del ciclo di vita del business e la posizione di competitività dell’impresa; essa permette

di ordinare i business in relazione alle loro potenzialità di crescita, all’entità delle risorse e all’intensità della

32

competizione; questi fattori collegati ci delineano 4 categorie di unita di business; alto potenziale, consolidati,

incerti e deboli

L’analisi di equilibrio finanziario del portafoglio ; griglia BCG

L’equilibrio finanziario del “portafoglio” può essere descritto attraverso la cosiddetta “matrice Boston

Consulting group”. I due parametri che definiscono la griglia sono: a) il tasso di crescita della domanda; B) la

quota di mercato relativa a quella del principale concorrente. Il primo parametro può essere costituito dal

tasso di crescita medio dei settori delle diverse aree di business, oppure dal tasso di crescita del PIL nell’area

geografica dove è collocato il mercato dell’impresa. Per il secondo parametro, il valore di riferimento è l’unità

rappresentata dalla quota di mercato dell’impresa nell’unità di business quando è uguale a quella del

principale concorrente.

Si individuano quattro quadranti: i business “dog” caratterizzati da basso tasso di crescita della domanda e

piccola quota di mercato; i “question mark”, con alto tasso di crescita e piccola quota di mercato; i business

“star” con alto tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato; i business “cash cow” con basso

tasso di crescita della domanda e alta quota di mercato. Si posso aggiungere altre due a queste; i “dudes” con

bassa quota di mercato, gli “old war horses” dove l’impresa ha un’elevata quota di mercato.i business sono

valutati in relazione alla capcita di generare flussi di cassa ; star e dog sono in tendenziale equilibrio di cassa i

question mark sono in posizione di deficit i cash cow in eccedenza di cassa i dudes negativi e gli old war

horses produttori limitati di flussi positivi; in sostanza le conzidiozni da soddisfare sono ;equilibrio die flussi

complessivi e un tasso di crescita elevato

Strategie orizzontali;relazioni che un unita di business stabilisce con gli altri business dell‘impresa

L’individuazione e lo sfruttamento delle sinergie tra le unità di business è il contenuto delle cosiddette

“strategie orizzontali”. Tali sinergie a volte sono le discrimanti che u impresa valuta per decidere se entrare o

eno in una certa area di business; individuare e sfruttare le sinergie tra le unità di business è il contenuto delle

cosidette srategie orizzontali; al riguardo Porter indica tre tipologie di interrelazioni tra le unità:

a) le interrelazioni tangibili;

b) le interrelazioni intangibili;

c) le interrelazioni con i concorrenti.

Le interrelazioni tangibili derivano dalla connessione(potenziale) tra le catene del valore di unita di business

diverse. In concreto sono prodotte dalla condivisione di determinate attività o asset aziendali, si manifestano

principalmente nell’ambito della funzione di approvvigionamento, della funzione produzione e della funzione

marketing; i vantaggi prodotti dalla interrelazioni si misurano in relazione ai costi che esse comportano e che

sono di tre tipi; di coordinamento, di compromesso e di rigidità

Le interrelazioni di tipo intangibile riguardano la condivisione e lo scambio di conoscenza tra le aree di

business diverse;anch’esse si confrontano con i costi che ne derivano (costi connessi al trasferimento della

conoscenza)

Le interrelazioni con i concorrenti si manifestano tra le aree di business in cui l’impresa si confronta con gli

stessi rivali. L’individuazione di quest’ultime appare abbastanza agevole. Si considera l’insieme di aree di

business che costituiscono il portafoglio strategico dell’impresa, e per ciascuno si elencano i rivali con cui

l’impresa si confronta, per i principali puo essere utile indicare la quota di mercato.

La strategia verticale

Ricordiamo le 5 aree in cui si possono distinguere le problematiche relative all’integrazione verticale sviluppata

nel quarto capitolo; determinazione confini, definizione modo in cui si articolano i legamo con i soggetti che

svolgono attività a monte e a valle dell’impresa,individuazione delle fonti di vantaggio competitivo attivate dal

grado di integrazione verticale dell’impresa e dai suoi rapporti a monte e a valle; identificazione criteri per

modificare i confini verticali dell’impresa e per innovare la relazione con i clienti e i fornitori; essa è riferita

all’impresa e puo essere applicata dunque alla singola area di business; in sintesi le scelte relative

all’integrazione verticale e alle relazioni con i fornitori e i distributori che riguardano un business devono

essere prese anche nella piu ampia prospettiva delle connessioni che possono essere sfruttate nell’ambito

della dimensione orizzontale del sistema impresa 33

Criteri di allocazione delle risorse

I criteri di allocazione delle risorse riguardano il modo in cui l’impresa potrà accedere a determinate risorse.

L’assegnazione delle risorse è un problema che si risolve su due piani: quello della valutazione della

convenienza gestionale e quello della determinazione di un equilibrio “politico” tra le parti coinvolte. La

valutazione di convenienza fa riferimento a due criteri essenziali: uno economico, l’altro strategico. Il criterio

economico richiede l’individuazione dei fattori che influenzano la creazione di valore nelle varie aree di

business, in particolare i flussi di cassa netti e il rischio. L’allocazione delle risorse deve quindi, rispettare

l’equilibrio temporale tra gli impieghi e le fonti acquisite dall’esterno. Il criterio strategico rinvia all’analisi del

portafoglio; in linea generale si osserva che a ciascuna area di business sono assegnate le risorse necessarie

affinché essa possa svolgere in maniera idonea il ruolo che le è assegnato nell’ambito della strategia di

portafoglio.

L’orientamento strategico a livello di direzione di divisione

La direzione di divisione ha la repsonsabilità della strategia competitiva per le unità di business che rientrano

nel suo ambito di competenze;effettua l’elaborazione delle strategie delle sue unità di business e ha anche il

compito di consolidare i piani della singole aree di business. Gli obiettivi assegnati alle unità di business sono

di carattere sia economico finanziario sia strategico(incremento della quota di mercato, il raggiungimento di

determinati valori della produzione, innovazione del prodotto, ecc.).Per tracciare una strategia del business

può essere utile identificare i nodi competitivi chiave: quegli aspetti specifici dell’area di business su cui si

gioca gran parte del successo o dell’insuccesso di ciascun concorrente.

La definizione della strategia è preceduta dalla identificazione dei nodi competitivi chiave(riduzione costi,

distribuzione innovtiva, leaership teconologica)

La strategia di un’unità di business si manifesta in un insieme di programmi di azioni, finalizzati al

raggiungimento degli obiettivi assegnati al business. La strategia dell’unità di business esprime i seguenti

contenuti

strategia competitiva;

strategia di mercato;

strategia di produzione;

strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse.

accanto ai quali si collocano le attività funzionali tra cui quella finanziaria, quella relativa agli

approvigionamenti, alla gestione delle risorse umane e alla comunicazione; in sostanza la strategia

competitiva stabilisce la posizione che l’impresa vuole raggiungere nel business in questione e le modalità per

attuare questo intendimento.

La pianificazione delle direzioni funzionali a livello centrale

Direzione funzionale = direzione che opera a livello di direzione centrale e dunque le attività di tipo funzionale

vengono svolto a livello sia di direzione centrale , sia di divisione

Le “direzioni funzionali” sono le unità organizzative finalizzate allo svolgimento di attività “trasversali” alle

diverse componenti del sistema impresa. Si possano distinguere due tipologie di direzione, quelle del primo

tipo possono essere: approvvigionamenti, servizi logistici, gestione del patrimonio immobiliare, finanza risorse

umane ricerca e sviluppo. Quelle del secondo tipo sono: Pianificazione, affari istituzionali e legali,

comunicazione e relazione con il cliente, amministrazione e controllo. Nei grandi gruppi si configura un terzo

tipo di direzione; la direzione di area. Per strategia funzionale si intende l’insieme di scelte di medio-lungo

termine che guidano l’azione della varie funzioni che a livello centrale supportano lo svolgimento dei business

dell’azienda; le direzioni funzionali assorbono risorse e raramente generano reddito (utilizzo risorse umane per

formazione del personale);in questo caso attenzione a non distogliere la direzione funzionale dalla sua

missione e a farla diventare unità di business. 34

Gli obiettivi della strategia funzionale

Garantire le migliori condizioni nel proprio ambito funzionale per supportare le funzioni di direzione centrale,

l’attuazione della strategia competitiva dell’impresa e la gestione delle aree di business. Le categorie di

decisione tipica delle più diffuse “direzioni” funzionali sono: funzione finanziaria; strategia di

finanziamento,(condizione dei debiti, relazioni con le banche, con il mercato), relazione con le banche, politica

del dividendo e scelta dell’autofinanziamento, strategia dei rischi finanziari, di portafoglio, di

investimento(decisioni di capital budgeting del vertice dell’impresa), gestione del sistema pensionistico

dell’azienda, strategia di comunicazione finanziaria. Funzione amministrazione e controllo; Funzione risorsa

umane. Funzione approvvigionamenti; politiche per la scelta dei fornitori, architettura del sistema di app.(

concentrazione vs. diversificazione dei fornitori, politiche degli acquisti e delle scorte. Funzione di

comunicazione e relazione con il cliente; strategia di comunicazione e di Costumer Relation Management.

R&S; individuazione delle linee di ricerca( definizione della scala di priorità tra i progetti, allocazione delle

risorse; scelta delle tecnologie di ricerca, politica di brevetti e gestione degli “spill-overs”, sviluppo del sistema

di collaborazioni e alleanze sull’attività di ricerca, strategia di acquisto o vendita della conoscenza, strategia di

introduzione dell’innovazione prodotta dalla ricerca; gli obbiettivi specifici delle direzioni funzionali sono

sempre finalizzati al miglioramento di aspetti di carattere trasversali a tutta l’impresa.

La strategia di una direzione funzionale è orientata ad attuare le finalità che le sono attirbuite a livello centrale

e a soddisfare le esigenze manifestate dalle unità di business; sul piano logico il processo di elaborazione è

analogo a quello osservato con riferimento all’area di business. 35

Cap. 6 – Le condizioni organizzative per l’implementazione delle strategie

6.1 Sistemi organizzativi aziendali, progettazione organizzativa capitale umano e vantaggio

competitivo

Organizzazione insieme dei rapporti tra gli elementi che caratterizzano un sistema

Struttura rappresenta il modo in cui le componenti sono collegate.

Il sistema organizzativo aziendale esprime un modello di interpretazione delle imprese secondo una

prospettiva sistemica che prendi in considerazione aspetti fondamentali quali quello umano,

strutturale,gestionale e tecnologico. Esso è la risultante dell’interazione dinamica tra i seguenti elementi:

• Strategie e orientamenti di fondo;

• Strutture e ruoli (macrostruttura e organizzazione del lavoro);

• Risorse umane (e politiche del personale);

• Meccanismi operativi (o sistemi operativi);

• Tecnologie.

Questi elementi sono in continua interazione grazie alle relazioni diffuse che alimentano quello che poi diventa

un essuto organizzativo.

La dinamica coerenza tra gli assetti strategici e le strutture organizzative, tra le strategie di sviluppo delle

competenze e le caratteristiche del tessuto organizzativo, consente alle imprese di mantenere i processi di

evoluzione dei sistemi organizzativi, in allineamento con l’orientamento strategico di fondo e le esigenze di

flessibilità indotte dalle minacce emergenti dalle dinamiche competitive; in tal senso il sistema organizzativo

costituisce una fonte di vantaggio competitivo.

6.1.2 percorso formativo delle strategie

La formazione della strategia comprende l’intero processo che passa dalle strategie intenzionali a quelle

realizzate attraverso il flusso di azioni spontanee e dunque la condotta strategica scaturisce dalla

combinazione di quella parte di strategia intenzionale o concepita che l’impresa riesce a realizzare con le

strategie non intenzionali, implicite, emergenti dal sistema organizzativo;si parla dunque di strategia

intenzionale quando il soggetto strategico assume un disegno di sviluppo che non viene totalmente

metabolizzato nella strategia decisa; alcune opzioni vengono rimosse anche se non vengono totalmente

abbandonate ; anche la strategia decisa non è totalmente realizzata per carenze, discrezionalità e si parla di

strategia non attuata che puo essere poi riproposta come forma di strategia spontanea che e una strategia

il cui sviluppo è coscientemente diretto e che vengono riprogettualizzate come strategie

programmate;nell’ambiente proliferano le strategie spontanee che sia accumulano e grazie all’apprendimento

sperimentale si arricchisce il repertorio di schemi concettuali dando vita a strategie emergenti che stimolano

allarga il ventaglio di risorse strategiche disponibili;

6.1.3 progettazione organizzativa e sostenibilità del vantaggio competitivo

Lo scollamento tra formulazione strategie e progettazione organizzativa può vanificare gli effetti dei vantaggi

competitivi acquisiti; tra le dimensioni del sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa

rappresenta l’elemento che maggiormente si caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo, infatti la

struttura organizzativa contribuisce allo sviluppo e al mantenimento dei fattori critici di successo dei business.

Essa assume, invece, una connotazione negativa quando l’assetto strutturale dell’impresa risulta inadeguato

rispetto alle evoluzioni del contesto competitivo.

La progettazione organizzativa non si risolve però nella sola scelta di un modello di struttura tra una

varietà di tipi disponibili, consolidatisi nel passato, o collaudati con successo dai concorrenti; al contrario, è

necessario combinare le variabili organizzative con riferimento alla specificità del contesto competitivo e allo

sviluppo della base di risorse dell’impresa.

La progettazione organizzativa risolve l’esigenza di mantenere un equilibrio dinamico fra trade – off tipici della

gestione strategica delle organizzazioni mediante aggiustamenti del loro delicato bilanciamento: 36

• tra innovazione e stabilità organizzativa;

• tra autonomia divisionale e coordinamento centrale;

• tra la diversificazione e ricerca di sinergie nelle interrelazioni;

• tra strategie di corporate e strategie di business.

6.1.4. Strategie e risorse umane

Crescente ruolo delle risorse umane rispetto ai processi formativi delle strategie impone l’adozione di un

approccio evolutivo nella identificazione del contributo delle risorse umane alla formazione delle strategie; si

supera l’approccio sequenziale e si va verso un approccio evolutivo che implica che la relazione tra struttura e

strategia risente di regole ,convenzioni e sistemi di sanzioni che regolano le relazioni tra l’ambiente interno e

quello esterno; la progettazione dunque fa convergere verso un azione collettiva il comportamento

organizzativo messo in atto dai singoli individui.

6.2 La progettazione organizzativa: aspetti generali

La valenza di vantaggio competitivo del sistema organizzativo aziendale, pone un problema di progettazione

che inizia da:

• la definizione di criteri e principi che possano ispirare la scelta della forma organizzativa, in ragione

delle caratteristiche proprie dell’impresa, delle strategie adottate e dei settori in cui opera;

• l’individuazione dei possibili percorsi di evoluzione della struttura organizzativa, in ragione dei

cambiamenti che intervengono nel contesto competitivo e nelle risposte strategiche e operative che

l’impresa intende sviluppare.

La progettazione non si risolve nella scelta di un modello organizzativo di riferimento ma si sviluppa attraverso

un processo che impone continue modifiche e correttivi organizzativi in ragione delle dinamiche interne e delle

influenze dell’ambiente esterno.

La progettazione deve intendersi come un fenomeno dinamico che passa anche attraverso la definizione della

struttura organizzativa, dei meccanismi di coordinamento e dei meccanismi operativi che rappresentanofattori

critici di successo nel coordinamento con le scelte strategiche.

La progettazione della struttura organizzativa è parte integrante della pianificazione strategica e dunque ,nella

prospettiva del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, la progettazione organizzativa prende

le mosse dall’analisi strategica condotta:

• a livello di corporate, mediante la struttura strategica dell’impresa, intesa come architettura delle unità

di business (SBU – Strategic Business Unit);

• a livello di business, evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo

posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche.

L’analisi della struttura strategia, condotta in una prospettiva evolutiva, circoscrive l’insieme delle unità di

business in cui opera l’azienda, indagate nei rispettivi fattori critici di successo e vantaggi competitivi e nelle

loro interdipendenze rilevanti.

Le SBU devono essere definite a un livello di aggregazione, significativo per l’individuazione di strategie

selettive, per la progettazione organizzativa e dei meccanismi di controllo (strategico, organizzativo e di

gestione.

È possibile individuare alcune tipologia di SBU:

• il core business unità che meglio delle altre riflette la missione aziendale, o quella che si caratterizza

per la maggiore dimensione o per il più elevato contributo alla redditività aziendale;

• il business cerniera presenta elevate interdipendenze con gli altri business;

• il business captive ha come mercato di riferimento quello interno, costituito esclusivamente dalle altre

SBU aziendali.

L’analisi delle interdipendenze tra le unità di business della struttura strategica aziendale consente di

individuare ulteriori fonti di vantaggio competitivo.

Per quanto attiene all’analisi condotta a livello di business, l’analisi della struttura e delle forze competitive dei

settori e dei relativi raggruppamenti strategici in cui sono collocate le SBU, consente di valutarne l’attrattività, i

37

fattori critici per la competizione, i punti di vulnerabilità, l’impatto sulle dinamiche competitive e le esigenze di

sviluppo tecnologico.

I bisogni strutturali che emergono dall’analisi strategica orientano le scelte di progettazione organizzativa che

si traducono nei seguenti aspetti:

• individuazione delle diverse combinazioni di caratteristiche organizzative, funzionali ai fabbisogni di

comportamenti strategici e operativi del sistema aziendale;

• definizione della forma organizzativa capace di esprimere tali caratteristiche, facendo riferimento a un

ventaglio di modelli tipo;

• analisi delle interazioni tra la struttura organizzativa con gli altri aspetti del sistema organizzativo

aziendale, al fine di agevolare l’efficace implementazione e la funzionalità della struttura organizzativa

definita.

si alimenta così un processo di formazione di strategie consapevoli e strategie emergenti le cui condizioni di

crescita sono riconosciute e legittimate in sede di progettazione organizzativa

La struttura organizzativa definisce il raggruppamento delle attività dell’impresa in posizioni organizzative,

in cui ogni posizione si caratterizza per un’unità organizzativa, ossia per un insieme di individui (organico)

coordinati da un responsabile diretto (capo) e per una determinata collocazione nell’ambito della gerarchia

aziendale.

La struttura organizzativa viene rappresentata nell’organigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui

essa si articola e che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative: l’analisi

verticale si concentra sui rapporti di dipendenza gerarchica, quella orizzontale invece si concentra sulle

esigenze di comunicazione, integrazione e coordinamento tra le diverse unità

In fase di progettazione la scelta del modello di struttura organizzativa dipende da una serie di variabili interne

ed esterne con le quali il sistema organizzativo deve essere in tendenziale equilibrio:

1. la dimensione aziendale, intesa come il volume di risorse da gestire:

2. la situazione prodotti – mercati, che esprime il peso dei singoli prodotti, in termini di vendita e

produzione;

la tecnologia, ossia il contenuto tecnologico dei vari prodotti;

3.

4. la struttura e la dinamica dell’ambiente, espresse dalle sollecitazioni a cui l’impresa è sottoposta;

5. le strategie adottate, sia a livello di SBU (differenziazione, leadership di costo, focalizzazione), sia a

livello di corporate (strategie verticali o orizzontali).

L’adeguatezza della struttura organizzativa viene valutata in funzione dell’approccio variabili critiche,-struttura

che sono espresse dalle seguenti dimensioni di performance organizzativa:

• efficienza: utilizzo meno dispendioso delle risorse;

• elasticità operativa: capacità di rispondere ad aumenti quantitativi della produzione;

• elasticità strategica: capacità di modificare in modo tempestivo le caratteristiche qualitative dei

prodotti/servizi, in risposta alle mutate condizioni ambientali;

• elasticità strutturale: capacità di rispondere in modo flessibile alle variazioni ambientali.

per la definizione delle configurazioni organizzative si fa riferimento ad un ventaglio di soluzioni concettuali da

intendersi come modelli che sono: modello funzionale, multidivisionale e holding

Modello funzionale

Il modello funzionale (a forma di U) prevede la ripartizione delle responsabilità organizzative di primo

livello secondo le funzioni fondamentali dell’impresa.

Privilegia lo svolgimento della attività in condizioni di efficienza, in quanto consente di sfruttare i vantaggi

connessi al conseguimento delle economie di scala e di esperienza.

La specializzazione funzionale crea un’elevata rigidità strutturale e delle conoscenze che rendono il sistema

organizzativo rigido e inefficiente al verificarsi di stimoli ambientali tendenti al modificare le caratteristiche

quanti – qualitative dei suoi prodotti/servizi.

Il modello funzionale consente di operare in condizioni di efficacia ed efficienza del sistema al verificarsi di

queste condizioni: 38

• dimensioni aziendali piccole e medie;

• prodotti indifferenziati e a lungo ciclo vitale;

• tecnologia stabile;

• ambiente stabile;

• strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sull’accesso in nuovi.

La rigidità del modello funzionale può essere attenuata realizzando una ripartizione (verticale) delle attività, al

secondo livello organizzativo nell’ambito delle funzioni fondamentali, con criteri diversi da quello funzionale.

Inoltre la rigidità può essere stemperata dall’istituzione di posizioni organizzative di tipo matriciale che

esprimono dei “ruoli integratori” (Brand Manager, Product Manager, Area Manager); tali posizioni non hanno

generalmente delle responsabilità operative, ma sono incaricate di portare all’interno delle unità organizzative

una prospettiva diversa da quella su cui si basa la struttura organizzativa.

direzione generale

direzione produzione direzione produzione direzione commerciale

assemblaggio

Il modello multidivisionale criterio di differenziazione le SBU

Nel modello multidivisionale (a forma di M) l’organizzazione viene scomposta in Divisioni che si configurano

come quasi – imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unità che si

configurano come centri di profitto, la soluzione divisionale consente di recuperare i vantaggi della piccola

dimensione di impresa, mantenendo quelli tipici della grande dimensione.

Tuttavia l’autonomia delle Divisioni può risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e fenomeni

di sub – ottimizzazione a livello divisionale.

La forma divisionale gode di elasticità operativa n quanto dilata i limiti dimensionali derivanti dalla complessità

crescente della gestione, evita diseconomie che provocano aumento della curva dei costi e mantiene una

elasticità strategica in funzione dell’utilizzo di strategie orizzontali e di integrazioni interdivisionali

Consente all’impresa di far fronte a situazioni ambientali caratterizzate da:

• crescita delle dimensioni aziendali;

• proliferazione di prodotti – servizi;

• sviluppo tecnologico;

• ambienti competitivi tendenzialmente instabili; strategie di differenziazione.

Il mantenimento dei vantaggi tipici della grande dimensione passa attraverso la scelta del grado di autonomia

delle Divisioni, o grado di divisionalizzazione attraverso il quale si sottraggono all’autonomia delle

divisioni alcune attività che vengono concentrate nelle direzioni centrali; la scelta del grado di

divisionalizzazione determina l’autonomia delle singole Divisioni e le attività svolte dalle Direzioni Centrali nello

svolgimento di alcune funzioni aziendali.

Esso contempera le esigenze di flessibilità delle singole Divisioni e le necessità aziendali di controllo,

coordinamento e sfruttamento delle interrelazione attraverso le Direzioni Centrali.

La condivisione delle attività può essere sostenuta a livello organizzativo secondo due soluzioni:

la creazione di direzioni Centrali che operano a livello di corporate, nel caso si tratta di attività di

1. supporto della catena del valore; 39

2. la creazione di una Divisione autonoma (o una divisione Centrale di Servizio) nel caso in cui si

proceda alla condivisione di attività operative attraverso l’identificazione di un business captive.

I rapporti di condivisione tra strutture di corporate e le divisioni evolvono verso una prospettiva di condivisione

di responsabilità; tuttavia, la condivisione di attività a livello centrale, se da un lato rende le SBU snelle e

flessibili, dall’altro determina livelli di complessità nelle attività condivise, con l’emergere di significativi costi di

coordinamento, compromesso e di rigidità e di fenomeni di burocratizzazione generatori di distorsioni nelle

funzioni di corporate.

I costi compromesso si manifestano quando la condivisione delle attività a livello di Corporate si trova a dover

soddisfare esigenze contrastanti dalle diverse Divisioni: l’unita che gestisce la condivisione tende comunque

ad una missione propria e ciò enfatizza i costi di compromesso.

Le Divisioni possono assumere, in funzione del grado di complessità della struttura organizzativa,

dell’articolazione della struttura strategica, del grado di divisionalizzazione, diverse configurazioni:

• settore dell’impresa senza alcuna autonomia giuridica (Divisioni);

• azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo alle strutture direzionali di una

Holding Capo – Gruppo o di una “finanziaria di gestione”;

• finanziaria di gestione o capo – gruppo che gestisce segmenti di attività correlati o comunque

omogenei, appartenenti a sua volta, a un Holding o a un ente di gestione.

Le divisioni operano come quasi-imprese come centri di profitto con implicazioni di responsabilità a livello di

profitto.

Il modello a holding usato di fronte alla globalizzazione dei mercati

Tra le forme di holding ad H a legami deboli ,si distinguono due soluzioni, a seconda del ruolo svolto dalla

Capo Gruppo (Corporate) che controlla le altre imprese autonome (Società Operative).

• La prima soluzione è rappresentata dalla finanziaria di gestione. In cui ciascuna società controllata

risulta strategicamente autonoma e gestisce un’area di business omogenea.

La holding realizza le strategie orizzontali che mirano a valorizzare le interdipendenze, per derivarne dei

vantaggi competitivi.

• La seconda soluzione è quella della caposettore – capogruppo. Essa viene preferita quando le

interdipendenze da sfruttare sono di carattere tangibile od operativo.

La caposettore – capogruppo oltre a realizzare, con il supporto delle proprie strutture centrali, le strategie

orizzontali, gestisce direttamente una o più aree di business. Quindi la focalizzazione sul core business,

consente all’azienda centrale di effettuare un incisivo coordinamento, di rilevanza operativa, delle attività

relative all’intera struttura strategica.

Le strutture matriciali

Le strutture organizzative, oltre alla ripartizione delle responsabilità, devono spesso esprimere una molteplicità

di orientamenti, in relazione alla multidimensionalità della performance competitiva.

Spesso le esigenze competitive impongono alle imprese di focalizzare simultaneamente molteplici

orientamenti della struttura organizzativa; si costituiscono quindi configurazioni organizzative articolate

secondo duo o più dimensioni:

• Unità di business – funzione, nella struttura multidivisionale o ad holding in cui le singole divisioni (o

società operative) risultano a loro volta strutturate per funzioni;

• Progetto – funzione, nella struttura per progetti;

• Funzione – prodotto, nella struttura funzionale modificata con ruoli integratori orizzontali, come il

product manager o il project manager.

il personale opera in situazioni di ambiguità organizzativa.

La struttura per progetti

Prevede una duplice ripartizione delle responsabilità organizzative, attraverso una struttura funzionale di base

e una struttura temporanea per progetti; la prima garantisce l’efficienza dell’intera struttura la seconda

consente il mantenimento di un elevata elasticità strategica 40

Questo tipo di struttura opera efficacemente al verificarsi di:

• Dimensioni medio – grandi;

• Prodotti a brevissimo ciclo di vita;

• Prodotti che rispondono a specifiche esigenze della clientela, sempre diverse;

• Elevato fatturato unitario dei progetti relativi ai beni o ai servizi da realizzare;

• Necessità di innovazione continua;

• Strategie di segmentazione e forte differenziazione.

Il capo – progetto ha come responsabilità primaria la realizzazione del progetto assegnatogli in termini di

tempi, costi e qualità e svolge la sua attività impiegando le persone provenienti dalle diverse funzioni aziendali.

Al termine del progetto le persone che operavano nel team vengono riassegnate alle funzioni di provenienza,

in attesa di essere inserite nuovamente in un gruppo di lavoro impegnato su un nuovo progetto.

La struttura a matrice

E’ articolata su due o più dimensioni che presidiano contemporaneamente un’area di attività operative;la sua

struttura prevede una ripartizione di responsabilità organizzative mediante l’adozione di due o piu criteri di

specializzazione, tale modello gode di elevata elasticità strutturale e rappresenta la soluzione ottimale al

verificarsi delle seguenti condizioni: dimensioni medio grandi. prodotti a breve ciclo di vita, necessità di

svolgere attività interne di sviluppo tecnologico, strategie di segmentazione e forte differenziazione; è

l’evoluzione della struttura ad holding ; è complessa operativamente.

Le forme organizzative reticolari

La diffusione di modalità organizzative a network, o a rete, (a forma di N) presuppone la formazione di

meccanismi organizzativi che facilitano le interazioni tra le singole unità e con i quali gli attori organizzativi

interpretano e realizzano le interdipendenze.

Tali forme organizzative si contraddistinguono per la formazione e il mantenimento di una rete (network) di

rapporti tra le società del gruppo e tra queste ultime e il corporate.

L’affermazione della modalità di rete interna si accompagna con la promozione di una cultura organizzativa,

coerente con gli assetti della struttura strategica e con i relativi scenari competitivi.

Nelle strutture multidivisionali e in quelle a holding, in particolare, si sono progressivamente costituite le

condizioni che hanno consentito l’evoluzione verso modalità organizzative a rete interna, in considerazione

dell’esigenza di flessibilità strategica e di preponderanza di relazioni orizzontali tra i vari nodi della rete; si

tende a scorporare dalle strutture centrali le attività di servizio assegnandole a specifiche controllate.

Un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding può derivare dai fenomeni di quasi –

disintegrazione, cioè dalla esternalizzazione (outsourcing) controllata di attività lungo la catena del valore.

Le attività esternalizzate vengono realizzate da imprese già esistenti o di cui si promuove la costituzione, con

le quali la grande impresa mantiene delle relazioni contrattuali e, spesso, anche legami proprietari deboli.

In questo modo si vengono a costituire modalità organizzative a rete esterna.

L’esternalizzazione controllata di fasi della catena del valore esprime anche il tentativo di realizzare forme di

condivisione delle attività all’esterno, per realizzare i vantaggi delle economie di scala e di specializzazione e

quelli connessi a una maggiore flessibilità delle strutture interne.

LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE PER L’ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI CORPORATE

Le strategie di corporate non si limitano alla scelta dei settori nei quali l’impresa multibusiness intende operare

ma si estende all’analisi del come il corporate dovrebbe gestire l’insieme delle SBU , valorizzare le

interdipendenze,predisporre strutture e meccanismi orizzontali in considerazione del fatto che l’influenza

delll’interdipendenza puo provocare distruzione di valore.

Le strutture orizzontali di coordinamento delle interrelazioni tra le SBU svolgono la funzione di identificazione

delle potenziali relazioni, di verifica della coerenza dei piani strategici, di controllo strategico degli effetti di

vantaggio competitivo e sono funzioni svolte da strutture di corporate( unita di pianificazione strategica=

41

attività di analisi strategica), dal comitato strategico( ruolo importante nella definizione delle direttive per la

formulazione dei piani strategici divisionali) e dai settori(livello intermedio della struttura organizzativa

scaturenti dall’aggregazione di piu divisioni ; affidate ai direttori centrali) e dai comitati di attenzione al

mercato ( forma di supporto orizzontale utile quando l’impresa è strutturata secondo la divisionalizzazione

secondo criterio del prodotto o per criterio delle categorie dei clienti)

Infine parliamo di sistema di pianificazione strategica = connotazione verticale che trascura le connessioni

tra SBU e di procedure organizzative interdivisionali che hanno funzione di coordinamento ex ante delle

interdipendenze rappresentate dai rapporti di fornitura interna (divisione prodotto, divisione ricambi)

IL RUOLO DELLE STRUTTURE DI CORPORATE NELL’ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI

DIVERSIFICAZIONE

Le operazioni di diversificazione secondo Rispoli sono riconducibili ad alcune tipiche tipologie; ad ognuna di

esse corrisponde una maggior o minor convenienza alla condivisione delle attività di livello corporate.

La diversificazione conglomerale (non correlata) fa si che le SBU presentino irrilevanti connessioni

tecnologiche o di mercato con le attività dell’impresa acquirente; ci sono implicazioni finanziarie,di risorse

umane , di management ma il corporate ha un ruolo marginale, intermedia ma non sviluppa strategie

orizzontali e non si sviluppano unità centrali di corporate: il corporate, nell’ottica di holding, raccoglie i mezzi

finanziari.

La diversificazione debolmente correlata si fonda sulla possibilità di realizzare economie di scope

attraverso la condivisione di risorse intangibili (marchi) e di attività di supporto; le risorse condivise devono

essere trasferite a basso costo tra le SBU

La diversificazione strettamente correlata si ha con lo sviluppo interno o acquisizione di business

complementari a quelli già esistenti caratterizzati da intense interrelazioni lungo le rispettive catene del valore;

è richiesto un forte impegno del corporate che si traduce nella creazione di meccanismi orizzontali per il

coordinamento delle relazioni tra le SBU; ne derivano economie di scala , di scope, eccedenza di risorse che

possono concentrate dal corporate e distribuite: lo sviluppo delle direzioni centrali di corporate favorisce la

condivisione di asset intangibili e il trasferimento delle competenze favorendo una solida base di strategie di

diversificazione; le SBU diversificate costituiscono la base per sviluppare ulteriori operazioni di

diversificazione;in tale processo il corporate è un veicolo di trasferimento di competenze ;l’autonomia delle

divisioni è limitata e i costi di rigidità gravano su di esse.

Talvolta le interrelazioni non si realizzano per motivi ascrivibili al corporate quali:

scelta deliberata di non intervento del corporate per non imporre vincoli alle Divisioni

• carenze strategiche del corporate

• inadeguatezza del modello organizzativo

• eccesso di coti associati alla condivisione di risorse e attività

e i vantaggi competitivi possono essere dissolti per le resistenze poste dalle SBU, resistenze riconducibili a:

• diversità dei contesti organizzativi delle SBU interrelate

• assenza di collante culturale di corporate

• asimmetria dei benefici derivanti dalle interrelazioni per le diverse SBU

• vincoli imposti dalle divisioni con l’attivazione delle connessioni percepite dalle divisioni come limiti di

autonomia

• resistenze alimentate dai sistemi di controllo delle performance divisionali

• sistemi di incentivazione che tendono a raffreddare le iniziative realizzative di interdipendenze

I SISTEMI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Tra i sistemi operativi interdivisionali assumono rilevanza i meccanismi di incentivazione dei dirigenti e le

politiche di gestione del personale.

la ricerca verte sul legame risorse umane capitale umano e vantaggio competitivo; soffermiamoci sul concetto

di human capital (fattori distintivi e conoscenze possedute dai dipendenti) e organization capital (

allineamento del personale agli obbiettivi strategici); partendo dal concetto che il valore degli asset intangibili

42

dipende dalla loro liquidità con riferimento all’human capital la liquidita è rappresentata dal possesso dei

dipendenti della giusta qualità e livello di competenze per realizzare processi interni critici e importanti per la

realizzazione delle strategia mentre nel caso di organization capital la liquidità è data dalla capacità

dell’impresa di cambiare l’organizzazione per supportare la strategia e dal grado di interiorizzazione del

personale di cultura valori, visione e missione dell’impresa; la liquidita del capitale umano si sviluppa

attraverso interventi strategici che stimolino:

• la fedeltà del personale intesa come estensione dei tempi di permanenza oltre la soglia ritenuta

minima per lo sviluppo delle competenze base

• la cultura organizzativa concepita come insieme di lavori e principi accettati e condivisi all’interno

dell’impresa

• il ricambio generazionale inteso come avvicendamento tra senior e neoassunti

sotto un'altra prospettiva il resources-based view pone la massima enfasi su legame tra capitale umano e

vantaggio competitivo concentrandosi sul ruolo che le competenze distintive investono nella creazione di

valore prospettico.

Strumenti di gestione delle risorse umane a supporto dell’implementazione delle strategie

La gestione delle risorse umane e lo sviluppo del capitale umano si basano sul concetto di contratto

psicologico caratterizzato dalle reciproche aspettative tra l’impresa e i suoi membri e che riguarda la parte

formale ma anche l’insieme dei diritti e obblighi nelle relazioni individui –organizzazione; tra gli aspetti di tale

contratto ricordiamo:

la formazione; saper fare e saper essere; learning by doing, cosching,learning by networking

i percorsi di carriera; la carriere è l’insieme delle mansioni che uno ricopre nel tempo e che sono qualificate

congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica , dalla posizione; ci sono tre tipi d percorsi di carriera:

lineare(attraverso spostamenti verticali gerarchici),da esperto(che si basa sulle competenze) a spirale(implica

spostamenti tra posizioni e ruoli a livello transfunzionale e transdivisionale);per i manager si impostano

carriere a spirale per gli specialisti si prediligono percorsi da esperto; nelle holding si valorizzano percorsi con

prospettive interdivisionali che sviluppano una visione di corporate senza dissolvere la focalizzazione sulle

strategie di business

l’allineamento strategico del sistema di compensation; il processo di compensation individua un sistema di

strategie, politiche e strumenti fondato su decisioni strategiche che influenzano motivazioni e l’efficacia della

people strategy e attraverso essa la realizzazione della business strategy; il sistema di compensation ha

l’obbiettivo di assumere decisioni strategiche e operative in ordine al livello quanti-qualitativo di ricompensa

economica da adottare nei confronti degli individui (retribuzione fissa, variabile); la strategia di compensation è

quell’insieme di scelte di medio lungo periodo che un organizzazione progetta e utilizza per coordinare l’azione

delle diverse componenti al fine di guidare i comportamenti di persone e gruppi; gli obbiettivi di tale strategia

sono ;mantenere attratività e competitività dei mercati,accrescere le performance complessive, mantenere la

flessibilità del costo del lavoro,rinforzare i comportamenti organizzativi in coerenza con le strategie aziendali e

comunicare i valori dell’organizzazione; accenno al MBO (management by objectives) ovvero l’incentivazione

per obbiettivi che consiste nell’erogazione di una parte aggiuntiva variabile di ricompensa che è in funzione del

raggiungimento di un mix di obbiettivi assegnati all’inizio e funziona sia ex ante sia ex post

scelta degli obbiettivi; per costruire un adeguato MBO è importante individuare aree chiave di risultato ove

raggiungere obbiettivi che devono essere: prioritari per l’azienda, correlati con le prestazioni

individuali,realistici ambiziosi e sfidanti e raggiungibili,coerenti nella dimensione temporale; una volta

individuati gli obbiettivi occorre associare ad essi degli indicatori di performance;

reddituali,finanziari,fisici,temporali,strategici e di integrazione; una critica a questo sistema incentivante è che

essi orientano i comportamenti organizzativi e possono provocar comportamenti disfunzionali; è importante

che sia piu forte la richiesta di attivazione delle interdipendenze cosi che sara maggiore il peso degli obbiettivi

di performance dell’impresa. 43

Le basi per la sostenibilità del vantaggio competitivo attraverso il capitale umano:l’apprendimento

organizzativo

L’acquisizione e lo sviluppo delle competenze individuali ,l’accumulazione e la trasformazione in competenze

collettive rappresentano nodi critici di un processo che conduce alla formazione di competenze distintive come

determinante ultima della competitività; lo sviluppo della conoscenza organizzata si basa sul processo di

trasformazione delle conoscenza nelle dimensioni ;tacita-esplicita e individuale-collettiva e cioe la conoscenza

si trasferisce tra individui e tra questi ultimi e l’organizzazione e viceversa in forma esplicita e tacita , attivando

un meccanismo circolare di creazione di nuova conoscenza; l’apprendimento organizzativo organizzato

sull’esperienza e sull’attività di ricerca nella singola impresa puo essere lento e parziale se non alimentato con

altre forme di apprendimento nell’ambito di alleanze strategiche con altre imprese; nelle alleanze si possono

manifestare squilibri e instabilità e la preminenza di imprese dominanti e nodali ;l’apprendimento organizzativo

puo richiedere di disimparare , dismettere conoscenze e pregressi consolidatesi nel tempo;le competenze

distintive intangibili implicano un processo di allocazione piu complesso e la loro difesa assume una rilevanza

critica che impone l’adozione di strumenti di monitoraggio continuo e di presidio legale e organizzativo dei

processi che possono condurre alla progressiva erosione delle competenze distintive. 44

Cap. 7 Marketing

Il marketing consiste nell’insieme di attività e unità organizzative che permettono all’impresa di interagire con il

cliente per individuare, progettare, consegnare un prodotto che offra benefici utilità e valore, che comunichi

l’esistenza del prodotto e le sue caratteristiche e che ne assicuri la consegna; è un processo sociale e

manageriale e ha quindi a che fare con le attività che producano,progettano e consegnano valore;

ridisegnando la catena di Porter abbiamo identificazione valore→progettazione valore→consegna del valore.

Alla base del marketing vi è un orientamento nei confronti del mercato definito marketing concept che

lo pone insieme ai clienti al centro delle decisioni e delle scelte con l’obiettivo di “creare e conservare i propri

clienti”, spingendosi oltre il marketing concept è una concezione di management basata sull’orientarsi al

cliente,tendendo al profitto e al riconoscimento dell’importanza del marketing; questo orientamento che tende

a restare uno slogan diventa operativo attraverso la combinazione di:

• obbiettivo la soddisfazione dei clienti e impegno nei loro confronti

• individuazione e valutazione dei concorrenti

• diffusione nel tessuto dell’organizzazione delle informazioni sul mercato

• creare valore per il cliente

• cercando di ottenere vantaggio competitivo

• utilizzando strumenti di analisi e gestione appropriati

• creando unità organizzative per conoscere il mercato,progettare offerta di valore per i clienti e mettere

a punto strumenti di comunicazione e distribuzione

Il marketing management è il processo di pianificazione e realizzazione della concezione, del pricing, della

promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi al fine di creare scambi che consentono di conseguire

gli obiettivi di individui e organizzazioni; i suoi punti cardine sono centralità del consumatore e della sua

soddisfazione, il soddisfacimento dei bisogni come missione,lo sviluppo di alcuni strumenti analitici

Il marketing consiste nella creazione, mantenimento, sviluppo e gestione delle relazioni con i clienti attraverso

lo scambio reciproco e la realizzazione delle promesse: esso si è evoluto da semplice scambio a relazione con

i clienti; i marketing si evolve da un approccio funzionale ad un approccio strategico.

Il Comportamento d’acquisto

Alla base della gestione del marketing vi è la comprensione del comportamento d’acquisto e consumo dei

clienti come un processo complesso e articolato, preoccupato dei principali aspetti di sotto evidenziati del

comportamento d’acquisto:

• Obiettivo: perché il consumatore compra

• Oggetto: cosa cerca, benefici e valore

• Operazione: processo di acquisto

• Organizzazione: chi realizza l’acquisto

• Luogo: canale distributivo

• Tempo: tempistica

• Quantità: quanto il consumatore acquista.

interagiscono il piano razionale con quello emotivo; il comportamento è razionale risolutivo ma influenzato da

emozioni e aspetti edonistici; si è superato il processo del learn,feel,do

Il marketing plan

E’ lo strumento formale di pianificazione delle decisioni di marketing, ed è funzionale alla definizione degli

obbiettivi, strategie e strumenti; consente di raggiungere 3 risultati; esplicitazione degli obbiettivi da parte del

management, comunicazione esterna ed interna e controllo della realizzazione degli obbiettivi; durante la sua

pianificazione si tiene conto dell’orientamento strategico in modo che il piano sia coerente con la strategia di

fondo; sul piano operativo può essere scomposto in fasi analitiche :Analisi interna(studio ambiente competitivo

relativo all’attività interna mirato a delineare le fonti del proprio vantaggio e i punti di forza e debolezza-SW,)

45

analisi esterna (mette a fuoco le caratteristiche dell’ambiente dove opera l’impresa e dunque amb.socio

politico, concorrenza;permette di capire minacce e opportunita OT che l’ambiente pone all’impresa),

definizione obiettivi(sulla base delle analisi si individuano gli obbiettivi di marketing), individuazione strategia e

scelte di marketing strategico , adozione politiche di marketing, redazione del budget.:alla fine ex post

attività di controllo e coerenza dei risultati raggiunti paragonati al piano di marketing.

Le decisioni di marketing strategico

Il processo di marketing che guida le decisioni strategiche e pianifica e realizza le attività esclusive della

propria funzione massimizzando utilità di mercato e dell’imprea,si articola in due fasi interrelate nelle

prospettive decisionali e conoscitive; una fase analitica e una successiva fase operativa

Costituiscono le scelte di fondo del processo di marketing tre ordini di scelte che individuano la strategia

dell’impresa nei confronti del mercato e dei suoi concorrenti e che si riferiscono a :

1. ambito competitivo in cui collocarsi (definizione dl business)

2. gruppo di clienti a cui rivolgersi(segmentazione del mercato)

3. modalità di differenziazione dei concorrenti(posizionamento)

Definizione del business

Essendo il settore un aggregato troppo ampio per analizzarlo al meglio si disaggrega e si segmenta che è quel

processo che si definisce come suddivisione del mercato in un certo numero di gruppi di consumatori

omogenei tra loro rispetto a determinati parametri ed eterogenei rispetto ai consumatori appartenenti agli altri

gruppi;per ottenere una migliore definizione del contesto competitivo si fa riferimento a tre dimensioni della

matrice di (Abell):

• funzioni d’uso, della linea di prodotto del business

• tecnologie, utilizzata

• gruppi di clienti, cui il business fa riferimento

La definizione della mappa competitiva permette di prendere decisioni relative al livello di copertura del

mercato, che si identificano in tre strategie fondamentali:

• Concentrazione: numero di business limitato, è la scelta tipica degli specialisti

• Copertura completa: assicurare la propria presenza nel maggior numero di business (generalisti)

• Specializzazione selettiva: sul cliente se lo soddisfiamo con una molteplicità di tecnologie, sulla

funzione utilizzando una tecnologia ma rivolgendoci a molti gruppi di clienti.

Ciascuna di queste strategie comporta vantaggi e svantaggi:

Focalizzazione

Vantaggi: miglior conoscenza del sistema, maggiore visibilità, accesso ad economie di scala e

apprendimento e il raggiungimento di una massa critica.

Svantaggi: dimensioni limitate, veloce saturazione del mercato, scarsa difendibilità dai competitori.

Diversificazione (copertura ampia)

Vantaggi: ripartire il rischio tra sistemi competitivi diversi, economie di scopo,fertilizzazione incrociata

tra segmenti

Svantaggi: minor impatto sul singolo business

Il dilemma tra focalizzazione e copertura ampia va risolto tenendo conto della configurazione dei settori e

della loro attrattività, scegliendo il business dove collocarsi in base ai seguenti fattori:

• attrattività del settore

• posizione competitiva potenziale

• trasferibilità delle competenze

• risorse disponibili 46

La tecnica per selezionare il portafogli di business è quella del Boston Consultino Group, conosciuta come

Matrice BCG: le Business Unit (BU) vengono classificate in funzione del tasso di sviluppo (attrattività) della

quota di mercato nelle mani della BU (posizione competitiva).

Attrattività: dimensione del segmento prodotto-mercato, trend di sviluppo, rivalità competitiva,

internazionalizzazione.

Posizione competitiva: quota di mercato, penetrazione nel mercato, soddisfazione e fedeltà della clientela,

immagine, notorietà, differenziazione.

Dalla matrice BCG si possono individuare 4 tipi di business:

• Question Mark: bassa quota in un mercato con forte attrattività (mercato in crescita,investimenti)

• Stars: alta quota in un mercato molto attrattivo (mercato forte)

• Dog: bassa quota in un mercato poco attrattivo (mercato debole)

• Cash Cow: alta quota in un mercato poco attrattivo (mercato maturo)

La Segmentazione del mercato

Assume particolare rilevanza quando:

• il mercato è maturo

• la concorrenza è intensa

• la domanda è complessa e differenziata

• l’impresa ha limitata capacità produttiva e competitiva

Il mercato, ovvero l’insieme dei clienti, presenta una forte eterogeneità poiché è composto da individui che

mostrano comportamenti d’acquisto differenziati: la segmentazione viene definita come la suddivisione del

mercato in un certo numero di gruppi di consumatori omogenei rispetto a determinati parametri ed eterogenei

rispetto ai clienti appartenenti ad altri gruppi.;il processo di segmentazione individua questi parametri e i

segmenti individuati devono soddisfare i seguenti requisiti; risposta differenziata, misurabilità,accessibilità,

attivabilità /praticabilità e profittabilità/rilevanza: la prima forma di segmentazione riferita alla funzione consumo

o produzione/erogazione individua due aree B2C(mercato di consumo) e B2B(mercato industriale);

Per quanto riguarda il mercato B2C si fa innanzitutto riferimento a variabili di tipo demografico

(residenza, età, sesso) e socio-economico (categoria professionale, dimensione della famiglia) che

permettono di individuare significative differenze di comportamento, spesso l’evidenza empirica ha dimostrato

una portata limitata e allora ci si è rivolti a quei fattori che mettono in luce gli “stili di vita”;anche questa

modalità non esaurisce tutte le possibilità di analisi e si è individuata un ulteriore modalità che è la

segmentazione per generazione: modalità diversa, si basa sulla data di nascita: essa segnala un diverso

approccio al consumo e all’acquisto dovuto ai cambiamenti avvenuti nella società e nella struttura delle

famiglie, ogni generazione infatti si differenzia dal punto di vista dei bisogni, delle preferenze, dei

comportamenti di consumo.

Esaurita la fase di segmentazione, il secondo momento consiste nella selezione del segmento o dei

segmenti specifici su cui operare e quindi avviene la selezione del target.

Scelti i target dobbiamo scegliere se affrontarli con una strategia standardizzata (efficienza e

minimizzazione dei costi per sfruttare le economie di scala) oppure adattata alle caratteristiche di ciascun

segmento (logica dell’efficienza quindi massimizzazione della capacità di differenziazione dell’offerta in

funzione delle esigenze dei clienti).

L’individuazione dei segmenti e della mappa del mercato costituisce però soltanto la prima fase del processo

di segmentazione, che ha come scopo finale la scelta del segmento-obiettivo (targeting): si confrontano

quindi due strategie di marketing alternative, la concentrazione su un unico segmento oppure la copertura

allargata del mercato.

Strategie di Posizionamento

Una volta definita la strategia di approccio al mercato l’ultima fase del processo di marketing strategico si

realizza attraverso il posizionamento e cioè definire un offerta in modo tale che essa occupi una posizione ben

distinta nella mente del cliente, il posizionamento permette di formulare una proposizione di valore che

costituisca la motivazione profonda che spinge un gruppo di clienti ad acquistare un certo prodotto; la strategia

47

di posizionamento consiste nel ricercare una posizione ben definita nella mente del consumatore e costituisce

il beneficio primario che rende il prodotto preferibile a quello della concorrenza.

Al fine di analizzare in maniera completa il posizionamento dell’offerta è necessario porre in essere indagini

piu strutturate,considerando l’intero spazio competitivo costruendo le mappe percettive che aiutano

nell’individuazione della struttura del sistema competitivo e della posizione competitiva occupata dagli

operatori di un determinato mercato; le mappe percettive sono rappresentazioni del settore costruite sulla

base di giudizi e valutazioni effettuati dai clienti e rielaborate cosi che restituiscano interpretazioni più

parsimoniose del sistema competitivo ; in poche parole poche variabili che sintetizzano la percezione dei

clienti in merito a una determinata tipologia di prodotto; le mappe percettive inoltre forniscono informazioni

sulle aree mentali in cui è piu o meno intensa la competizione con i concorrenti; in definitiva un impresa una

volta analizzato il segmento (segmentazione) su cui ha deciso di puntare (targeting) ha a disposizione

differenti alternative strategiche per la realizzazione del posizionamento( positioning) e cioe: cercare aree non

presidiate, formulare proposizioni di valore differenziate rispetto ai concorrenti, formulare e implementare

posizionamento analogo ai concorrenti ma piu efficiente,deposizionare i concorrenti,riposizionare il prodotto;

una volta formulata la scelta allora si da attuazione alla strategia di posizionamento utilizzando le opportune

leve di marketing mix e non commettendo i seguenti errori; posizionamento insufficiente(valore proposto non è

percepito), troppo ristretto(il mercato ha un immagine ristretta del prodotto),confuso(strategie incostanti)

,scarsamente credibile(non focalizza la reale percezione che i clienti hanno del prodotto); una volta definito il

posizionamento il processo di marketing procede con la costruzione del piano operativo necessario alla

realizzazione del posizionamento.

Le decisioni di marketing operativo

Le strategie di marketing si devono tradurre in politiche di breve periodo e in azioni concrete , considerando la

connessione tra gli strumenti del marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione); si sta

diffondendo a differenza del passato la tendenza a considerare tutti gli strumenti con un approccio più

integrato

Le politiche di prodotto

Il prodotto è tutto ciò che può essere offerto ad un consumatore per soddisfare un suo bisogno o desiderio; si

classificano come prodotti intangibili i servizi(professionali e basati sulle infrastrutture) e tangibili i beni(definiti

in base alla durabilità e alla finalità dell’acquisto); il prodotto inoltre può essere strutturato a seconda dei

vantaggi o attributi che può offrire al cliente che sono : vantaggi essenziali (core benefit),prodotto

generico(versione base), prodotto atteso( le caratteristiche),prodotto ampliato(optional),prodotto

potenziale;analoghe considerazioni si possono fare per i servizi;

La politica del prodotto deve definire gli attributi e le caratteristiche che definiscono i differenti livelli di prodotto

e in generale lo sviluppo di nuovi prodotti si basa su processi di product management il cui fine è quello di

gestire un portafoglio di prodotti in modo equilibrato ed efficace; si utilizza a tal proposito la matrice Boston

consulting group (cap.5) è molto diffusa; la politica di portafoglio fa inoltre riferimento alle politiche di

assortimento normalmente articolato su differenti linee: gruppo di prodotti strettamente correlati in quanto

svolgono funzioni simili venduti agli stessi clienti tramite gli stessi canali:le politiche di assortimento sono

caratterizzate da:Ampiezza della gamma: numero di linee,Profondità: numero di varianti di ogni prodotto

della linea,Coerenza: correlazione tra le linee di prodotto Lunghezza:numero di varianti di un assortimento; le

decisioni di assortimento modificano il posizionamento sul mercato;grazie a politiche di cross-selling si

introducono nuove linee di prodotti migliorando anche il rendimento dei prodotti già in portafoglio; allungando

le linee verso l’alto o verso il basso le imprese decidono se usare lo stesso marchio o un marchio nuovo

;l’allungamento comporta l’introduzione di nuovi prodotti che colgono fasce superiori di mercato (alto)

,inferiori(basso) o entrambe (bidirezionali);la politica del prodotto incide anche si progetti di innovazione dei

prodotti o sulle modifiche d prodotti già sul mercato; il marketing supporta i dipartimenti d’innovazione

fornendo servizi e professionalità per il testing dei concetti e per il lancio del prodotto 48

Le politiche di marchio

Una parte delle politiche del prodotto è quello riferito al marchio (brand);un marchio è un nome,un disegno, un

simbolo che identificano un bene o un servizio si compone di brand mark e brand name; è un insieme di

contenuti e forme che richiamano alla mente del consumatore delle componenti intangibili che formano la

percezione nei confronti di un determinato prodotto; la sua costruzione si basa sulla formazione di una identità

ben precisa di una classe di prodotto e la prima decisione è quella relativa alla tipologia del marchio se del

produttore o del distributore, tale scelta dipende dalla tipologia del prodotto; ad ogni modo una volta definita

l’opzione di sviluppare il marchio occorre scegliere tra; un brand diverso per ogni prodotto, un brand col nome

dell’azienda per tutti i prodotti,un brand differenziato a seconda della famiglia di prodotti o un brand

dell’azienda comune a tutti i prodotti e uno individuale per ogni prodotto;in estrema sintesi il valore di un

marchio spazia tra due estremi di un continuum lungo il quale si collocano i consumatori;su un lato i clienti

indifferenti alla marca,sul lato i clienti assolutamente fedeli; e la pubblicità non è considerato lo strumento

principale di sviluppo del brand ma una parte rilevante; il valore di un brand è la sintesi della fedeltà dei clienti

e del complessivo ammontare dei ricavi che il brand genere o è in grado di generare.

ll packaging

E’ una componente rilevante delle politiche di prodotto in quanto è finalizzato a realizzare le attività di

ideazione e produzione del contenitore; esso viene realizzato con le seguenti finalità:contener e proteggere il

prodotto, attirare l’attenzione,porre in evidenza il prodotto,identificare la marca,favorire l’utilizzazione,tenere in

considerazione i problemi della distribuzione; si parla di packaging concept,di labelling.

Le politiche di prezzo

Leva principale del marketing mix; è l’unica variabile che produce ricavi e influendo sui profitti; si distinguono

tre problematiche; fissazione iniziale del prezzo,modifica del prezzo nel tempo, cambiamento nel prezzo

in funzione delle opportunità di arbitraggio.

Fissazione del prezzo

Per determinare il prezzo si incorre in errori del tipo; orientarlo ai costi, non aggiornarlo,non

differenziarlo,fissarlo indipendentemente dalle altre politiche di mkg mix; per determinarlo è necessario

stabilire gli obbiettivi che si intendono perseguire attraverso la sua definizione e cioè considerarlo come

elemento di differenziazione o come elemento per rafforzare i differenziali dell’offerta rispetto ai concorrenti

In generale si prendono in considerazione alcuni elementi per definirlo e cioè , qualità ,obbiettivi dell’impresa,

livello di domanda, livello dei costi,analisi della concorrenza,ciclo di vita,il criterio di definizione del prezzo;

rispetto alla qualità (bassa,media,alta) e prezzo(basso medio alto) si distinguono nove strategie di

posizionamento rispetto ai concorrenti e ancor piu in generale si riconoscono sei principali obiettivi legati alla

leva del prezzo:

Sopravvivenza: in presenza di eccessi di produzione, forte concorrenza o di cambiamenti della

1- domanda il prezzo è tenuto basso in attesa che le condizioni migliorino.

2- Massimizzazione dei profitti correnti: orientamento che privilegia i risultati finanziari a breve termine

(massima differenza ricavi costi); si massimizza max profitto= max (prezzo*quantita-CF-CV*quantita)

3- Massimizzazione dei ricavi correnti: ottimizzazione dei ricavi totali per raggiungere la massima

soddisfazione; sviluppo della quota di mercato e dei profitti nel lungo termine.

4- Massimizzazione dei volumi di vendita(penetrazione del mecato): sfruttamento delle economie di

scala che comporta una riduzione dei costi unitari ed una migliore redditività attraverso lo sviluppo

delle quantità vendute; la domanda deve essere fortemente elastica al prezzo.

5- Scrematura del mercato: l’impresa introduce il prodotto con prezzo elevato poiché identificato con alta

qualità; devono essere presenti anaelasticità al prezzo e innovatività del prodotto.

6- Leadership di qualità: maggior livello di prezzo giustificato dalla superiore qualità rispetto ai

concorrenti.

Il prezzo poi deve essere analizzato in: 49

funzione della elasticità della domanda che è influenzata da: unicità del prodotto,consapevolezza che

esistono prodotti sostitutivi e scarsa confrontabilità dei prodotti;

funzione del livello dei costi ricordando che il prodotto è composto da costi diretti variabili, costi diretti fissi,

costi indiretti, costi comuni

A questo punto considerata la domanda, i costi, i concorrenti si sceglie il metodo di fissazione del prezzo: i

metodi sono 3:

criteri orientati ai costi: 1)cost plus pricing ; si applica una ricarica al costo 2)profitto obiettivo si fissa il

prezzo in modo da garantire un livello di profitto atteso attraverso la formula del punto di equilibrio 3) ritorno

sugli investimenti, implica la fissazione del prezzo a un livello tale da consentire il conseguimento di un

rendimento obbiettivo degli investimenti

criteri orientati ai concorrenti; tali criteri si basano sull’osservazione del comportamento dei concorrenti

nella fissazione del prezzo e la decisione se mantenere lo stesso prezzo o modificarlo; si applicano i seguenti

criteri; 1) criterio dei prezzi correnti 2) criterio della parita dinamica 3) criterio delle gare di appalto

criteri orientati alla clientela; il prezzo in questo caso rappresenta il sacrificio che il cliente è disposto a

sopportare a fronte dei benefici che l’impresa è in grado di offrire; si basa sul concetto di valore percepito del

prodotto da parte della clientela; un metodo per determinare il valore dei benefici è quello di Fishbain o del

prezzo di indifferenza; V=∑I*P; un altro metodo è quello basato sull’utilizzo della CA (Conjoint analysis);

tecnica di rilevazione che simula il processo di valutazione e scelta del cliente con riferimento a diverse

alternative di offerta nel loro complesso.

Modifica del prezzo

Si applica nei seguenti casi;1)differenziazione geografica del prezzo( fissazione prezzi eterogenei in diverse

aree geografiche secondo criteri di costo del sistema logistico quali i prezzi di origine FOB,prezzi per zona e

prezzo dl punto base, sconti e abbuoni,prezzi promozionali,discriminazione dei prezzi;2) sconti e abbuoni

(modifiche incentivanti e coordinate con la promozione , per quantità,per pagamenti a breve e per gli

intermediari) 3)prezzi promozionali (prezzi civetta,prezzi speciali per eventi,sconti psicologici)

4)discriminazione dei prezzi ( in base alla categoria dei clienti, in base alla versione del prodotto)

Le politiche di comunicazione

La comunicazione svolge un ruolo fondamentale nel diffondere la conoscenza e nel tener vivo la conoscenza

per la marca: nel convincere all’acquisto; essa si serve di una molteplicità di strumenti come la pubblicità,

sponsorizzazione, marketing diretto. La comunicazione più che un elemento statico del marketing mix va

considerata come un processo dinamico,circolare e interattivo che incide sugli atteggiamenti e sui

comportamenti delle persone e delle organizzazioni;nel processo comunicativo sono coinvolte una pluralità di

attori ma in sostanza si ha una fonte emittente che trasmette e un ricevente; che attiva un processo di

feedback attraverso il quale la fonte emittente ottiene una risposta; nei contesti aziendali le aree di

comunicazione sono molteplici e si distinguono in: 1) comunicazione di marketing che attiene alle relazioni

con i mercato dei clienti finali 2) comunicazione istituzionale (relazioni con il pubblico) 3) comunicazione

gestionale (coordinamento e controllo) 4) comunicazione economica-finanziaria (relazioni con gli investor); in

particolare la comunicazione di marketing è l’insieme di strumenti di comunicazione utilizzati dall’impresa

per la gestione delle relazioni con il mercato; agisce come leva di business e influenza la domanda,influenza

la modalità distributiva e consente di avvicinare l’impresa industriale al mercato rendendo superflue le

intermediazioni; tra gli elementi che la compongono c’e la pubblicità i cui obbiettivi sono; informare, indurre la

prova del prodotto,acquisire clienti,differenziare,comunicare promozioni; essa ha un effetto positivo crescente

solo entro una certa soglia di investimenti che si determinano ; sulle percentuali delle vendite passate, sulle

vendite future, sugli obiettivi da raggiungere,sull’importo disponibile,sul rendimento etc;la campagna si

sviluppa secondo una sequenza di fasi operative come scelta del target audience, scelta dell’agenzia ala

quale si fornisce il brief sulla base del quale si preparano una serie di messaggi trai quali si sceglie il preferito

in funzione di:

A chi vogliamo comunicare;- Perché voglio comunicare, obiettivo- Chi: fonte del messaggio;- Come: scelta

dei mezzi e dei canali;- Che cosa: contenuto dei messaggi. 50

Si sceglie poi i media da utilizzare secondo l’indice Gross Rating Point definito come la copertura moltiplicata

per la frequenza media; un accenno sulla leva delle politiche di promozione delle vendite che ha assunto un

ruolo importante e le relazioni esterne che è rilevante in caso di lancio di nuovo prodotto o in situazioni di crisi

Le politiche di distribuzione

La distribuzione mira a creare u collegamento tra domanda ed offerta rendendone possibile l’incontro e

adeguando l’offerta alle esigenze della domanda in termini di reperibilità, assortimento, arricchimento

dell’offerta con servizi pre e post vendita; inoltre costituisce uno strumento di comunicazione alimentando la

notorietà del prodotto e contribuendo a diffonderne l’immagine; è una leva che va al di la degli aspetti logistici

perche interessa aspetti legati al rapporto cliente-impresa e svolge funzioni importanti quali;contatto con la

domanda potenziale, trasporto deposito e conservazione,finanziamento delle scorte,raccolta e ricerca delle

informazioni,negoziazioni sui prezzi,assistenza post vendita

Insieme di soggetti che permettono il passaggio dei prodotti dal produttore al consumatore costituiscono il

canale distributivo.

Le scelte in tema di organizzazione della struttura distributiva dipendono da diversi fattori:

1- Caratteristiche del prodotto (deperibilità, complessità, valore unitario)

2- Struttura dei costi di produzione (Costi fissi / Variabili, oneri logistici)

3- Risorse finanziarie e manageriali disponibili (investimenti, competenze, struttura organizzative)

Reti distributive e strutture esistenti (catene, reti logistiche)

4-

5- Scelte della concorrenza (localizzazione e tipologie di canali)

Scegliere il canale distributivo significa assumere decisioni in relazione a quattro variabili:

1)Intensità della distribuzione: misura il grado di presenza del prodotto sul mercato che può essere :

Intensiva: rendere disponibile il prodotto nel maggior numero di punti vendita possibile

- Selettiva: numero limitato di distributori sul territorio

- Esclusiva: un solo intermediario per una sola area

-

2)Lunghezza del canale: numero di livelli di intermediazione che si frappongono tra il produttore e il

destinatario finale

diretto: il produttore si avvale di propri punti vendita diretta; è una scelta onerosa ma che comporta un

- maggior controllo sulle funzioni distributive.

Indiretto: l’impresa decide di servirsi di un certo numero di intermediari

-

3)Tipo di coordinamento del canale: implica la scelta tra diversi assetti di integrazione che si situano tra 2

estremi: Canale tradizionale: tutti i soggetti sono indipendenti, cooperazione e coordinamento sono molto

- scarsi. Può dar luogo a comportamenti opportunistici.

Canale integrato: una sola organizzazione controlla l’intero canale; contrappone alla garanzia di

- massimo coordinamento elevati investimenti.

4)Contributo degli intermediari commerciali al valore totale consegnato al cliente

Questo presuppone:

1) gestione della relazione con l’intermediario

2) supporto del produttore a favore di esso

3) configurazione delle risorse e delle attività tra produttore e intermediario

Le decisioni di marketing relazionale

L’attenzione a ciascun singolo cliente e la personalizzazione in un’ottica relazionale one-to-one costituiscono

la nuova frontiera del marketing. Alla base di questo nuovo orientamento del marketing vi è però una

preoccupazione che rende l’obiettivo del marketing non tanto la vendita di un prodotto quanto l’acquisizione di

51

un cliente(il problema della fedeltà ). L’ottica relazionale è connaturata sia almercato industriale ma anche nel

mercato dei beni di consumo;l’orientamento al cliente acquista una rilevanza dunque particolare in quanto

l’obbiettivo del marketing diventa l’acquisizione di un prodotto e non tanto la vendita di un prodotto; a tal

proposito si ricorda che esiste un fenomeno definito “doppio svantaggio”(double jeopardy), di cui soffrono le

imprese che hanno una quota di mercato limitata e che consiste nell’avere una minor penetrazione del

mercato(e quindi un numero inferiore di clienti) e nel godere di una minore fedeltà( o probabilità che il propri o

prodotto vanga riacquistato). In tale prospettiva, il fenomeno trainante sembra essere la penetrazione che

consente di aumentare la fedeltà.

Ci sono marche che sfuggono alla regola del double jeopardy, e che vengono definite di nicchia e cambio di

ritmo, sono quelle in cui il livello di fedeltà superiore a quello che ci si potrebbe aspettare data la loro quota di

mercato e quelle in cui la fedeltà non tiene il passo ed è inferiore a quella che ci si potrebbe aspettare.

I sistemi di gestione della relazione

La relazione che si stabilisce con il cliente presenta importanti aspetti competitivi per l’impresa, perché

contribuisce a creare e rafforzare il vantaggio competitivo,proprio per questo si parla allora di customer equity.

Essa crea delle barriere all’entrata nei confronti dei competitors, tanto più elevate quanto più forti sono gli

switching cost reali o percepiti dal cliente; inoltre la riduzione del tasso di abbandono della propria clientela

allunga la durata media della relazione con i clienti e aumenta la profittabilità dell’impresa;d’altra parte,

mantenere i clienti già acquisiti risulta in genere meno costoso che acquisirne di nuovi. In definitiva si instaura

un circolo vizioso della soddisfazione(soddisfazione-fedelta-margini-investimenti). Si individuano pure alcuni

indicatori economici che valutano gli investimenti, e offrono un contributo alle scelte relative ai clienti. Si fa

riferimento alla costumer equity dove si mette in risalto il fatturato e costi di gestione e mantenimento di un

gruppo di clienti e il lifetime value dove ci si riferisce ai flussi finanziari attualizzati e riferibili al singolo cliente.

Al centro della scena si ritrova dunque la relazione,la fiducia e il coinvolgimento; vi sono aspetti relativi al

processo che è opportuno considerare perche caratteristici delle relaziono sono; continuità e durata,

complessità degli scambi,reciprocità e informalità; essi sono indicatori dello stato della relazione e strumenti

che permettono di governarla.

Il processo di gestione delle relazioni comincia con la scelta dei clienti (simile alla segmentazione) e si

sviluppa in fasi che sono:individuazione e analisi dei clienti,scelta dei clienti,allocazione delle risorse ai singoli

clienti,scelta della strategia da adottare nei confronti dei clienti;i clienti non sono solo vendite ma sono un

serbatoio di risorse strategiche ai quali ci si rivolge concentrandosi su due aspetti di solito trascurati e cioe; le

altre risorse e non solo le vendite e gli aspetti specifici del rapporto dell’azienda con il cliente.

Gestione della customer satisfaction;modelli misure ed azioni

Un misuratore della soddisfazione del cliente è il disconfirmation paradigm basato sul confronto tra la

percezione delle prestazioni, che gli vengono erogate dal fornitore, e le aspettative con cui egli era arrivato allo

scambio, formate sulla base delle esperienze precedenti, proprie o altrui e delle promesse fatte dal fornitore.

Nel caso dei servizi si ha a che fare con due ordini di attributi; si cerca di analizzare il ruolo delle diverse

componenti nel determinare la soddisfazione del cliente per capire quali sono i driver della soddisfazione e

agire dunque in maniera appropriata.

Agli attributi tradizionali legati alla caratteristica del servizio in senso stretto, si aggiungono così quelli legati al

processo di interazione, e in particolare agli aspetti relativi al customer care, quali la cortesia del personale di

contatto, la sua competenza, la sua chiarezza;l’analisi si può arrichire facendo ricorso ad una griglia in cui

l’importanza che viene attribuita dai clienti a ciascuna componente si combina con la valutazione che essi ne

danno, riuscendo così ad individuare priorità da assegnare alle diverse categorie..

Una delle peculiarità più importanti delle misure di customer satification è quella della distribuzione di

frequenza delle valutazioni; che non hanno un valore assoluto e devono essere usate in maniera comparativa.

Va infine ricordato che la soddisfazione globale non ha peso economico, se non nel senso di costituire un

serbatoio di fiducia per l’imprenditore, assumendo tale effetto nel momento di riacquisto del prodotto, o

nell’acquisto effettivo di altri servizi del fornitore. 52


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

82

PESO

654.50 KB

AUTORE

Moses

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Scienze dei servizi giuridici
SSD:
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Moses di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guglielmo Marconi - Unimarconi o del prof Scozzese Giancarlo.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Economia aziendale

Economia aziendale - Riassunto esame, prof. Scozzese
Appunto