Economia e gestione delle imprese - Riassunto esame, prof. Scozzese

Economia e gestione delle imprese

Capitolo I: Il sistema impresa e le sue relazioni con l'ambiente

L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e attori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attività; in una combinazione tra risorse e attività che si forma nel tempo e nel suo specifico ambiente, dal quale è condizionato e esercita la sua influenza.

Gli attori interni ed esterni sono delle forze che si condizionano reciprocamente e incidono sull'evoluzione del sistema aziendale che si sviluppa attraverso l’equilibrio degli attori (interni, esterni) volti al conseguimento dei propri interessi.

Sistema impresa

Patrimonio genetico

• Spinta imprenditoriale
• Risorse disponibili
• Relazioni

Progetto strategico

• Visione e missione
• Strategia competitiva
• Modello di sviluppo e utilizzazione risorse

Il patrimonio genetico comprende gli aspetti che caratterizzano l’impresa al momento del suo avvio e successivamente nei vari stadi del suo sviluppo. È strettamente interrelato con il patrimonio strategico. È alla base del percorso evolutivo che l’azienda intraprende grazie a momenti di stabilità e momenti di cambiamento (ambiente dinamico e mai uguale).

Proprietà del sistema imprese

1. È complesso: costituito da molte parti interagenti tra loro, la complessità deriva dalle relazioni.

2. È gerarchico: esiste una forma di connessione/ordine tra le varie parti del sistema.

3. È parzialmente aperto: esiste uno scambio con l’ambiente esterno ma all’interno ha un suo ordine che gli consente la sopravvivenza.

4. È morfogenetico: l’impresa si trasforma nel tempo.

5. È cognitivo: il sistema apprende e impara, sviluppa linguaggi, conoscenze e caratteristiche.

6. È autopoietico: è autonomo (in grado di auto formare le risorse), decide da sola come sviluppare le risorse.

Questa ultima proprietà potrebbe far risaltare un contrasto apparente fra l’apertura dell’impresa in quanto volta allo scambio e la chiusura della stessa perché le risorse si formano al suo interno. La chiusura (intesa come organizzazione) non va quindi intesa come isolamento in quanto coesiste con lo scambio (struttura) da cui peraltro è favorita per la costruzione autopoietica delle risorse.

L’organizzazione è l’insieme dei rapporti che caratterizzano il sistema (è sostanzialmente stabile); vertice strategico, linea intermedia (collegamento tra vertice e nucleo operativo), nucleo operativo (personale di frontline), tecnostruttura (ricerca e sviluppo) e staff di supporto (call center).

La struttura è l’insieme delle componenti che caratterizzano un sistema in un certo momento configurato dal modo in cui le componenti sono collegate fra loro (modifica frequente).

La stabilità dell’impresa va letta nella stabilità dell’organizzazione mentre la dinamicità va vista nella flessibilità della struttura.

Obiettivi del sistema impresa

Gli obiettivi del sistema impresa sono costituiti dalla composizione degli scopi dei diversi soggetti (stakeholders) che in vario modo le sono collegati. La composizione degli obiettivi deve garantire il mantenimento e il rafforzamento delle condizioni che permettono all’impresa il soddisfacimento nel lungo termine degli stessi obiettivi. Costituito quindi da una composizione degli scopi dei diversi soggetti che in vario modo sono collegati e che devono portare a un obiettivo finale (che è la risultante).

Condizioni principali

• Il raggiungimento dell’equilibrio economico
• L’arricchimento del patrimonio di risorse disponibili
• Il rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse disponibili

L’impresa come sistema sostenibile

Quando nell’attuare il proprio modello di crescita soddisfa in maniera equilibrata gli obiettivi di tutti i suoi stakeholders interni ed esterni, offrendo un contributo al raggiungimento dell’obiettivo di sviluppo sostenibile attraverso scelte strategiche che:

• Creano valore economico in condizioni di equilibrio finanziario
• Ottimizzano l’impatto ecologico delle scelte aziendali
• Soddisfano tutti gli attori sociali

Questi principi sono raccolti nel Libro Verde della Comunità Europea del 2001 e adottati dalle imprese attraverso la figura del CSR manager, che opera in campi di intervento che provocano influenza positiva rispetto al controllo dei rischi, riduzione dei costi di gestione, aumento fatturato, rafforzamento marchio e, in definitiva, un aumento del valore di mercato. Tali politiche sono state codificate nell’avvio del Global Compact nel 2000, che intende promuovere una cittadinanza d’impresa sostenibile. È costituito da 10 principi ai quali sono aggiunte azioni per la loro attuazione: diritti umani, ambiente, lavoro e lotta alla corruzione sono le famiglie dei principi.

Il sistema di diffusione di tali politiche è il Global Reporting Initiative, un framework standardizzato per la misurazione e la comunicazione agli stakeholders delle performance con riguardo alla sostenibilità, diviso in tre sezioni di indicatori economici, ambientali e sociali accanto ad indicatori addizionali.

Ambiente in cui opera l’impresa

L’ambiente è il contesto generale all’interno del quale l’azienda è chiamata a svolgere le sue funzioni; è infinito e comprende ciò che è all’esterno dell’impresa. È dato dall’insieme di elementi che sono esterni all’azienda e che possono influenzare l’organizzazione.

È l’azienda stessa che definisce il proprio ambiente (che a sua volta influenza l’organizzazione per il bisogno di ottenere informazioni sull’ambiente e per il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente).

L’ambiente si analizza in base a 3 criteri

Il contenuto:

• Insieme degli attori (obiettivo specifico)
• Insieme di condizioni (relazioni tra attori)

Livello di analisi:

• Ambiente esteso: complesso di condizioni e soggetti che caratterizzano la realtà più ampia di cui l’impresa è parte - confini ampi
• Ambiente competitivo: costituito da attori e condizioni che influenzano le strategie dell’impresa
• Ambiente competitivo specifico del business: comprende insieme di fattori dell’ambiente (competitivo) più rilevanti per una determinata area di business

I tre livelli sono interdipendenti.

Prospettiva di rappresentazione: oggettiva - soggettiva (quello che l’azienda vuole capire dall’azienda).

L’ambiente esteso ha otto attori:

• Acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)
• Concorrenti (attuali, potenziali, indiretti, che competono con prodotti simili ai nostri)
• Fornitori (primari indiretti)
• Distributori (primari indiretti)
• Investitori (azionisti potenziali – istituzioni finanziarie, risparmiatori, organismi pubblici)
• Autonomia pubblica (Unione Europea, governo nazionale, regionale, enti locali, autorità di vigilanza)
• Forze sociali (partiti politici, associazioni di categorie, gruppi di opinione)
• Organismi rilevanti (università, organi di comunicazione)

Gli attori non esercitano tutti lo stesso tipo di influenza. L’intensità dell’interazione è il criterio per distinguere se un soggetto appartiene all’ambiente esteso piuttosto che a quello competitivo o a quello specifico di business. In particolare, ci sono attori con i quali l’impresa ha interazione passiva (quando è influenzata da tali attori - ambiente esteso) e attori con i quali l’impresa ha interazione attiva e passiva (influenzati e influenzanti - ambiente competitivo e specifico di business).

Condizioni dell'ambiente esteso

1. Economica: tiene conto dei tassi, disoccupazione, ecc.

2. Tecnologica: R&D, tasso introduzione nuovi prodotti, ecc.

3. Politico – istituzionale: sistema istituzionale, orientamento politico, territorio, settore, ecc.

4. Socio-culturale: tutti gli aspetti sociali; popolazione, cultura del popolo, forza lavoro, ecc.

È importante che l’impresa faccia un’analisi sistemica dell’evoluzione delle condizioni ambientali: probabilità del verificarsi di una condizione attesa e impatto atteso sull’impresa del determinarsi di tale condizione.

L’ambiente percepito dall’impresa è un risultato di un complesso sistema di scelte dell’impresa. La percezione soggettiva attraverso cui l’impresa definisce il proprio ambiente si basa su due aspetti:

• Insieme di attori e condizioni che l’impresa considera nella sua azione
• Modalità in cui l’impresa si propone di influenzare attori e condizioni

L’ambiente non è esterno al sistema azienda e assume una configurazione propria nella misura in cui è percepito dall’impresa; l’ambiente genera condizioni che possono innescare l’evoluzione dell’impresa e un suo cambiamento che non è dunque prodotto dall’ambiente ma dal modo in cui essa coglie gli stimoli che l’ambiente produce trasformandoli secondo il proprio modello di sviluppo.

Evoluzione dell’impresa

L’evoluzione dell’impresa è legata al concetto di “compatibilità”: cioè capacità di percepire le condizioni ambientali come insieme di opportunità e capacità di maturare condizioni interne che rendono interiorizzabili le energie offerte dall’ambiente attraverso la propria sensibilità (che può essere automatica oppure volontaria).

È dunque l’impresa che definisce il proprio ambiente, e questo potrebbe essere anche la causa di qualche problema se la stessa sceglie l’ambiente involontariamente e quindi non tiene conto dei pericoli che da esso potrebbero scaturire. Dal punto di vista dell’impresa l’ambiente rileva per due ragioni: per l’insieme degli attori e delle condizioni che lo caratterizzano e per le energie che esso rende disponibili all’impresa. Dunque, la percezione che l’impresa ha dell’ambiente si articola su due livelli: condizioni competitive ed energie acquisibili; i due livelli sono connessi e delineano l’ambiente come sede di apprendimento dell’impresa e lo definiscono come ambiente complesso che costringe l’impresa a maturare maggiori conoscenze e quindi energie superiori per essere competitiva.

Ambiente competitivo

L’ambiente competitivo è costituito dall’insieme di attori con cui l’impresa interagisce in modo attivo e passivo nello svolgimento della normale attività economica; competitivo in senso ampio e cioè l’ambiente dove operano gli attori e si manifestano le forze che interagiscono con l’attività dell’impresa.

Le interazioni possono essere di natura ripetitiva o conflittuale:

• Competitive (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori coinvolti sono in contrasto fra di loro
• Cooperative (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori collaborano per realizzare obiettivi comuni (significativo nella prospettiva dello sviluppo autopoietico)

Le caratteristiche dell’ambiente in senso esteso e la configurazione delle forze competitive determinano le condizioni che caratterizzano l’ambiente competitivo.

Modello delle 5 forze competitive di Porter

Per comprendere le condizioni dell’ambiente competitivo e la dinamica delle interazioni occorre approfondire la configurazione delle forze competitive utilizzando il modello delle 5 forze competitive di Porter 1982:

• Intensità della concorrenza del settore
• La minaccia di nuovi entranti nel settore
• La competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione d’uso
• Il potere contrattuale dei fornitori
• Il potere contrattuale degli acquirenti
• L’intensità e il segno di intervento di alcuni stakeholders esterni
• Il grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale

Le ultime due si distinguono dalle prime cinque perché sono determinate da soggetti che non partecipano direttamente al processo produttivo dell’impresa e non hanno neanche natura economica. Le forze competitive determinano il reddito che l’impresa potenzialmente può realizzare (che opera nel settore che le stesse descrivono).

L’intensità della competizione è data da:

• Il grado di concentrazione (quante sono le imprese che operano nel settore e la corrispondente quota di mercato); si distingue concentrazione assoluta e relativa misurato dall’indice ottenuto dalla somma del quadrato delle quote di mercato; quanto è minore tanto più le quote di mercato sono frazionate tra un numero elevato di imprese
• Il livello della domanda (rapporto tra domanda e offerta e differenziale fra i rispettivi tassi di crescita; quando la domanda cresce meno dell’offerta la concorrenza si intensifica)
• Barriere all’uscita (facilità o meno di uscire dal mercato e impedimento alla riduzione dell’offerta complessiva) [Rappresentano ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita dal settore]

a) Difficoltà di riutilizzo degli impianti di produzione in altri settori - idiosincraticità

b) Intervento di attori istituzionali (soggetto pubblico o stakeholders esterni interessati alla presenza dell’impresa sul mercato)

Presenza di forze interne all’impresa:

• La struttura di costo (nel caso in cui la leva è alta, costi fissi prevalenti, e si manifesta eccesso di offerta allora le imprese riducono il prezzo, fino al livello in cui il margine di contribuzione resta positivo, per non ridurre quote di mercato; diverso è dove i costi variabili sono in maggioranza, l’impresa può agire sulla riduzione della produzione e sulla stabilità del prezzo)
• Il grado di differenziazione tra prodotti/servizi (quantità, costo, caratteristiche, marchio, distribuzione) [maggiore è la differenziazione, minore è la concorrenza]

a) Prodotti non differenziati sono perfetti sostituti e scelti in funzione del prezzo

b) Concorrenza basata sul prezzo e distribuzione

c) Prodotti differenziati: l’impresa può occupare spazi di mercato per un tempo limitato

d) La differenziazione incide sui costi ausiliari

Modalità in cui si manifesta l’intensità della concorrenza:

• Frequenti cambi di prezzi, concorrenza effervescente
• Ripetuti lanci di nuovi prodotti – politica competitiva
• Campagne pubblicitarie frequenti
• Migliore accessibilità ai prodotti/servizi

La minaccia di nuovi entranti

La minaccia di nuovi entranti è data dalle imprese che possono entrare nel mercato in cui competo ma che ancora non fanno parte del gruppo dei concorrenti. Può arrivare da:

• Introduzione tecnologica
• Cambiamento della domanda
• Modifiche normative e istituzionali
• Evoluzione delle condizioni economico-strategico dei concorrenti

Particolari condizioni di attrattività del settore si possono realizzare attraverso:

• La creazione di una nuova unità produttiva (effetto: aumento dell’offerta complessiva)
• Acquisto di un’azienda già operante (effetto: investimento in risorse, modifica strategia, sinergia con il resto del gruppo)

Le aziende possono frenare l’entrata di nuovi concorrenti introducendo barriere all’entrata; queste riducono la convenienza per i potenziali concorrenti ad iniziare l’attività nello stesso settore e se vi entrano lo fanno in condizioni di debolezza.

Barriere istituzionali (imposte dalla legge e comunque ridotte dalla liberalizzazione) e barriere strutturali:

• Economia di scala (determinano dimensione ottimale per la domanda)
• Economia di esperienza (costo di produzione più basso di chi è già nel mercato)
• Economia di scopo (determinano vantaggio costo delle imprese grazie al maggior tempo trascorso nel settore che ha sviluppato una presenza estesa nelle aree di business)
• Livello elevato di risorse finanziarie
• Vantaggi di costo assoluti (grazie all’efficienza ottenuta nel tempo)
• Condizioni di accesso ai canali di distribuzione

Barriere strategiche (derivano da comportamenti che le aziende presenti sul mercato, attuano o minacciano di attuare per scoraggiare l’ingresso di potenziali concorrenti). Deve essere percepita come credibile e deve essere conveniente (economicamente e strategicamente) e sostenibile (disponibilità delle fonti, capacità finanziaria) altrimenti è meglio lasciar entrare la concorrenza. La convenienza economica si misura così: CE=(RbxTk) –(CbxTk)+(RcxTx-k) e dipende dall’ampiezza temporale che intercorre tra il momento in cui l’incumbent smette di attuare la strategia di deterrenza e il momento in cui il potenziale concorrente minaccia l’entrata nel settore.

Si parla inoltre di convenienza strategica, che risulta da una valutazione soggettiva dell’incumbent, che intende levare la barriera all’entrata. La sua creazione è una manifestazione della relazione competitiva tra un soggetto che è nel settore che per sue ragioni non vuole che un altro vi entri. Infine, si parla di sostenibilità finanziaria che rappresenta la disponibilità dell’incumbent ad attuare la strategia aggressiva. Esempi di barriere strategiche: prezzo sotto il costo medio, prezzo predatorio, differenziazione, occupazione spazi fisici, mantenimento produzione in eccesso, reputazione aggressiva.

Prodotti sostitutivi

I prodotti sostitutivi sono quelli che, pur avendo caratteristiche merceologiche diverse, sono percepiti dal cliente come assolventi una funzione analoga. La minaccia dipende dalla percezione del cliente sull’esistenza di prodotti sostitutivi e la loro relativa convenienza. Due prodotti o servizi sono sostitutivi quando la loro elasticità incrociata è positiva ed elevata; all’aumentare del prezzo di uno, si espande la domanda dell’altro.

Strategie per limitare la produzione di prodotti sostitutivi

• Migliorare il rapporto qualità/prezzo del prodotto
• Riposizionamento del prodotto
• Differenziazione