Riassunto esame economia e direzione delle imprese, prof Schiesari, libro consigliato "Economia e gestione delle imprese"

L'OUTSOURCING.

I tre principi fondamentali su cui si basa l'outsourcing sono:

1. l'impresa concentra le risorse sulle parti del prodotto e del servizio che considera “critiche”

2. l'impresa ricorre all'esterno quando i fornitori hanno un vantaggio comparativo rilevante:

costi più bassi, qualità migliore

3. ricorrendo all'outsourcing l'impresa crea le premesse per il benchmarking.

Classificazione delle forme di outsourcing.

Esse sono fatte sulla base dei seguenti elementi:

vicinanza delle attività oggetto di esternalizzazione al core business dell'impresa

– grado di complessità gestionale delle attività da cedere in outsourcing

– paese dov'è fornito il servizio (domestic e international outsourcing)

– tipologia della logica di delocalizzazione instaurata tra cliente ed operatore. In questo caso si

– riscontrano cinque diverse tipologie di outsourcing:

global outsourcing

– full outsourcing

– standard outsourcing

– basic outsourcing

– false outsourcing

–

obiettivi affidati al fornitore

–

I fattori che spingono verso l'outsourcing.

È possibile grazie a questa tecnica superare i problemi inerenti alla bassa capacità

• d'investimento tipica dei prodotti di crisi e le tensioni economiche.

Ci si può focalizzare sul core business aziendale e dedicarvici maggior tempo e risorse.

• Non vi sono competenze specifiche interne all'azienda ed il ricorso all'esterno è pertanto

• obbligato.

Riduzione dei costi.

• Ottimizzare la produzione e razionalizzare le risorse interne.

•

Le fasi di una strategia di outsourcing.

Le imprese che decidono di optare per una strategia di outsourcing devono seguire un processo ben

preciso che si articola in due macro fasi: la fase di avvio e la fase di gestione. Tali fasi si articolano

poi in diverse sotto-fasi. Per quanto concerne la prima fase occorre ricordare:

a) La selezione dei processi oggetto di esternalizzazione: occorrerà distinguere le attività core

da quelle non core. L'obiettivo di questa fase è pertanto quello di effettuare una mappatura

delle possibili attività oggetto di esternalizzazione.

b) L'applicazione del BPR al fine di individuare le competenze distintive. Questa nuova logica

dell'organizzazione basata sui processi suddivide le aree funzionali in due gruppi: i team di

processo ed i centri di eccellenza.

c) La valutazione delle competenze distintive mediante il ricordo al benchmarking.

d) La scelta del outsourcer.

Con riferimento alla fase di gestione i due principali step consistono nella stipula del contratto e

nella valutazione e controllo della prestazione. Con riferimento al primo, occorre ricordare che

l'obiettivo del contratto di outsourcing consiste nell'esternalizzare, ovvero trasferire una fase

produttiva o gestionale all'esterno dell'azienda al fine di integrarne le risorse, ridurre i costi e

consentire una maggiore flessibilità. In tale fase occorrerà regolare in dettaglio tutti gli aspetti

connessi alle modalità operative, alla valutazione delle prestazioni, definire le responsabilità e le

relative sanzioni. Per quanto riguarda la valutazione ed il controllo della prestazione i principali

strumenti utilizzati sono il benchmarking ed i sistemi di reporting. Un ulteriore strumento strategico

di controllo è rappresentato dalla Balanced Scorecard che si basa su:

prospettiva del consumatore

• prospettiva economico-finanziaria

• prospettiva dei processi interni

• prospettiva dell'apprendimento e della crescita.

•

Nel caso specifico dell'outsouring le fasi di implementazione della BSC sono molto simili a quelle

generalmente riscontrabili nella struttura generale e sono:

1. fase di implementazione del processo di esternalizzazione

2. definizione degli obiettivi

3. definizione dei livelli di servizio considerati

4. individuazione dei fattori critici di successo

5. indicatori di performance

6. valutazione dell'outsourcer ed eventuali azioni correttive.

Un altro sistema strategico di controllo è rappresentato dalle System Dynamics.

Vantaggi e rischi dell'outsourcing.

Pastore individua tre principali vantaggi nell'utilizzo dell'outsourcing:

vantaggio tecnologico, poiché l'impresa potrà beneficiare dello sfruttamento degli

– investimenti, delle innovazioni e delle specializzazioni dell'outsourcer

vantaggio organizzativo, poiché affidando interi processi a soggetti esterni l'impresa avrà la

– possibilità di liberare risorse di diverso tipo da impiegare in attività core ed incrementare il

proprio vantaggio competitivo

vantaggio finanziario, poiché l'impresa avrà la possibilità di liberare ingenti risorse

– finanziarie che potranno servire per effettuare investimenti.

I rischi invece sono dati dalla perdita di controllo sull'attività oggetto di outsourcing, la

demotivazione del personale in seguito alla graduale smobilitazione interna o, ancora più grave, la

perdita di know how e del contatto con i clienti.

IL BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERIGN.

La riprogettazione dei processi aziendali rappresenta un intervento organizzativo di profonda

revisione dei procedimenti operativi che risultano non più adatti alle esigenze aziendali. Il BPR è

quindi il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali al fine di raggiungere

un miglioramento significativo nei parametri più critici delle prestazioni di un'impresa.

Il fulcro del BPR è dunque il cliente ed il soddisfacimento delle sue esigenze in una chiave di lettura

completamente innovativa per un'impresa in cui si eliminano i vecchi stereotipi del passato e si va

oltre quella naturale inerzia che talvolta caratterizza le imprese. Esso dunque consente di ripensare

al lavoro rimuovendo quelle mansioni o fasi produttive non strettamente necessarie o divenute

obsolete, con il fine di individuare metodi migliori per operare. Business Process Re-engineering

non significa quindi ristrutturare o ridimensionare, esso si basa infatti su come il lavoro viene

svolto, non su com'è strutturata o organizzata un'impresa. Il BPR rappresenta dunque un nuovo

inizio per l'impresa.

Il BPR: la riprogettazione dei processi aziendali.

I principi guida per la reingegnerizzazione-riprogettazione dei processi sono:

organizzazione intorno ai risultati e non alle mansioni

• consentire al beneficiario del risultato del processo di eseguire il processo stesso

• raccolta dati una sola volta ed alla fonte

• collocare linee parallele di attività anziché integrare i risultati e collocare i punti di

• decisione-controllo dove l'attività viene eseguita.

Tali correttivi con sono però sufficienti, da soli, a garantire un miglioramento significativo nei

parametri più critici delle prestazioni di un'organizzazione. A tal proposito viene utilizzato il BPR

può essere articolato in sette principali fasi:

1. Idea. Ridefinire vision ed obiettivi d'impresa.

2. Identificazione. Definire il processo da reingegnerizzare-riprogettare.

3. Analisi del processo esistente.

4. Riprogettazione. Identificare tutte le possibili riprogettazioni anche con l'ausilio dell'IT.

5. Selezione e valutazione.

6. Implementazione del processo reingegnerizzato.

7. Perfezionamento del processo.

È dunque possibile scomporre il BPR in due macro fasi:

il Business Re-engineering (BR) che si focalizza sul cambiamento strategico e comprende le

– fasi 1 e 2

il Process Re-engineering (PR) orientato sul livello operativo dei processi (3-7). In questa

– fase si ha una rimozione delle gerarchie, un'evoluzione delle mansioni operative, una

trasformazione nei criteri di valutazione dei dipendenti e cambiamento della cultura

dell'organizzazione ed infine un maggior orientamento al cliente.

I fattori che spingono verso il re-engineering.

I fattori che spingono un'impresa ad intraprendere un processo di Re-engineering sono differenti

come il sopraggiungere di una crisi aziendale, vera o percepita come tale rappresenta uno degli

stimoli maggiori per cui un'impresa decide di abbandonare la propria struttura e la cultura

dell'organizzazione. Esistono 3 forze che spingono le imprese verso territori incerti e che,

direttamente o indirettamente, le indirizzano verso il re-engineering. Esse sono sintetizzabili nelle

cosiddette tre C: Clienti, Concorrenza e Cambiamento (è una costante dello scenario economico

attuale).

Esistono inoltre sei principali motivi che rendono necessario avviare un processo di re-engineering:

l'attività di miglioramento continuo della gestione è giunto ad un punto morto

• la forza competitiva dei concorrenti sta avendo il sopravvento

• i bisogni dei clienti sono ormai cambiati

• le imprese devono regolarmente seguire i progressi nella tecnologia ed avviare, se

• necessario, un processo di re-engineering

i radicali mutamenti nei settori.

•

I fattori di successo ed insuccesso del BPR.

I principali fattori che determinano il successo e la buona riuscita di un BPR sono:

vision chiara ed obiettivi ben definiti

– chiara identificazione dei processi da reingegnerizzare-riprogettare

– definizione a priori dei principali costi connessi all'operazione e di un relativo piano di spesa

– forte impegno personale da parte del management

– necessità di abilità e competenze tecniche da parte dei vertici aziendali

– creare un team ambizioso

– disponibilità al cambiamento

– capacità di creare una nuova cultura-filosofia aziendale.

–

Le principali cause di insuccesso di un BPR possono essere:

applicazione del re-engineering dove non può essere realmente attuato

• eccessivo impiego di tempo nell'analisi dei processi esistenti

• costi di BPR troppo elevati

• resistenza al cambiamento da parte del manager e dei dipendenti

• assenza di un'adeguata leadership strategica

• passaggio diretto dal disegno concettuale del progetto alla sua implementazione (mancanza

• di test per verificare l'efficacia di quanto strutturato)

non deve rappresentare l'ultima spiaggia.

•

IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT.

Tra le più note definizioni di qualità, solo su 3 concetti si è raggiunto un accordo:

Qualità è confronto. Indipendentemente dalla definizione di qualità adottata occorre sempre

– poter disporre di un termine di confronto o meglio di uno schema di riferimento.

Qualità è rispondere alle esigenze dei clienti.

– Qualit&ag