Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Rizzi, libro consigliato Economia e Management delle imprese

Economia e gestione imprese 2

Elementi che determinano la varietà di impresa :

• Fattori context-specific : fanno riferimento al fatto che i sentieri di sviluppo delle imprese vengono condizionati dalla fitta rete di rapporti che essa intraprende con i vari stakeholder e che vanno dal contesto territoriale fino al contesto nazionale. L’azienda è collocata strutturalmente in un ecosistema in cui intraprende rapporti con vari stakeholder , i quali si inseriscono nella gestione aziendale e divengono determinanti nelle decisioni intraprese dall’azienda ( accordi orizzontali, accordi trasversali e verticali ,vedi appunti ). La teoria che spiega la competitività dell’impresa all’interno del suo ecosistema viene denominata strutturalismo : l’impresa ha una propria progettualità strategica - e conseguentemente propri comportamenti e proprie performance - fortemente influenzata e condizionata dal contesto esterno .
• Fattori industry- specific : fanno riferimento al settore di appartenenza ( industriale , commerciale e dei servizi ) e determinano investimenti caratteristici diversi a seconda del mercato di presenza , come ad esempio per R&S oppure per differenziazione o fidelizzazione clientela .
• Fattori firm-specific : fanno riferimento all’organizzazione aziendale , ai suoi valori (core purpose) e alla sua professionalità .

Cap.3

L’istat e l’UE condividono i criteri tramite cui le imprese vengono classificate per dimensione, ovvero il criterio finanziario e il criterio che fa riferimento al numero degli occupanti :

• La grande impresa vede nella sua struttura ampia numerosi vantaggi (fattori differenziali vedi appunti) che vanno da : economie di scala , economie di esperienza .....

Cap.4

Resource based theory : Tale teoria inquadra l’ impresa come un sistema unitario , articolato e complesso che è formato da risorse , capacità e competenze dalle quali dipende il suo vantaggio competitivo ( in tal caso ci riferiamo a settori in cui è necessaria una ricerca incessante di differenziali di mercato ).Tale definizione comporta che l’azienda incorpori determinate caratteristiche : dimensione sistemica ,rete di interconnessioni interne ed esterne che determinano i comportamenti delle imprese ; unitarietà , coordinamento delle risorse , capacità e competenze per il raggiungimento di un obiettivo comune ; dinamismo , connesso alla dimensione sistemica che comporta processi di costruzione e distruzione di dinamiche evolutive . La Resource based theory è frutto di un’evoluzione concettualistica dell’impresa , che attraversa ben 5 fasi che si rifanno ai lavori di Bain , Shumpeter e fino a Penrose .

• La competitività d’impresa ha alla base le risorse le quali possono essere suddivise come
• tangibili ,sono una condizione necessaria ma non sufficiente per permettere all’azienda di permanere nel mercato poiché sono facilmente imitabili e non permettono di ottenere un vantaggio competitivo .
• intangibili , quest’ultime permettono all’impresa di ottenere un significativo vantaggio competitivo in quanto sono rare , uniche e difficilmente imitabili. Vengono suddivise come risorse di conoscenza (dimensione interna ) e risorse di fiducia (relazioni) ; inoltre è necessario specificare il fatto che le risorse intangibili non possono essere acquisite ma sono determinate da uno sviluppo interno oppure da relazioni ....

Le relazioni si inseriscono come ruolo chiave nella competitività aziendale come asset dinamico di lungo periodo , esse determinano l’acquisizione per l’azienda di risorse intangibili , derivanti da un efficiente gestione della relazione instaurata , tramite lo scambio di informazioni .

Le Dynamic capabilities, consentono un adeguamento delle risorse alle mutevoli condizioni ambientali preservandone il valore. Tuttavia il patrimonio di risorse di cui dispone oggi un’impresa non è sufficiente per garantirle il successo del mercato in quanto deve essere presente una loro gestione efficiente che permetta di sfruttare tali risorse per creare nuove competenze interne all’impresa. Le tre Dynamic capabilities principali sono: capacità di apprendimento e traduzione in asset strategici; capacità di gestione dei feedback dal mercato e dai vari agenti; capacità di riconfigurare asset strategici.

Le competenze di impresa si suddividono come: standard (patrimonio comune in qualsiasi impresa e non averle significa non sopravvivere), abilitanti (di dinamiche evolutive moderate e sono in grado di garantire risultati nel breve-medio periodo) e distintive(qualificano in modo differenziale un’impresa e determinano il suo successo).

Cap.8 Strategie fronteggiamento crisi

Ogni azienda può trovarsi in un determinato periodo in una condizione di difficoltà che può comportare un iniziale danneggiamento dell’impresa stessa fino a degenerare ad una sua uscita del mercato. Tali difficoltà possono fare riferimento a più elementi che vanno da difficoltà economiche, finanziarie, organizzative fino a difficoltà reputazionali. Durante tali periodi è necessario assumere decisioni strategiche che determinino la sopravvivenza aziendale, le imprese reattive presentare 3 tipi di approcci: imprese passive (ritengono la crisi momentanea), imprese reattive (affrontano la crisi) e imprese proattive (con capacità di prevenire la crisi).

Il timing quindi in tale ottica assume un aspetto essenziale per poter correggere le proprie strategie e per poter invertire il trend della crisi per ridurne il sovrapvento e si assistano a situazioni di dissesto, insolvenza o declino. Le imprese in crisi ridefiniscono dunque due distinte capacità: capacità di diagnosi (causale originarie e successive) e di fronteggiamento, quest’ultima suddivisa in:

• breve periodo: possono generare maggiore liquidità finanziaria e minori costi tramite levoce taglio su licenziamenti, dilazioni di pagamento e incentivi. Il limite si pone in quanto tali strategie mirano a dilatare il tempo di cessazione dell’attività ma non sono in grado di eliminare il rischio.
• lungo periodo: turnaround, tendono a istituire nessi tra le cause della crisi e le modalità per superarla, inoltre sono oggetto di una attenta analisi dei diversi livelli organizzativi esaminando i soggetti del capitale umano(lavoratori-proprietario-menager), la strategia attuale (nella maggiore dei casi essa deve essere analizzata e adattata al cambiamento ambientale), i processi aziendali coinvolti (devono essere oggetto di una ristrutturazione).

Mirano a garantire e perseguire l’uscita dalla crisi .......... La crisi può essere un mezzo tramite cui l’azienda può individuare i suoi punti più deboli e più forti per crescere sia economicamente sia consapevolmente.

Cap.10 Progettazione organizzativa

Gli ambiti di scelta dell’impresa si suddividono come scelte strategiche, scelte tecniche e scelte di progettazione organizzativa; quest’ultime fanno riferimento alle scelte di strutturazione della società. Le scelte di progettazione fanno riferimento come già detto alla struttura d’impresa quindi ricomprendono sia scelte volte a risolvere problemi di tipo organizzativo, sia scelte volte a migliorare la flessibilità interna: tra le più importanti individuano scelte del lavoro delle persone (ruoli, mansioni, tempi), dei processi di lavoro(efficienza),di progettazione della struttura organizzativa(rapporti e gerarchie) e infine scelte dei confini organizzativi entro cui operare.

• Total quality menagement: sotto tale aspetto la direzione manageriale punterà ad effettuare una ristrutturazione dei vecchi processi indirizzando il proprio obbiettivo verso il miglioramento della qualità, la quale dovrà essere percepita in modo superiore dai consumatori, affiancandola a beni di tipo intangibili come servizi aggiuntivi o personalizzazioni; vengono presi in considerazione anche i processi stessi che tenderanno ad un continuo miglioramento.