Economia e Gestione delle Imprese - Appunti

CAPITALE RELAZIONALE:

Relazioni attivate con i clienti, relazioni attivate con i fornitori, alleanze con altri soggetti (altre imprese,

università, centri di ricerca).. Se l'impresa ha relazioni con clienti chiave, è una risorsa difficilmente

contabilizzabile ma che porta grande successo, così come le relazioni di lungo periodo coi fornitori; le altre

imprese devono avere interesse nello svolgimento di qualche attività in comune. Le risorse in sè potrebbero

non essere significative per la costruzione del vantaggio competitivo, poichè potrebbero essere copiate o

adottate da altre imprese; imprese dello stesso businnes hanno successo diverso, e quelle con maggiore

profittabilità non sempre sono quelle con disponibilità di risorse maggiori.

Dalle risorse alle competenze

Il possesso di risorse in sé può non avere alcun effetto sul vantaggio competitivo e sulle performance

dell’impresa che le controlla. Se fosse così, per le imprese sarebbe sufficiente acquisire le risorse che non

possiedono per avere un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Ai fini del vantaggio competitivo

è, infatti, importante, oltre alla qualità delle risorse, il modo in cui queste vengono coordinate e integrate. Il

valore di ogni singola risorsa dipende dagli effetti di complementarietà e sinergia derivanti dalla

combinazione con altre risorse. Dalla coordinazione delle risorse deve nascere la creazione di un prodotto

migliore di quello dei concorrenti, e dalla buona attuazione di una capacità si ottiene una competenza.

La capacità di integrare e coordinare le risorse viene chiamata “capacità organizzativa” e rappresenta una

condizione essenziale per lo sviluppo dell’impresa. Esempio: nell’area della produzione si possono trovare

capacità relative alla gestione del flusso di materiali; nella ricerca, possiamo invece trovare la capacità di

tradurre i risultati della ricerca di base in prototipi per lo sviluppo di nuovi prodotti. Le competenze sono frutto

della storia aziendale, e spesso le imprese che hanno investito in esse sono più difficilmente attaccabili nella

loro posizione.

Dall’utilizzo congiunto delle risorse emergono le competenze, individuabili nelle conoscenze e capacità

operative formatesi nell’impresa come il risultato di un processo di apprendimento interno.

Le competenze sono un prodotto interno e caratteristico di una particolare struttura di impresa e, in quanto

tali, sono difficilmente trasferibili al di fuori del contesto in cui si sono formate. Esse vengono spesso

richiamate dalle imprese come fonti del loro successo.

Il concetto di competenza fa riaffiorare alcuni parametri comportamentali: cultura, valori, missione d’impresa.

Le competenze possono essere:

Tacite, ossia incorporate nelle persone o nelle routines aziendali ed applicate in modo spesso inconsapevole

come frutto di un processo di apprendimento (learning by doing). Hanno un difetto, ovvero se il gruppo

cambia, il saper fare si modifica.

Esplicite, espresse in codici, norme e regole di comportamento e quindi acquisibili da da chiunque possa

avere accesso alla documentazione in cui sono state registrate.

Alcune imprese possono avere competenze distintive, inimitabili e fonti del vantaggio competitivo.

Le competenze distintive (core competencies)

Non tutte le competenze sono in grado di assicurare al cliente un maggior valore. Quelle che riescono ad

assicurare tale risultato sono quelle su cui occorre puntare per il raggiungimento del successo. Le

competenze distintive sono il complesso delle conoscenze, esperienze, capacità (non coincidenti

necessariamente con una singola area funzionale) in cui l’impresa eccelle rispetto ai concorrenti; non

diminuiscono con l’uso, ma si rafforzano quando vengono applicate e condivise. Hanno come risultato quello

di creare un vantaggio rispetto alla concorrenza, e alcune imprese prive di competenze distintive si

barcamenano nel businnes.

Come individuare e valutare le competenze distintive?

Le competenze distintive (Hamel, Prahalad, 1995) devono: contribuire in maniera determinante al valore che

l’impresa crea per il cliente, non essere facilmente imitabili dai concorrenti e rappresentare il fattore

competitivo determinante per entrare in nuove aree di business.

Elementi chiave delle competenze distintive

Esse sostengono più di un prodotto o attività, hanno un ascendente temporale sui prodotti (nel senso che si

esauriscono più lentamente dei prodotti), emergono dall’apprendimento collettivo dell’impresa e si

accrescono con l’uso. Essendo critiche, occorre che le imprese investano per svilupparle.

Una precisazione: la durata delle competenze distintive

Le competenze distintive hanno una durata temporale. La durata non è riferita alla competenza in sé, ma alla

sua “distintività”, ossia agli aspetti che sono fonte di vantaggio competitivo. Tra i fattori che influenzano la

durata, troviamo: determinate condizioni intrinseche delle risorse; il comportamento dell’impresa (capacità di

valorizzare le competenze); l’evoluzione di determinati fattori ambientali (certe competenze possono

deprimersi, come per il cambio dei gusti del consumatore); il comportamento dei concorrenti (possono agire in

modo da imitare le competenze di un'impresa). Per un'impresa è importante saper mantenere a lungo la

distintività delle competenze, poichè se esse si diffondono perdono l'essere fonte del vantaggio competitivo.

Esempi di competenze distintive

Integrazione tra tecnologia dell’elaborazione elettronica e delle telecomunicazioni della NEC. Competenza nel

campo dei mezzi ottici della Philips. Fusione di know-how effettuata dalla Casio nella miniaturizzazione, nella

progettazione di microprocessori, nella scienza dei materiali e nelle fusioni ultrasottili di precisione. Capacità

della Sony di miniaturizzare l’elettronica di consumo. Integrazione effettuata dalla Canon delle tecnologie

ottiche, microelettroniche e meccaniche di precisione che costituiscono la base del successo nel campo delle

macchine fotocopiatrici, fotografiche e delle apparecchiature fax. Competenza della Black&Decker nel

progettare e produrre motori elettrici di piccole dimensioni.

Dalle competenze distintive al vantaggio competitivo: la creazione del vantaggio competitivo

Le competenze distintive possono concorrere alla creazione del vantaggio competitivo se sono contraddistinte

da: 1) scarsità (non suscettibile di diffusione) 2) rilevanza (significatività rispetto all'ASA).

Dalle competenze distintive al vantaggio competitivo: il mantenimento del vantaggio competitivo

Le competenze distintive possono concorrere al mantenimento di un vantaggio competitivo (durabilità e

difendibilità del vantaggio competitivo) se sono contraddistinte da: 1) durabilità: riferita alla distintività

della competenza, dipende dalle azioni dell'impresa per mantenere ed accrescerla, e anche per

difenderla di fronte a possibili azioni imitative da parte dei concorrenti. 2) difficile trasferibilità: le

competenze sono frutto di processi organizzativi, quelle distintive sono specifiche di ogni impresa

comportando che siano difficilmente trasferibili. 3) non riproducibilità (inimitabilità del vantaggio

competitivo): l'impresa possiede dei processi organizzativi che originano le competenze distintive non

facilmente imitabiili, e spesso si usa l'ambiguità causale per celare le fonti del vantaggio competitivo e le

competenze distintive su cui si basa, dissimulando il tipo di competenza, il vantaggio e i processi

organizzativi per non diffondere le fonti.

Lo sfruttamento delle competenze: l’appropriabilità

Occorre a questo proposito sottolineare il problema dell’effettiva appropriabilità da parte delle imprese

(capacità dell’impresa di mantenere il controllo sulle competenze distintive di cui dispone). L’appropriabilità è

funzione sia della facilità di riproduzione delle conoscenze dell’impresa, sia dell’efficacia dei diritti di proprietà

intellettuale posti a protezione dei rischi di imitazione. NB SQUADRA DI CALCIO

Analisi delle risorse e delle competenze

L’analisi dell’ambiente interno non deve risolversi in un auditing delle risorse e delle competenze presenti

nell’impresa. Può essere utile effettuare:

1) l’analisi storica (diacronica), confronto nel tempo di parametri e indici chiave dell’impresa: in termini

evolutivi, può essere utile per capire se si è aumentata la dotazione di risorse o se si è stati in grado di

costruire nuove competenze distintive e colmare le debolezze.

2) la comparazione con indici medi dell’ASA o, ancor meglio, del raggruppamento strategico a cui l’impresa

appartiene: è un'analisi facile da utilizzare per le risorse, meno per le competenze visto che non esistono

competenze medie.

3) l’analisi di benchmarking, confronto con la best practice dell’ASA: è la valutazione dell'insieme delle risorse

e delle competenze in relazione con l'impresa migliore dell'ASA, confrontandosi con chi ha effettuato

performances migliori. Individuati i punti di forza e di debolezza può essere utile realizzar la matrice di sintesi.

Punti di forza Punti di debolezza

Opportunità Minacce

E' uno strumento detto di Swat analysis che mette assieme punti di forza, opportunità, punti di debolezza e

minacce, in modo che la strategia crei un vantaggio competitivo usando risorse e competenze (punti di forza)

colmando i punti di debolezza, sfruttando le opportunità ed evitando le minacce dall'ambiente esterno.

La catena del valore

Dalle funzioni alla catena del valore

Come è fatta l’impresa? L’impresa e’ composta da diverse funzioni o aree funzionali, vale a dire da gruppi di

operazioni omogenee. Alla funzione in senso “tecnico” corrisponde spesso un organo dell’impresa

(direzione, ufficio, dipartimento, ecc). Una diffusa tassonomia individua le seguenti tre classi di funzioni:

1) Caratteristiche (produzione, mktg, R&S) 2) Integrative (finanza, amministrazione e controllo): non sono

caratteristiche, ma assicurano il funzionamento dell'impresa pur essendo standardizzate. 3) Organizzative

(organizzazione e personale): sono orientate ad organizzare le risorse o le persone.

Le attività, nella catena del valore, non sono tra loro indipendenti ma concorrono tutte insieme a generare

valore per i clienti e vantaggio competitivo per l’impresa; l’obiettivo finale di tali attività è, oltre ai suddetti, la

creazione di un “margine” per l’impresa.

La catena del valore. A che cosa serve?

La catena del valore ha valenza descrittiva: descrive l'impresa e le sue atività, e i collegamenti tra le attiv