Economia e Gestione delle Imprese - Appunti

Economia e gestione delle imprese

Concetto di impresa

L’impresa è un’istituzione economico-sociale che svolge la funzione di produzione economica di beni e servizi rivolti al mercato. L'impresa, sotto il profilo del diritto, è un'attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi: ciò è quanto si desume dalla definizione di "imprenditore" che all'art. 2082 fornisce il Codice civile. L’impresa, svolgendo la sua attività economica, svolge anche funzioni sociali, perché crea lavoro e benessere laddove opera. La finalità principale di ogni impresa è perdurare nel tempo e tale finalità può essere perseguita attraverso la realizzazione di una molteplicità di obiettivi di gestione, quali la massimizzazione del profitto, la crescita, la produttività, ecc.

Classificazione delle imprese

Secondo la tipologia di output si distingue tra imprese che producono beni fisici e beni intangibili (servizi): le prime fanno parte del macrosettore industriale, le seconde del terziario, che se avanzato ha come clienti anche le imprese stesse, che sono clienti e fornitori di altre imprese; qui i momenti della produzione, della vendita e del consumo, spesso vanno a coincidere nello spazio e nel tempo. Le imprese di servizi mediante politiche di pricing fanno coincidere domanda e offerta, e per esse è importante avere qualcuno che abbia contatti col gruppo consumatore; spesso imprese che producono beni fisici utilizzano servizi a completamento del prodotto, pre-vendita ma anche post-vendita. Alcuni servizi immateriali che prevedono contatto diretto col consumatore vengono industrializzati limitandolo, portando al terziario logiche del settore industriale.

Definizione di servizi

Un’attività di servizio è un'operazione su di un individuo (o di un bene posseduto da un individuo), risultante dall’attività di un agente economico su domanda o con l’accordo del primo (Hill, 1977, Gadrey, 1992).

Caratteristiche dei servizi

I servizi presentano le seguenti caratteristiche: immaterialità, produzione e vendita coincidono, produzione, vendita, consumo avvengono nello stesso luogo, la proprietà non è trasferibile, output non mostrabile prima dell’uso, non immagazzinabilità, intrasportabilità, partecipazione dell’utente all’erogazione del servizio (concetto di prosumer), contatto diretto tra utente/erogatore.

Classificazione delle imprese

Dal punto di vista dimensionale: piccole e medie imprese; grandi imprese. Criteri di suddivisione: parametri quantitativi; parametri qualitativi. Le imprese possono definirsi in base a classi dimensionali, ovvero microimprese, piccole imprese, medie imprese e grandi imprese; le imprese non grandi vengono raggruppate nelle PMI in base a valori di fatturato, valore aggiunto e numero di dipendenti, parametri che permettono anche di ricevere incentivi. Molte PMI sono indipendenti, poiché in caso di controllo da parte di grandi gruppi si avrà più una logica da grande impresa. Le PMI si possono distinguere anche in modo qualitativo: esse hanno struttura più semplice rispetto a una multinazionale che avrà per esempio divisioni internazionali; esse hanno spesso coincidenza tra chi le possiede e chi le dirige, mentre nelle grandi imprese proprietà e controllo non coincidono, e le loro strategie sono più semplici non avendo larghi ambiti di operatività, dovendo fare scelte su prodotti, clienti o logistica molto più ristrette.

Parametri quantitativi

Numero di addetti; fatturato; investimenti fissi; valore aggiunto, ecc. Secondo la Commissione Europea, le categorie delle medie, piccole e micro imprese possono essere individuate sulla base di quattro elementi:

• Numero di dipendenti: inferiore ai 250/50/10 dipendenti
• Volume d’affari annuo: non superiore ai 50/10/2 milioni di euro
• Totale di Stato Patrimoniale: non superiore ai 43/10/2 milioni di euro
• Indipendenza: non devono essere partecipate per il 25% o più del capitale sociale o dei diritti di voto da una o congiuntamente da più imprese che superino i parametri di PMI

Parametri qualitativi

Esempio: Coincidenza tra proprietà e controllo; struttura organizzativa semplice; assenza di strategie formalizzate; sottocapitalizzazione.

L’impresa come sistema

Il concetto di sistema: si definisce un sistema come un insieme ordinato (non sconnesso) di parti e di relazioni di parti, che tende naturalmente o è programmato al raggiungimento di un determinato fine. La visione dell’impresa come sistema è frutto di un’astrazione concettuale, non di una visione oggettiva, e richiama ad “un insieme o un raggruppamento che la nostra mente riesce a concepire in modo unitario e ordinato, in virtù delle connessioni e interdipendenze che, direttamente, legano tutte le parti o componenti separate, costituenti l'insieme” (Saraceno, 1960, pag. 59).

L’impresa come sistema

L’impresa è un sistema di parti ordinato e finalizzato al raggiungimento di obiettivi, e differisce da un aggregato, insieme di parti non connesse. È un sistema 1) complesso: coinvolge diversi elementi eterogenei che devono essere relazionati dalla gestione 2) relazionale aperto: interagisce con gli elementi esterni, condizionandoli e facendosi condizionare, e risulta un sistema da contestualizzare, poiché influenzata dal contesto 3) di trasformazione: combina input, genera un processo e crea output (anche nelle imprese di servizi si ha processo di trasformazione economica); alcuni parametri misurano l’efficienza di un processo di trasformazione, come il rapporto tra risultati e mezzi impiegati (n.ro prodotti finiti/lavoratore al giorno), mentre l’efficacia riguarda la capacità di raggiungere un certo risultato 4) dotato di un meccanismo di feedback: è in grado di correggersi, poiché se si verificano spostamenti tra obbiettivi e risultati l’impresa può attivare dei meccanismi di correzione o rimodulando gli obbiettivi o cambiando le azioni per raggiungerli 5) cognitivo: organizza flussi di dati/conoscenze, li utilizza e produce altre conoscenze, ma soprattutto apprende per poter programmare meglio il suo futuro. 6) finalizzato: è orientato al raggiungere determinati fini (innanzitutto sopravvivere) 7) vitale: talvolta sacrifica elementi nel breve periodo per sopravvivere nel lungo.

Dall’impresa come sistema al problema del suo governo

Il sistema va governato da qualcosa di predisposto, che gestisca il rapporto con l’ambiente esterno e l’apprendimento, e coordini e cofinalizzi le risorse eterogenee. Se l’impresa non è governata fallisce, e governarla significa assumere decisioni di natura diversa e di diversa rilevanza che implicano responsabilità diverse. Esistono decisioni di natura strategica, organizzativo-amministrativa e operativa, ma solo le prime due fanno parte del governo.

Dall’impresa come sistema al problema del suo governo

Date le sue caratteristiche (sistema complesso, sistema relazionale e aperto, sistema di trasformazione, sistema dotato di un meccanismo di retroazione o feedback, sistema finalizzato o teleologico, sistema cognitivo), si pongono i seguenti quesiti: cosa significa governare il sistema-impresa? Quali sono gli approcci al governo dell’impresa?

Cosa significa governare l’impresa? Le decisioni

Nelle imprese vengono assunte decisioni aventi ciascuna caratteristiche diverse sotto il profilo dell’importanza della decisione, dei contenuti e della collocazione della responsabilità a livello organizzativo. Partendo da questo riconoscimento, l’insieme delle decisioni aziendali possono essere propriamente classificate, proprio in ragione dei suddetti profili, in tre livelli ordinati gerarchicamente: decisioni strategiche; decisioni amministrativo-organizzative; decisioni operative.

Decisioni strategiche

Scaturiscono dal tentativo di armonizzare il rapporto dinamico che esiste tra impresa e ambiente. Sono fortemente centralizzate (prese da un gruppo decisionale molto stretto, i managers), si adottano in condizioni di incertezza poiché riguardano il futuro, non sono ripetitive ma eccezionali, non sono evidenti poiché vanno ricercate non imponendosi all’attenzione del decisore essendo frutto di studi e analisi dell’ambiente e incidono fortemente sulla performance aziendale. Chi occupa il vertice aziendale (il soggetto economico dell’impresa) prende decisioni strategiche.

Decisioni organizzativo-amministrative

Le decisioni organizzativo-amministrative possono essere assunte anche dai responsabili di determinate divisioni e riguardano il problema della combinazione ottimale delle risorse per avere la massima produttività in compatibilità col massimo grado di economicità. Si hanno nell’ambito delle aree funzionali aziendali e organizzano le risorse per realizzare le decisioni strategiche con le quali devono essere coerenti.

Decisioni operative

Le decisioni operative sono correnti e giornaliere in ogni area aziendale e hanno ripetitività; riguardano l’utilizzo delle risorse e possono essere cambiate senza portare rilevanti implicazioni aziendali; assorbono la gran parte del lavoro dell’impresa.

Schema: le decisioni

• Decisioni strategiche: Relazioni con l’ambiente, Scelte del mercato, Scelta del portafoglio prodotti, Gestione dell’immagine, Scelte di ricerca e sviluppo, Scelte ubicazionali.
• Decisioni organizzativo-amministrative: Organigramma e struttura organizzativa, Organizzazione di ciascuna funzione aziendale, Layout di fabbrica, Organizzazione rete di vendita, Gestione budget pubblicitario, Politica scorte, Acquisizione finanziamenti.
• Decisioni correnti: Programmazione della produzione, Attività promozionale (per es. campagna pubblicitaria), Gestione magazzini.

L’impresa si governa con le decisioni strategiche!

Sulla base di queste classificazioni, governare un’impresa significa quindi determinare e assumere decisioni di tipo strategico che condizionano la vita stessa dell’impresa, determinandone il suo corso (per es: il suo successo competitivo, la sua crisi, la mera sopravvivenza, ecc.). Queste decisioni, collocandosi ad un livello gerarchico superiore, influenzano tutte le altre scelte (da prendersi in tempi diversi e in sedi diverse) che competono la vita dell’impresa e che sono collocate a livelli gerarchicamente inferiori. Compito di questo corso, è appunto analizzare in particolare quelle decisioni che rientrano nell’ambito delle decisioni di tipo strategico e i passi fondamentali che il decisore deve svolgere per assumere con cognizione tali decisioni (per esempio: analisi delle variabili dell’ambiente, delle capacità interne, ecc.); Questo corso, tuttavia, non tralascerà di analizzare anche le attività dell’impresa in cui generalmente maturano le decisioni collocate ai livelli decisionali gerarchicamente subordinati (livello organizzativo ed operativo) nella misura in cui esse siano funzionali a comprendere le problematiche di governo dell’impresa.

Decisioni strategiche e strategia d’impresa

Negli studi di management il concetto stesso di strategia non appare ancora uniformemente definito. Una definizione eclettica: “La strategia rappresenta lo schema o il modello decisionale atto a coordinare gli obiettivi, le linee di comportamento e l’allocazione delle risorse dell’impresa, in una visione unitaria e coerente”.

La strategia d’impresa… cosa è?

Requisito essenziale per una strategia di successo è la coerenza: 1) con gli obiettivi e i valori: gli obiettivi devono essere ben definiti nelle loro coordinate quantitative e temporali ed essere espressione della cultura dell’organizzazione. 2) con l’ambiente: la strategia deve rapportarsi efficacemente alle caratteristiche dell’ambiente esterno, ed in particolare dell’ambiente specifico; presuppone quindi una comprensione minuziosa di tutte le sue componenti. 3) con le risorse e l’organizzazione: il contenuto della strategia deve essere compatibile con l’insieme delle risorse interne, oltre che con le caratteristiche degli assetti organizzativi e gestionali dell’impresa. La strategia consiste in una serie di azioni predisposte a debellare il nemico, ovvero le imprese concorrenti; il concetto di strategia non è condiviso uniformemente nel management, e rappresenta lo schema decisionale per coordinare gli obbiettivi, le linee di comportamento e l’allocazione delle risorse delle imprese in una visione unitaria e coerente, mediando questi tre elementi che vanno definiti coerentemente nelle loro coordinate quantitative e temporali. Definire genericamente gli obbiettivi senza controllarli porta a non realizzarli; ogni impresa ha una cultura aziendale (insieme di principi organizzativi) che definisce gli obiettivi. La coerenza della strategia deve essere verso l’ambiente esterno specifico, dovendone seguire l’evoluzione analizzando la concorrenza per trovare opportunità o minacce, verso le risorse e l’organizzazione, poiché strategie ad esse incompatibili porteranno a dover supplire alla loro mancanza, e deve toccare gli assetti organizzativi e gestionali dell’impresa. Essa dovrà considerare sia l’aspetto delle minacce esterne che quello delle debolezze e dei punti di forza dell’ambiente esterno.

Il vantaggio competitivo

Lo scopo della strategia è la creazione di un vantaggio competitivo duraturo e difendibile. Il vantaggio competitivo rappresenta la capacità dell’impresa di superare i concorrenti nel raggiungimento della redditività. “Quando due o più imprese competono all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo se ottiene in maniera continuativa una redditività superiore”. Mediante il vantaggio competitivo un’impresa crea valore per i suoi acquirenti, ed esso rappresenta quanto i consumatori sono disposti a pagare il prodotto, però con un livello di costi inferiore: si deve creare una discrepanza tra prezzo e costi (margine) che si protragga nel tempo. Il vantaggio competitivo ha due tipologie.

Il vantaggio di costo

Offre prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, per esempio un’impresa con investimenti continuativi abbatte i costi ottenendo un margine unitario più alto e decidendo di abbassare anche il prezzo porterà i consumatori a volere di più il prodotto. Minore prezzo e costi porteranno un vantaggio competitivo facendo conseguire una quota di mercato molto più alta rispetto ad un’altra impresa (quota di mercato = vendite di un’impresa / vendite complessive in un mercato); vendendo di più a parità di margini si saturano i costi fissi, portando maggiore profittabilità. Tra le fonti del vantaggio competitivo di costo, troviamo:

• Le economie di scala e di apprendimento: grazie all'esperienza e a macchinari più grandi i costi medi per prodotto si abbassano
• Tecniche di produzione che consentono un utilizzo efficiente dei fattori produttivi
• Contratti a lungo termine nell’approvvigionamento di fattori della produzione: permettono costi più favorevoli
• Vantaggi di localizzazione: permettono con la delocalizzazione di avere costi minori, diventando leader di costo
• Uso di tecnologie digitali: demandare certe attività al mondo virtuale permette di abbassare i costi

Il vantaggio di differenziazione

Un’impresa ha vantaggio creando un prodotto esclusivo, che porta il cliente a pagare di più per averlo, manovrando prezzo, margine e dati e agendo non sul prezzo ma sul valore e la superiorità del prodotto. Per creare un prodotto esclusivo ci sarà un aumento dei costi, che si trasferirà in un aumento di valore tale per cui il consumatore pagando di più aumenterà notevolmente il margine. La differenza tra quanto in più i consumatori sono disposti a pagare il prodotto esclusivo rispetto a quello normale è detto premium price. Tra le fonti di vantaggio competitivo di differenziazione, troviamo:

• Le caratteristiche e le prestazioni del prodotto/servizio (crociera di lusso piuttosto che di massa)
• La pubblicità: costruisce il brand e la notorietà del prodotto a parità di qualità facendo attribuire dal consumatore valore maggiore ad esso
• L’attività di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti (per essere innovativi)
• Il marchio affermato: ci si basa sulla notorietà o sull'esperienza di altri soggetti
• L’orientamento alla customer satisfaction, che si estrinseca nella realizzazione di prodotti/servizi che seguono le esigenze dei consumatori

Il vantaggio competitivo… (segue)

Il vantaggio competitivo trae origine dall’individuazione, esplicitazione e sfruttamento di opportunità potenzialmente esistenti nell’ambiente esterno in cui si trova l’impresa, che gli altri operatori non sono in grado di cogliere o, comunque, di sviluppare in maniera efficace. Una volta acquisito, però, il vantaggio competitivo è soggetto all’erosione da parte della concorrenza, e si rischia di creare un modello di concorrenza perfetta dove tutte le imprese sono sullo stesso livello. Per rendere tale vantaggio duraturo e difendibile occorre, quindi, creare delle “barriere all’imitazione”. Le possibili barriere all’imitazione si possono creare mediante:

• Occultamento dei risultati eccellenti: l'impresa non si fa catalogare come di successo per nascondere i risultati
• Dissuasione attraverso segnali aggressivi ai concorrenti (ad esempio si abbassa il prezzo di un prodotto che un concorrente sta imitando o si aumenta la pubblicità minacciando di rendergli l'investimento poco conveniente)
• Anticipazione, attraverso lo sfruttamento di tutte le opportunità di investimento disponibili: l'impresa diventa anticipatrice con la capacità di essere innovativa per prima, col concorrente che se la imita si trova alla fase precedente (imprese first movers)
• Ambiguità causale: si dissimulano le fonti del vantaggi