Economia e gestione delle imprese

STRATEGIE D’IMPRESA E DINAMICHE COMPETITIVE UD3

La strategia è un processo di continua ricerca dell’armonia (best fit – migliore consonanza) tra le finalità e gli obiettivi

imprenditoriali, le risorse aziendali e l’ambiente/contesto in cui l’impresa opera (domanda e concorrenza in primis).

La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo tempo finalizzato al raggiungimento di obiettivi primari

della gestione. È il mezzo per conseguire traguardi di medio e lungo periodo, definiti in funzione dell’evoluzione del

rapporto tra l’impresa e l’ambiente in cui questa opera. La strategia definisce i rapporti con l’ambiente, i cui

mutamenti possono determinare opportunità e minacce per l’impresa.

Nella prospettiva dell’impresa, l’ambiente è rilevante sia per l’insieme di attori e condizioni che influenzano le

potenzialità dell’impresa di raggiungere i propri obiettivi, sia per le energie che essi rendono disponibile all’impresa,

che può impiegarli per sostenere il proprio percorso di crescita e sviluppo. Il microambiente rappresenta l’insieme dei

macro-trend che impattano sul comportamento e sulle performance delle aziende, e sui quali esse non hanno alcun

potere.

È fondamentale che l’impresa svolga un monitoraggio costante del contesto in cui si svolge la propria attività̀ , allo

scopo di individuarne i tratti caratterizzanti e le evoluzioni potenziali e dunque definire comportamenti di risposta

adeguati.

Il microambiente è oggetto di analisi tramite il che indaga l’impatto che i

modello delle cinque forze di Porter,

soggetti coinvolti hanno sui risultati aziendali, con effetti sia positivi che negativi. Le cinque forze presenti nel

microambiente sono i concorrenti, ai potenziali entranti, i produttori di beni sostitutivi, i fornitori e i clienti, tutte forze

che condizionano notevolmente il comportamento dell’impresa. Rispetto a tali forze, l’impresa può agire più

attivamente cercando di difendersi da tali fattori, indebolirli, o sfruttarli a proprio vantaggio.

Quindi: l’ambiente competitivo deve essere esplorato con riferimento:

-ai macro-trend (macroambiente politico-istituzionale, socioculturale, economico, demografico, fisico, tecnologico) ad

esempio il tasso di interesse applicato alle banche centrali oppure la legislazione nazionale;

-alla concorrenza, diretta e indiretta;

-ai fornitori, in senso ampio;

-ai clienti, intermedi e finali.

La strategia rappresenta per il management uno strumento indispensabile per rispondere efficacemente ai cambiamenti

nel contesto esterno e a quelli che si producono all’interno dell’impresa stessa. La strategia è un processo dinamico,

così come dinamiche sono le componenti da armonizzare-adattare-attivare.

Le strategie possono distinguersi in:

-Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore)

-Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell’impresa (orientamento strategico di

fondo - DNA)

-Strategia deliberata (ex-ante): definita formalmente dal gruppo dei dirigenti di vertice, risultato di un processo che va

dall’alto verso il basso (top-down);

-Strategia emergente: l’insieme delle decisioni prese dai singoli manager in seguito all’interpretazione della strategia

deliberata, è il risultato di un processo che va dal basso verso l’alto (bottom-up);

-Strategia realizzata (ex-post): strategia effettivamente attuata dall’impresa.

Le strategie vanno modificate in base ad alcuni fattori e in base soprattutto all'obiettivo. Ci sono diversi atteggiamenti

strategici.

Alcuni adottano la strategia del (anche io) cioè è un atteggiamento di attesa, una strategia di adattamento, ciò

me too

che fanno è guardare le strategie e i prodotti che usano e producono le altre imprese e li replicano, queste sono imprese

che non hanno grandi conoscenze per creare nuove strategie così replicano quelle di successo delle altre imprese, tale

strategia è di adattamento.

Le imprese possono utilizzare un comportamento cioè non si adattano alla strategia altrui ma tale l'impresa è

proattivo

quella leader da cui le altre copiano i prodotti e le strategie; le strategie proattive sono volte a creare nuovi prodotti sul

mercato che possono avere successo o meno, l’impresa che utilizza questa strategia vuole soddisfare i bisogni nuovi.

Infine, le imprese possono adottare che consiste in uno sforzo costante di previsione

un’atteggiamento anticipatorio,

dei fenomeni nel contesto esterno al fine di poter introdurre cambiamenti nella gestione in modo anticipatorio e

tempestivo; chiari coerenti flessibili

Gli obiettivi dell’impresa devono essere: (narrow focus); (business idea); (opzioni

medio periodo verificabili

strategiche); proiettati nel (vision e mission) e (parzialmente) nel breve termine.

Ruoli e funzioni della strategia:

La strategia quale esercizio di opzioni

• La strategia quale valorizzazione del portafoglio di competenze e di relazioni

• La strategia quale analisi dinamica delle interdipendenze

• La strategia quale supporto alle decisioni

• La strategia quale coordinamento e comunicazione

•

Ci sono tre tipi di modelli che il manager può usare:

1. Modelli strutturalisti, (analisi S-C-P) la struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo, a

sua volta, influenza il risultato (performance) della gestione aziendale.

→

Paradigma S-C-P

→

Struttura Condotta Performance

Il paradigma struttura-condotta-performance è una prospettiva economica sviluppata negli anni Trenta dall’università

di Harvard, che lega le performance delle imprese alla loro condotta, a sua volta legata alla struttura del settore di

appartenenza.

In tale prospettiva, gli elementi strutturali del settore industriale determinano in modo il

esogeno e univoco

comportamento delle imprese che ne fanno parte.

Dall’esame degli elementi strutturali è possibile identificare le caratteristiche del settore (classificazione), le condotte

competitive prevalenti e la congruenza con le risorse aziendali (attrattività del settore e idoneità a competere con

successo), nonché ipotizzare le modalità di superamento dei vincoli imposti dalla struttura e quindi le strategie per

divenire leader conseguendo performance straordinarie.

Più veloce ed efficace sarà l’adattamento dell’impresa a cambiamenti nel settore, migliori saranno le performance

conseguite dall’impresa. Si riallaccia con il modello della concorrenza allargata di Porter.

settore

L’unità di analisi è il o il comparto “industriale”. Il dominio del settore è dato da tutte le imprese che

producono beni simili con simili tecnologie. La definizione di settore è fondamentale per poterne stabilire i “confini” e

poter individuare quante e quali imprese ne fanno parte.

Ogni settore è caratterizzato da elementi “strutturali” (osservabili dall’esterno e misurabili) che influenzano le

condotte delle imprese, così come le loro performance. Elementi strutturali come: numero e dimensione delle imprese;

localizzazione e concentrazione; barriere ed economie; integrazioni e reticolarizzazioni; tasso di sviluppo

dell’innovazione; presenza di uno o più standard; differenziabilità.

Il settore è riconducibile in Italia ai c.d. codici Ateco oppure a livello internazionale ai codici Nace o codici SIC.

Analiticamente, rappresentando il nesso causa-effetto, si avrà che:

Ossia:

Profitto (performance) = (potere di mercato)

f

Potere di mercato = (condotte competitive)

f

Condotte competitive = (caratteri strutturali e capacità di adattamento e/o superamento limiti strutturali)

f

Distinguiamo le diverse categorie di economie:

a. diminuzione dei costi unitari di produzione e di vendita all’aumentare delle quantità

Economie di scala:

prodotte. In alcuni mercati, la dimensione minima delle operazioni è elevata, perché se non si raggiungono

certi volumi produttivi, non si possono avere costi competitivi e assumere una sufficiente quota di mercato;

dunque, il competitore incontrerà delle barriere all’ingresso poiché deve organizzare inizialmente la sua

attività su un elevato livello dimensionale;

b. maturano attraverso l’esperienza acquisita dall’impresa. Il produttore che intende

Economie di apprendimento:

inserirsi nel nuovo mercato, si trova in condizioni di inferiorità rispetto agli altri produttori già presenti da

tempo nel mercato, rappresentando così un ostacolo all’ingresso;

c. (o di raggio di azione), si intende il risparmio derivante dalla produzione congiunta di

Economie di scopo

prodotti diversi o con il perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse,

stessi impianti, stesso know-how);

d. sono i vantaggi che un’impresa può avere instaurando rapporti di fiducia con clienti e

Economie di relazioni:

fornitori, che contribuiscono a migliorare le posizioni di mercato;

e. hanno alla base lo stesso principio dell'economia di apprendimento ma la differenza

Economie di esperienza,

che quello di apprendimento sono riferite al processo produttivo mentre quelle di esperienza fanno riferimento

a tutte le funzioni dell'impresa.

Possiamo distinguere:

a. caratterizzati da quote di mercato contenute, ridotte barriere all’ingresso, ridotte economie

settori frammentati

dimensionali, varietà e variabilità della domanda, cicli vitali brevi, frammentazione a monte e a valle, ecc. Si attuano

strategie di frammentazione della catena del valore e specializzazione, standardizzazione delle fasi, tecnologie

flessibili di produzione, ecc.;

b. caratterizzati da domanda e tecnologia stabili, mercati omogenei, cicli vitali lunghi, economie di

settori concentrati,

dimensione, barriere all’ingresso, globalizzazione della concorrenza, tecnologie costose e non appropriabili. Si attuano

strategie di miglioramento continuo dei processi di marketing, strategie relazionali con i clienti e con i fornitori,

internalizzazione e globalizzazione, market creation.

Allo stesso modo distinguiamo:

a. caratterizzati da una domanda stabile, tecnologie consolidate, prodotti standard, concorrenza sul

settori maturi,

prezzo, difficoltà di ingresso, ecc. Si attuano strategie di differenziazione, si ricercano economie di scala, di

apprendimento e di scopo, innovazioni di processo e non più di prodotto perché la stabilizzazione della tecnologia e la

standardizzazione faranno sì che le imprese si focalizzino sullo sviluppo dei processi

b. caratterizzati da un alto tasso di innovazione, varietà di tecno