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Il problema del coordinamento

Come si coordinano gli individui all’interno dell’impresa?

Soffermiamoci su funzionamento di quattro differenti meccanismi di coordinamento:

Il prezzo. Nel mercato, il coordinamento è ottenuto attraverso il meccanismo dei prezzi. Il meccanismo dei

• prezzi esiste anche all’interno delle imprese. I diversi dipartimenti e le diverse divisioni possono effettuare

scambi fra loro in condizioni di autonomia, sulla base di prezzi interni liberamente negoziati o fissati dalla

direzione centrale dell’impresa.

Le regole e direttive. Un’importante caratteristica è l’ esistenza di contratti di lavoro. I lavoratori

• dipendenti sottoscrivono contratti generali di lavoro in forza dei quali si impegnano a svolgere una serie di

attività secondo le richieste del datore di lavoro.

L’adattamento reciproco. La forma più semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco degli

• individui impegnati in compiti correlati.

La routine. Il meccanismo dei prezzi è efficace quando il coordinamento si svolge tra enti che si trovano in

• condizioni di parità. Le regole tendono a essere efficaci per le attività che danno luogo a risultati

standardizzati e in cui le capacità decisionali delle persone coinvolte sono limitate. Le routine costituiscono

la base del coordinamento nella maggior parte delle attività che richiedono una forte interdipendenza tra gli

individui.

Il problema della cooperazione: incentivi e controllo

Il problema derivante dal fatto che i differenti membri dell’organizzazione si pongono obiettivi conflittuali: viene

chiamato il problema della cooperazione. Per superare il conflitto tra differenti obiettivi è necessario creare

inventivi e controlli. Si ha una relazione di agenzia quando un soggetto (principale) contratta con un altro

soggetto (agente) perché agisca per conto del primo. Nell’impresa l’attenzione si è incentrata sui problemi di

agenzia esistenti tra i proprietari (gli azionisti) e il manager. Una serie di scandali societari cha ha coinvolto

Parmalat ha reso evidente che gli incentivi concessi agli amministratori delegati li incoraggiavano a manipolare i

risultati ufficiali, anziché a lavorare per migliorare la redditività a lungo termine. La direzione aziendale dispone di

numerosi meccanismi per conseguire l’allineamento degli obiettivi all’interno dell’organizzazione:

I meccanismi di controllo. Sono attuati tramite l’attività di supervisione dei capi su gruppi di subordinati.

• La supervisione e il controllo esercitati in via gerarchica si fondano su incentivi sia positivi sia negativi. Gli

incentivi positivi sono costituiti dalla promozione a livelli gerarchici più elevati come premio per il rispetto

delle regole;

Gli incentivi economici. Sono volti a premiare la performance, vanno dal cottimo per i lavoratori addetti

• alla produzione, alle stock options e a premi collegati ai profitti per i dirigenti di grado più elevato. Gli

incentivi collegati alla performance hanno due vantaggi principali: primo, sono forti ( high powered), in

quanto collegano direttamente i premi all’ outoput; secondo, consentono di conseguire risparmi in termini di

minori costi per il monitoraggio e la supervisione dei dipendenti. Le forme di remunerazione legate alla

performance presentano problemi quando i dipendenti lavorano in team o in attività il cui output è di

difficile misurabilità. Collegare la retribuzione alla performance individuale può scoraggiare la

collaborazione.

I valori condivisi. Alcune organizzazioni riescono a conseguire elevati livelli di collaborazione e bassi

• livelli di conflittualità sugli obiettivi senza meccanismi di controllo burocratico o al controllo attuato

attraverso il meccanismo dei prezzi è un fattore essenziale nel concetto di controllo di cla.

LA GERARCHIA NELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Come le imprese hanno affrontato l’esigenze della specializzazione, del coordinamento e della cooperazione

attraverso la creazione di una gerarchia. Sono essenziali per creare sistemi di controllo efficienti e flessibili nelle

organizzazioni complesse. Tradizionalmente, la gerarchia è associata ad approcci burocratici di controllo

gestionale. Le strutture gerarchiche possono essere organizzate anche lungo linee organiche.

La gerarchia come strumento di coordinamento: la modularità

Nella maggioranza dei testi riguardanti le progettazione organizzativa, la gerarchia è identificata con la gerarchia

amministrativa in cui i membri dell’organizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore – subordinato e

l’autorità scende dall’alto verso il basso.

Le strutture gerarchiche presentano due vantaggi:

1. Risparmio sul coordinamento. Come abbiamo osservato, i vantaggi derivanti dalla specializzazione

comportano un costo in termini di coordinamento. Supponiamo che ci siano cinque programmatori,

ciascuno dei quali progetta una parte di un software per computer personalizzato. Se il lavoro dei

programmatori è molto interdipendente, le relazioni in tipo gerarchici potrebbero non permettere

l’intensità di comunicazione e collaborazione che sarebbe consentita da una struttura in team. Quanto

più un’organizzazione cresce in dimensioni e complessità, tanto maggiori risultano i vantaggi di

un’organizzazione gerarchica modulare in termini di risparmi nelle comunicazioni.

2. Adattabilità. I sistemi gerarchici modulari hanno la capacità di evolversi più rapidamente dei sistemi

unitari che non sono organizzati in sottosistemi. Tale adattabilità necessita di un certo grado di

scomponibilità: la capacità dei sottosistemi che lo compongono di agire con un certo grado di

indipendenza dagli altri sottosistemi. I sistemi modulari che consentono una significativa indipendenza

di ciascun modulo sono denominati a legami deboli (loosely coupled). Nello sviluppo di un nuovo

modello di automobile, una struttura modulare permette i diversi sotto – sistemi (motore, freni,

sterzo,circuiti elettrici ecc.) siano sviluppati da gruppi separati che non hanno bisogno di costante

comunicazione e coordinamento con i progettisti di tutte le altre unità.

La gerarchia come strumento di controllo: la burocrazia

La burocrazia si basa sui seguenti principi:

1. Specializzazione. Attraverso una “sistematica divisione del lavoro” con chiare definizioni dei compiti.

2. Struttura gerarchica. Con “ogni unità di livello inferiore sotto il controllo e la supervisione del livello

superiore”;

3. Coordinamento e controllo. Attraverso regole e procedure operative standard;

4. regole e norme di impiego standardizzata;

5. Separazione della direzione dalla proprietà;

6. Separazione dei compiti e delle persone.

7. Autorità razionale – legale. Basata sulla “convinzione della legalità delle regole emanate” e sul “diritto di

dare ordini di coloro che ne hanno l’autorità”;

8. Formalizzazione. Per iscritto degli “atti amministrativi, delle decisioni e delle regole”

La formula burocratica dell’organizzazione è molto formalizzata, dal momento che elimina gran parte degli aspetti

che caratterizzano le società umane e il comportamento dell’uomo: la cooperazione, l’innovazione, la personalità, la

diversità e l’emozione. Per questa ragione, Burns e Stalker descrivono le organizzazioni burocratiche come

meccanicistiche, mentre Mintzberg le chiama burocrazie meccaniche.

Forme meccanicistiche e organiche

Burns e Stalker individuarono due forme organizzatine:

Le forme meccanicistiche, caratterizzate dalla burocrazie;

• Le forme organiche, modelli organizzativi meno formalizzati, in cui il coordinamento era ottenuto

• principalmente attraverso il reciproco adattamento, i compiti erano definiti in maniera meno ristretta e le

modalità di interazione erano flessibili e multidirezionali.

Il problema si pone quando il modello burocratico deve produrre output eterogenei partendo da input eterogenei,

utilizzando tecnologie poco standardizzate, in un ambiente in cui i cambiamenti richiedono un costante

adattamento. In questo caso il sistema burocratico fallisce, perché è necessaria una maggiore flessibilità.

Anche all’interno delle aziende, attività stabili e standardizzate come le paghe, gli adempimenti fiscali, il supporto

al cliente e gli acquisti tendono a operare in modo efficace quando sono organizzate secondo principi burocratici; la

ricerca, lo sviluppo di un nuovo prodotto, il marketing e la pianificazione strategica richiedono modalità

organizzative più organiche.

Ripensare la gerarchia

Quando aumentano di dimensione, nelle organizzazioni gerarchiche aumenta anche il numero di livello. Se la

gerarchia è governata in forma burocratica con un potere centralizzato, l’aumento della dimensione comporta un

rapporto crescente tra il personale di supervisione e il personale operativo, un progressivo rallentamento del

processo decisionale e una crescente perdita di controllo. A causa della crescente turbolenza dell’ambiente in cui le

imprese si trovano a operare, le gerarchie amministrative organizzate secondo principi burocratici sono diventate

sempre più oggetto di critiche. Il punto essenziale è riorganizzare le gerarchie in modo da aumentare la rapidità di

risposta ai cambiamenti esterni. La tendenza prevalente tra le grandi imprese è stata verso un maggiore

decentramento anche se alcune altre sembrano oscillare tra fasi di decentramento e di accentramento.

L’APPLICAZIONE DEI PRINCIPI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Definizione delle unità organizzative

I criteri principali impiegati per raggruppare i dipendenti sono la comunanza di:

Compiti. Le unità organizzative possono essere sui raggruppamenti dei dipendenti che fanno lo stesso

• lavoro.

Prodotti. In un grande magazzino, i reparti sono organizzati per linee di prodotti.

• Ubicazione geografica. Wal – Mart è organizzata in singoli punti di vendita, gruppi di punti di vendita

• all’interno di un’area e gruppi di aree all’interno di una regione.

Processi. Un processo è una sequenza di attività tra loro correlate. Un’organizzazione può essere vista come

• una serie di processi: il processo di sviluppo del prodotto, il processo di produzione, il processo di vendita e

distribuzione ecc.

L’intensità del coordinamento come criterio organizzativo

Quando i compiti richiedono un più intenso coordinamento gli individui dovrebbero lavorare all’interno della

medesima unità organizzativa.

In un’organizzazione geograficamente dispersa e in cui la comunicazione a distanza è difficile, la struttura

• organizzativa deve essere costruita intorno ad unità locali. L’ANC ne è un esempio.

Se un’organizzazione non è particolarmente diversificata in termini di prodotti e non ha l’esigenza di

• differenziarsi secondo criteri geografici, risulta appropriato un raggruppamento in base ai compiti

funzionali. Per Es. British Airways è organizzata per funzioni.

Se un’impresa è molto diversificata in termini di prodotti, il coordinamento più efficace sarà consentito da

• un’organizzazione per gruppi di prodotti.

Per organizzare secondo la necessità di coordinamento è necessario comprendere la natura dell’interdipendenza

all’interno di un’organizzazione . Thompson ha distinto tre livelli di interdipendenza: l’interdipendenza di

gruppo, se gli individui operano indipendentemente, ma dipendono tutti dai risultati degli altri; l’interdipendenza

sequenziale, se l’output di un individuo è l’input dell’altro; l’interdipendenza reciproca, se gli individui sono

mutuamente dipendenti. I cambiamenti nella tecnologia, nella strategia e nell’ambiente comportano cambiamenti

nelle interdipendenze e rendono quindi necessario cambiare i criteri in base ai quali le imprese definiscono la loro

struttura.

Altri fattori che influenzano la definizione delle unità organizzative

Vi sono anche atri fattori che influenzano l’efficienza delle differenti modalità organizzative, tra qui:

Economie di scala. Può essere opportuno raggruppare le attività di ricerca anche se esiste scarso

• coordinamento tra i diversi progetti di ricerca, semplicemente per sfruttare le economie di scala di siti

specializzati e del personale tecnico.

Economie di impiego. Può essere inoltre possibile aumentare l’efficienza raggruppando attività simili per

• realizzare un più completo impiego degli addetti.

Apprendimento. Le imprese devono essere strutturate in modo da massimizzare l’apprendimento. Più

• recentemente, è stato osservato che la conoscenza fondata sulla specializzazione funzionale o per materia

può essere meno importante rispetto alla conoscenza architetturale – cioè la capacità di collegare insieme


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AUTORE

luca d.

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

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