Economia e gestione aziendale - Nozioni generali

La gerarchia nella progettazione organizzativa

Come le imprese hanno affrontato l'esigenze della specializzazione, del coordinamento e della cooperazione attraverso la creazione di una gerarchia. Sono essenziali per creare sistemi di controllo efficienti e flessibili nelle organizzazioni complesse. Tradizionalmente, la gerarchia è associata ad approcci burocratici di controllo gestionale. Le strutture gerarchiche possono essere organizzate anche lungo linee organiche.

La gerarchia come strumento di coordinamento: la modularità

Nella maggioranza dei testi riguardanti le progettazione organizzativa, la gerarchia è identificata con la gerarchia amministrativa in cui i membri dell'organizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore - subordinato e l'autorità scende dall'alto verso il basso.

Le strutture gerarchiche presentano due vantaggi:

1. Risparmio sul coordinamento. Come abbiamo osservato, i vantaggi derivanti dalla

specializzazionecomportano un costo in termini di coordinamento. Supponiamo che ci siano cinque programmatori,ciascuno dei quali progetta una parte di un software per computer personalizzato. Se il lavoro deiprogrammatori è molto interdipendente, le relazioni in tipo gerarchici potrebbero non permetterel’intensità di comunicazione e collaborazione che sarebbe consentita da una struttura in team. Quantopiù un’organizzazione cresce in dimensioni e complessità, tanto maggiori risultano i vantaggi diun’organizzazione gerarchica modulare in termini di risparmi nelle comunicazioni.

2. Adattabilità. I sistemi gerarchici modulari hanno la capacità di evolversi più rapidamente dei sistemiunitari che non sono organizzati in sottosistemi. Tale adattabilità necessita di un certo grado discomponibilità: la capacità dei sottosistemi che lo compongono di agire con un certo grado diindipendenza dagli altri sottosistemi.

I sistemi modulari che consentono una significativa indipendenza di ciascun modulo sono denominati a legami deboli (loosely coupled). Nello sviluppo di un nuovo modello di automobile, una struttura modulare permette i diversi sotto-sistemi (motore, freni, sterzo, circuiti elettrici ecc.) siano sviluppati da gruppi separati che non hanno bisogno di costante comunicazione e coordinamento con i progettisti di tutte le altre unità.

La gerarchia come strumento di controllo: la burocrazia

La burocrazia si basa sui seguenti principi:

1. Specializzazione. Attraverso una "sistematica divisione del lavoro" con chiare definizioni dei compiti.
2. Struttura gerarchica. Con "ogni unità di livello inferiore sotto il controllo e la supervisione del livello superiore".
3. Coordinamento e controllo. Attraverso regole e procedure operative standard.
4. Regole e norme di impiego standardizzate.
5. Separazione della direzione dalla proprietà.
6. Separazione dei poteri.

compiti e delle persone. 7. Autorità razionale – legale. Basata sulla "convinzione della legalità delle regole emanate" e sul "diritto di dare ordini di coloro che ne hanno l'autorità"; 8. Formalizzazione. Per iscritto degli "atti amministrativi, delle decisioni e delle regole". La formula burocratica dell'organizzazione è molto formalizzata, dal momento che elimina gran parte degli aspetti che caratterizzano le società umane e il comportamento dell'uomo: la cooperazione, l'innovazione, la personalità, la diversità e l'emozione. Per questa ragione, Burns e Stalker descrivono le organizzazioni burocratiche come meccanicistiche, mentre Mintzberg le chiama burocrazie meccaniche. Forme meccanicistiche e organiche Burns e Stalker individuarono due forme organizzative: Le forme meccanicistiche, caratterizzate dalla burocrazie; Le forme organiche, modelli organizzativi meno formalizzati.in cui il coordinamento era ottenuto principalmente attraverso il reciproco adattamento, i compiti erano definiti in maniera meno ristretta e le modalità di interazione erano flessibili e multidirezionali. Il problema si pone quando il modello burocratico deve produrre output eterogenei partendo da input eterogenei, utilizzando tecnologie poco standardizzate, in un ambiente in cui i cambiamenti richiedono un costante adattamento. In questo caso il sistema burocratico fallisce, perché è necessaria una maggiore flessibilità. Anche all'interno delle aziende, attività stabili e standardizzate come le paghe, gli adempimenti fiscali, il supporto al cliente e gli acquisti tendono a operare in modo efficace quando sono organizzate secondo principi burocratici; la ricerca, lo sviluppo di un nuovo prodotto, il marketing e la pianificazione strategica richiedono modalità organizzative più organiche. Ripensare la gerarchia quando aumentano di dimensione.

Nelle organizzazioni gerarchiche aumenta anche il numero di livello. Se l'architettura è governata in forma burocratica con un potere centralizzato, l'aumento della dimensione comporta un rapporto crescente tra il personale di supervisione e il personale operativo, un progressivo rallentamento del processo decisionale e una crescente perdita di controllo. A causa della crescente turbolenza dell'ambiente in cui le imprese si trovano a operare, le gerarchie amministrative organizzate secondo principi burocratici sono diventate sempre più oggetto di critiche. Il punto essenziale è riorganizzare le gerarchie in modo da aumentare la rapidità di risposta ai cambiamenti esterni. La tendenza prevalente tra le grandi imprese è stata verso un maggiore decentramento anche se alcune altre sembrano oscillare tra fasi di decentramento e di accentramento.

L'APPLICAZIONE DEI PRINCIPI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Definizione delle unità

I criteri principali impiegati per raggruppare i dipendenti sono la comunanza di:

• Compiti. Le unità organizzative possono essere sui raggruppamenti dei dipendenti che fanno lo stesso lavoro.
• Prodotti. In un grande magazzino, i reparti sono organizzati per linee di prodotti.
• Ubicazione geografica. Wal-Mart è organizzata in singoli punti di vendita, gruppi di punti di vendita all'interno di un'area e gruppi di aree all'interno di una regione.
• Processi. Un processo è una sequenza di attività tra loro correlate. Un'organizzazione può essere vista come una serie di processi: il processo di sviluppo del prodotto, il processo di produzione, il processo di vendita e distribuzione ecc.

L'intensità del coordinamento come criterio organizzativo

Quando i compiti richiedono un più intenso coordinamento gli individui dovrebbero lavorare all'interno della stessa unità.

organizzativa. In un'organizzazione geograficamente dispersa e in cui la comunicazione a distanza è difficile, la struttura organizzativa deve essere costruita intorno ad unità locali. L'ANC ne è un esempio.

Se un'organizzazione non è particolarmente diversificata in termini di prodotti e non ha l'esigenza di differenziarsi secondo criteri geografici, risulta appropriato un raggruppamento in base ai compiti funzionali. Per esempio, British Airways è organizzata per funzioni.

Se un'impresa è molto diversificata in termini di prodotti, il coordinamento più efficace sarà consentito da un'organizzazione per gruppi di prodotti.

Per organizzare secondo la necessità di coordinamento è necessario comprendere la natura dell'interdipendenza all'interno di un'organizzazione. Thompson ha distinto tre livelli di interdipendenza: l'interdipendenza di gruppo, se

gli individui operano indipendentemente, ma dipendono tutti dai risultati degli altri; l'interdipendenza sequenziale, se l'output di un individuo è l'input dell'altro; l'interdipendenza reciproca, se gli individui sono mutuamente dipendenti. I cambiamenti nella tecnologia, nella strategia e nell'ambiente comportano cambiamenti nelle interdipendenze e rendono quindi necessario cambiare i criteri in base ai quali le imprese definiscono la loro struttura. Altri fattori che influenzano la definizione delle unità organizzative Vi sono anche altri fattori che influenzano l'efficienza delle differenti modalità organizzative, tra cui: - Economie di scala. Può essere opportuno raggruppare le attività di ricerca anche se esiste scarso coordinamento tra i diversi progetti di ricerca, semplicemente per sfruttare le economie di scala di siti specializzati e del personale tecnico. - Economie di impiego. Può essere inoltrepossibile aumentare l'efficienza raggruppando attività simili per realizzare un più completo impiego degli addetti. Apprendimento. Le imprese devono essere strutturate in modo da massimizzare l'apprendimento. Più recentemente, è stato osservato che la conoscenza fondata sulla specializzazione funzionale o per materia può essere meno importante rispetto alla conoscenza architetturale - cioè la capacità di collegare insieme la conoscenza specialistica dei diversi campi conoscitivi. Questo implica la creazione di gruppi di lavoro multifunzionali che comprendono esperti di diversa provenienza. Standardizzazione dei sistemi di controllo. I compiti possono essere raggruppati allo scopo di ottenere un'economia attraverso meccanismi di controllo standardizzati. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE Sulla base delle modalità alternative che possono essere utilizzate per raggruppare compiti e attività,possiamoidentificare tre forme organizzative di base: la struttura funzionale, la struttura multidivisionale e la struttura amatrice. La struttura funzionale Le imprese che operano in una sola area d'affari tendono a essere organizzate per funzioni. Il raggruppamento di compiti funzionalmente simili offre vantaggi in termini di economie di scala, sviluppo dell'apprendimento e delle competenze, uso di sistema di controllo standardizzati. Poiché l'integrazione funzionale si realizza al vertice dell'organizzazione, queste strutture consentono un elevato grado di controllo centralizzato da parte da parte dell'amministrazione delegato e del team di alta direzione. Tuttavia, anche nelle imprese monoprodotto, le strutture funzionali comportano problemi di cooperazione e coordinamento. Quando la dimensione dell'impresa aumenta, cresce il carico di lavoro della direzione necessario per realizzare un'integrazione fra le funzioni. È molto difficile

far funzionare le singole aree funzionali come centri semi-autonomi di profitto. I veri problemi nascono quando l'impresa amplia la sua gamma di prodotti e di attività.