Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

CAPITOLO 6

L’EVOLUZIONE VERSO LA GRANDE IMPRESA

Imprese e mercati

Nell’economia capitalista, la produzione è organizzata in due modelli: nei mercati, per effetto del meccanismo dei

prezzi, e nelle imprese, ad opera dell’attività di direzione dei manager. I ruoli relativi delle imprese e dei mercati

sono determinati dall’efficienza: se i costi amministrativi delle imprese sono inferiori ai costi di transazione dei

mercati, le transazioni tenderanno a essere organizzate all’interno delle aziende piuttosto che nei mercati.

Strutture di line e di staff

Nella fase iniziale, la maggior parte delle imprese era di piccole dimensioni. La mancanza di mezzi di trasporto

limitava il loro mercato alle immediate vicinanze, mentre la mancanza di mezzi di comunicazione impediva di

operare in più sedi. La ferrovia e il telegrafo cambiarono la situazione. Le prime a rendesi conto delle potenzialità

delle nuove tecnologie di trasporto e comunicazione furono le stesse compagnie ferroviarie, le quali istituirono le

prime gerarchie amministrative nelle imprese americane attraverso strutture di line e di staff: le attività di line

erano organizzate in divisioni distinte su base geografica; gli uffici di direzione generale erano organizzati in

funzione di staff.

L’impresa multidivisionale

La comparsa dell’impresa moderna con molteplici unità operative e una direzione centrale organizzata per funzioni

fu la prima delle due “trasformazioni critiche” individuate da Alfred Chandler. La seconda fu la comparsa durante

gli anni ’20 delle imprese divisionali che, hanno sostituito sia le strutture funzionali accentrate sia le holding. I

precursori furono Du Pont, che adattò nel 1920 una struttura divisionale per prodotto in sostituzione della struttura

funzionale, e General Motors. I Du pont, la continua crescita dimensionale e l’ampliamento della gamma di

prodotto determinarono un sovraccarico per l’alta direzione.

La soluzione ideale da Pierre Du Pont fu quella di decentrare: furono create dieci divisioni di prodotto, ciascuna

dotata di proprie attività di vendita, R&S e supporto. La direzione generale di gruppo, assunse la responsabilità del

coordinamento, della strategia e dell’allocazione delle risorse.

General Motors, adattò una struttura analogica. La nuova struttura si basava su due principi: il direttore generale di

ogni divisione era completamente responsabile per le attività e i risultati della divisione, mentre il vertice, guidato

dall’amministrazione delegato, era responsabile dello sviluppo e del controllo dell’attività complessiva

dell’impresa, includendo tra le sue funzioni:

1. il monitoraggio dei rendimenti del capitale investito nelle divisioni;

2. il coordinamento delle divisioni;

3. la definizione delle politiche di prodotto;

La principale caratteristica delle imprese divisionali fu la separazione delle responsabilità operative, dalle

responsabilità strategiche. L’impresa divisionale ha realizzato un equilibrio tra il coordinamento a livello centrale e

l’efficienza e la rapidità di risposta proprie del decentramento operativo.

PRINCIPI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Secondo Henry Mintzberg

La fonte essenziale di efficienza nella produzione è la specializzazione, soprattutto la divisione del lavoro in

compiti separati. Le differenze nella produttività umana tra la società industriale moderna e la società primitiva di

sussistenza dipendono dai miglioramenti di efficienza derivati dalla specializzazione individuale.

Ma la specializzazione ha un costo. Quanto più un processo produttivo è suddiviso tra differenti specialisti, tanto

più alti sono i costi di coordinamento. Quanto più è volatile e instabile l’ambiente esterno, tanto maggiore è il

numero di decisioni che devono essere assunte e tanto più elevati sono i costi di coordinamento. Quindi, quanto più

stabile è l’ambiente, tanto più specializzata è la divisione ottimale del lavoro.

Il problema del coordinamento

Come si coordinano gli individui all’interno dell’impresa?

Soffermiamoci su funzionamento di quattro differenti meccanismi di coordinamento:

Il prezzo. Nel mercato, il coordinamento è ottenuto attraverso il meccanismo dei prezzi. Il meccanismo dei

• prezzi esiste anche all’interno delle imprese. I diversi dipartimenti e le diverse divisioni possono effettuare

scambi fra loro in condizioni di autonomia, sulla base di prezzi interni liberamente negoziati o fissati dalla

direzione centrale dell’impresa.

Le regole e direttive. Un’importante caratteristica è l’ esistenza di contratti di lavoro. I lavoratori

• dipendenti sottoscrivono contratti generali di lavoro in forza dei quali si impegnano a svolgere una serie di

attività secondo le richieste del datore di lavoro.

L’adattamento reciproco. La forma più semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco degli

• individui impegnati in compiti correlati.

La routine. Il meccanismo dei prezzi è efficace quando il coordinamento si svolge tra enti che si trovano in

• condizioni di parità. Le regole tendono a essere efficaci per le attività che danno luogo a risultati

standardizzati e in cui le capacità decisionali delle persone coinvolte sono limitate. Le routine costituiscono

la base del coordinamento nella maggior parte delle attività che richiedono una forte interdipendenza tra gli

individui.

Il problema della cooperazione: incentivi e controllo

Il problema derivante dal fatto che i differenti membri dell’organizzazione si pongono obiettivi conflittuali: viene

chiamato il problema della cooperazione. Per superare il conflitto tra differenti obiettivi è necessario creare

inventivi e controlli. Si ha una relazione di agenzia quando un soggetto (principale) contratta con un altro

soggetto (agente) perché agisca per conto del primo. Nell’impresa l’attenzione si è incentrata sui problemi di

agenzia esistenti tra i proprietari (gli azionisti) e il manager. Una serie di scandali societari cha ha coinvolto

Parmalat ha reso evidente che gli incentivi concessi agli amministratori delegati li incoraggiavano a manipolare i

risultati ufficiali, anziché a lavorare per migliorare la redditività a lungo termine. La direzione aziendale dispone di

numerosi meccanismi per conseguire l’allineamento degli obiettivi all’interno dell’organizzazione:

I meccanismi di controllo. Sono attuati tramite l’attività di supervisione dei capi su gruppi di subordinati.

• La supervisione e il controllo esercitati in via gerarchica si fondano su incentivi sia positivi sia negativi. Gli

incentivi positivi sono costituiti dalla promozione a livelli gerarchici più elevati come premio per il rispetto

delle regole;

Gli incentivi economici. Sono volti a premiare la performance, vanno dal cottimo per i lavoratori addetti

• alla produzione, alle stock options e a premi collegati ai profitti per i dirigenti di grado più elevato. Gli

incentivi collegati alla performance hanno due vantaggi principali: primo, sono forti ( high powered), in

quanto collegano direttamente i premi all’ outoput; secondo, consentono di conseguire risparmi in termini di

minori costi per il monitoraggio e la supervisione dei dipendenti. Le forme di remunerazione legate alla

performance presentano problemi quando i dipendenti lavorano in team o in attività il cui output è di

difficile misurabilità. Collegare la retribuzione alla performance individuale può scoraggiare la

collaborazione.

I valori condivisi. Alcune organizzazioni riescono a conseguire elevati livelli di collaborazione e bassi

• livelli di conflittualità sugli obiettivi senza meccanismi di controllo burocratico o al controllo attuato

attraverso il meccanismo dei prezzi è un fattore essenziale nel concetto di controllo di cla.

LA GERARCHIA NELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Come le imprese hanno affrontato l’esigenze della specializzazione, del coordinamento e della cooperazione

attraverso la creazione di una gerarchia. Sono essenziali per creare sistemi di controllo efficienti e flessibili nelle

organizzazioni complesse. Tradizionalmente, la gerarchia è associata ad approcci burocratici di controllo

gestionale. Le strutture gerarchiche possono essere organizzate anche lungo linee organiche.

La gerarchia come strumento di coordinamento: la modularità

Nella maggioranza dei testi riguardanti le progettazione organizzativa, la gerarchia è identificata con la gerarchia

amministrativa in cui i membri dell’organizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore – subordinato e

l’autorità scende dall’alto verso il basso.

Le strutture gerarchiche presentano due vantaggi:

1. Risparmio sul coordinamento. Come abbiamo osservato, i vantaggi derivanti dalla specializzazione

comportano un costo in termini di coordinamento. Supponiamo che ci siano cinque programmatori,

ciascuno dei quali progetta una parte di un software per computer personalizzato. Se il lavoro dei

programmatori è molto interdipendente, le relazioni in tipo gerarchici potrebbero non permettere

l’intensità di comunicazione e collaborazione che sarebbe consentita da una struttura in team. Quanto

più un’organizzazione cresce in dimensioni e complessità, tanto maggiori risultano i vantaggi di

un’organizzazione gerarchica modulare in termini di risparmi nelle comunicazioni.

2. Adattabilità. I sistemi gerarchici modulari hanno la capacità di evolversi più rapidamente dei sistemi

unitari che non sono organizzati in sottosistemi. Tale adattabilità necessita di un certo grado di

scomponibilità: la capacità dei sottosistemi che lo compongono di agire con un certo grado di

indipendenza dagli altri sottosistemi. I sistemi modulari che consentono una significativa indipendenza

di ciascun modulo sono denominati a legami deboli (loosely coupled). Nello sviluppo di un nuovo

modello di automobile, una struttura modulare permette i diversi sotto – sistemi (motore, freni,

sterzo,circuiti elettrici ecc.) siano sviluppati da gruppi separati che non hanno bisogno di costante

comunicazione e coordinamento con i progettisti di tutte le altre unità.

La gerarchia come strumento di controllo: la burocrazia

La burocrazia si basa sui seguenti principi:

1. Specializzazione. Attraverso una “sistematica divisione del lavoro” con chiare definizioni dei compiti.

2. Struttura gerarchica. Con “ogni unità di livello inferiore sotto il controllo e la supervisione del livello

superiore”;

3. Coordinamento e controllo. Attraverso regole e procedure operative standard;

4. regole e norme di impiego standardizzata;

5. Separazione della direzione dalla proprietà;

6. Separazione dei compiti e delle persone.

7. Autorità razionale – legale. Basata sulla “convinzione della legalità delle regole emanate” e sul “diritto di

dare ordini di coloro che ne hanno l’autorità”;

8. Formalizzazione. Per iscritto degli “atti amministrativi, delle decisioni e delle regole”

La formula burocratica dell’organizzazione è molto formalizzata, dal momento che elimina gran parte degli aspetti

che caratterizzano le società umane e il comportamento dell’uomo: la cooperazione, l’innovazione, la personalità, la

diversità e l’emozione. Per questa ragione, Burns e Stalker descrivono le organizzazioni burocratiche come

meccanicistiche, mentre Mintzberg le chiama burocrazie meccaniche.

Forme meccanicistiche e organiche

Burns e Stalker individuarono due forme organizzatine:

Le forme meccanicistiche, caratterizzate dalla burocrazie;

• Le forme organiche, modelli organizzativi meno formalizzati, in cui il coordinamento era ottenuto

• principalmente attraverso il reciproco adattamento, i compiti erano definiti in maniera meno ristretta e le

modalità di interazione erano flessibili e multidirezionali.

Il problema si pone quando il modello burocratico deve produrre output eterogenei partendo da input eterogenei,

utilizzando tecnologie poco standardizzate, in un ambiente in cui i cambiamenti richiedono un costante

adattamento. In questo caso il sistema burocratico fallisce, perché è necessaria una maggiore flessibilità.

Anche all’interno delle aziende, attività stabili e standardizzate come le paghe, gli adempimenti fiscali, il supporto

al cliente e gli acquisti tendono a operare in modo efficace quando sono organizzate secondo principi burocratici; la

ricerca, lo sviluppo di un nuovo prodotto, il marketing e la pianificazione strategica richiedono modalità

organizzative più organiche.


PAGINE

8

PESO

141.35 KB

AUTORE

luca d.

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Economia aziendale

Dispensa di Economia aziendale - Organizzazione, strategia e gestione
Dispensa
Dispensa di Economia aziendale - Analisi della performance: equilibrio economico
Dispensa
Dispensa di Economia aziendale - Analisi della performance: equilibrio finanziario
Dispensa
Dispensa di Economia aziendale - La regolamentazione sul bilancio
Dispensa