Economia e gestione aziendale - Nozioni generali

CAPITOLO 6

L’EVOLUZIONE VERSO LA GRANDE IMPRESA

Imprese e mercati

Nell’economia capitalista, la produzione è organizzata in due modelli: nei mercati, per effetto del meccanismo dei

prezzi, e nelle imprese, ad opera dell’attività di direzione dei manager. I ruoli relativi delle imprese e dei mercati

sono determinati dall’efficienza: se i costi amministrativi delle imprese sono inferiori ai costi di transazione dei

mercati, le transazioni tenderanno a essere organizzate all’interno delle aziende piuttosto che nei mercati.

Strutture di line e di staff

Nella fase iniziale, la maggior parte delle imprese era di piccole dimensioni. La mancanza di mezzi di trasporto

limitava il loro mercato alle immediate vicinanze, mentre la mancanza di mezzi di comunicazione impediva di

operare in più sedi. La ferrovia e il telegrafo cambiarono la situazione. Le prime a rendesi conto delle potenzialità

delle nuove tecnologie di trasporto e comunicazione furono le stesse compagnie ferroviarie, le quali istituirono le

prime gerarchie amministrative nelle imprese americane attraverso strutture di line e di staff: le attività di line

erano organizzate in divisioni distinte su base geografica; gli uffici di direzione generale erano organizzati in

funzione di staff.

L’impresa multidivisionale

La comparsa dell’impresa moderna con molteplici unità operative e una direzione centrale organizzata per funzioni

fu la prima delle due “trasformazioni critiche” individuate da Alfred Chandler. La seconda fu la comparsa durante

gli anni ’20 delle imprese divisionali che, hanno sostituito sia le strutture funzionali accentrate sia le holding. I

precursori furono Du Pont, che adattò nel 1920 una struttura divisionale per prodotto in sostituzione della struttura

funzionale, e General Motors. I Du pont, la continua crescita dimensionale e l’ampliamento della gamma di

prodotto determinarono un sovraccarico per l’alta direzione.

La soluzione ideale da Pierre Du Pont fu quella di decentrare: furono create dieci divisioni di prodotto, ciascuna

dotata di proprie attività di vendita, R&S e supporto. La direzione generale di gruppo, assunse la responsabilità del

coordinamento, della strategia e dell’allocazione delle risorse.

General Motors, adattò una struttura analogica. La nuova struttura si basava su due principi: il direttore generale di

ogni divisione era completamente responsabile per le attività e i risultati della divisione, mentre il vertice, guidato

dall’amministrazione delegato, era responsabile dello sviluppo e del controllo dell’attività complessiva

dell’impresa, includendo tra le sue funzioni:

1. il monitoraggio dei rendimenti del capitale investito nelle divisioni;

2. il coordinamento delle divisioni;

3. la definizione delle politiche di prodotto;

La principale caratteristica delle imprese divisionali fu la separazione delle responsabilità operative, dalle

responsabilità strategiche. L’impresa divisionale ha realizzato un equilibrio tra il coordinamento a livello centrale e

l’efficienza e la rapidità di risposta proprie del decentramento operativo.

PRINCIPI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Secondo Henry Mintzberg

La fonte essenziale di efficienza nella produzione è la specializzazione, soprattutto la divisione del lavoro in

compiti separati. Le differenze nella produttività umana tra la società industriale moderna e la società primitiva di

sussistenza dipendono dai miglioramenti di efficienza derivati dalla specializzazione individuale.

Ma la specializzazione ha un costo. Quanto più un processo produttivo è suddiviso tra differenti specialisti, tanto

più alti sono i costi di coordinamento. Quanto più è volatile e instabile l’ambiente esterno, tanto maggiore è il

numero di decisioni che devono essere assunte e tanto più elevati sono i costi di coordinamento. Quindi, quanto più

stabile è l’ambiente, tanto più specializzata è la divisione ottimale del lavoro.

Il problema del coordinamento

Come si coordinano gli individui all’interno dell’impresa?

Soffermiamoci su funzionamento di quattro differenti meccanismi di coordinamento:

Il prezzo. Nel mercato, il coordinamento è ottenuto attraverso il meccanismo dei prezzi. Il meccanismo dei

• prezzi esiste anche all’interno delle imprese. I diversi dipartimenti e le diverse divisioni possono effettuare

scambi fra loro in condizioni di autonomia, sulla base di prezzi interni liberamente negoziati o fissati dalla

direzione centrale dell’impresa.

Le regole e direttive. Un’importante caratteristica è l’ esistenza di contratti di lavoro. I lavoratori

• dipendenti sottoscrivono contratti generali di lavoro in forza dei quali si impegnano a svolgere una serie di

attività secondo le richieste del datore di lavoro.

L’adattamento reciproco. La forma più semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco degli

• individui impegnati in compiti correlati.

La routine. Il meccanismo dei prezzi è efficace quando il coordinamento si svolge tra enti che si trovano in

• condizioni di parità. Le regole tendono a essere efficaci per le attività che danno luogo a risultati

standardizzati e in cui le capacità decisionali delle persone coinvolte sono limitate. Le routine costituiscono

la base del coordinamento nella maggior parte delle attività che richiedono una forte interdipendenza tra gli

individui.

Il problema della cooperazione: incentivi e controllo

Il problema derivante dal fatto che i differenti membri dell’organizzazione si pongono obiettivi conflittuali: viene

chiamato il problema della cooperazione. Per superare il conflitto tra differenti obiettivi è necessario creare

inventivi e controlli. Si ha una relazione di agenzia quando un soggetto (principale) contratta con un altro

soggetto (agente) perché agisca per conto del primo. Nell’impresa l’attenzione si è incentrata sui problemi di

agenzia esistenti tra i proprietari (gli azionisti) e il manager. Una serie di scandali societari cha ha coinvolto

Parmalat ha reso evidente che gli incentivi concessi agli amministratori delegati li incoraggiavano a manipolare i

risultati ufficiali, anziché a lavorare per migliorare la redditività a lungo termine. La direzione aziendale dispone di

numerosi meccanismi per conseguire l’allineamento degli obiettivi all’interno dell’organizzazione:

I meccanismi di controllo. Sono attuati tramite l’attività di supervisione dei capi su gruppi di subordinati.

• La supervisione e il controllo esercitati in via gerarchica si fondano su incentivi sia positivi sia negativi. Gli

incentivi positivi sono costituiti dalla promozione a livelli gerarchici più elevati come premio per il rispetto

delle regole;

Gli incentivi economici. Sono volti a premiare la performance, vanno dal cottimo per i lavoratori addetti

• alla produzione, alle stock options e a premi collegati ai profitti per i dirigenti di grado più elevato. Gli

incentivi collegati alla performance hanno due vantaggi principali: primo, sono forti ( high powered), in

quanto collegano direttamente i premi all’ outoput; secondo, consentono di conseguire risparmi in termini di

minori costi per il monitoraggio e la supervisione dei dipendenti. Le forme di remunerazione legate alla

performance presentano problemi quando i dipendenti lavorano in team o in attività il cui output è di

difficile misurabilità. Collegare la retribuzione alla performance individuale può scoraggiare la

collaborazione.

I valori condivisi. Alcune organizzazioni riescono a conseguire elevati livelli di collaborazione e bassi

• livelli di conflittualità sugli obiettivi s