Economia e gestione aziendale - Nozioni generali

Capitolo 6: l'evoluzione verso la grande impresa

Imprese e mercati

Nell’economia capitalista, la produzione è organizzata in due modelli: nei mercati, per effetto del meccanismo dei prezzi, e nelle imprese, ad opera dell’attività di direzione dei manager. I ruoli relativi delle imprese e dei mercati sono determinati dall’efficienza: se i costi amministrativi delle imprese sono inferiori ai costi di transazione dei mercati, le transazioni tenderanno a essere organizzate all’interno delle aziende piuttosto che nei mercati.

Strutture di line e di staff

Nella fase iniziale, la maggior parte delle imprese era di piccole dimensioni. La mancanza di mezzi di trasporto limitava il loro mercato alle immediate vicinanze, mentre la mancanza di mezzi di comunicazione impediva di operare in più sedi. La ferrovia e il telegrafo cambiarono la situazione. Le prime a rendersi conto delle potenzialità delle nuove tecnologie di trasporto e comunicazione furono le stesse compagnie ferroviarie, le quali istituirono le prime gerarchie amministrative nelle imprese americane attraverso strutture di line e di staff: le attività di line erano organizzate in divisioni distinte su base geografica; gli uffici di direzione generale erano organizzati in funzione di staff.

L’impresa multidivisionale

La comparsa dell’impresa moderna con molteplici unità operative e una direzione centrale organizzata per funzioni fu la prima delle due “trasformazioni critiche” individuate da Alfred Chandler. La seconda fu la comparsa durante gli anni ’20 delle imprese divisionali che, hanno sostituito sia le strutture funzionali accentrate sia le holding. I precursori furono Du Pont, che adattò nel 1920 una struttura divisionale per prodotto in sostituzione della struttura funzionale, e General Motors. I Du Pont, la continua crescita dimensionale e l’ampliamento della gamma di prodotto, determinarono un sovraccarico per l’alta direzione.

La soluzione ideale da Pierre Du Pont fu quella di decentrare: furono create dieci divisioni di prodotto, ciascuna dotata di proprie attività di vendita, R&S e supporto. La direzione generale di gruppo assunse la responsabilità del coordinamento, della strategia e dell’allocazione delle risorse.

General Motors adattò una struttura analogica. La nuova struttura si basava su due principi: il direttore generale di ogni divisione era completamente responsabile per le attività e i risultati della divisione, mentre il vertice, guidato dall’amministratore delegato, era responsabile dello sviluppo e del controllo dell’attività complessiva dell’impresa, includendo tra le sue funzioni:

• Il monitoraggio dei rendimenti del capitale investito nelle divisioni;
• Il coordinamento delle divisioni;
• La definizione delle politiche di prodotto;

La principale caratteristica delle imprese divisionali fu la separazione delle responsabilità operative dalle responsabilità strategiche. L’impresa divisionale ha realizzato un equilibrio tra il coordinamento a livello centrale e l’efficienza e la rapidità di risposta proprie del decentramento operativo.

Principi di progettazione organizzativa

Secondo Henry Mintzberg, la fonte essenziale di efficienza nella produzione è la specializzazione, soprattutto la divisione del lavoro in compiti separati. Le differenze nella produttività umana tra la società industriale moderna e la società primitiva di sussistenza dipendono dai miglioramenti di efficienza derivati dalla specializzazione individuale.

Ma la specializzazione ha un costo. Quanto più un processo produttivo è suddiviso tra differenti specialisti, tanto più alti sono i costi di coordinamento. Quanto più è volatile e instabile l’ambiente esterno, tanto maggiore è il numero di decisioni che devono essere assunte e tanto più elevati sono i costi di coordinamento. Quindi, quanto più stabile è l’ambiente, tanto più specializzata è la divisione ottimale del lavoro.

Il problema del coordinamento

Come si coordinano gli individui all’interno dell’impresa? Soffermiamoci su funzionamento di quattro differenti meccanismi di coordinamento:

• Il prezzo. Nel mercato, il coordinamento è ottenuto attraverso il meccanismo dei prezzi. Il meccanismo dei prezzi esiste anche all’interno delle imprese. I diversi dipartimenti e le diverse divisioni possono effettuare scambi fra loro in condizioni di autonomia, sulla base di prezzi interni liberamente negoziati o fissati dalla direzione centrale dell’impresa.
• Le regole e direttive. Un’importante caratteristica è l’esistenza di contratti di lavoro. I lavoratori dipendenti sottoscrivono contratti generali di lavoro in forza dei quali si impegnano a svolgere una serie di attività secondo le richieste del datore di lavoro.
• L’adattamento reciproco. La forma più semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco degli individui impegnati in compiti correlati.
• La routine. Il meccanismo dei prezzi è efficace quando il coordinamento si svolge tra enti che si trovano in condizioni di parità. Le regole tendono a essere efficaci per le attività che danno luogo a risultati standardizzati e in cui le capacità decisionali delle persone coinvolte sono limitate. Le routine costituiscono la base del coordinamento nella maggior parte delle attività che richiedono una forte interdipendenza tra gli individui.

Il problema della cooperazione: incentivi e controllo

Il problema derivante dal fatto che i differenti membri dell’organizzazione si pongono obiettivi conflittuali: viene chiamato il problema della cooperazione. Per superare il conflitto tra differenti obiettivi è necessario creare incentivi e controlli. Si ha una relazione di agenzia quando un soggetto (principale) contratta con un altro soggetto (agente) perché agisca per conto del primo. Nell’impresa l’attenzione si è incentrata sui problemi di agenzia esistenti tra i proprietari (gli azionisti) e il manager. Una serie di scandali societari che ha coinvolto Parmalat ha reso evidente che gli incentivi concessi agli amministratori delegati li incoraggiavano a manipolare i risultati ufficiali, anziché a lavorare per migliorare la redditività a lungo termine. La direzione aziendale dispone di numerosi meccanismi per conseguire l’allineamento degli obiettivi all’interno dell’organizzazione:

• I meccanismi di controllo. Sono attuati tramite l’attività di supervisione dei capi su gruppi di subordinati. La supervisione e il controllo esercitati in via gerarchica si fondano su incentivi sia positivi sia negativi. Gli incentivi positivi sono costituiti dalla promozione a livelli gerarchici più elevati come premio per il rispetto delle regole;
• Gli incentivi economici. Sono volti a premiare la performance, vanno dal cottimo per i lavoratori addetti alla produzione, alle stock options e a premi collegati ai profitti per i dirigenti di grado più elevato. Gli incentivi collegati alla performance hanno due vantaggi principali: primo, sono forti (high powered), in quanto collegano direttamente i premi all’output; secondo, consentono di conseguire risparmi in termini di minori costi per il monitoraggio e la supervisione dei dipendenti. Le forme di remunerazione legate alla performance presentano problemi quando i dipendenti lavorano in team o in attività il cui output è di difficile misurabilità. Collegare la retribuzione alla performance individuale può scoraggiare la collaborazione.
• I valori condivisi. Alcune organizzazioni riescono a conseguire elevati livelli di collaborazione e bassi livelli di conflittualità sugli obiettivi.