Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Baldassarre, libro consigliato Dentro l'azienda: Organizzazione e Management di Brusa

I meccanismi operativi sono variabili organizzative che hanno la funzione di rendere concretamente

operativo il disegno della struttura organizzativa, agendo sul comportamento dei soggetti soprattutto nel

senso di: guidarlo e responsabilizzarlo

 svilupparne le qualità e motivarlo

 dotarlo di informazioni per decidere e operare.



La guida e la responsabilizzazione, in particolare, fa capo al Sistema di Pianificazione e Controllo di

gestione; lo sviluppo e la motivazione delle risorse umane al Sistema di Gestione del personale mentre

la rilevazione dei dati e la produzione di informazioni fanno capo al Sistema Informativo Aziendale.

2. Il sistema di pianificazione e controllo

Il sistema di pianificazione e controllo è un sistema direzionale per guidare le scelte strategiche

(Pianificazione Strategica) e per favorirne l’attuazione, responsabilizzando i manager ai vari livelli

(Controllo di gestione).

Si tratta di un meccanismo operativo soprattutto il Controllo di gestione, cioè il sistema con cui “si

accerta se la gestione si sta svolgendo in condizioni di efficacia e di efficienza tali da permettere il

raggiungimento degli obiettivi definiti in sede di pianificazione strategica”.

In realtà, esistono più “sistemi di controllo”, e tra questi il controllo di gestione (cioè il controllo dei

risultati) costituisce l’esempio “manageriale” per eccellenza.

Vi sono poi altri sistemi di controllo che hanno per oggetto:

il rispetto delle procedure (internal auditing)

 la consistenza del patrimonio (ispettorato)

 il rispetto di certe regole di comportamento (ad es. facenti parte della Corporate Governance)



Il sistema di controllo di gestione è formato da due componenti:

1. la struttura organizzativa, che riguarda il piano dei Centri di responsabilità e gli indicatori di

risultato;

2. il processo, che riguarda gli iter di budgeting, reporting, i ruoli coinvolti e lo stile di controllo.

3. La “struttura organizzativa” del controllo di gestione

La struttura organizzativa aziendale viene tradotta dal sistema di controllo di gestione in un Piano dei

centri di responsabilità economica:

Centri di costo (standard o discrezionali)

 Centri di ricavo

 Centri di profitto



Nei centri di costo, il “titolare” ha il compito di “ottimizzare” i costi delle risorse impiegate nello

svolgimento della propria attività. Si parla in particolare di centri di costi standard quando vi è

prevalenza di costi parametrici “programmabili” in funzione del grado di assorbimento delle risorse. Si

parla invece di centri di costo discrezionali quando vi è prevalenza di costi non parametrici (es. stipendi

del personale amministrativo, ecc.)

I centri di ricavo sono tipici dell’area commerciale e possono presentare “complicazioni” dovute al

possibile aumento dei costi in seguito a una eccessiva pressione sulle vendite.

I centri di profitto possono essere a loro volta: 15



Autonomi quando vi sono unità organizzative con ampia autonomia decisionale (divisioni) e

 il controllo di tutte le leve decisionali (volumi di produzione e vendita, prezzo dell’acquisto di

risorse ed efficienza dell’impiego di risorse);



Semi-autonomi Tipicamente le “divisioni” con significativa presenza di P.i.T. (Progetti integrati

 territoriali)



Fittizi quando non hanno i requisiti per controllare le leve del profitto.



I sistemi di controllo possono poi essere:



Tradizionali focalizzati sul controllo della gestione economico-finanziaria;

 

Evoluti focalizzati sul controllo della gestione strategica e quindi su una serie di fattori quali:

 la soddisfazione degli azionisti e dei clienti, il grado di eccellenza nei processi e sistemi volti

all’apprendimento e allo sviluppo.

I migliori sistemi di controllo sono comunque quelli che bilanciano la gestione settoriale e la gestione

globale e all’interno dei quali si fa un vero e proprio gioco di squadra, responsabilizzando i singoli su:

- risultati di altri centri (ad es. il centro di manutenzione responsabile dei costi di produzione);

- risultati di processo/progetto;

- risultato dell’azienda (ad es., i responsabili di funzione responsabilizzati sulla redditività del

capitale proprio.

4. Il “processo” del controllo di gestione

Il processo del controllo di gestione si scompone in controllo:

antecedente (a preventivo → budget)

 concomitante (in itinere → reporting periodico)

 susseguente (a consuntivo → reporting finale)



Si tratta di un processo che deve rispondere a una serie di requisiti:

tempistica delle varie fasi di budgeting/reporting

 fonti dei dati

 organi coinvolti

 stile di controllo da adottare



Lo stile di controllo in particolare riguarda 4 aspetti:

il grado e tipo di partecipazione a obiettivi e programmi;

 il grado di difficoltà degli obiettivi;

 le modalità di valutazione dei risultati in rapporto al budget;

 la frequenza e intensità dei controlli.



Per quanto riguarda il grado e tipo di partecipazione a obiettivi e programmi, la definizione degli obiettivi

da assegnare alle diverse unità organizzative richiede un processo di negoziazione con il livello

organizzativo superiore. È inoltre dimostrato che la “partecipazione” genera motivazione contribuendo

ad appagare “bisogni superiori” (di autonomia, “responsabilità” ecc.). Vi è però il rischio che si creino

delle “riserve” (obiettivi “facili” che riducono le probabilità di insuccesso ma che riducono anche la

capacità di motivare e il “gusto” del raggiungimento).

Per quanto riguarda invece il grado di difficoltà degli obiettivi:

gli obiettivi “stretti” richiedono un significativo impegno per il loro raggiungimento;

 gli obiettivi “larghi” sono raggiungibili senza richiedere sforzi particolarmente intensi.



Le modalità di valutazione dei risultati in rapporto al budget possono basarsi su: 16

obiettivi “vincolanti”, che richiedono una misurazione precisa e formalizzata dei risultati

 (normalmente per punire);

Obiettivi “orientativi”, “modificabili”, che invece conducono a una valutazione globale della

 prestazione (normalmente per premiare).

Per quanto riguarda infine la frequenza e intensità dei controlli, questi possono basarsi sulla:

gestione “corrente”, cioè su controlli a intervalli “brevi” e regolari con verifica “rapida” dei

 risultati e delle cause degli eventuali scostamenti;

gestione “strategica” , cioè su controlli che richiedono tempi più lunghi.



5. Il sistema di gestione del personale

La gestione del personale o delle “risorse umane” si concretizza in un’ampia gamma di “processi” e fa

uso di numerosi strumenti che riguardano:

l’acquisizione del personale (selezione e inserimento)

 la gestione in senso stretto del personale che comprende a sua volta:

 l’amministrazione del personale

o le relazioni sindacali

o i servizi ai dipendenti

o la pianificazione delle carriere

o la formazione e addestramento

o la valutazione delle posizioni

o valutazione delle prestazioni

o incentivazione

o ecc.

o

Rivestono una particolare importanza per la corretta gestione dei ruoli manageriali i sistemi di

Valutazione delle prestazioni e di Incentivazione (o sistema premiante).

Una corretta valutazione delle prestazioni può avere per oggetto, in prima battuta:

le “competenze” del personale (date, secondo alcuni, dalle “conoscenze” e dalle “capacità”);

 i risultati conseguiti (espressi in termini quantitativi e valutati mediante confronto con gli

 obiettivi prestabiliti).

I due oggetti di valutazione non necessariamente sono alternativi, ma dovrebbero essere

complementari. In pratica, però, spesso si privilegia l’uno a scapito dell’altro.

Le competenze possono consistere in:

- conoscenze di base (cultura generale d’impresa, cultura aree funzionali, conoscenze

specifiche area di appartenenza);

- capacità e qualità (operare al servizio del gruppo, gestire il tempo come fattore competitivo,

semplificare le soluzioni, ricercare l’innovazione, comunicare con efficacia ecc.)

I risultati invece possono essere:

- economico-finanziari di gestione corrente (es. ROI)

- di soddisfazione del cliente (es. quota di mercato)

- di eccellenza dei processi (es. numero nuovi prodotti lanciati sul mercato)

- di apprendimento e sviluppo organizzativo (es. tasso di copertura delle posizioni chiave)

I premi assegnati possono poi consistere in:

- aumento di autonomia e potere;

- aumenti di stipendio (fisso) 17

- bonus annuali

- elogi e riconoscimenti

- promozioni

- viaggi premio

- ecc.

mentre le punizioni possono essere:

- perdita posto di lavoro

- nessun aumento salariale

- assegnazione di incarichi irrilevanti

- mancate promozioni

- rimozione dall’incarico

- perdita di privilegi ecc.

Le ricompense monetarie si possono in particolare classificare in tre grandi categorie:

1. aumenti di stipendio basati sui risultati conseguiti;

2. bonus a breve termine (di importo predefinito in valore assoluto o in % dello

stipendio-base);

3. incentivi a lungo termine (periodo di riferimento dai tre ai sei anni, in denaro oppure

commisurati al valore di mercato delle azioni della società).

Tra gli incentivi a lungo termine meritano una menzione particolare i sistemi basati sull’andamento del

valore delle azioni, tra cui le cosiddette Stock Options, cioè il diritto di acquistare dalla propria società

un certo numero di azioni a un determinato prezzo, all’interno di un periodo di tempo definito. Quando il

prezzo di mercato delle azioni è al di sopra del prezzo di esercizio dell’opzione, i manager possono

esercitare il loro diritto e vendere le azioni in modo conveniente.

6. Il sistema informativo

Il sistema informativo è un insieme di elementi per raccogliere, elaborare e archiviare dati, allo scopo di

produrre e trasmettere informazioni ai soggetti che ne hanno bisogno.

Gli elementi del S.I. aziendale sono:

un patrimonio di dati e di informazioni

 le procedure per acquisire e trattare dati e produrre informazioni

 i mezzi per trattare, trasferire e archiviare dati e informazioni



Quando all’interno di una azienda il sistema informativo è automatizzato, cioè fondato sulla tecnologia

informatica, i mezzi per trattare, trasferire e archiviare dati e informazioni sono rappresentati dal