Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Baldassarre, libro consigliato Dentro l'azienda: Organizzazione e Management di Brusa

Cap. 1 – Organizzazione aziendale: il quadro di riferimento

Contenuto e contesto dell’organizzazione aziendale

Il termine organizzazione può essere definito:

• Come sinonimo di “azienda”
• Come una delle aree funzionali
• Come una delle attività manageriali
• Come insieme di “variabili organizzative”, ossia modalità di regolazione del fattore lavoro al fine di influenzare positivamente il comportamento aziendale (come i soggetti dovrebbero lavorare affinché l’operato aziendale dia risultati soddisfacenti)

Le variabili organizzative sono tra di loro interdipendenti e si dividono in tre categorie:

• Struttura organizzativa: l’insieme dei criteri di divisione e coordinamento del lavoro e tutte le scelte collegate
• Meccanismi operativi: sistemi di informazione/guida dei soggetti, di gestione delle risorse umane, di gestione degli spazi aziendali, ecc.
• Stile di management/leadership e cultura aziendale: cioè i modelli di comportamento e i valori, le idee, i principi cui attenersi

L’analisi e la progettazione delle variabili organizzative possono essere svolte a più livelli:

• A livello della macro-struttura, cioè l’organizzazione dell’azienda nel suo insieme e, in particolare, ai livelli “alti”, cioè di alta direzione
• A livello della meso-struttura: l’organizzazione di sub-sistemi aziendali ampi e caratteristici (es., aree funzionali, processi, ecc.)
• A livello della micro-struttura, cioè l’organizzazione di singoli uffici, reparti, laboratori, posti di lavoro

Modelli di organizzazione “Tayloristici”

Le teorie che studiano l’organizzazione sono numerose e multidisciplinari. Hanno avuto inizio alla fine del XIX secolo, con il modello di organizzazione tayloristico. Questo modello:

• Formula regole generali di organizzazione, ritenute universalmente valide
• Subordina la componente “umana” a quella “tecnica”
• Si basa su un ordinamento gerarchico, i cui principi fondamentali sono: il principio scalare, il principio dell’ampiezza limitata del controllo, l’unità di comando, il principio di eccezione e della delega e il principio di bilanciamento di autorità e responsabilità
• Adotta una specializzazione del lavoro di tipo funzionale: il lavoro viene cioè articolato per aree funzionali (mkt, produzione, amministrazione, ecc.), i compiti vengono parcellizzati mentre la direzione si occupa della pianificazione, del controllo, della leadership, della organizzazione e cerca di motivare i dipendenti

Modelli di organizzazione “Contingency”

Un approccio moderno all’analisi e alla progettazione organizzativa, tipico degli studi di economia aziendale, è invece il modello di organizzazione “Contingency”. Secondo questo approccio, l’organizzazione va analizzata e progettata in stretta aderenza alle variabili “contingenti”, cioè:

• Ambiente esterno
• Soggetti aziendali
• Tecnologie
• Variabili istituzionali
• Strategia aziendale

In questo modello non esistono scelte organizzative ottimali in assoluto ma esistono opzioni diverse: l’organizzazione è quindi vista come un abito su misura, da cambiare flessibilmente. Esistono infatti pochi principi organizzativi universalmente validi ma d’altro canto occorre disporre di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi, da applicare a seconda dei casi (“contingenze”). E sulla scorta di questi ultimi si potrà poi confezionare “l’abito su misura” di cui necessita l’azienda (in modo da non inventarlo volta per volta). Tutto questo chiaramente comporta una logica di “flessibilità” e di disponibilità al “cambiamento”.

Cap. 2 – I caratteri della struttura organizzativa

Presentazione

L’analisi e la progettazione della struttura organizzativa si possono svolgere secondo:

• I caratteri o “parametri” della struttura
• Le configurazioni organizzative tipiche
• Gli schemi tipici di struttura organizzativa

In ogni caso, la struttura non può mai considerarsi prescindendo dalle altre variabili organizzative.

I caratteri strutturali e i processi di gestione

Una base di partenza per riflettere di struttura organizzativa consiste nello studio di attività e processi operativi da svolgere per realizzare l’oggetto aziendale. I processi operativi sono insiemi di attività:

• Con un output preciso e rivolti ad un obiettivo definito
• Che hanno il compito di soddisfare un cliente interno o esterno

Esempi di processi operativi presenti in ogni organizzazione sono:

• Trasformazione (fisica o non)
• Logistica in entrata e logistica in uscita
• Commercializzazione
• Servizi alla clientela
• Approvvigionamenti
• Ricerca e progettazione
• Gestione del personale
• Processi infrastrutturali (amministrazione, affari legali, ecc.)

La visione per processi aiuta a comprendere correttamente come funziona un’azienda. Aiuta inoltre ad avere una forma mentis (e un approccio operativo):

• Di tipo sistemico (che cioè sa collegare quello che fa ciascuno al lavoro degli altri e agli obiettivi dell’azienda)
• Orientato al cliente (anche se la specifica posizione di lavoro non ha rapporti diretti con i clienti finali, es. nei laboratori di ricerca o nei reparti di produzione)

Fatte queste premesse, definire la struttura organizzativa significa risolvere due problemi fondamentali:

• Come dividere il lavoro, cioè le attività, tra i vari soggetti o le varie unità organizzative
• Come coordinare tali attività (e i soggetti)

I vari caratteri della struttura, su cui decidere, sono:

• Il grado e tipo di specializzazione, cioè il numero e la complessità delle attività di ogni “posizione” di lavoro
• Le modalità di raggruppamento, cioè come costruire le unità organizzative
• I meccanismi di coordinamento, cioè come integrare le varie attività e i vari organi
• Il tipo e grado di decentramento, ovvero come distribuire il potere decisionale
• Il grado di formalizzazione, vale a dire quanto e come esplicitare le regole organizzative
• Il dimensionamento degli organici, cioè quante persone deve avere ogni unità organizzativa e l’azienda

Per prendere decisioni corrette su ciascuno di tali caratteri occorre però tener presente che:

• Le variabili organizzative sono un importante fattore di vantaggio competitivo
• I vari caratteri vanno scelti in funzione degli obiettivi di gestione ed occorre quindi prefigurarne l’impatto sull’efficienza e sull’efficacia di gestione (e indirettamente sui costi e ricavi)

Il raggruppamento delle attività e la creazione delle unità organizzative

Il raggruppamento delle attività riguarda singole posizioni di lavoro, ognuna delle quali può essere raggruppata in unità organizzative di livello inferiore e in unità organizzative di livello superiore. In riferimento all’analisi di questo problema, ci si può chiedere secondo quali criteri è opportuno raggruppare le posizioni di lavoro/unità organizzative e quanto è opportuno sviluppare la struttura in senso “verticale”. Non esiste però una risposta univoca a queste domande. Infatti:

• Le modalità di raggruppamento sono molteplici e vanno bene in condizioni diverse
• Inoltre, lo sviluppo orizzontale (la struttura “piatta”), pur essendo molto in voga, non sempre sortisce gli effetti sperati

Il raggruppamento può avvenire per input e in questo caso si favorisce l’efficienza e il rafforzamento delle competenze specialistiche; oppure può avvenire per output, favorendo l’efficacia, in particolare il servizio reso a clienti esterni o interni. Il raggruppamento per input comprende a sua volta raggruppamenti:

• Su base numerica
• Su base temporale
• Per tipo di conoscenze e abilità
• Per tipo di tecnologia
• Per funzione

Il raggruppamento per output comprende invece raggruppamenti:

• Per business/prodotto
• Per clientela
• Per area geografica
• Per progetto

Le scelte di raggruppamento riguardano livelli diversi e aree differenti della medesima struttura. Possono quindi al limite coesistere tutte le diverse modalità di raggruppamento a livelli gerarchici differenti e in “settori” diversi dell’organizzazione.

Il raggruppamento delle attività crea la struttura organizzativa e, con essa, la linea gerarchica. Lo sviluppo verticale di una struttura è definito dal numero dei livelli gerarchici che però non è racchiudibile in “formule”, anche se alcune ricerche hanno evidenziato che:

• Intorno ai 1.000 dipendenti i livelli sono spesso 4
• Intorno ai 3.000 dipendenti la media è di 7 livelli gerarchici
• Le strutture grandi, di 10.000 dipendenti o ancora maggiori, difficilmente hanno più di 9 –10 livelli

Lo sviluppo verticale, quindi, rispetto alla dimensione dell’organico tende a crescere, ma in maniera meno che proporzionale. In questo senso, lo sviluppo verticale, creando una catena gerarchica più o meno lunga, comporta indubbiamente degli inconvenienti come:

• Problemi di comunicazione
• Problemi di motivazione
• Costo dell’apparato gerarchico

Lo sviluppo orizzontale, cioè la struttura “piatta”, al contrario, può attenuare questi inconvenienti, a patto però che alla riduzione del numero di livelli gerarchici si accompagni un decentramento decisionale e che questo funzioni bene. L’appiattimento della struttura ha però come problema quello della cosiddetta ampiezza del controllo che è definita dal numero di soggetti controllati da un capo e che dà origine allo sviluppo orizzontale della struttura. L’ampiezza del controllo dipende da vari fattori, come:

• La complessità e disomogeneità dei compiti da svolgere
• L’interdipendenza dei compiti stessi
• L’attitudine dei capi, da un lato, e dei subordinati, dall’altro

Con le scelte di raggruppamento si crea dunque, in definitiva, una struttura organizzativa con potenzialità più o meno spiccate di efficienza e orientamento al “cliente”. Inoltre, si opta per uno sviluppo gerarchico più o meno pronunciato, da equilibrare con l’ampiezza di controllo e lo sviluppo orizzontale della struttura.

Il coordinamento

Il coordinamento significa coordinare, cioè integrare, armonizzare, il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa unità organizzativa o a unità differenti. Gli strumenti o “meccanismi” di coordinamento principali sono:

• Modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisici
• Definizione di regole e procedure formali
• Definizione di obiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi ad essi “funzionali”
• Supervisione gerarchica
• Creazione di unità organizzative “autosufficienti”
• Creazione di “risorse di riserva”
• Creazione di adeguati supporti alla gerarchia (es. organi di staff)
• Meccanismi organizzativi di rafforzamento dei rapporti “orizzontali”
• Adeguati sistemi di valutazione e incentivazione del personale
• Adeguati sistemi di formazione del personale e di “apprendimento”

Le scelte di coordinamento sono decisive per il buon funzionamento di un’organizzazione, in quanto sono innanzitutto finalizzate ad una gestione “sistemica” e all’ottimizzazione di risultati complessivi. Inoltre, un adeguato coordinamento permette di evitare attività inutili, sprechi, perdite di tempo e quindi inefficienze.

Ad esempio, si può scegliere di strutturare e standardizzare le attività da coordinare oppure, al contrario, le attività possono presentare frequenti “eccezioni”, affinché si possano trasmettere molte informazioni tra i soggetti coinvolti. Alcuni strumenti di coordinamento sono inoltre più adatti alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono incertezza dei compiti. Ai fini dell’efficacia di molti strumenti di coordinamento hanno inoltre un ruolo fondamentale l’approccio per processi e l’ICT.

In ogni caso, i vari meccanismi di coordinamento:

• Di solito coesistono nella medesima organizzazione (ma a livelli e in aree differenti della stessa)
• Vi sono “forme” organizzative che privilegiano certi meccanismi piuttosto che altri (ad es. le burocrazie si basano su regole e procedure formali)

Il decentramento

Il decentramento riguarda la diffusione dei poteri decisionali all’interno della struttura organizzativa, in particolare tra i vari livelli gerarchici, mediante la delega. Un’organizzazione può avere gradi di decentramento (o di accentramento) variabili. Un’organizzazione si definisce “decentrata” se al suo interno si pratica un’ampia diffusione di poteri, con delega:

• Continuativa
• Su questioni non marginali
• Fino ai livelli più bassi della struttura