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4. Lavoro direzionale: alta autonomia e bassa specializzazione

Raggruppamento. Come costruire le unità organizzative e lo sviluppo verticale e orizzontale

• e può riguardare singole posizioni lavorative o ruoli. Può avvenire per cliente, su base

temporale, per tipo di conoscenze ed abilità, per prodotto, per area geografica, ecc. a

seconda che sia un raggruppamento per input o per output. Il primo favorisce efficienza e

rafforzamento delle competenze specialistiche mentre il secondo favorisce l'efficacia ed in

particolare il servizio reso ai clienti. Inoltre scegliere una base di raggruppamento o un'altra

non è indifferente perchè diversi sono gli obiettivi perseguiti. Il più tipico raggruppamento

macro-organizzativo per funzioni/subfunzioni mira ad ottimizzare il livello tecnico-

qualitativo delle risorse e la loro efficienza d'impiego. Il grouping crea la struttura

organizzativa e con essa la linea gerarchica. Lo sviluppo verticale è definito dal numero di

livelli gerarchici (comporta problemi di comunicazione, motivazione e costo dell'apparato

gerarchico) mentre quello orizzontale comporta un decentramento decisionale. Si opta

dunque con uno sviluppo gerarchico più o meno pronunciato da equilibrare con lo “span of

control” e lo sviluppo orizzontale.

Coordinamento. Come integrare le varie attività e i vari organi e rappresenta il vero nocciolo

• dell'organizzazione. I principali strumenti di coordinamento sono:

1. progettazione e utilizzo degli spazi fisici

2. fissazione di obiettivi comuni

3. supervisione gerarchica

4. unità organizzative autosufficienti

5. adeguati sistemi di valutazione, incentivazione e formazione del personale

Inoltre l'approccio per processi e l'ICT hanno un ruolo fondamentale al fine dell'efficacia di

molti degli strumenti di coordinamento. Inoltre i fattori all'origine del fabbisogno di

coordinamento sono: le dimensioni, la differenziazione, l'interdipendenza e l'incertezza.

Infine va sottolineato che il coordinamento non dipende dalla strategia ma dalle

caratteristiche di compiti e attività e che con un approccio per processi si riducono i

meccanismi di coordinamento in quanto tutti hanno ben presente l'obiettivo finale, attraverso

il reeginering si eliminano attività inutili o troppo onerose ed infine l'approccio per processi

insieme all'ITC spingono alla standardizzazione. Il ruolo dei product manager, material

manager, process owner e project manager è quello di coordinare il personale con

competenze specialistiche al fine di ottimizzare i risultati di un progetto, di un prodotto o di

un processo. Il process management invece è un modello di gestione che dovrebbe costituire

la norma di comportamento in una qualsiasi organizzazione condotta con i corretti principi

garantendo maggior chiarezza a tutte le fasi, gli output, gli obiettivi ed i clienti da servire In

corrispondenza di bassi livelli di incertezza dei compiti la gerarchica deve intervenire per

eccezioni, ovvero per risolvere problemi nuovi e non ripetitivi che i meccanismi precedenti

non sono in grado di risolvere con efficacia. Bisogna dunque rivolgersi al comune capo

gerarchico che si pronunci in maniera definitiva. Al crescere dell incertezza, cioè di

situazioni in cui le eccezioni si moltiplicano e si deve trattare una mole ingente di

informazioni intervengono meccanismi come:

1. creazione di organi autosufficienti

2. creazione di risorse di riserva

3. potenziamento della gerarchica

4. rafforzamento dei rapporti orizzontali

5. adozione di meccanismi idonei a standardizzare conoscenze e capacità.

Infine per GOAL PLACEMENT s'intende stabilire obiettivi e sub obiettivi per far si che due

o più persone collaborino per raggiungerli. Solitamente si accompagnano con la

formalizzazione delle procedure per non rischiare un goal displacement ovvero che i soggetti

confondino il rispetto delle procedure con l'obiettivo aziendale.

Decentramento. Come distribuire il potere decisionale. Al contrario del coordinamento di

• riferisce a rapporti verticali. Un'organizzazione si definisce decentrata de pratica un'ampia

diffusione di poteri con delega: continuativa, su questioni non marginali o fino ai livelli più

bassi della struttura. Il problema reale non è tanto l'esistenza o meno di una gerarchia ma la

rigidità dei confini verticali con conseguenze come: tempi lenti di risposta, insoddisfazione

del personale o dei clienti. Inoltre l'autorità decisionale deve sempre essere supportata

dall'informazione. Vi sono comunque decisioni in cui un forte grado di accentramento è

necessario (es. grave crisi aziendale). Il giusto grado e tipo di decentramento è dunque

l'obiettivo da raggiungere, in ogni caso è centrale il tema della responsabilità in quanto è

sempre valido il principio del bilanciamento tra autorità e responsabilità la quale può

riguardare: azioni e comportamenti esplicati o risultati raggiunti. Il contenuto decisionale

delegato può essere vastissimo ma è opportuno fare due distinzioni: 1. sotto il profilo

dell'ampiezza dei contenuti (decentramento verticale) il quale può essere diversificato o

plurifunzionale 2. sotto il profilo dei destinatari (decentramento orizzontale).

Formalizzazione. Quanto e come esplicitare le regole organizzative. La formalizzazione

• mira a standardizzare i processi di lavoro favorendone efficacia ed efficienza e a proteggere

i clienti ed i dipendenti da comportamenti arbitrari. Quando il grado di formalizzazione di

un'organizzazione è molto spinto si parla di Organizzazione Burocratica. I mezzi di

formalizzazione sono: 1. organigrammi (il più tradizionale che permette di chiarire chi opera

in azienda) 2. job description (esplicitano il che cosa i vari organi dovrebbero fare) 3.

procedure e flow chart (esplicita le modalità di esecuzione dei compiti). I rischi della

formalizzazione sono dati dal fatto che si possa privilegiare il rispetto delle regole perdendo

di vista gli obiettivi, si rifiuta l'innovazione, si trattano male i clienti e si crea un clima

demotivante per il personale. Per questo motivo in aziende piccole o appartenenti ad un

ambiente dinamico si preferisce limitare la formalizzazione al minimo indispensabile. In

definitiva si può affermare che gli organigrammi e gli altri strumenti di formalizzazione

svolgono una funzione utile per: 1. analizzare la struttura organizzativa esistente 2.

comunicare con chiarezza ai membri dell'organizzazione i comportamenti attesi

3. analizzare compiti e attività per procedere alla job evolution.

Dimensionamento organici. Quante persone deve avere ogni u.o. (e l'azienda). Il problema

• va affrontato a livello di specifico processo che presuppone la scomposizione delle u.o. In

specifiche attività. Il problema si presenta in modo diverso a seconda che si tratti di: lavoro

operativo standardizzabile o lavoro creativo. È infatti più semplice determinare il

quantitativo di risorse necessarie se si è a conoscenza della quantificazione dell'output.

Un'altra distinzione importante è quella tra lavoro diretto (direttamente riferibile all'output) o

indiretto. L'ABC (Activity Based Costing) aiuta a quantificare in maniera accettabile le

risorse indirette che svolgono attività di supporto alla produzione e alle vendite.

Per prendere decisioni corrette su ciascuno di tali criteri occorre tener presente che le variabili

organizzative sono un importante fattore di vantaggio competitivo, i vari caratteri vanno scelti in

funzione degli obiettivi di gestione ed occorre perseguire efficacia ed efficienza. Tuttavia a seconda

del carattere il ragionamento da fare è diverso e mirato.

LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE.

I vari caratteri della struttura, insieme con i meccanismi operativi e i modelli di cultura e di

management aziendale, possono essere variamente combinati tra loro e con altre variabili di

contesto. Esistono 2 modelli di riferimento principali quando si deve costruire ex novo o modificare

un'organizzazione e sono:

1. Modello meccanico

forte specializzazione dei compiti (tutti uguali e limitati)

• astrattezza dei compiti individuali rispetto agli obiettivi generali dell'azienda

• coordinamento dei compiti mediante gerarchia

• precisa definizione dei compiti di ciascun organo

• localizzazione delle conoscenze ai vertici della gerarchia

• interazione di tipo verticale tra soggetti mediate ordini

• enfasi sulla lealtà ed obbedienza dell'azienda

Si tratta dunque di un'organizzazione basata sulla gerarchia.

2. Modello organico

continua ridefinizione dei compiti individuali

• natura non astratta dei compiti individuali rispetto agli obiettivi aziendali

• conoscenza localizzata in qualsiasi punto dell'organizzazione

• comunicazione di tipo orizzontale

• enfasi sull'impegno rivolto al raggiungimento degli obiettivi aziendali

Le configurazioni organizzative sono insiemi di variabili organizzative caratterizzate da una duplice

coerenza: interna (cioè reciproca tra un carattere ed un altro) o esterna (tra i mix dei caratteri

organizzativi e le variabili di contesto). Gli insieme in oggetto inoltre sono classificabili in alcune

ampie categorie, più numerose delle classiche 2 (organica e meccanica) e più ideone a rispecchiare

il mondo delle organizzazioni. Le configurazioni fondamentali sono:

1. Embrionale. Caratterizza le organizzazioni ai primi stadi del loro sviluppo o comunque prive

di quella complessità che contraddistingue le configurazioni vere. Identificazione nel capo-

proprietario, accentramento, scarsa formalizzazione e flessibilità. La componente

fondamentale è il vertice strategico, le modalità di coordinamento prevalenti sono i

meccanismi gerarchici mentre lo stile di management e cultura è di tipo

autoritario/paternalistico. I punti di forza sono rappresentati dall'assetto poco formalizzato e

fortemente appiattito. Si tratta però di una forma vulnerabile in quanto il vertice strategico

spesso coincide con una sola persona e, se questa viene meno, l'azienda spesso non è in

grado di sopravvivere.

2. Burocrazia meccanica. È sinonimo di organizzazione complessa, caratterizzata da forte

standardizzazione e formalizzazione dei processi operativi, da spiccati connotati gerarchici,

da sviluppo prevalentemente verticale della struttura, da meccanismi di controllo evoluti. Il

componente fondamentale è la tecnostruttura mentre si ha uno stile di management e cultura

burocratico/razionale/formale. Viene applicata da grandi aziende con produzione di massa,

rivolta all'efficienza, poco decentrata, operante in ambiente stabile. È tipica delle imprese

pubbliche ed anche di quelle private là dove la stabilità di mercato e di tecnologia ne

consente la sopravvivenza. Anche lo staff di servizi ha un ruolo rilevante in questa struttura.

3. Diversificata/decentrata. È un'insieme di organizzazioni autonome o quasi denominate

“divisioni”. Ogni divisione corrisponde ad un business o ad un'area strategica di servizi o a

un particolare output ritenuto degno di gestione autonoma. I caratteri organizzativi che la

distinguono sono il decentramento parallelo spiccato, i sistemi di controllo basati su profit

center, i sistemi di valutazione e di incentivazione della performance sviluppati, la presenza

di cospicui staff centrali e le dimensioni rilevanti. La componente fondamentale è la linea

intermedia, le modalità di coordinamento prevalente è il sistema in obiettivi e sub-obiettivi

mentre lo stile di management è partecipativo e vi è una razionalità formale attenuata. Gli

svantaggi sono rappresentati dalla poca efficienza e dal rischio che ogni SBU pensi a se

stessa. Il vertice strategico formula strategie, valuta performance e distribuisce risorse.

Successivamente abbiamo gli staff di tecnostruttura e di servizi ed infine il nucleo operativo.

4. Professionale. Il nucleo operativo in prima linea è formato da professionisti cioè soggetti

dotati di elevata specializzazione nello svolgimento di compiti complessi, forte autonomia,

sottoposti ad un processo continuo e sistematico di formazione e addestramento sul proprio

mestiere. La componente fondamentale è il nucleo operativo mentre la modalità di

coordinamento prevalente p la standardizzazione delle conoscenze e capacità. Lo stile di

management prevede il culto dell'indipendenza. Spesso sono aziende di servizi. Ne sono

esempi le università, gli ospedali, le società di consulenza aziendale, .. L'autonomia di cui

godono e le competenze di cui sono dotati, abbinati alla delicatezza del ruolo svolto

generano non di rado comportamenti poco conformi alla logica (e all'etica) della customer

satisfaction.

5. Adhocrazia. Sono aziende che operano su progetto del cliente ( adhocrazia operativa)

oppure aziende che innovano di propria iniziativa (adhocrazia innovativa) in ambiente molto

instabile. La modalità di coordinamento prevalente è l'adattamento reciproco mentre lo stile

di management si basa sulla cultura dell'apprendimento e dell'innovazione (adhocrazia

innovativa). L'adhocazia operativa dunque opera su specifico progetto o commessa del

cliente, la distinzione tra le varie componenti della struttura e piuttosto netta, il

coordinamento è basato su logiche di project management mentre il controllo di gestione è

basato sul monitoraggio integrato dei profili economici-finanziari, tempi di esecuzione dei

lavori e capacità di rispondere alle esigenze del cliente. L'adhocazia innovativa invece fa

dell'innovazione il suo vantaggio competitivo. Man mano che spinge sul pedale

dell'innovazione infatti emergono caratteri come il rafforzamento dei rapporti orizzontali,

con il lavoro di gruppo in primo piano, l'appiattimento della struttura, il ridimensionamento

della gerarchica e della formalizzazione. Vi è una gestione della conoscenza molto spiccata.

Le aziende che investono molto in ricerca e sviluppo tendono a delocalizzare per ragioni

economiche le fasi più operative della loro attività mentre mantengono ben salde al proprio

interno le fasi più creative ed intellettuali.

Va comunque sottolineato che le configurazioni possono anche essere di tipo misto/ibrido e che in

ciascuna delle configurazioni può insinuarsi la presenza di altri 3 modelli/spinte solo in pochi casi

presenti di per sé, cioè allo stato puro:

Modello missionario. Conferisce alla configurazione la forza coesiva della comune missione

• condivisa da tutti i membri dell'organizzazione indipendente da incentivi di carattere

economico, professionale legati al prestigio o ad altro.

Modello politico. Porta nella configurazione delle forze centrifughe, causate dalla lotta per il

• potere tra membri dell'organizzazione, per ragioni non sempre compatibili con l'interesse

dell'azienda nel suo insieme.

Modello all'apprendimento.

Le configurazioni sono quindi modelli concettuali di riferimento individuabili in funzione di:

prevalenza di una tra le cinque componenti dell'organizzazione ai fini del successo aziendale

• rilevanza di una particolare modalità di coordinamento e delle caratteristiche del sistema di

• controllo di gestione

prevalenza di un particolare modello di management e cultura organizzativa

COME SI DISTINGUONO LE VARIE CONFIGURAZIONI.

Tra i caratteri organizzativi, strutturali e non, assumono particolare rilevanza:

1. i tipi di organo che compongono una struttura

Vertice strategico. È composto dagli organi di governo cioè dai soggetti hanno autorità di

• formulare le massime decisioni aziendali, quelle di rilevanza strategica che danno

all'azienda un volto durevole e sono critiche ai fini del suo sviluppo e sopravvivenza.

Linea intermedia. È formata dai manager ai vari livelli della struttura aventi

• responsabilità di gestione delle risorse.

Nucleo operativo. È composto da coloro che svolgono le attività operative in cui si

• concretizza l'oggetto aziendale.

Staff di tecnostruttura. È l'insieme di specialisti il cui compito è quello di definire e

• disciplinare le modalità di svolgimento del lavoro dei loro colleghi.

Staff di supporto. Ha natura più eterogenea. Include erogatori di servizi che vanno

• dall'amministrazione e contabilità, all'assistenza legale e fiscale, ai sistemi informativi

ecc..

2. i meccanismi di coordinamento e di controllo.

Configurazione embrionale. La supervisione gerarchica recita un ruolo preminente tra le

• modalità di coordinamento. I sistemi di pianificazione e controllo sono elementari e

poco formalizzati

Burocrazia meccanica. Standardizzazione dei processi con la formalizzazione di regole e

• procedure, costituisce l'essenza del coordinamento. I sistemi di pianificazione e controllo

sono basati su misurazioni contabili ed extra contabili, sono evoluti e formalizzati anche

se non rispondo alle esigenze di gestione integrata.

Configurazione diversificata e decentrata. Sistema di obiettivi e sub-obiettivi,

• tipicamente di natura economica, come meccanismo di coordinamento e pianificazione e

controllo. I centri di profitto ne sono il cardine come meccanismo di guida,

responsabilizzazione e coordinamento.

Configurazione professionale. Standardizzazione delle conoscenze e delle capacità

• grazie a processi di formazione e addestramento sistematici e continui. I sistemi formali

tradizionali di pianificazione e controllo trovano poco spazio per il grado di autonomia

di cui i professional godono e per le difficoltà a misurare le performance

Adhocrazia. Specie se innovativa domina l'adattamento reciproco e il rafforzamento

• delle relazioni orizzontali. I sistemi di pianificazione e controllo tradizionali sono

inadatti. Ripudia la strandardizzazione.

Va comunque sottolineato che ogni organizzazione fa uso di un mix di meccanismi di

coordinamento.

CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE E FORZE CHE SPINGONO A COESIONE O

DISGREGAZIONE.

In particolare s'intendono le seguenti forze:

1. il senso della missione e l'identificazione in una comune ideologia

2. l'apprendimento organizzativo e la gestione della conoscenza

3. la politica e la lotta per il potere

1. Il senso della missione e l'identificazione in una comune ideologia. Per missione ed ideologia

s'intende l'insieme di obiettivi, principi e valori che fa lavorare insieme, attraverso il gioco di

squadra, manager, professional e personale operativo di un'azienda in virtù del fatto che in tale

cultura i vari soggetti si identificano fortemente. La formazione, la comunicazione e la gestione

della conoscenza, alcune politiche delle relazioni umane possono dare un contributo importante in

tal senso. Questa forza comporta caratteri organizzativi come:

coordinamento basato sulla standardizzazione delle norme di comportamento, cioè

• sull'uniformità di valori e principi non scritti ma ben chiari

specializzazione bassa

• formalizzazione limitata

• decentramento piuttosto spinto, ovvero tutti partecipano alla fase decisionale

• sistemi di controllo di gestione non formali

La presenza di questi ingredienti organizzativi è differente a seconda delle configurazioni:

a) Configurazione embrionale. La forza della mission esiste ed è piuttosto forte anche se trova

nell'accentramento del vertice gerarchico un ostacolo notevole.

b) Burocrazia meccanica. Non è la forma più idonea per integrare al proprio interno la forza

dell'ideologia. (Toyota costituisce un'eccezione).

c) Configurazione diversificata. Contrasta con la forza della missione.

d) Burocrazia professionale. Nei professional la forza della missione è forte anche se spesso

questa è liberamente interpretata in senso individualistico piuttosto che collettivo.

e) Adhocrazia innovativa. Valgono le stesse considerazioni della forma professionale anche se

il senso della missione, lo spirito di gruppo ed altri fattori sembrano condurre a condizioni di

maggiore compatibilità.

2. Apprendimento organizzativo, knowledge management e learning organization. È in grado di

valorizzare competenze diffuse in ogni parte dell'organizzazione ed esprime una forte spinta alla

coesione organizzativa, tanto più forte quanto più intese sono le forze ideologiche. Il knowledge

management (KM) è l'insieme di attività che generano, distribuiscono e favoriscono il riutilizzo

della conoscenza in azienda. Tale contesto organizzativo è formato dalle seguenti variabili:

Sistemi informativi (IT) per il KM. Rappresenta il modo il cui viene trasmessa la

• conoscenza.

Struttura organizzativa per il KM. Configurazioni ad alto contenuto di conoscenza, come la

• professionale e l'adhocrazia innovativa, siano il terreno più fertile per facilitare i processi di

produzione e trasferimento della conoscenza.

Sistemi di monitoraggio e controllo per il KM. Come misurare la relazione tra conoscenza e

• valore. La risposta non è sicuramente valutando a priori, in itinere o a posteriori la

redditività del progetto di KM o altre grandezze economico-finanziarie equivalenti.

Sistemi di sviluppo del personale per il KM. Sono orientati alla valutazione delle

• performance con sistemi di ricompensa che premiano risultati tangibili.

Cultura aziendale per il KM. Sono punti fermi di qualsiasi sforzo di cambiamento culturale

• nella direzione del KM: 1. il coinvolgimento diretto e la sponsorizzazione da parte dei top

manager nella gestione della conoscenza 2. il ricorso a forme di coinvolgimento e

integrazione del personale con cerimonie, premiazioni incentrate sulla conoscenza.

3. Ben diverso è l'impatto della politica sulla coesione aziendale. Per politica s'intende la lotta per il

potere all'interno dell'organizzazione. Inoltre questa lotta “naturale” può facilmente varcare i confini

fisiologici e trasformarsi in uno strumento d'influenza improprio per i fini perseguiti e per i mezzi

usati. La politica dunque si contrappone:

all'autorità formale

• alla competenza

• all'ideologia

La politica dunque si attua attraverso giochi di potere come: 1. l'insubordinazione più o meno aperta

2. sponsorizzazione, singoli manager si appoggiano e manifestano fedeltà al leader di rango

superiore 3. alleanze 4. abuso di potere. Essa dunque genera conflitti non necessariamente nocivi.

Nella configurazione embrionale la lotta al potere è da escludersi data la presenza di un unico

leader, nella burocrazia meccanica invece i sistemi burocratici dovrebbero essere così forti da

lasciare poco spazio ai giochi di potere. La lotta al potere invece è possibile più facilemente della

configurazione diversificata e in quella professionale. L'adhocrazia innovativa infine presenta

caratteri tali da facilitare (grazie alla forte autonomia) ed ostacolare (autonomia vissuta in modo

meno individualistico rispetto alle altre configurazioni) nello stesso tempo i giochi di potere.

CONFIGURAZIONI PURE E IBRIDI.

Molte aziende hanno una forma ibrida in cui convivono caratteri di 2 o più configurazioni diverse.

I TIPI DI MACRO-STRUTTURA (STRUTTURA ORGANIZZATIVA).

Un tipo di macro-struttura riflette scelte precise e operative di alcuni a caratteri strutturali come:

il modo di suddividere il lavoro direzionale alle immediate dipendenze del vertice aziendale

• il grado ed il tipo di decentramento

• il numero dei livelli-base della struttura

• la presenza ed il ruolo di taluni staff

• sistemi di controllo di gestione ed altri meccanismi operativi

• modello di management

le configurazioni organizzative differiscono dalla struttura organizzativa in quanto riflettono logiche

o filosofie di organizzazione non ancora esplicitate in veri e propri disegni strutturali.

È il modo di dividere e raggruppare il lavoro direzionale che da un volto alla macro-struttura

aziendale. Tale raggruppamento può avvenire secondo modalità di input, output o intermedie ed è

proprio in base ad esso che si è soliti distinguere le strutture aziendali in:

1. schema elementare

2. schema plurifunzionale

3. schema multidivisionale

4. schema a matrice.

Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materie di divisione, raggruppamento,

coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa.

1. STRUTTURA ELEMENTARE. I principali fattori all'origine della struttura elementare sono la

piccola dimensione aziendale e l'identificazione del management con la proprietà. Si fa un

particolare riferimento all'impresa patronale descritta come configurazione embrionale. Si tratta di

una struttura-non struttura nel senso che i ruoli e le linee di dipendenza sono spesso poco o nulla

formalizzati, così come le procedure e molti altri aspetti dell'organizzazione.

Raggruppamento lavoro direzionale in poche macro-funzioni, di solito quella tecnica-

• produttiva da un lato e quella amministrativa dall'altro.

Numero di livelli base. È ovviamente limitato il numero complessivo dei livelli

• organizzativi (2-3) essendo elevato lo span of control che il vertice è in grado di esercitare.

Forte accentramento essendo molte le decisione di decisione corrente, oltre a tutta la

• gestione strategica, prese dal proprietario.

Coordinamento. Prevale la gerarchia.

• Organi di staff. Pochi o nessuno.

• Meccanismi operativi. Poco sviluppati ed informali con grosse difficoltà a decollare nella

• sua componente economico-finanziaria.

Stile manageriale. È di tipo padronale, autoritario.

Di solito alla struttura snella vengono riconosciuti pregi di flessibilità e di snellezza. Tali qualità in

caso di aumento della complessità e delle dimensioni aziendali, stentano ad essere conservate.

D'altro canto la struttura elementare comporta il rischio di deficit di managerialità, in particolare

per competere bisogna essere in grado di innovare. Il deficit manageriale in questione si rivela poi

particolarmente rischioso allorchè le sorti dell'impresa siano indissolubilmente legate alla figura del

proprietario e le prospettive di successione imprenditoriale siano incerte. In alcuni casi con il venir

meno del proprietario chiude anche l'azienda. Vulnerabilità.

2. STRUTTURA PULIFUNZIONALE. Possiede tutti i caratteri di una struttura articolata e

differenziata, dotata di una componente manageriale significativa e supportata da meccanismi

operativi degni di questo nome. Per far si che un'azienda si doti di questa struttura è necessario che

le sue dimensioni raggiungano certi livelli, che la sua complessità di gestione sia rilevante e

imponga una presenza manageriale piuttosto diffusa e specializzata ed un'articolazione verticale ed

orizzontale significativa. Pulifunzionale è dunque una forma suscettibile di più modalità applicative

soprattutto per quel che riguarda il numero ed il tipo di funzioni ed il decentramento.

Raggruppamento lavoro direzionale per funzioni (commerciale, produzione e logistica,

• ricerca e sviluppo, amministrativa, organizzativa). Non mancano esempi di funzioni nuove:

Qualità. Nata per esigenze di salvaguardia della qualità totale.

◦ Sicurezza. Nata per tutelare l'ambiente e la sicurezza sul lavoro.

◦ Relazioni esterne e relazioni con investitori. Corretta comunicazione aziendale.

◦ Controlli interni e corporate governance. Prevenzione e gestione dei rischi, affidabilità

◦ dell'informazione finanziaria e rispetto delle norme vigenti.

Numero livelli-base. Dipende dalle dimensioni aziendali e dalla scelta operata in materia di

• ampiezza del controllo. Al crescere delle prime e al diminuire delle seconde la struttura

tende ad allungarsi, quando invece si opta per un elevata ampiezza del controllo la struttura

tende ad appiattirsi. I livelli di base sono sostanzialmente 3: alta direzione, direzioni di

funzione e unità operative.

Struttura meno accentrata della forma elementare e più accentrata di quella multidivisionale.

• Coordinamento. Coesistono vari meccanismi. Difficoltà in struttura a “silos”in cui la forte

• differenziazione all'interno dell'azienda tende a creare confini orizzontali piuttosto marcati

in cui ogni funzione ha ambienti conoscitivi, professionali e culturali molto diversi.

Organi di staff. Funzioni di tecnostruttura e supporto.

• Meccanismi operativi. Sviluppati e formalizzati specie quelli di P&C.

• Stile manageriale. Il ricorso alla delega mitiga eventuali tendenze autoritarie.

• Il sistema di controllo di gestione trova condizioni di applicazione piuttosto favorevoli, data

• la necessità di responsabilizzare e guidare un significativo numero di manager di primo

livello e spesso anche di livelli successivi. È articolato in centri di responsabilità economica.

L'esigenza di guidare e responsabilizzare attraverso obiettivi economici comporta il rischio

di trascurare le numerose interdipendenze tra le aree stesse e di rafforzare orientamenti

settoriali già presenti. I meccanismi di valutazione e incentivazione del personale trova nella

struttura pulifunzionale condizioni favorevoli di applicazione.

Il difetto maggiore di questa struttura è quello di essere una struttura a silos non comunicanti che

ostacola l'approccio per processi e la condizione sistematica dell'azienda. Altri difetti sono lo scarso

orientamento al cliente e se l'azienda opera in una in una moltiplicità di business non è possibile

seguirli uno per uno in modo mirato. I vantaggi invece sono: il raggruppamento per funzioni è il più

immediato e naturale e permette di perseguire l'efficienza economia ed economie di scala

minimizzando il rischio di proliferazione di personale non necessario. Infine l'appartenenza alla

stessa unità del personale con analoga specializzazione funzionale ne arricchisce le competenze,

conoscenze e professionalità. I correttivi della struttura plurifunzionale sono:

creare appositi presidi organizzativi dei vari processi

• sviluppare il lavoro in team

• potenziare la gestione per processi grazie all'IT

• modificare i tradizionali sistemi di controllo di gestione integrando gli abituali indicatori

• settoriali con quelli funzionali

introdurre sistemi di valutazione delle performance ed incentivazione del personale.

3. LA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE. È propria delle imprese multibusiness di grandi

dimensioni. Essa viene normalmente definita decentrata in quanto caratterizzata da SBU alle quali

viene riconosciuto un grado di autonomia superiore a quella dei dipartimenti funzionali. Dunque

quando le divisioni sono reciprocamente indipendenti o quasi e sono dotate di tutte (o quasi) le

risorse funzionali occorrenti per gestire un business e godono di forte autonomia del vertice

aziendale, allora la struttura organizzativa può essere considerata una multidivisionale pura.

Qualora dovessero mancare queste caratteristiche avremmo una multidivisionale spuria o fittizia.

Inoltre le divisioni possono non coincidere con il business ma presidiare altri output. Infine la

divisionalizzazione può sfociare in un assetto a holding.

La struttura multidivisionale: la forma pura.

Raggruppamento fondamentale del lavoro direzionale avviene per SBU o altro output. I

• manager divisionali hanno alle dipendenze i responsabili delle fondamentali funzioni

primarie di quel business. Non è escluso che una divisione si articoli in sub-divisioni.

La struttura multidivisionale è definita decentrata. Le divisioni avvengono per centri di

• profitto. Le direzioni di divisione sono sottoposte ad un sistema di controllo delle

performance molto stringente. Naturalmente in questa struttura con i centri di profitto

convivono i centri di costo e di ricavo data la presenza massiccia di unità funzionali, sub-

funzionali o assimilabili, per cui ne emerge un sistema di controllo estremamente articolato

e complesso. È proprio in ambito multidivisionale che hanno trovato terreno fertile le

maggiori applicazioni di Management By Objectives (MBO) o altri sistemi rivolti

all'integrazione di più meccanismi operativi. In particolare uno dei modelli più

all'avanguardia è la BSC, ovvero un sistema di controllo bilanciato.

I livelli-base della struttura sono 4, hanno un'articolazione verticale pronunciata e sono:

• l'alta direzione con l'apparato degli staff centrali

◦ le direzioni di divisione

◦ le direzioni di funzione all'interno delle divisioni

◦ le unità operative all'interno delle funzioni

Gli organi di staff sono una presenza costante all'interno della struttura multidivisionale e

• abbiamo staff centrali e periferici. Alcuni staff riflettono i caratteri della tecnostruttura

(pianificazione e controllo di gestione, organizzazione e personale) mentre altri hanno un

ruolo di supporto (amministrazione, affari legali e societari). Un aspetto interessante

dell'organizzazione degli staff centrali è quello relativo alle loro relazioni con organi

analoghi all'interno delle divisioni. È dunque frequente che le strutture di amministrazione,

pianificazione e controllo, personale, sistemi informativi e altre trovino riscontro a livello

divisionale in strutture minori personalizzate (periferiche). Solitamente lo staff periferico

dipende gerarchicamente dalla divisione di appartenenza (con il rischio che le informazioni

verso l'alto ne risentano) o dallo staff centrale omologo oppure dipende gerarchicamente

dalla divisione e funzionalmente dallo staff centrale.

Lo stile manageriale è partecipativo a livelli alti (SBU).

• Vantaggi e svantaggi. Presidio dell'output (es: cliente) ma scarsa efficienza.

LA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE: FORME IMPROPRIE E FORME HOLDING.

Alcune caratteristiche delle strutture multidivisionali improprie sono:

Tra le divisioni si intrattengono intense relazioni di scambio di beni e servizi. Tale

• scambio può essere a senso unico o reciproco. Le divisioni vengono

responsabilizzare sul profitto della propria gestione operativa attraverso il ROI. Tali

transazioni non avvengono sul mercato, per cui vanno valorizzate con opportuni

Prezzi Interni di Trasferimento (PIT) che possono essere oggettivi o soggettivi. Il

rischio è che una divisione veda iniquamente gonfiata o depressa la propria

performance economica solo perché il PIT è sopra o sottovalutato. Divisione

impropria.

Le divisioni sono prive di strutture funzionali complete. Le divisioni coincidono con

• unità organizzative di business incomplete in quanto a dotazione delle necessarie

risorse e leve decisionali. Anche in questo caso i meccanismi contabili fanno leva su

PIT o su altre tecniche contabili particolari. Divisione impropria in quanto le

divisioni non sono in grado di operare autonomamente sul mercato con le strutture a

disposizione.

Si parla di struttura ad holding quando le divisioni o business unit corrispondono a società

autonome. Le motivazioni della costituzione di un gruppo possono essere di carattere finanziario,

fiscale, societario, organizzativo. La società capogruppo può essere finanziaria (si limita a

mantenere partecipazioni in ogni società) o operativa (con svolgimento di attività operative proprie

e con interventi direttivi presso le società controllate più frequentemente). Inoltre può avere una

struttura verticale o orizzontale.

Il fenomeno delle Shared Service Unit (SSU).

Il problema nelle grandi strutture divisionalizzate è quello di conciliare l'efficacia del servizio,

spesso personalizzato, con l'esigenza di economico impiego delle risorse, cioè di efficienza globale

aziendale. Il rischio è la proliferazione di unità periferiche molto mirate ai fabbisogni della

divisione ma poco compatibili con criteri di gestione economica aziendale. Spesso la co-presenza di

organi centrali e periferici di servizi non ha permesso di raggiungere il bilanciamento auspicato.

Nell'ambito dei servizi amministrativi le attività standardizzabili sono numerose: nella misura in cui

esse richiedono ingenti risorse e siano supportabili dall'IT ai fini della loro standardizzazione e

codifica, può risultare economicamente conveniente concentrarle e centralizzarle in appositi centri

servizi comunemente denominati Shared Service Unit.

4. LA STRUTTURA MULTIDIMENSIONALE.

Il raggruppamento del lavoro direzionale avviene per business o per o output.

• Il numero di livelli-base sono 4 (inclusi staff centrali, più altri livelli a volte numerosi).

• Decentramento a favore delle SBU

• Coesistono vari meccanismi. Fondamentali i centri di profitto.

• Organi di staff sono centrali e periferici.

• Meccanismi operativi. Sviluppati e formalizzati. Valutazione e incentivazione performance

• di profitto SBU.

Stile manageriale partecipativo ai livelli alti (SBU).

• Vantaggi e svantaggi. Presidio dell'output, scarsa efficienza.

5. STRUTTURA A MATRICE.

È caratterizzata dalla simultanea presenza di due o più criteri di raggruppamento del lavoro

direzionale alle immediate dipendenze del vertice aziendale. È una forma organizzativa che può

racchiudere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme matriciali è:

un sistema di comando multiplo

• il presidio bilanciato di due variabili critiche: efficienza e efficacia e mercato

• ( business/prodotto e regione geografica).

Il presidio organizzativo della dimensione orizzontale della struttura è affidato a figure spesso

etichettate PM:

projet manager prende a prestito le risorse di cui necessita dalle aree funzionali alle quali le

• risorse stesse continuano ad appartenere.

product manager

• process manager


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher gastaldomonica1996 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Bertero Pierantonio.

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