Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Bertero, libro consigliato Dentro l'azienda di Luigi Brusa

MODELLI DI ORGANIZZAZIONE "CONTINGENCY".

L'organizzazione va analizzata e progettata in stretta aderenza alle variabili contingenti cioè:

ambiente esterno, soggetti aziendali, tecnologie, variabili istituzionali e strategia aziendale. Non

esistono scelte organizzative ottimali in assoluto ma esistono opzioni diverse d'organizzazione per

raggiungere obiettvi di efficacia e di efficienza attraverso i vantaggi competitivi di differenziazione.

Esistono infatti pochi principi universalmente validi ma bisogna avere a disposizione una serie di

modelli organizzativi da applicare a seconda delle necessità. Bisogna inoltre avere una visione

orientata alla flessibilità ed al cambiamento.

TEORIE MOTIVAZIONALI.

Vi è una scala di bisogni dei soggetti: fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e di

autorealizzazione. Gli strumenti/politiche per appagarli sono invece i fattori igenici (stipendio,

igene e sicurezza) e i fattori motivanti (riconoscimento risultati, convolgimento,...).

I CARATTERI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA.

Specializzazione e raggruppamento delle singole posizioni di lavoro

• Coordinamento delle attività.

• Decentramento decisionale.

• Formalizzazione della struttura.

• Dimensionamento degli organici.

•

I mix di tali caratteri da un volto alla struttura organizzativa ed assume connotati diversi a seconda

del livello a cui ci si muove: macro-struttura (insieme aziendale), meso-struttura (livelli intermedi

dell'organizzazione) o micro-struttura (unità minime della struttura). Va sottolineato che

l'organizzazione è sempre un insieme integrato di variabili.

I CARATTERI STRUTTURALI DEL PROCESSO DI GESTIONE.

Una base di partenza per ragionare di struttura organizzativa consiste nella focalizzazione di attività

(insieme di operazioni elementari caratterizzate da un minimo di autonomia) e processi operativi da

svolgere per realizzare l'oggetto aziendale. I processi operativi sono insieme di attività con un

output preciso e rivolti ad un obiettivo definito per soddisfare un cliente interno o esterno.

Organizzare significa dunque assegnare, coordinare, delegare e controllare delle attività svolte dai

vari organi. L'analisi e la progettazione della struttura organizzativa sono strettamente collegate al

disegno dei processi: quali sono le attività di un dato processo, come vanno svolte e in quale

sequenza. Un primo modello di processi operativi praticamente presenti in ogni organizzazione è

quello ricavabile dalla catena di Porter:

trasformazione fisica e non

• logistica in entrata

• commercializzazione

• servizi alla clientela

• approvvigionamenti

• ricerca e progettazione

• gestione del personale

• processi infrastrutturali

•

La visione per processi aiuta ad avere una forma mentis di tipo sistematico ed orientato al cliente.

La struttura organizzativa è dunque un modo per assegnare le attività di gestione alle singole

posizioni di lavoro e per raggrupparle, al fine di creare le varie unità organizzative e, con esse, la

struttura. La gestione per processi dunque è rivolta al cliente, rappresenta un'eccezione perche

solitamente si preferisce un approccio frammentato e favorisce il raggiungimento di obiettivi di

fondo. Per creare un'analisi per processi occorre: 1. creare dei presidi organizzativi, 2. creare

meccanismi operativi adeguati, 3. diffondere una cultura adeguata orientata al processo ed al

cliente. Per concludere si può dunque dire che i vari caratteri su cui decidere sono:

il raggruppamento delle attività aziendali nel modo più opportuno.

• L'integrazione tra l'una e l'altra attività

• la distribuzione del potere decisionale

• la dimensione ottimale degli organici

• il grado di formalizzazione.

•

IL RAGGRUPPAMENTO DELLE ATTIVITA' E LA CRAZIONE DI UNITA' ORGANIZZATIVE.

Il tema del grouping, ovvero in modo di raggruppare le attività, richiede l'analisi dei seguenti punti:

Specializzazione. Numero, ampiezza e complessità delle attività di ogni posizione di lavoro.

• Se è molto ampio è poco specializzato e viceversa. Al ridursi della specializzazione cresce

l'autonomia di cui una posizione di lavoro gode. Per specializzazione orizzontale si intende

il numero di attività svolte mentre per quelle verticali il grado di autonomia.

1. Lavoro dequalificato: bassa autonomia, alta specializzazione. Può essere sottoposto a

processi di rotazione, allargamento, arricchimento per evitare demotivazione.

2. Lavoro di supervisione: bassa autonomia, bassa specializzazione.

3. Lavoro professionale: alta autonomia, alta specializzazione. Può essere assoggettato a

regole e procedure per evitare comportamenti arbitrari.

4. Lavoro direzionale: alta autonomia e bassa specializzazione

Raggruppamento. Come costruire le unità organizzative e lo sviluppo verticale e orizzontale

• e può riguardare singole posizioni lavorative o ruoli. Può avvenire per cliente, su base

temporale, per tipo di conoscenze ed abilità, per prodotto, per area geografica, ecc. a

seconda che sia un raggruppamento per input o per output. Il primo favorisce efficienza e

rafforzamento delle competenze specialistiche mentre il secondo favorisce l'efficacia ed in

particolare il servizio reso ai clienti. Inoltre scegliere una base di raggruppamento o un'altra

non è indifferente perchè diversi sono gli obiettivi perseguiti. Il più tipico raggruppamento

macro-organizzativo per funzioni/subfunzioni mira ad ottimizzare il livello tecnico-

qualitativo delle risorse e la loro efficienza d'impiego. Il grouping crea la struttura

organizzativa e con essa la linea gerarchica. Lo sviluppo verticale è definito dal numero di

livelli gerarchici (comporta problemi di comunicazione, motivazione e costo dell'apparato

gerarchico) mentre quello orizzontale comporta un decentramento decisionale. Si opta

dunque con uno sviluppo gerarchico più o meno pronunciato da equilibrare con lo “span of

control” e lo sviluppo orizzontale.

Coordinamento. Come integrare le varie attività e i vari organi e rappresenta il vero nocciolo

• dell'organizzazione. I principali strumenti di coordinamento sono:

1. progettazione e utilizzo degli spazi fisici

2. fissazione di obiettivi comuni

3. supervisione gerarchica

4. unità organizzative autosufficienti

5. adeguati sistemi di valutazione, incentivazione e formazione del personale

Inoltre l'approccio per processi e l'ICT hanno un ruolo fondamentale al fine dell'efficacia di

molti degli strumenti di coordinamento. Inoltre i fattori all'origine del fabbisogno di

coordinamento sono: le dimensioni, la differenziazione, l'interdipendenza e l'incertezza.

Infine va sottolineato che il coordinamento non dipende dalla strategia ma dalle

caratteristiche di compiti e attività e che con un approccio per processi si riducono i

meccanismi di coordinamento in quanto tutti hanno ben presente l'obiettivo finale, attraverso

il reeginering si eliminano attività inutili o troppo onerose ed infine l'approccio per processi

insieme all'ITC spingono alla standardizzazione. Il ruolo dei product manager, material

manager, process owner e project manager è quello di coordinare il personale con

competenze specialistiche al fine di ottimizzare i risultati di un progetto, di un prodotto o di

un processo. Il process management invece è un modello di gestione che dovrebbe costituire

la norma di comportamento in una qualsiasi organizzazione condotta con i corretti principi

garantendo maggior chiarezza a tutte le fasi, gli output, gli obiettivi ed i clienti da servire In

corrispondenza di bassi livelli di incertezza dei compiti la gerarchica deve intervenire per

eccezioni, ovvero per risolvere problemi nuovi e non ripetitivi che i meccanismi precedenti

non sono in grado di risolvere con efficacia. Bisogna dunque rivolgersi al comune capo

gerarchico che si pronunci in maniera definitiva. Al crescere dell incertezza, cioè di

situazioni in cui le eccezioni si moltiplicano e si deve trattare una mole ingente di

informazioni intervengono meccanismi come:

1. creazione di organi autosufficienti

2. creazione di risorse di riserva

3. potenziamento della gerarchica

4. rafforzamento dei rapporti orizzontali

5. adozione di meccanismi idonei a standardizzare conoscenze e capacità.

Infine per GOAL PLACEMENT s'intende stabilire obiettivi e sub obiettivi per far si che due

o più persone collaborino per raggiungerli. Solitamente si accompagnano con la

formalizzazione delle procedure per non rischiare un goal displacement ovvero che i soggetti

confondino il rispetto delle procedure con l'obiettivo aziendale.

Decentramento. Come distribuire il potere decisionale. Al contrario del coordinamento di

• riferisce a rapporti verticali. Un'organizzazione si definisce decentrata de pratica un'ampia

diffusione di poteri con delega: continuativa, su questioni non marginali o fino ai livelli più

bassi della struttura. Il problema reale non è tanto l'esistenza o meno di una gerarchia ma la

rigidità dei confini verticali con conseguenze come: tempi lenti di risposta, insoddisfazione

del personale o dei clienti. Inoltre l'autorità decisionale deve sempre essere supportata

dall'informazione. Vi sono comunque decisioni in cui un forte grado di accentramento è

necessario (es. grave crisi aziendale). Il giusto grado e tipo di decentramento è dunque

l'obiettivo da raggiungere, in ogni caso è centrale il tema della responsabilità in quanto è

sempre valido il principio del bilanciamento tra autorità e responsabilità la quale può

riguardare: azioni e comportamenti esplicati o risultati raggiunti. Il contenuto decisionale

delegato può essere vastissimo ma è opportuno fare due distinzioni: 1. sotto il profilo

dell'ampiezza dei contenuti (decentramento verticale) il quale può essere diversificato o

plurifunzionale 2. sotto il profilo dei destinatari (decentramento orizzontale).

Formalizzazione. Quanto e come esplicitare le regole organizzative. La formalizzazione

• mira a standardizzare i processi di lavoro favorendone efficacia ed efficienza e a proteggere

i clienti ed i dipendenti da comportamenti arbitrari. Quando il grado di formalizzazione di

un'organizzazione è molto spinto si parla di Organizzazione Burocratica. I mezzi di

formalizzazione sono: 1. organigrammi (il più tradizionale che permette di chiarire chi opera

in azienda) 2. job description (esplicitano il che cosa i vari organi dovrebbero fare) 3.

procedure e flow chart (esplicita le modalità di esecuzione dei compiti). I rischi della

fo