Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Bertero, libro consigliato Dentro l'azienda di Luigi Brusa

Organizzazione aziendale

Natura del problema organizzativo

Se le ideazioni di strategie di successo di solito non richiedono sofisticati metodi o modelli organizzativi, la loro implementazione, cioè la loro attuazione pratica, se lasciata all'improvvisazione, conduce inesorabilmente al fallimento delle intuizioni più geniali. L'organizzazione dunque serve per fissare in modo chiaro alcune regole che disciplinano la specializzazione dei compiti, il loro raggiungimento, il coordinamento del lavoro, il decentramento e la delega, la formalizzazione dei comportamenti, i flussi informativi e così via. Questi principi inoltre valgono sia per le imprese della "old economy" che per quelle della "net economy".

• Ognuna di queste aziende richiede regole di organizzazione in qualche fase dei propri processi di gestione.
• Queste regole differiscono a seconda del tipo d'azienda.
• Esse sono caratterizzate dalla flessibilità, intesa come attitudine ad applicarle elasticamente ed a cambiarle quando è necessario.

Contenuto e contesto dell'organizzazione aziendale

Il pratica "organizzazione" può assumere una pluralità di significati come:

• Sinonimo d'azienda come insieme organizzato di persone e mezzi che perseguono determinati obiettivi di gestione.
• Denominazione di una particolare area funzionale dell'azienda individuando un gruppo di attività svolte da certi specialisti, consistenti nell'organizzare il lavoro di chi opera in azienda ai vari livelli della struttura.
• Per individuare una delle attività manageriali che vengono distinte in tre momenti: la gestione, l'organizzazione e la rilevazione.
• Insieme di variabili organizzative aventi per oggetto il fattore lavoro manovrabile per raggiungere gli obiettivi aziendali.

Dunque le variabili organizzative possono essere classificabili in tre grandi categorie:

• Struttura organizzativa
• Meccanismi operativi
• Modello di direzione

La struttura organizzativa è l'ossatura data al lavoro direzionale ed esecutivo dell'azienda e consta nella divisione del lavoro tra i soggetti ed il loro coordinamento. Essa può essere osservata a vari livelli come macro-struttura, meso-struttura e micro-struttura.

Per macro-struttura s'intende la struttura generale dell'azienda senza scegliere nel dettaglio dell'organizzazione delle singole divisioni di fronte alla quale è possibile osservare solamente gli organi principali. Macro-struttura vuol dire dunque occuparsi di organizzazione direzionale e di attività manageriali.

La meso-struttura riguarda invece i livelli intermedi della struttura organizzativa, tipicamente le aree funzionali o le divisioni di business. Infine, la micro-struttura riguarda specifiche unità organizzative, ovvero le modalità di svolgimento dei compiti delle unità organizzative elementari, quelle che in un organigramma compaiono ai livelli più bassi, cioè nel nucleo operativo.

I meccanismi operativi servono per rendere il disegno strutturale concreto ed operativo, esplicitarne gli obiettivi di gestione, verificarne il raggiungimento, valutare le prestazioni dei soggetti e responsabilizzarli. I meccanismi operativi fondamentali sono:

• I sistemi di pianificazione strategica e di controllo di gestione
• I sistemi informativi aziendali e di comunicazione interna
• I sistemi di gestione e sviluppo del personale

Infine, abbiamo il modello direzionale al quale è bene associare la cultura aziendale. Infatti, neanche la più sofisticata struttura organizzativa e i meccanismi operativi più evoluti bastano ad assicurare che ciò che è scritto sulla carta si trasformi in realtà. Molto dipende da quell'insieme di idee, principi, valori che formano la cultura aziendale più o meno condivisa ed interiorizzata dagli individui. A tale cultura è collegato il comportamento adottato dal manager nei confronti dei propri collaboratori, colleghi ed interlocutori sia interni che esterni o il tipo di approccio ai processi decisionali.

Successivamente molti studiosi ritengono che le variabili di contesto più significative per il loro impatto sulle scelte organizzative sono riconducibili a:

• Ambiente generale e specifico dell'azienda (mercato di sbocco o approvvigionamento)
• Modello di governo dell'azienda (attribuzione di potere)
• Oggetto di attività dell'azienda
• Strategia aziendale (per chi? Come? Cosa produrre?)
• Mezzi tecnici e tecnologie
• Variabili umane

La corretta scelta organizzativa dipende soprattutto da come si configurano le variabili di contesto, che con l'organizzazione hanno un legame stretto in quanto molti problemi organizzativi non sono assoggettibili a regole definite (es. Decentramento, controllo, leadership). L'organizzazione non è però soltanto conseguenza di scelte o variabili ma ne è in certi casi motore, in grado di dare avvio o di facilitare mutamenti di grande importanza come ideare ed implementare strategie d'innovazione.

Guardiamo ora nel dettaglio il rapporto che c'è tra variabili di contesto e struttura organizzativa. In primo luogo abbiamo il rapporto tra ambiente ed organizzazione in cui viene evidenziato che l'azienda dipende in misura più o meno forte dai propri mercati di approvvigionamento o sbocco. Sono numerosi gli ambienti che possono influenzare le scelte organizzative come:

• Ambiente economico
• Ambiente politico-normativo
• Ambiente socio-culturale
• Ambiente tecnologico
• Ambiente demografico
• Ambiente fisico-naturale

L'impatto dell'ambiente sull'organizzazione si coglie meglio se vengono presi in considerazione:

• Il dinamismo (cioè ambiente più o meno mutevole)
• La complessità in termini di settore d'appartenenza
• La differenziazione/varietà di prodotti, clienti,...
• L'ostilità ovvero le difficoltà che l'azienda incontra per ragioni fisiche, politiche o culturali

I modelli di governo delle aziende riguardano le regole che disciplinano la distribuzione e l'esercizio del potere tra i soggetti a vario titolo coinvolti nella gestione aziendale come i manager, gli azionisti, gli stakeholders ed i dipendenti. L'oggetto dell'attività aziendale riguarda in primo luogo il settore o i settori prescelti per l'esercizio della propria attività in quanto a seconda dell'attività cambia il modo di organizzare il lavoro manageriale così come quello di altre parti della struttura.

La strategia aziendale invece è forse il più potente fattore d'influsso sull'organizzazione e rappresenta l'insieme delle scelte di fondo in grado di dare un volto durevole all'azienda, aventi per oggetto che cosa produrre, per chi, come e così via. Inoltre comprende una serie di scelte ulteriori riguardanti i vantaggi competitivi da privilegiare, i fattori critici su cui agire per avere successo e le azioni con cui concretizzare le scelte precedenti. L'impatto della strategia aziendale sull'organizzazione è fondamentale se un'impresa decide di diversificare il proprio business, sceglie di ottimizzare l'efficienza a scapito dell'efficacia, se fa dell'innovazione il suo cavallo di battaglia. Si può dunque dire che l'organizzazione svolga un ruolo strumentale decisivo sulla strategia.

La variabile tecnica o tecnologica viene intesa come caratteristiche tecniche e modalità di svolgimento dei processi produttivi ma anche come insieme di conoscenze tecniche necessarie ai soggetti per l'esecuzione dei propri compiti. La variabile tecnica dipende dall'oggetto dell'attività aziendale. Un aspetto fondamentale della variabile tecnica da considerare ai fini delle scelte organizzative è l'ICT, cioè tutto ciò che riguarda l'informatica applicata alla gestione aziendale. L'ICT ha un impatto sull'organizzazione come rendere possibili o facilitare cambiamenti organizzativi, determinati da esigenze di razionalizzazione oppure facendo intravedere date scelte organizzative anche quando queste non erano esplicitamente previste.

Infine, abbiamo la variabile umana che va vista anche nella sua dimensione sociale in cui gruppi di individui sono capaci di elaborare proprie norme di comportamento a cui le persone tendono ad uniformarsi e che non necessariamente coincidono con le norme organizzative auspicate dalla direzione aziendale (organizational behavior). La variabile umana va osservata anche sotto il profilo del knowledge management o gestione della conoscenza ovvero quell'insieme di attività che catturano, distribuiscono e favoriscono il riutilizzo della conoscenza in azienda.

Modelli di organizzazione "tayloristici"

Il taylorismo al giorno d'oggi viene visto sotto due principi fondamentali:

• Specializzazione del lavoro riferito a mansioni esecutive di basso livello con assegnazione di compiti elementari destinati a ripetersi per lunghi periodi di tempo. Una volta individuati questi compiti si procede ad una progressiva aggregazione:
  • I singoli posti di lavoro vengono riuniti in squadre
  • Le squadre vengono riunite in reparti
  • I reparti vengono riuniti in officine
  • Le officine vengono riunite in stabilimenti e così via
• Coordinamento del lavoro sulla base dell'ordinamento gerarchico che ha come principi fondamentali:
  • Principio scalare o gerarchico in cui l'autorità e la corrispondente responsabilità devono fluire in una linea chiara e continua dall'alto verso il basso senza saltare i livelli intermedi
  • Principio dell'ampiezza limitata al controllo inteso come necessità di limitare il numero di subordinati soggetti all'autorità di un medesimo capo
  • Principio dell'unità di comando ovvero nessun membro dell'organizzazione dovrebbe ricevere ordini da più di un capo per evitare confusione, ballottaggi di responsabilità e vuoti di potere
  • Principio dell'eccezione in cui le decisioni ricorrenti e ripetitive dovrebbero essere delegate ai subordinati mentre i superiori dovrebbero occuparsi di questioni meno di routine. Le modalità di delega possono avvenire mediante la fissazione di regole e procedure o di precisi obiettivi da raggiungere
  • Principio di bilanciamento tra autorità e responsabilità

Nella realtà i principi dell'ordinamento gerarchico si sono rilevati solo parzialmente applicabili ed hanno reso la loro interpretazione più flessibile come:

• L'autorità procede in tutte le direzioni
• Il numero di subordinati controllati dallo stesso capo tende ad allargarsi
• La responsabilità di certi soggetti è superiore all'autorità formale di cui dispongono

Gli approcci oggi definiti classici non si riferiscono solo al Taylorismo ma anche alla scuola Comportamentistica che ha sviluppato temi di grande rilevanza come l'importanza dei gruppi sul comportamento dei singoli, l'organizzazione informale, i modelli di leadership e i fattori da cui dipende la motivazione degli individui che lavorano in azienda.

Modelli di organizzazione "contingency"

L'organizzazione va analizzata e progettata in stretta aderenza alle variabili contingenti cioè: ambiente esterno, soggetti aziendali, tecnologie, variabili istituzionali e strategia aziendale. Non esistono scelte organizzative ottimali in assoluto ma esistono opzioni diverse d'organizzazione per raggiungere obiettivi di efficacia e di efficienza attraverso i vantaggi competitivi di differenziazione. Esistono infatti pochi principi universalmente validi ma bisogna avere a disposizione una serie di modelli organizzativi da applicare a seconda delle necessità. Bisogna inoltre avere una visione orientata alla flessibilità ed al cambiamento.

Teorie motivazionali

Vi è una scala di bisogni dei soggetti: fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e di autorealizzazione. Gli strumenti/politiche per appagarli sono invece i fattori igienici (stipendio, igiene e sicurezza) e i fattori motivanti (riconoscimento risultati, coinvolgimento, ...).

I caratteri della struttura organizzativa

• Specializzazione e raggruppamento delle singole posizioni di lavoro
• Coordinamento delle attività
• Decentramento decisionale
• Formalizzazione della struttura
• Dimensionamento degli organici

I mix di tali caratteri danno un volto alla struttura organizzativa ed assumono connotati diversi a seconda del livello a cui ci si muove: macro-struttura (insieme aziendale), meso-struttura (livelli intermedi dell'organizzazione) o micro-struttura (unità minime della struttura). Va sottolineato che l'organizzazione è sempre un insieme integrato di variabili.

I caratteri strutturali del processo di gestione

Una base di partenza per ragionare di struttura organizzativa consiste nella focalizzazione di attività (insieme di operazioni elementari caratterizzate da un minimo di autonomia) e processi operativi da svolgere per realizzare l'oggetto aziendale. I processi operativi sono insieme di attività con un output preciso e rivolti ad un obiettivo definito per soddisfare un cliente interno o esterno. Organizzare significa dunque assegnare, coordinare, delegare e controllare delle attività svolte dai vari organi. L'analisi e la progettazione della struttura organizzativa sono strettamente collegate al disegno dei processi: quali sono le attività di un dato processo, come vanno svolte e in quale sequenza. Un primo modello di processi operativi praticamente presenti in ogni organizzazione è quello ricavabile dalla catena di Porter:

• Trasformazione fisica e non
• Logistica in entrata
• Commercializzazione
• Servizi alla clientela
• Approvvigionamenti
• Ricerca e progettazione
• Gestione del personale
• Processi infrastrutturali

La visione per processi aiuta ad avere una forma mentis di tipo sistematico ed orientato al cliente. La struttura organizzativa è dunque un modo per assegnare le attività di gestione alle singole posizioni di lavoro e per raggrupparle, al fine di creare le varie unità organizzative e, con esse, la struttura. La gestione per processi dunque è rivolta al cliente, rappresenta un'eccezione perché solitamente si preferisce un approccio frammentato e favorisce il raggiungimento di obiettivi di fondo. Per creare un'analisi per processi occorre: 1. creare dei presidi organizzativi, 2. creare meccanismi operativi adeguati, 3. diffondere una cultura adeguata orientata al processo ed al cliente. Per concludere si può dunque dire che i vari caratteri su cui decidere sono:

• Il raggruppamento delle attività aziendali nel modo più opportuno
• L'integrazione tra l'una e l'altra attività
• La distribuzione del potere decisionale
• La dimensione ottimale degli organici
• Il grado di formalizzazione

Il raggruppamento delle attività e la creazione di unità organizzative

Il tema del grouping, ovvero il modo di raggruppare le attività, richiede l'analisi dei seguenti punti:

• Specializzazione. Numero, ampiezza e complessità delle attività di ogni posizione di lavoro. Se è molto ampio è poco specializzato e viceversa. Al ridursi della specializzazione cresce l'autonomia di cui una posizione di lavoro gode. Per specializzazione orizzontale si intende il numero di attività svolte mentre per quelle verticali il grado di autonomia.
  • Lavoro dequalificato: bassa autonomia, alta specializzazione. Può essere sottoposto a processi di rotazione, allargamento, arricchimento per evitare demotivazione.
  • Lavoro di supervisione: bassa autonomia, bassa specializzazione.
  • Lavoro professionale: alta autonomia, alta specializzazione. Può essere assoggettato a regole e procedure per evitare comportamenti arbitrari.
  • Lavoro direzionale: alta autonomia e bassa specializzazione
• Raggruppamento. Come costruire le unità organizzative e lo sviluppo verticale e orizzontale e può riguardare singole posizioni lavorative o ruoli. Può avvenire per cliente, su base temporale, per tipo di conoscenze ed abilità, per prodotto, per area geografica, ecc. a seconda che sia un raggruppamento per input o per output. Il primo favorisce efficienza e rafforzamento delle competenze specialistiche mentre il secondo favorisce l'efficacia ed in particolare il servizio reso ai clienti. Inoltre scegliere una base di raggruppamento o un'altra non è indifferente perché diversi sono gli obiettivi perseguiti. Il più tipico raggruppamento macro-organizzativo per funzioni/subfunzioni mira ad ottimizzare il livello tecnico-qualitativo delle risorse e la loro efficienza d'impiego. Il grouping crea la struttura organizzativa e con essa la linea gerarchica. Lo sviluppo verticale è definito dal numero di livelli gerarchici (comporta problemi di comunicazione, motivazione e costo dell'apparato gerarchico) mentre quello orizzontale comporta un decentramento decisionale. Si opta dunque con uno sviluppo gerarchico più o meno pronunciato da equilibrare con lo "span of control" e lo sviluppo orizzontale.
• Coordinamento. Come integrare le varie attività e i vari organi e rappresenta il vero nocciolo dell'organizzazione. I principali strumenti di coordinamento sono:
  • Progettazione e utilizzo degli spazi fisici
  • Fissazione di obiettivi comuni
  • Supervisione gerarchica
  • Unità organizzative autosufficienti
  • Adeguati sistemi di valutazione, incentivazione e formazione del personale