Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Miraglia, libro consigliato Sistemi per il Controllo Direzionale

COMPRENSIONE DI CIÒ CHE SI DESIDERA DALLE PERSONE E DI CIÒ CHE PROBABILMENTE ACCADRÀ (vedi schema lezione 4 marzo)

Non si può progettare e valutare un SCM senza disporre di una chiara comprensione di quanto richiesto alle posizioni aziendali oggetto del controllo, ovvero di ciò che l'organizzazione desidera che venga fatto da parte dei singoli individui.

Gli obiettivi di lungo termine e le strategie che derivano da una buona consapevolezza delle competenze distintive della singola azienda forniscono spesso indicazioni assai importanti sulle azioni da ritenersi come desiderate. Essi assumono un valore maggiore se vengono definiti così chiaramente da poter essere descritti con un livello di specificità.

Ai fini del controllo, una definizione quanto più specifica possibile delle strategie aziendali è dunque particolarmente preferita, a condizione, però, che queste siano coerenti con la missione assegnata.

All'organizzazione e possano essere aggiornate per mantenere tale congruenza. Un modo per comprendere meglio ciò che si deve controllare è identificare le azioni chiave (Key actions, KA) che vanno svolte per avere le maggiori probabilità di successo. Queste azioni differiscono considerevolmente tra le aziende e tra i diversi ruoli o posizioni all'interno della stessa unità economica.

Ai fini del controllo può rivelarsi molto utile anche comprendere quali sono i risultati chiave (Key results, KR) di ciascun ruolo aziendale. Nella maggior parte dei casi, il numero di KR è limitato (6-8 al massimo). Non sempre i KR si mantengono inalterati nel tempo.

La seconda parte dell'analisi dei SCM implica la comprensione delle azioni o dei risultati che appaiono più probabili. I vertici aziendali dovrebbero innanzitutto scoprire quali sono le possibilità che si manifestino i vari problemi di controllo, ovvero mancanza di direzione,

carenzemotivazionali o limitazioni personali. Dovrebbero inoltre verificare con i dipendenti se essi:

• hanno chiare le azioni ci si aspetta che compiano (KA) o i risultati che ci si auspica che ottengano (KR);
• sono adeguatamente motivati;
• sono in grado di ricoprire le posizioni che occupano o che desiderano.

Se l'analisi evidenzia che ciò che si desidera non è molto diverso da quanto è probabile, si può affermare che l'azienda dispone di un SCM efficace. Se, invece, le azioni o i risultati probabili sono diversi dalle KA o dai KR, si potrebbe decidere di applicare ulteriori o differenti controlli. A questo punto, dunque, occorre decidere quali controlli usare e quanto rigidamente applicarli.

DECISIONE n. 1: LA SCELTA DEI CONTROLLI

I diversi tipi di controllo non sono egualmente efficaci nell'affrontare i vari problemi di controllo. I meccanismi di controllo da selezionare tra le varie alternative praticabili dovrebbero comprendere quelli.controlli. I controlli del personale si riferiscono alle politiche e alle procedure che un'azienda adotta per monitorare e valutare le prestazioni dei propri dipendenti. Questi controlli possono includere la valutazione delle prestazioni, la definizione di obiettivi e indicatori di performance, la formazione e lo sviluppo del personale, nonché la gestione delle risorse umane. I controlli della cultura interna si riferiscono alle norme, ai valori e alle pratiche che caratterizzano l'ambiente di lavoro di un'azienda. Questi controlli possono includere la promozione di una cultura aziendale basata sull'integrità, sull'etica e sulla responsabilità, nonché l'implementazione di politiche e procedure per garantire il rispetto delle norme e dei regolamenti. Entrambi questi tipi di controlli possono contribuire a migliorare le prestazioni e la produttività dell'azienda. Tuttavia, è importante considerare anche i costi associati all'implementazione e alla gestione di tali controlli. Ad esempio, l'implementazione di un sistema di valutazione delle prestazioni può richiedere risorse finanziarie e umane significative, mentre la promozione di una cultura aziendale positiva può richiedere tempo e sforzi considerevoli da parte dei manager e dei dipendenti. Pertanto, i responsabili aziendali devono valutare attentamente i benefici e i costi associati a ciascun tipo di controllo e decidere quale approccio sia più adatto alle esigenze e alle risorse dell'azienda. In alcuni casi, i controlli del personale o della cultura interna possono essere sufficienti da soli, mentre in altri casi potrebbe essere necessario utilizzare una combinazione di entrambi o considerare altre forme di controllo, come ad esempio i controlli finanziari o di processo.

controllo.I controlli del personale e della cultura interna sono sufficienti solo se le persone:

1. hanno ben chiaro ciò che viene loro richiesto,
2. sono capaci di farlo bene e inoltre
3. sono motivati ad agire nel modo desiderato senza bisogno di ricompense o punizioni addizionali.

Controlli delle azioni

Il vantaggio più rilevante dei controlli delle azioni consiste probabilmente nell'essere una forma di controllo diretta. Essi presentano, infatti, un legame controllo-azione molto diretto e inoltre, se effettuati in maniera attenta, spesso non c'è neanche bisogno di monitorare i risultati, poiché questi saranno inevitabilmente quelli attesi.

I controlli delle azioni hanno molti altri vantaggi.

Il primo consiste nel fatto che dirigono l'attenzione manageriale verso le azioni compiute all'interno dell'azienda.

Essi implicano, inoltre, la produzione di un'utile documentazione in merito a quello che funziona meglio.

il processo di creazione e aggiornamento delle regole e delle procedure può essere lungo e complesso, richiedendo risorse e tempo considerevoli. In terzo luogo, i controlli delle azioni possono limitare la flessibilità e l'adattabilità dell'organizzazione, poiché le regole rigide possono impedire di rispondere in modo rapido ai cambiamenti del mercato o dell'ambiente esterno. Infine, i controlli delle azioni possono anche generare una mentalità conformista e ridurre la creatività e l'iniziativa dei dipendenti, poiché si concentrano sulla conformità alle regole anziché sull'innovazione e sull'autonomia. In conclusione, sebbene i controlli delle azioni possano offrire vantaggi come l'accumulo di know-how e il coordinamento organizzativo, è importante considerare anche i loro svantaggi e trovare un equilibrio tra controllo e flessibilità nell'organizzazione.La maggior parte dei controlli delle azioni scoraggia la creatività, l'innovazione e l'adattamento. Tali controlli possono portare, inoltre, ad atteggiamenti poco precisi. I dipendenti abituati ad operare seguendo un insieme fisso di regole sono portati, infatti, a fare alla svelta. Occorre considerare, inoltre, che i controlli delle azioni causano spesso atteggiamenti individuali negativi, in quanto le persone di solito non sono molto contente di lavorare sottostando a essi. Occorre tenere conto, poi, che tali controlli conducono spesso a distorsioni comportamentali, in quanto stimolano a concentrarsi su azioni di minore importanza ma facili da controllare. Inoltre, risulta difficile e costoso adattare le regole e le procedure alle mutazioni dell'ambiente. Infine, alcuni controlli delle azioni e in particolare quelli che richiedono verifiche preventive o revisioni sono costosi. Controlli dei risultati Anche il controllo dei risultati ha interessanti vantaggi e svantaggi. I controlli dei risultati permettono di valutare l'efficacia delle azioni e di individuare eventuali problemi o errori. Inoltre, consentono di focalizzarsi sugli obiettivi e di valutare il raggiungimento degli stessi. Tuttavia, i controlli dei risultati possono essere influenzati da fattori esterni o da eventi imprevisti, rendendo difficile attribuire i risultati ottenuti esclusivamente all'azione controllata. Inoltre, possono creare una pressione eccessiva sul raggiungimento dei risultati, a discapito della qualità del lavoro svolto. Infine, i controlli dei risultati richiedono un'analisi e una valutazione accurata, che può essere complessa e dispendiosa in termini di tempo e risorse.

fastidiosi svantaggi.

Vantaggi

Un beneficio molto comune è la sua elevata praticabilità. Esso, infatti, può consentire un controllo efficace anche quando risulta scarsa la conoscenza delle azioni desiderabili.

Un altro vantaggio consiste nel fatto che si possono influenzare i comportamenti degli individui pur concedendo a essi un significativo grado di autonomia (ciò è desiderabile soprattutto nei casi in cui è necessario l'esercizio di molta creatività).

I controlli dei risultati, inoltre, sono in grado di stimolare una formazione on the job assai utile per aumentare le competenze interne, in quanto gli individui imparano non solo lavorando ma anche compiendo errori. Concedere una certa autonomia, poi, dà spazio a stili di comportamento originali e peculiari che possono garantire risultati migliori rispetto alla mera applicazione di un unico approccio standardizzato.

Un ultimo beneficio connesso con ai controlli dei risultati è che,

Specie in confronto con alcune forme di controlli delle azioni, di solito sono meno costosi.

Svantaggi

Il controllo di gestione, tuttavia, ha almeno quattro importanti svantaggi.

Il primo consiste nel fatto che in molti casi le grandezze di risultato forniscono indicazioni non perfette in merito all'effettuazione delle azioni più appropriate, per la loro difficoltà a soddisfare qualcuno dei requisiti necessari per una buona misurazione (ovvero coerenza, precisione, obiettività, tempestività e comprensibilità).

Un secondo svantaggio è che quando i risultati sono influenzati soltanto dall'abilità e dall'impegno dei dipendenti i rischi vengono trasferiti dai proprietari ai dipendenti. (E se, comunque, le organizzazioni decidono di forzare i propri dipendenti a sopportare i rischi, si ritrovano a dovere corrispondere delle retribuzioni di livello maggiore rispetto a una situazione priva di alea. Tale compenso addizionale viene

Un terzo svantaggio del controllo dei risultati consiste nel fatto che gli obiettivi previsti all'interno di tale meccanismo devono spesso svolgere due importanti, ma fra loro opposte, funzioni. La prima è la motivazione a raggiungere gli obiettivi stabiliti, per la quale sarebbe meglio se i target fossero difficili, ma non impossibili, da raggiungere. La seconda è la comunicazione interna degli obiettivi tra le varie unità dell'organizzazione, per la quale sarebbe meglio che i target siano posti a un livello probabilmente raggiungibile, se non leggermente prudenziale.

Occorre tenere conto, infine, che il processo di delega e di responsabilizzazione, al centro del controllo di gestione, implica la concessione ai dipendenti di maggiori livelli di autonomia e di adeguata capacità decisionale. Ciò porta, in ambienti instabili e informali, meno prevedibili e caratterizzati da attività a carattere professionale, ad

una non linearità tra modalità operative e risultati.

DECISIONE n. 2: LA SCELTA DEL GRADO DI RIGIDITÀ DEI CONTROLLI

La decisione riguardo al grado di rigidità dei controlli da utilizzare in una qualsiasi azienda o funzione dipende da:

• Comprensione dei potenziali benefici derivanti da controlli stringenti

Occorre evidenziare che i controlli rigidi forniscono maggiori benefici se vengono applicati nelle aree particolarmente critiche per il successo aziendale. Tuttavia, i fattori critici di successo possono variare largamente tra le varie aziende (e nel tempo).

• Consapevolezza dei relativi costi

Tali meccanismi possono risultare alquanto impegnativi in termini di costi quando applicati in modo rigido.

• Conoscenza dei dannosi effetti collaterali che ne potrebbero derivare

A tal proposito, avviene talvolta che non siano rispettate tutte le condizioni necessarie per rendere praticabile un certo tipo di controllo. Se lo scenario di riferimento è molto

mpetitors sono sempre più agguerriti e il mercato è in continua evoluzione. Per distinguersi e avere successo, è fondamentale essere in grado di pensare in modo creativo e innovativo. La creatività permette di trovare soluzioni originali e fuori dagli schemi, mentre l'innovazione consente di trasformare queste idee in realtà concrete. Entrambe sono indispensabili per affrontare le sfide del mercato e per soddisfare le esigenze dei clienti. Per promuovere la creatività e l'innovazione, è importante creare un ambiente di lavoro stimolante e aperto al confronto. Inoltre, è fondamentale investire nella formazione e nello sviluppo delle competenze dei dipendenti, in modo da favorire la nascita di nuove idee e progetti. La creatività e l'innovazione possono essere applicate a tutti i settori e a tutte le professioni. Non importa se si lavora nel campo dell'arte, della tecnologia o del marketing: la capacità di pensare in modo creativo e di proporre soluzioni innovative sarà sempre un valore aggiunto. In conclusione, l'imprevedibile esigenza di creatività e innovazione richiede un approccio aperto e flessibile. Solo così si potranno cogliere le opportunità offerte dal mercato e distinguersi dalla concorrenza.