Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Miraglia, libro consigliato Sistemi per il Controllo Direzionale

Il caso C.S.C.

Il caso C.S.C. riguarda un’azienda di medie dimensioni operante nel settore degli elettrodomestici.

L’azienda nasce a carattere familiare nel 1970, in un momento in cui il mercato era ancora da

conquistare, i clienti erano pochi e fidati. L’azienda è cresciuta nel tempo sino a diventare uno dei

più forti competitor nel proprio segmento di mercato, quello delle macchine per il gelato. Essa offre

differenti tipologie di prodotti a fasce di clientele eterogenee, presidia numerose aree geografiche e

utilizza tecnologie più sofisticate.

Tale assetto richiede la gestione di una squadra sempre più numerosa e specializzata e l’assunzione

di decisioni sempre più importanti in tempi ristretti.

Data la semplicità dell’assetto iniziale, il fondatore aveva adottato un sistema di controllo basato

sulla cultura. Con la crescita dimensionale e della complessità dell’azienda tale sistema rivela

inadatto per gestire la realtà aziendale. In particolare, l’esigenze sentite dal fondatore sono quelle di:

 prendere decisioni e produrre le informazioni necessarie per la loro assunzione;

 valutare le performance dei collaboratori per verificarne la coerenza con gli obiettivi

aziendali;

 produrre informazioni sulla redditività delle aree e sui risultati del Conto Economico.

Il sistema attuale, sebbene meno costoso, produce delle incoerenze nei risultati delle varie aree

perché non è stato rispettato il principio causale nell’individuazione delle basi di ripartizione dei

costi e produce dei risultati parziali in quanto i costi sostenuti da una data area dipendono anche dai

comportamenti dei dipendenti delle altre aree.

Si è resa, quindi, necessaria l’implementazione di un nuovo sistema di controllo: quello dei risultati.

Il primo passo del responsabile del controllo di gestione è stato quello di realizzare un sistema di

contabilità analitica (SCA): uno strumento in grado di rilevare in modo sistematico informazioni di

costo e di ricavo attribuibili a prescelti oggetti di calcolo e di determinare risultati economici

parziali relativi a specifici oggetti di riferimento. 34

La scelta della metodologia di calcolo dei costi si poneva tra:

4. il costo pieno di prodotto, una configurazione di costo che rappresenta il concorso di tutti i

fattori produttivi alla produzione di un certo prodotto;

5. il costo diretto di prodotto, una configurazione di costo che evoca il consumo delle sole

risorse direttamente riferibili al processo di produzione di un definito prodotto, tralasciando

tutte le risorse che vengono utilizzate per più prodotti.

La scelta della configurazione di costo può incidere, in maniera talvolta rilevante, sulla

distribuzione dei risultati economici, sia nel tempo che nello spazio, sulla possibilità di valutare

correttamente le performance organizzative e sulla razionalità del processo decisionale.

Pro e contro della configurazione a costo pieno:

6. comporta costi di elaborazione delle informazioni di costo senz’altro più elevati in quanto

cerca di identificare le relazioni esistenti tra prodotti e consumo di risorse indirette;

7. spiega tutti i costi aziendali, sia diretti che indiretti;

8. fornisce un’informazione di costo completa anche se, entro certi limiti, poco oggettiva in

quanto dipende dalla formulazione delle ipotesi in relazione alle quali imputare ai prodotti i

costi indiretti;

9. fornisce informazioni idonee ad orientare il processo di decisione strategico poiché tiene in

considerazione anche i costi fissi;

10. si addice a contesti aziendali caratterizzati da elevati livelli di complessità.

Pro e contro della configurazione a costo diretto:

11. costa relativamente poco in quanto implica l’imputazione dei soli costi diretti;

12. le informazioni di costo rese disponibili trascurano una parte rilevante dei costi aziendali

quando la struttura di costo dell’azienda è piuttosto rigida, ovvero quando sul totale dei costi

vi è un’incidenza considerevole dei costi fissi rispetto ai costi variabili;

13. si tratta di informazioni di costo che, anche se incomplete, sono caratterizzate da un elevato

grado di oggettività;

14. le informazioni di costo diretto sono spesso riconducibili al concetto di costo variabile e,

quindi, sono in grado di orientare il processo decisionale di breve periodo;

15. si addice a contesti aziendali caratterizzati da gradi di complessità non elevati.

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Il primo tentativo di calcolo dei costi si è sviluppato con la metodologia del full costing su base

unica. Secondo il metodo di imputazione su base unica, i costi indiretti vengono aggregati in un

unico pool ed imputati ai prodotti impiegando un’unica base di ripartizione. Tale base viene scelta

secondo il principio causale.

In particolare, nel caso C.S.C.:

16. si sono determinati i costi direttamente imputabili ai prodotti;

17. il numero delle ore di manodopera è stato il parametro utilizzato per correlare il consumo di

tutte le risorse indirette;

18. sono stati imputati tutti i costi indiretti aziendali in relazione al consumo di ore di

manodopera;

19. si è calcolato, infine, il costo pieno ( su base unica) dei diversi prodotti.

Tuttavia, l’impiego di una base unica di imputazione non assicura una corretta imputazione di tutte

le classi di costo. Tra l’altro i costi generali rappresentano per la C.S.C. una parte rilevante dei costi

aziendali, quindi anche un piccolo errore nella imputazione di tali costi pesa in modo determinante

sulla redditività di questi prodotti. Il responsabile del controllo di gestione decide pertanto di

passare alla metodologia del costo pieno su base multipla, nel tentativo di far emergere eventuali

divergenze tra le informazioni di costo.

Secondo tale metodo la ripartizione dei costi indiretti si attua con basi differenziate a seconda dei

caratteri del costo indiretto da ripartire. Pertanto, prima questi costi sono riuniti in più pool e poi per

ciascuno di questi ultimi si individua un criterio di ripartizione adeguato.

Il calcolo del costo pieno viene però orientato ai centri di costo, in questo modo si rendono

disponibili informazioni: più precise, più utili ai fini valutativi, e più idonee ad orientare il

processo decisionale.

Questo metodo si fonda sull’impiego di particolari aggregati intermedi di costo definiti centri di

costo (unità operative). I costi indiretti facenti capo ai centri di costo vengono essere imputati ai

prodotti attraverso l’impiego di basi di ripartizione differenti.

L’applicazione del metodo avviene definendo una struttura dei centri di costo in grado di:

20. rispecchiare le caratteristiche del processo produttivo (principio causale);

21. aderire alla struttura organizzativa dell’azienda;

22. comportare dei costi contenuti. 36

In particolare, sono state individuate tre differenti Classi di costo:

23. Costi diretti rispetto ai prodotti

24. Costi indiretti “specifici” rispetto ai centri di costo (costi non direttamente imputabili ai

prodotti ma specificatamente imputabili ai centri di costo)

25. Costi indiretti “comuni” a più centri di costo (costi che si riferiscono a risorse utilizzate

contestualmente da più centri di costo).

Per l’attribuzione di questi ultimi sono state individuate le basi di ripartizione.

Dopo aver completato la fase di attribuzione ai centri costo, bisogna imputare i costi attribuiti ai

vari centri ai prodotti. Alcuni centri di costo però svolgono attività di supporto ad altri centri più che

essere direttamente riferibili agli oggetti finali di calcolo. Si è reso necessario pertanto distinguere i

centri di costo in finali e intermedi e ribaltare “a cascata” quest’ultimi sui centri finali che

usufruiscono dei servizi erogati (dai centri intermedi).

Ciò che emerse in definitiva dal calcolo dei costi è stata una considerevole asimmetria informativa

rispetto ai risultati precedenti che deriva da differenti modalità di imputazione dei costi indiretti.

Alla luce di ciò, il responsabile del controllo di gestione ha ritenuto opportuno affiancare alle

informazioni di costo pieno anche informazioni di costo più oggettive ottenibili seguendo la

metodologia del costo diretto. Al riguardo è opportuno distinguere tra il metodo del direct costing

semplice e quello del direct costing evoluto.

Il direct costing semplice, imputa ai prodotti solo i costi variabili (diretti ed indiretti), calcola il

margine di contribuzione di ciascun prodotto, e sottrae alla sommatoria dei margini di contribuzione

dei prodotti i costi fissi.

Pro e contro del direct costing semplice:

1. fornisce informazioni di costo oggettive ed affidabili

2. supporta le decisioni di breve periodo

3. controlla l’efficienza produttiva

4. informazioni di costo incomplete

5. non valuta le performance organizzative dei centri di costo.

Il direct costing evoluto, oltre a considerare i costi variabili (diretti e indiretti), imputa a ciascun

prodotto i costi fissi specifici. Questa metodologia determina a livello di prodotto:

6. M.C.I livello (calcolato secondo la logica del d.c. semplice)

7. M.C. II livello (differenza tra M.C. I ed i costi fissi specifici)

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8. Risultato aziendale (differenza tra la sommatoria dei M.C.II ed i costi fissi comuni).

Dove il M.C.I esprime il contributo del singolo prodotto alla copertura dei costi fissi specifici e dei

costi fissi comuni, mentre il M.C.II contribuisce alla copertura dei costi fissi aziendali.

I vantaggi del direct costing evoluto sono la produzione di informazioni di costo più complete

(rispetto al direct costing semplice), inoltre questo metodo sostiene il processo del miglioramento

continuo dei risultati gestionali.

In conclusione:

5. L’aumento della complessità richiede approcci differenti sempre più specifici e completi

6. Nella progettazione di un sistema di contabilità dei costi bisogna sempre mantenere un

adeguato rapporto costi/benefici

7. È emersa la rilevanza del ruolo dell’informazione per la corretta gestione nella realtà

aziendale

8. Un sistema efficiente richiede un elevato coinvolgimento del personale a tutti i livelli.

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L’Activity-Based Costing (ABC)

L’activity-based costing (ABC) è un metodo di determinazione dei costi progettato per fornire ai

manager informazioni sui costi per le decisioni strategiche e di altra natura che, potenzialmente,

potrebbero influire sulla capacità, e quindi sui costi fissi. L’activity-based costing, di solito, è usato

come integrazione, più che in sostituzione, del normale sistema di determinazione dei costi

dell’azienda. La maggior parte delle aziende che usano l’ABC hanno due sistemi di determinazione

dei costi: il sistema ufficiale di determinazione dei costi, che si usa per preparare i report per

l’esterno, e il sistema di determinazione dei costi basato sulle attività, che si usa per il processo

decisionale interno e per le attività decisionali.

Nei sistemi tradizionali di rilevazione dei costi, l’obiettivo è di valutare il magazzino e il costo del

venduto ai fini dei report esterni, conformemente ai principi contabili generalmente accettati. Nella

determinazione dei costi basati sulle attività, l’obiettivo è di comprendere i costi generali e la

redditività dei prodotti e dei clienti e di gestire i costi generali.

Nell’activity-based costing:

9. Ai prodotti possono essere assegnati i costi di produzione e quelli non di produzione.

10. Alcuni costi di produzione potrebbero essere esclusi dai costi di prodotto.

11. Si usano molti centri di costi generali, ciascuno dei quali è assegnato ai prodotti e agli altri

oggetti di costo usando la sua misura dell’attività, che è unica.

12. Le basi di allocazione differiscono spesso da quelle usate nei sistemi tradizionali di

determinazione dei costi.

13. I coefficienti dei costi generali, o coefficienti di attività (activity rates), potrebbero basarsi

sul livello di attività che esprime la capacità invece che sul livello di attività preventivato.

Queste differenze rispetto ai sistemi tradizionali di determinazione dei costi possono influire

notevolmente sui costi apparenti dei prodotti e sulla redditività dei prodotti e dei clienti.

Come vengono trattati i costi nell’ABC

Nella contabilità tradizionale dei costi, solo i costi di produzione sono assegnati ai prodotti. I costi

di vendita, generali e amministrativi sono trattati come costi di periodo e non sono assegnate ai

prodotti. Tuttavia, anche molti di questi costi non di produzione rientrano fra i costi sostenuti per la

produzione, la vendita, la distribuzione e la consegna dei prodotti. Si userà il termine costi generali

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(overhead) per indicare i costi non di produzione, come pure i costi di produzione indiretti.

Nell’activity-based costing, ai prodotti sono assegnati tutti i costi generali (di produzione e non) che

si possono ragionevolmente considerare generati dai prodotti stessi. In sostanza, si determinerà

l’intero costo di un prodotto, invece che solo il suo costo di produzione.

Nei sistemi tradizionali di determinazione dei costi, tutti i costi di produzione sono assegnati ai

prodotti, anche i costi di produzione che non sono generati dai prodotti. Nell’ABC, un costo è

assegnato a un prodotto solo se vi è una buona ragione per credere che il costo sarebbe influenzato

dalle decisioni relative al prodotto.

Un semplice approccio all’assegnazione dei costi generali può consistere nell’utilizzare un unico

coefficiente di allocazione, detto coefficiente di allocazione di stabilimento, in tutto un impianto e

nel considerare come base di allocazione le ore di manodopera diretta o le ore macchina. Questo

approccio, tuttavia, può comportare costi di prodotto unitari distorti, quando viene usato ai fini del

processo decisionale.

Invece di usare un coefficiente di allocazione di stabilimento, molte aziende hanno un sistema in cui

ciascun reparto ha il proprio coefficiente di allocazione. La natura del lavoro svolto in un reparto ne

determinerà la base di allocazione.

Purtroppo, nemmeno i coefficienti di allocazione di reparto assegnano i costi correttamente, nelle

situazioni in cui un’azienda ha una gamma di prodotti che differiscono per volume, dimensione dei

lotti o complessità della produzione. La ragione è che l’approccio per reparto, di solito, si basa sul

volume come fattore per l’allocazione dei costi generali ai prodotti. Ma i costi generali del reparto

probabilmente sono più complessi e sono causati da diversi fattori, inclusa la gamma di prodotti

lavorati in quel reparto, la complessità dei prodotti, e così via. L’activity-based costing è una tecnica

ideata per riflettere questi fattori diversi in modo più accurato nella determinazione dei costi dei

prodotti. Esso cerca di raggiungere questo obiettivo individuando le attività rilevanti che

consumano risorse generali e quindi generano costi. Un’attività (activity) è qualunque eventi che

causi il consumo di risorse generali. I costi per svolgere queste attività sono assegnati ai prodotti

che le causano.

Nei sistemi tradizionali di determinazione dei costi, i coefficienti di allocazione predeterminati sono

calcolati dividendo i costi generali per una misura dell’attività preventivata. Questa prassi comporta

l’applicazione dei costi della capacità inutilizzata ai prodotti, e comporta costi di prodotto unitari

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instabili. Se l’attività preventiva diminuisce, il coefficiente di allocazione aumenta, perché le

componenti fisse dei costi generali sono ripartite su una base più ristretta, con conseguenti costi di

prodotto unitari maggiori.

Nell’activity-based costing ai prodotti vengono imputati i costi della capacità che utilizzano. Invece

di assegnare i costi della capacità inutilizzata ai prodotti, nell’ABC questi costi sono considerati

costi di periodo, che fluiscono nel conto economico come spesa del periodo in corso.

Progettazione di un sistema activity-based costing (ABC)

Diverse sono le caratteristiche essenziali per il successo di qualunque attuazione dell’activity-based

costing. Innanzitutto, l’iniziativa di attuare l’ABC deve essere fortemente supportata dall’alta

dirigenza. In secondo luogo, la progettazione e l’attuazione di un sistema ABC dovrebbero essere

responsabilità di un gruppo interfunzionale invece che dell’ufficio contabilità. Il gruppo dovrebbe

essere composto da rappresentanti di ciascuno dei settori che useranno i dati forniti dal sistema

activity-based costing.

La ragione per cui si insiste sul forte supporto dell’alta dirigenza e sull’interfunzionalità del gruppo

nasce dal farro che è difficile realizzare dei cambiamenti in un’organizzazione, a meno che questi

cambiamenti abbiano il pieno sostegno di coloro che ne saranno influenzati. Inoltre, per progettare

un buon sistema ABC è necessaria una profonda conoscenza delle diverse operazioni

dell’organizzazione. Questa conoscenza può provenire soltanto dalle persone che conoscono tali

operazioni.

Il caso Classic Brass Inc.

Classic Brass Inc. è un’azienda che produce apparecchiature in ottone lavorate a macchina per

innumerevoli applicazioni per yacht di lusso. I due prodotti principalmente richiesti sono: supporti

standard e alloggiamenti per bussola.

Il problema principale dell’azienda era la perdita di numerose gare d’appalto sulle commesse di

routine ad alto volume (riguardanti i loro supporti standard), in quanto la concorrenza praticava

costantemente prezzi inferiori addirittura ai costi della stessa Classi Brass.

Sorse, quindi, il dubbio che l’azienda non conoscesse i propri costi di produzione relativamente a

tali prodotti. Si decise, pertanto, di progettare l’activity-based costing (ABC) al fine di evidenziare

il modo in cui i prodotti e i clienti influsicono sui costi.

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Il processo di attuazione dell’ABC è stato scomposto in 6 fasi.

FASE 1

Il primo passo è stato individuare e definire le attività e i centri di attività.

Una procedura comune comporta che le persone che fanno parte del gruppo di attuazione dell’ABC

facciano colloqui con le persone che lavorano nei reparti generali e chiedano loro di scrivere le loro

attività principali.

Solitamente ciò porta ad un lungo elenco che viene ridotto ad una manciata di attività combinando

quelle simili. Un modo per combinare le attività è quello di organizzarle in 5 livelli gerarchici:

 attività a livello di unità, eseguite ogni volta che viene prodotta un’unità (i costi di tali

attività dovrebbero essere proporzionali al numero di unità prodotte) [es. costo elettricità];

 attività a livello di lotto, eseguite tutte le volte che si lavora un lotto, indipendentemente da

quante sono le unità del lotto (i costi di tali attività dipendono dal numero dei lotti lavorati)

[es. costo setup di un macchinario per la lavorazione del lotto];

 attività a livello di prodotto, si riferiscono agli specifici prodotti e vengono svolte

indipendentemente dai lotti gestiti e dalle unità prodotte [es. costo progettazione prodotto];

 attività a livello di cliente, relative agli specifici clienti [es. costo spedizione];

 attività di supporto all’organizzazione, eseguite indipendentemente da quale cliente si sta

servendo, da quali prodotti si stanno realizzando, da quanti lotti si gestiscono o da quante

unità si producono [es. riscaldamento dell’impianto].

Il gruppo ABC di Classi Brass ha selezionato centri e misure di attività, dove ogni centro di

attività è un contenitore in cui si accumulano i costi che riferiscono a un’unica unità di misura del

sistema ABC. Una misura dell’attività è una base di allocazione del sistema di determinazione dei

costi basata sull’attività. Centri di attività della Classic Brass Inc.

Centro di attività Misura dell’attività

Ordini dei clienti N. di ordini dei clienti

Progettazione dei prodotti N. progettazione dei prodotti

Dimensioni degli ordini Ore macchina

Rapporti con i clienti N. clienti attivi

Altro Non pertinente

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FASE 2

Una seconda fase consiste nel ricondurre direttamente quanti più costi generali è possibile agli

oggetti di costo.

FASE 3

La maggior parte dei costi generali viene, innanzitutto, classificata in base ai reparti in cui sono

sostenuti. Tuttavia, dal momento che è comune che un reparto sia coinvolto in diverse delle attività

rilevate dall’ABC, i costi sostenuti da questo reparto sono suddivisi tra i vari centri di attività

(allocazione di primo grado).

Quindi, la terza fase è l’allocazione di primo grado che consiste nello stabilire le distribuzioni

percentuali di tali costi e spesso il modo migliore per ottenere questo tipo di informazioni è

rivolgersi alle persone direttamente coinvolte nelle attività.

FASE 4

La quarta fase consiste nel calcolo dei coefficienti di attività (o tassi di attività). Essi si ottengono

dividendo il costo totale di ciascuna attività per la sua attività totale.

La determinazione di tali coefficienti serve ad assegnare i costi totali ai prodotti e ai clienti, che

rappresentano gli oggetti di costo dell’azienda.

FASE 5

La quinta fase consiste nell’allocazione di secondo grado. Si tratta di utilizzare i tassi di attività per

applicare i costi ai prodotti e ai clienti (nel caso in esame si considera un solo cliente che ordina

entrambe le tipologie di prodotto).

Per ciascun centro di attività, la quantità di attività è moltiplicata per il tasso di attività, per ottenere

la quantità di costi generali applicata ai prodotti.

FASE 6

La sesta fase consiste nel preparare i report per il management, combinando i dati sui costi generali

con quelli relativi ai costi dei materiali diretti, della manodopera diretta, ecc.

Per ciascuno dei prodotti questi costi combinati sono dedotti dalle vendite per ottenere i margini di

prodotto.

Il sistema ABC, nel caso Classic Brass Inc., ha condotto a risultati nettamente diversi da quelli

ottenuti con il sistema tradizionale di determinazione dei costi. I supporti standard, che nel sistema

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tradizionale sembravano non redditizi, appaiono molto redditizi in base all’ABC; viceversa,

l’alloggiamento per bussole, che sembrava redditizio in base al vecchio sistema, non risulta

redditizio in base al nuovo.

Le ragioni fondamentali di queste differenze di redditività apparente sono due.

In primo luogo, in base al sistema tradizionale di determinazione dei costi, il costo di progettazione

dei prodotti veniva ripartito tra tutti i prodotti, anche sui supporti standard che non richiedono alcun

lavoro di progettazione. Con il sistema ABC tali costi sono stati spostati sui prodotti su misura,

come l’alloggiamento per bussola.

In secondo luogo, i costi per gli ordini dei clienti, che sono costi a livello di lotto, nel vecchio

sistema sono stati applicati in base alle ore macchina, che rappresentano la base a livello di unità. Di

conseguenza, i prodotti ad alto volume assorbivano la maggior parte di questi costi, anche se il

prodotti a basso volume venivano ordinati con la stessa frequenza di quelli ad alto. In base all’ABC,

invece, questi costi a livello di lotto, sono assegnati in modo forfetario a ciascun ordine dei clienti,

spostandoli dai prodotti ad alto volume (come i supporti standard) a quelli a basso volume (come

l’alloggiamento per bussola.

I risultati emersi da un’analisi ABC sono utili per adottare azioni come sospendere un prodotto o un

cliente o cambiare i prezzi dei prodotti o dei servizi. Tuttavia, prima di agire è necessario

individuare i costi effettivamente rilevanti, cioè che possono essere eliminati grazie ad una

determinata azione.

In tal senso, un supporto ai manager è fornito dal rapporto sull’analisi delle azioni, che offre

maggiori dettagli sui costi e su come potrebbero modificarsi rispetto all’analisi ABC.

Vantaggi:

16. Maggiore ampiezza dell’analisi;

17. Maggiore precisione di attribuzione dei costi indiretti in base al driver;

18. È utile per le decisioni di medio/lungo periodo.

Limiti:

30. Non va bene per le scelte di breve periodo;

31. Il dato è sempre tendenzialmente soggettivo perché si sceglie comunque una base di

imputazione (non si tratta di misure volumetriche);

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32. È più costoso rispetto ad un sistema di determinazione dei costi tradizionale. I vantaggi della maggiore

precisione potrebbero non essere superiori ai costi.

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La Progettazione

a) Sistema di misurazione dei costi

b) Sistema di misurazione delle performance

Progettazione di un sistema di misurazione dei costi o di un sistema di COA

Le principali scelte riguardano:

1. la configurazione di costo

2. l’oggetto di calcolo

3. la forma di svolgimento

1. Scelta della configurazione di costo: costo pieno

Vantaggi:

- fornisce informazioni di costo complete;

- supporta la valutazione delle performance organizzative (se orientata ai centri di

responsabilità);

- supporta le decisioni di lungo periodo;

- è più adatto a rappresentare ambienti complessi;

- è più adatto per aziende con alta incidenza di costi fissi (elevato valore aggiunto).

Svantaggi:

9. fornisce informazioni di costo soggettive;

10. non supporta le decisioni di breve periodo;

11. implica elevati costi diretti e indiretti di controllo.

1. Scelta della configurazione di costo: costo parziale

Vantaggi:

- fornisce informazioni di tendenzialmente oggettive;

- supporta le decisioni di breve periodo;

- è più adatto a rappresentare ambienti semplici;

- è più adatto per aziende con ridotta incidenza dei costi fissi (ridotto valore aggiunto).

Svantaggi:

12. fornisce informazioni di costo incomplete;

13. non supporta le decisioni di lungo periodo;

14. non è idoneo a rappresentare ambienti complessi;

15. non supporta la valutazione dei collaboratori;

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16. non è adatto per aziende con elevata incidenza di costi fissi (elevato valore aggiunto).

1. Scelta della configurazione di costo: elementi

La scelta della configurazione di costo è influenzata dalla necessità/opportunità avvertita dal

management di enfatizzare uno tra i seguenti elementi:

- efficienza operativa;

- volumi di vendita;

- volumi di produzione.

Esempio Miraglia

{Nel caso in cui si vuole enfatizzare il volume di produzione è più utile utilizzare il metodo del

full cost, in quanto trasferisce all’esercizio successivo, oltre che la quota dei costi variabili, anche

quella dei costi fissi sostenuti per produrre i prodotti invenduti che costituiscono, dunque, le

rimanenze d’esercizio. Si determina in tal modo un reddito operativo superiore a quello che si

avrebbe utilizzando il direct cost che, viceversa, non trasferisce la quota di costi fissi nel calcolo

delle rimanenze.

Viceversa, nel caso in cui si vuole enfatizzare il volume di vendita è più conveniente utilizzare il

metodo del direct cost, in quanto si utilizzano delle scorte il cui valore, determinato soltanto dai

costi variabili, risulta minore riducendo, conseguentemente, il costo del venduto.

Infine, nel caso in cui vi sia perfetta coincidenza tra volumi di vendita e volumi di produzione,

sarà indifferente utilizzare l’uno o l’altro metodo di contabilizzazione dei costi in quanto, l’unica

differenza tra full e direct (nell’esemplificazione) si ha nella valutazione delle rimanenze. Pertanto,

non essendoci rimanenze, si determinerà lo stesso risultato operativo.}

2. L’oggetto di calcolo

L’oggetto di calcolo può essere rappresentato dal prodotto, dal cliente, dai fornitori, dall’area

geografica, ecc.

3. Forma di svolgimento della COA

Le principali caratteristiche di un sistema di contabilità analitica sono la precisione e la

tempestività. La scelta tra quale aspetto privilegiare dipende dalla strategia dell’impresa, dalla sua

situazione e dall’ambiente esterno. Tale scelta è determinante per la forma di svolgimento del

sistema. 46

Se si privilegia la precisione, il metodo utilizzato sarà quello della partita doppia e può

concretizzarsi in un:

- sistema unico indiviso

- sistema unico diviso

- sistema duplice (diviso)

- sistema amministrativo integrato (SAI).

Se, invece, si intende privilegiare la tempestività allora il sistema si realizza in forma statistico-

tabellare, cioè con un sistema duplice misto.

Questi rappresentano i sistemi attraverso i quali si può realizzare il collegamento tra la COA e la

COG.

Innanzitutto, è opportuno precisare che la COA deve essere sempre tenuta con il sistema

patrimoniale che rileva tutti i fatti di gestione (sia esterni che interni).

Viceversa, il sistema del reddito si caratterizza in quanto rileva solo i fatti di gestione esterna, cioè

acquisto di fattori produttivi e vendita di prodotti finiti.

Con il sistema unico indiviso, la contabilità generale è tenuta secondo il sistema patrimoniale,

quindi la COA (che come detto è sempre tenuta con il metodo patrimoniale) è tenuta nell’ambito

della stessa COG, della quale costituisce parte integrante.

In questo sistema i costi diretti e indiretti sono attribuiti ai conti lavorazione riguardanti i differenti

prodotti in parallelo allo svolgimento dei processi. Al completamento della produzione, i conti

lavorazione sono accreditati dei costi delle produzioni ottenute in contropartita all’addebitamento

dei conti magazzino prodotti. Per giungere alla determinazione dei risultati economici di ogni

prodotto si tengono i conti gestione prodotto, che accolgono in dare i costi dei prodotti venduti e in

avere i ricavi di vendita. I risultati economici sono dati dai saldi di detti conti, i quali vengono,

successivamente, riportati nel (l’unico) Conto Economico Generale.

Anche nel sistema unico diviso, entrambi i tipi di contabilità sono tenuti con il metodo

patrimoniale, ma in esso si vuole evidenziare la distinzione tra i due. Il sistema risulta costituito da

due gruppi di conti riguardanti, rispettivamente, la contabilità generale e la contabilità analitica.

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Il collegamento tra le due contabilità è assicurato nella contabilità generale dal conto di

collegamento con la contabilità analitica. Detto conto è addebitato dei costi dei fattori destinati alle

lavorazioni ed è accreditato dei costi di produzione dei prodotti venduti.

Nella contabilità analitica il collegamento è assicurato dal conto di collegamento con la contabilità

generale. Detto conto è accreditato dei costi dei fattori destinati alle lavorazioni ed è addebitato dei

costi delle produzioni ottenute.

Nella contabilità generale sono tenuti i conti gestione. Essi accolgono in dare il costo di produzione

dei prodotti venduti e in avere i ricavi di vendita. Il loro saldo, pertanto, esprime il risultato analitico

del prodotto.

Con il sistema duplice diviso la contabilità generale è tenuta con il sistema del reddito (mentre la

contabilità analitica si svolge negli stessi modi esaminati nei sistemi precedenti). Quindi, si hanno

due libri contabili: uno per la COG e uno per la COA. A tal fine, il sistema prevede nella contabilità

analitica la tenuta di apposti conti di collegamento funzionanti in una sola sezione. Ad esempio, il

conto acquisti c/collegamento accoglie in avere i costi di acquisto in contropartita

dell’addebitamento (dare) del conto magazzino; il conto vendite c/collegamento accoglie in dare i

valori dei ricavi in contropartita dell’accreditamento (avere) del conto gestione prodotti.

In questo sistema, il conto gestione è, quindi, un conto della COA.

Con il sistema amministrativo integrato (SAI) la contabilità è tenuta attraverso un sistema

elettronico.

Il sistema duplice misto prevede la tenuta della contabilità analitica a mezzo di tabelle, ossia al di fuori di un

sistema di conti, mentre la contabilità generale è tenuta secondo il sistema del reddito. Perché si possa procedere

alle elaborazioni proprie della contabilità analitica è necessario assicurare per via extra-contabile il collegamento

tra le due contabilità. 48

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Sistema di controllo e comportamento organizzativo

lucidi Prof.ssa Miraglia

Base teorica

I comportamenti organizzativi conseguenti al controllo:

 Comportamenti conseguenti ad uno stile di controllo

 Comportamenti opportunistici volti ad innalzare le proprie performance

La base teorica è offerta dalla teoria dell’agenzia:

- Rapporto di delega dal Principale all’Agente;

- L’Agente ha maggiori informazioni del Principale (asimmetria informativa);

- L’Agente è avverso al rischio più del Principale;

- L’Agente è avverso allo sforzo.

Asimmetrie informative a favore dell’Agente:

- sul proprio sforzo;

- sulle condizioni del contesto che influenzano la performance dell’Agente.

Le strategie dell’Agente per minimizzare il suo sforzo:

33. ridurre il proprio livello di sforzo quando questo non è osservabile (azzardo morale);

34. dare informazioni false sulle condizioni di contesto per rendere gli obiettivi più facilmente

raggiungibili (selezione avversa).

La teoria dell’agenzia e il controllo di gestione

Se si identificano la proprietà con il Principale e i manager con l’Agente, si può interpretare il sistema di

controllo come uno strumento che può aumentare o ridurre i costi di agenzia.

Sulla base sia dei risultati della ricerca condotta da Merchant e riportata nell’articolo “Sistema di controllo e comportamento

organizzativo” sia di considerazioni personali o di gruppo, si risponda alle seguenti domande:

- Il controllo economico-finanziario ha effetti collaterali negativi sull’azione dei responsabili di centro di profitto? In caso

affermativo, quali sono questi effetti e quali sono quelli più frequenti?

- La relazione tra controllo economico- finanziario e incidenza degli effetti collaterali è costante o è influenzata, per

esempio, dalle caratteristiche dell’ambiente e del business, dalla strategia di business, o dallo stile di management?

49

A. Comportamenti conseguenti ad uno stile di controllo

Per stile di controllo si intende il modello di management cui si ispirano i comportamenti e i

rapporti tra i vari soggetti coinvolti nel processi di pianificazione e controllo.

Definire lo stile di controllo significa, pertanto, chiarire quale sia il modello di comportamento

manageriale più efficace, in sede di pianificazione e controllo, per spingere i soggetti a dare il

meglio di sé, formulando decisioni corrette e stimolandoli a realizzarle nel migliore dei modi.

Si distinguono tre aspetti dello stile di controllo:

la partecipazione alla fissazione degli obiettivi da parte dei soggetti aziendali;

o il grado di difficoltà degli obiettivi;

o la forza vincolante do obiettivi, piani e programmi.

o

1) In merito alla partecipazione dei soggetti alla definizione degli obiettivi, numerosi esperimenti

compiuti dimostrano che esistono una correlazione positiva tra partecipazione e motivazione. La

forza motivante della partecipazione deriva dal fatto che viene favorita l’accettazione non

meramente passiva degli obiettivi stessi.

Lo stile partecipativo, però, comporta anche il rischio di favorire la creazione da parte dei

soggetti di riserve, cioè il rischio che siano fissati obiettivi facili da raggiungere per ridurre le

probabilità di insuccesso al momento della valutazione delle prestazioni.

2) Considerando il grado di difficoltà degli obiettivi, spesso si distingue tra obiettivi stretti e larghi,

indicando con i primi i traguardi che comportano un significativo impegno da parte del soggetto

coinvolto, e con i secondi i traguardi che non richiedono sforzi particolarmente intensi.

Le ricerche compiute al riguardo suggeriscono che esiste tra difficoltà degli obiettivi e

motivazione una correlazione positiva, ma solo fino a certi livelli di difficoltà, oltre i quali la

motivazione si affievolisce.

La reazione degli individui ad un certo livello di difficoltà dipende da varie circostanze, quali:

- le caratteristiche personali dei soggetti in causa;

- le esperienze passate dei soggetti;

- il clima e lo stile aziendale;

- l’influenza del gruppo di appartenenza, che condiziona più o meno positivamente il

comportamento dei singoli. 50

3) Per ciò che attiene alle modalità di valutazione delle prestazioni, si intende il modo, più o meno

vincolante, di impiegare gli obiettivi e gli scostamenti dei risultati ai fini della valutazione delle

performance.

Esistono due tipici stili di valutazione, quello basato su obiettivi vincolanti e quello basata su

obiettivi orientativi.

Lo stile di valutazione basato su obiettivi vincolante può dare segnali forti e inequivocabili sulla

volontà della direzione di pretendere dai soggetti il rispetto degli impegni assunti, ma nello

stesso tempo può spingerli ad intraprendere alla lettera gli impegni stessi, con poca flessibilità di

comportamento e scarsi stimoli a migliorare le prestazioni.

Il modello basato su obiettivi orientativi, invece, può stimolare l’azione e la flessibilità di

comportamenti, in quanto pone limiti meno stretti all’operato manageriale, ma in compenso può

talvolta deprimere il senso di responsabilità dei soggetti.

Si può concludere che lo stile di controllo può assumere un’ampia gamma di configurazioni,

nessuna delle quali è reputabile a priori come risposta esatta all’esigenza dell’azienda di avere un

modello manageriale motivante. Si ritiene, invece, più corretto un approccio secondo il quale la

scelta va operata in relazione a certe variabili interne e di contesto, in funzione delle quali cambia la

“ricetta” da prescrivere (approccio di tipo contingency).

In generale, si può distinguere tra due modelli di stile di controllo molto diversi:

- lo stile basato sulla motivazione interna;

- lo stile basato sulla pressione esterna.

Il primo stile è caratterizzato da ampia partecipazione, obiettivi piuttosto larghi e valutazione basata

su obiettivi orientativi. Al contrario, il secondo stile si distingue per una partecipazione limitata,

obiettivi stretti e valutazione delle prestazioni rigidamente ancorata ad obiettivi vincolanti.

Tra questi due modelli è ipotizzabile un’ampia gamma di soluzioni intermedie che rispondono

meglio alle concrete situazioni aziendali. In particolare, le variabili a cui occorre adattare lo stile di

controllo sono:

5. la cultura e il clima, nonché la storia dell’azienda e le esperienze maturate in passato in

materia di controllo;

6. la personalità e le doti dei manager e dei collaboratori coinvolti nel processo;

7. la natura dei compiti da svolgere e la loro complessità;

8. il dinamismo e la competitività del business in cui l’azienda opera;

9. la configurazione organizzativa aziendale prescelta.

51

B. Comportamenti opportunistici volti ad innalzare le proprie performance

I sistemi di controllo sono stati sottoposti a forte critiche, in quanto è stato evidenziato, sulla base di

diversi studi empirici, che essi possono avere effetti collaterali negativi sull’azione dei responsabili

di centro di profitto. In particolare, i sistemi di controllo possono scoraggiare le nuove idee,

provocare un orientamento temporale eccessivamente di breve di breve termine, stimolare la

manipolazione dei dati e altre forme di distorsione delle informazione, provocare frustrazione e

resistenze nel management.

Gli effetti collaterali più frequenti sono la manipolazione degli indicatori di performance e

l’orientamento di breve termine.

La manipolazione degli indicatori di performance può avvenire secondo due modalità:

1. lo spianamento (smooting), che implica la modificazione del periodo temporale nel quale si

verifica la variazione di un indicatore di performance, al fine di poter comunicare un

andamento più favorevole, anche se alterato, della redditività;

2. la falsificazione, indica semplicemente la comunicazione di informazioni sbagliate.

Tale comportamento va ricondotto, principalmente, alla notevole pressione verso il raggiungimento

degli obiettivi economico-finanziari. Per di più, ciò si manifesta con maggiore frequenza in

ambienti incerti, in quanto le previsioni dei ricavi e dei costi sono meno certe.

La relazione tra controllo economico-finanziario e incidenza di questo tipo di effetto collaterale non

è, pertanto, costante ma certamente influenzata dalle caratteristiche dell’ambiente e del business. In

altre parole, la probabilità dei comportamenti manipolativi è massima quando l’incertezza

ambientale e la pressione a raggiungere gli obiettivi economico-finanziari sono elevate.

Alcuni autori hanno suggerito, inoltre, che un’elevata considerazione da parte del superiore attenui

la tendenza della pressione sugli obiettivi di budget a determinare comportamenti manipolativi.

Tuttavia, tale ipotesi non è supportata dai risultati empirici evidenziati nell’analisi di Merchant.

L’orientamento di breve termine consiste nello scoraggiamento di nuove idee, particolarmente di

quelle che comportano investimenti a redditività differita nel tempo e meno certa.

Anche questo effetto collaterale è riconducibile alla pressione a raggiungere gli obiettivi

economico-finanziari. Tale ipotesi è avvalorata dai dati dell’analisi di Merchant, che mostrano una

correlazione positiva e statisticamente significativa con lo scoraggiamento di nuove idee. In

particolare, l’analisi conferma l’idea che il sistema di controllo determina un orientamento di breve

52

periodo in quanto tende a scoraggiare gli investimenti a lungo termine, ma non investimenti che

promettono risultati positivi nel breve termine.

Inoltre, secondo Merchant, gli effetti collaterali del sistema di controllo non sono influenzati dalla strategia del

centro di profitto, nel senso che riguardano anche quei centri con una strategia di crescita rapida.

53

La pianificazione strategica e la valutazione economica delle strategie

Il «sistema di pianificazione strategica» è quel sistema direzionale o meccanismo operativo che si

prefigge di mettere la direzione in condizione di formulare i contenuti delle strategie e le scelte di

implementazione degli stessi in maniera più razionale ed efficace di quanto avverrebbe se un

«sistema direzionale» del genere non esistesse.

La pianificazione strategica, come sistema direzionale, è idealmente scomponibile in una

«struttura» e in un «processo».

Il significato della struttura è in questo caso quello di struttura strategica, che significa

l’articolazione dell’azienda in business o «aree strategiche d’affari» (ASA), a cui possono

corrispondere o meno specifiche unità organizzative (Divisioni o «Business Unit»).

Il processo della pianificazione strategica è, invece, l’insieme delle fasi occorrenti affinché si

possano tracciare in modo il più possibile razionale ed efficace le linee-guida durevoli del

comportamento aziendale.

Principali differenze tra pianificazione strategica e controllo di gestione

Tipo di sistema Pianificazione strategica Controllo di gestione

Caratteri

Orizzonte temporale Lungo periodo (pluriennale) Breve periodo (annuale e infra-

annuale)

Scopi Esplicitare i risultati attesi e come Guidare verso tali risultati

raggiungerli

Output del processo Politiche di gestione e relativi Programmi operativi, entro i

piani d’azione confini delle politiche e dei piani

Soggetti coinvolti Top management e staff di Top e middle management, con la

pianificazione (con tendenza collaborazione del controller

all’allargamento dei soggetti)

Tipo di attività mentale Creativa «Gestionale» e persuasiva

Tipo di processo Irregolare, poco formalizzabile, Regolare, formalizzabile, con

con ampio uso di dati da fonti ampio uso di dati da fonti interne

esterne 54

Le fasi e gli strumenti della pianificazione strategica

La pianificazione strategica è un sistema direzionale poco «strutturabile», in ogni caso meno di

quanto lo sia il controllo di gestione. Quest’ultimo è sempre più o meno «procedurizzabile», anche

se oggi lo è in misura probabilmente minore che in passato, e consente l’impiego di «metodi»

abbastanza consolidati e rigorosi (di budgeting, di reporting, ecc.). La pianificazione di «lungo

periodo», invece, ha a che vedere con problemi di strategia aziendale di volta in volta molto

differenti, spesso riguardanti ambienti competitivi in rapida e poco prevedibile evoluzione, che poco

si prestano ad una formalizzazione e procedurizzazione. Tuttavia, anch’essa si avvale di strumenti,

rivolti al miglioramento di quelle scelte che sono all’origine del successo durevole dell’azienda, per

sottrarle all’intuito puro e semplice e all’improvvisazione. Tali strumenti servono ad esempio per

individuare meglio i fattori critici di successo e le azioni per conseguire vantaggi competitivi,

oppure per individuare le opportune «alternative» strategiche di ciascun business.

La pianificazione strategica, intesa come processo, è concepita come quell’insieme di attività

direzionali con cui:

10. si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione;

11. si formulano le scelte principali con cui raggiungere gli obiettivi (strategie);

12. si formulano i piani d’azione con cui dare attuazione concreta alle strategie.

I «momenti» essenziali della pianificazione strategica, con riferimento particolare alle aziende

operanti sul mercato e aventi prospettive di profitto, riguardano:

 la definizione degli obiettivi di fondo della gestione;

 la definizione delle regole generali di comportamento, specie nei confronti degli

«stakeholders»;

 l’analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’azienda opera;

 l’identificazione delle alternative strategiche di ogni business e la formulazione delle

rispettive scelte;

 la formulazione di una strategia di «portafoglio»;

 la formulazione dei piani d’azione o piani «operativi».

55

a) La fissazione degli obiettivi di fondo della gestione

In senso logico si tratta della prima fase del processo di pianificazione e riguarda un aspetto

decisivo, trascurando il quale si rischia di compromettere la correttezza delle scelte strategiche e

l’efficacia del collegato sistema di controllo.

Alcune riflessioni generali.

In un’azienda che compete sul mercato, i cui proprietari siano motivati da attese di soddisfacente o

«congrua» remunerazione del capitale conferito, cioè in un’impresa, è naturale fare riferimento al

profitto, o più in generale ai risultati economico-finanziari, come espressione degli obiettivi di

fondo suddetti. Al riguardo, si rendono però necessarie alcune precisazione, e cioè:

- i risultati economico-finanziari sono variamente esprimibili;

- le attese dei proprietari vanno verificate alla luce delle attese di altri soggetti interessati alle

vicende aziendali (stakeholders).

In merito al punto sub a), esistono sostanzialmente due modi di esprimere i risultati attesi dai

proprietari:

attraverso «indicatori contabili» di equilibrio economico-finanziario;

o attraverso «indicatori di valore economico» creato dalle strategie.

o

Al riguardo, si parla rispettivamente di modello «contabile» e di modello della «creazione del

valore».

Tra gli indicatori contabili, primeggiano il ROE e il ROI (indicatori di redditività del capitale).

Invece, le grandezze appartenenti al modello del «valore» corrispondono, di regola, ad un valore

economico del capitale determinato mediante l’attualizzazione di flussi finanziari o di flussi

economici futuri.

Per quanto concerne il punto sub b), nell’azienda operante sul mercato il ruolo assunto dai

proprietari è particolarmente critico e importante, dati i rischi che si assumono, ciò fa sì che gli

obiettivi economici dei portatori di capitale di rischio possano essere ragionevolmente considerati

con gli obiettivi primari.

Rispetto ad essi, gli altri stakeholders svolgono un ruolo a nostro avviso diverso, per cui non

possono realisticamente essere posti tutti sullo stesso piano.

I clienti, specie in un contesto competitivo come l’attuale, esprimono delle aspettative il cui

soddisfacimento è la prima condizione per garantire agli azionisti una soddisfacente

remunerazione, duratura e stabilizzata. 56

Gli altri stakeholders, essenzialmente dipendenti, fornitori e collettività, manifestano delle attese

trascurando le quali l’azienda è destinata alla perdita di competitività per mancanza di risorse

qualitativamente e quantitativamente adeguate e per mancanza di consenso, sia interno che

esterno. L’azienda, incapace di gestire i rapporti con i dipendenti, con i fornitori di risorse e con la

collettività, rischia di conseguire successi effimeri e di compromettere le prospettive di redditività

durevole.

In ogni caso gli obiettivi, quale che sia la loro natura e comunque vengano espressi, vanno

esplicitati con chiarezza e quantificati nei limiti del possibile. Ciò comporta, tra le altre cose, che la

loro fissazione venga fatta a livello di business, oltre che di azienda.

Inoltre, obiettivi chiari ed espliciti, correttamente espressi e debitamente quantificati, richiedono

nelle condizioni attuali di governo di molte aziende un adeguato sforzo di «diffusione» nelle varie

parti della struttura. La loro «comunicazione» a più livelli della struttura organizzativa è sovente

condizione necessaria affinché il management intermedio possa comprendere meglio i propri

obiettivi, sia in grado di dare concreta attuazione alle strategie e possa attivamente contribuire al

cambiamento dei queste ultime.

b) La definizione delle regole generali di comportamento dell’azienda

Con riferimento a questa fase del processo di pianificazione strategica, si parla di formulazione

delle «politiche» aziendali nei confronti dei soggetti che detengono significativi interessi

nell’azienda, solitamente denominati «stakeholders».

Si tratta di regole di comportamento che l’azienda intende seguire nei suoi rapporti con proprietari,

clienti, dipendenti, fornitori, collettività, ma anche nei suoi indirizzi strategici in senso stretto.

c) L’analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’azienda opera

Questa fase presuppone che i vari business in cui l’azienda opera siano stati definiti con chiarezza. I

business in oggetto, o Aree Strategiche d’Affari (ASA), compongono la struttura strategica

dell’azienda e insieme formano il suo portafoglio strategico.

Definiti con chiarezza i propri business, è necessario, per ciascuno di essi, intraprendere una

delicata e complessa fase di analisi, rivolta a definire il cosiddetto profilo competitivo dell’ASA in

57

questione. Si impiegano sovente, in questo momento della pianificazione, due concetti

rispettivamente denominati: attrattività e posizionamento.

L’attrattività riguarda l’ASA in esame ed è determinata dalla sua prevedibile evoluzione futura.

Un’ASA può avere più o meno forza d’attrazione a seconda delle opportunità e delle minacce insite

nelle forze competitive che agiscono nei suoi confronti; tali forze competitive possono così

classificarsi:

14. i concorrenti in essere;

15. i concorrenti potenziali;

16. i clienti;

17. i fornitori;

18. i prodotti sostitutivi.

Il posizionamento è, invece, la posizione competitiva dell’azienda relativamente a quell’ASA,

definita dai suoi punti di forza e di debolezza. In questo campo, la «strumentazione» della

pianificazione strategica è abbastanza ricca e consolidata, in quanto fa uso di «modelli» dimostratisi

efficaci sotto il profilo operativo.

Il modello di ragionamento in questione può essere sintetizzato così:

19. l’analisi del profilo competitivo dell’azienda nel business richiede una valutazione dei suoi

punti di forza e di debolezza, nei confronti dei concorrenti, ed in particolare nei riguardi del

leader di mercato, dei «perdenti» e degli «emergenti»;

20. per procedere a tale valutazione, occorre individuare il vantaggio competitivo naturale del

business; quest’ultimo può essere espresso essenzialmente in termini di costo oppure di

differenziazione;

21. una volta individuato il vantaggio competitivo di un business, bisogna identificare «in che

modo» conseguire quel vantaggio. A tal fine vanno identificati i fattori critici di successo,

cioè le «variabili-chiave» per l’ottenimento del vantaggio perseguito. Il «bagaglio

strumentale» a disposizione del management per guidarlo nelle proprie analisi richiede

l’esistenza di una «mappa» del business, cioè di una sua chiave di lettura «gestionale».

Questa potrebbe essere offerta dalla cosiddetta «catena del valore». La catena del valore è

l’insieme «concatenato» di processi che compongono un business e che concorrono a

generare il suo «valore». 58

Si noti che nello schema generale della catena del valore si distinguono tre tipi di processi:

19. processi primari (logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, marketing e

vendite, servizi alla clientela) → da scomporre in attività specifiche, diverse a seconda del settore e

;

dell’azienda

20. processi di supporto (gestione del personale, sviluppo della tecnologia,

approvvigionamenti);

21. processi infrastrutturali (contabilità, pianificazione, affari legali, ecc.).

d) L’identificazione delle alternative strategiche di business e le corrispondenti scelte

La scelta della strategia di business presuppone l’individuazione di più alternative, una delle quali

potrebbe essere proprio il continuare ad operare come si sta facendo oggi.

Le alternative strategiche riguardano «oggetti» come questi:

26. i confini stessi del business, cioè i prodotti / clienti / sistemi tecnici, entro cui l’azienda

opera, ampliandoli o restringendoli;

27. il tipo di vantaggio competitivo del business, passando da vantaggi di costo a vantaggi di

differenziazione o viceversa;

28. il percorso strategico da seguire, data la posizione attuale dell’ASA, tenuto conto che è

individuabile una sorta di ciclo di vita del business stesso, articolato nelle fasi di:

cc. ingresso;

dd. sviluppo;

ee. difesa o consolidamento;

ff. sfruttamento;

gg. disinvestimento.

Le scelte di cui al punto 3) meritano qualche considerazione ulteriore, in quanto si prestano all’uso

di strumenti di analisi che hanno avuto una certa diffusione. Ci riferiamo alle cosiddette «matrici di

posizionamento-attrattività». 59

Esempio di Matrice di Posizionamento-Attrattività

Alto B A

Tasso di crescita

del business C D

Basso Alta Bassa

Quota di mercato relativa

L’asse verticale riporta, come misura dell’attrattività del business, il tasso di crescita del mercato;

sull’asse orizzontale compare, invece, come indice del posizionamento dell’azienda, la quota di

mercato «relativa» (cioè in rapporto al concorrente più forte). I vari business possono, quindi,

venire collocati in uno dei quadranti della matrice in funzione dei due parametri in oggetto.

In estrema sintesi, lo strumento in esame si può interpretare così:

 nel quadrante A si ha una quota di mercato relativa bassa e un tasso di crescita alto: ciò

dovrebbe comportare flussi finanziari tendenzialmente negativi;

 nel quadrante B si ha una quota di mercato relativa alta e un tasso di crescita alto: a ciò

dovrebbero accompagnarsi flussi finanziari tendenzialmente nulli;

 nel quadrante C si ha una quota di mercato relativa alta e ut tasso di crescita basso: in queste

condizioni i flussi finanziari sono tendenzialmente positivi;

 nel quadrante D si ha una quota di mercato relativa bassa e un tasso di crescita basso: ciò

dovrebbe significare flussi finanziari tendenzialmente nulli.

Questi strumenti possono dare qualche indicazione utile alla direzione, in merito al percorso

strategico da seguire. In particolare, visualizzando la collocazione di un business in un quadrante,

permettono di ipotizzare le conseguenze in termini economico-finanziari e di prefigurarne gli esiti

in caso di «spostamento» di quadrante, suggerendo così delle scelte. Tuttavia, le indicazioni

ricavabili da tali strumenti vanno attentamente ponderate, poiché non si tratta di veri e propri metodi

o tecniche di misurazione economica dell’impatto di una strategia, bensì di mezzi per capire in

anticipo se un certo percorso produrrà presumibilmente flussi economico-finanziari positivi o

negativi, senza consentire un’accettabile quantificazione del «valore» creato o distrutto.

e) La formulazione della strategia di portafoglio 60

Per scegliere il portafoglio business ottimale possono venire impiegati strumenti di analisi di vario

genere, tra i quali, ancora una volta, le matrici di posizionamento-attrattività godono di una certa

popolarità in ambito aziendale. Nelle scelte di portafoglio l’esigenza da soddisfare è quella

dell’equilibrio di portafoglio, equilibrio solitamente inteso in senso finanziario, il che significa che

non è opportuno che i vari business si trovino tutti o quasi nello stesso «quadrante», perché ciò

determinerebbe presto o tardi problemi di liquidità. Ad esempio, se molti business si collocassero

nel quadrante B, dove è ingente il fabbisogno di mezzi finanziari per sostenere lo sviluppo o il

consolidamento, e fossero assenti o quasi business nel quadrante C, dove si può generare liquidità,

si manifesterebbe una situazione di portafoglio business squilibrato.

f) La formulazione dei piani d’azione

Normalmente la formulazione dei piani d’azione si materializza:

 nello sviluppo di progetti o «programmi strategici», con cui si pianifica operativamente il

«cambiamento»;

 nella formulazione delle politiche di gestione corrente, per «disciplinare la continuità»;

 nella stesura del piano operativo, il quale è un documento dove i progetti strategici e le

politiche di gestione corrente vengono espressi in termini quantitativi ed espressi alla fin fine

in misure economico-finanziarie.

Questo processo di quantificazione richiede opportune articolazioni sotto il profilo temporale

e organizzativo.

L’articolazione temporale del piano operativo significa che viene fissato un orizzonte

temporale prestabilito, di solito compreso fra 3 e 5 anni, entro il quale ricade la «tranche» di

progetti strategici prima considerati.

L’articolazione organizzativa, invece, riflette l’esigenza di tradurre progetti e politiche, per

loro natura spesso «trasversali», in piani di «funzione»: piano commerciale; piano di

produzione, piano di ricerca, ecc.

Il piano operativo trova la sua sintesi finale nei documenti amministrativi che espongono la

situazione economico-finanziaria dell’azienda, conseguente alle scelte strategiche operate,

documenti che relativamente all’arco di tempo considerato sono così classificabili:

35. conto economico;

36. prospetto dei flussi finanziari;

37. stato patrimoniale.

In tal modo i due processi, di pianificazione strategica e di controllo di gestione, si saldano.

61

I successivi paragrafi riguardano:

il metodo contabile, il metodo del valore e la valutazione degli investimenti → ( ) v. Macauda

eventualmente

62

63

I prezzi di trasferimento

I centri di profitto e i centri di investimento forniscono spesso prodotti o servizi ad altri centri di

profitto (o di investimento) all’interno della stessa azienda. In questo caso è necessario stabilire un

meccanismo per determinare i prezzi ai quali trasferire tali prodotti o servizi. Si definisce, pertanto,

prezzo di trasferimento o transfer price il valore monetario che viene attribuito ai movimenti di beni

o servizi intervenuti tra le business unit di una stessa azienda.

Per la determinazione di tale valore monetario si possono utilizzare varie metodologie e la scelta del

metodo richiede particolare attenzione per il ruolo rilevante che i prezzi di trasferimento rivestono

nella determinazione dei risultati delle business unit. In particolare, incidono:

- sui ricavi dei centri di profitto impegnati nella produzione;

- sui costi dei centri di profitto che acquistano dai primi;

- sui profitti e sulle altre grandezze reddituali di entrambe le unità.

I metodi di definizione dei prezzi di trasferimento dipendono dagli obiettivi che si intendono

perseguire. Più precisamente, i prezzi di trasferimento possono avere i seguenti obiettivi:

1. fornire corrette indicazioni economiche ai manager coinvolti, in modo che essi possono

prendere le migliori decisioni possibili.

2. ottenere informazioni utili alla corretta valutazione del rendimento dei centri di profitto e

dei loro manager. Indicazioni non corrette della redditività dei centri di responsabilità possono:

- influenzare sfavorevolmente l’allocazione di risorse all’interno dell’azienda;

- danneggiare la motivazione dei manager dei centri di profitto.

3. far spostare intenzionalmente gli utili fra le varie unità o sedi dell’azienda. Ciò per i

seguenti motivi:

- se le aziende operano in Stati aventi regimi fiscali diversi, i loro responsabili potrebbero

utilizzare i prezzi di trasferimento per spostare i profitti da un’area a un’altra per ridurre il

carico tributario;

- se ci sono limiti al rimpatrio dei profitti ottenuti in certi paesi, i manager possono usare i

prezzi di trasferimento per minimizzare i profitti maturati in tali Stati;

- se si vogliono ottenere profitti in società interamente controllate, piuttosto che in aziende i

cui risultati devono essere condivisi con altri soci;

- se si vogliono spostare gli utili verso un’unità che sta per essere ceduta a terzi o quotata sul

mercato al fine di aumentare il valore di vendita o di collocamento.

62

Nella valorizzazione dei prezzi di trasferimento l’azienda dovrebbe perseguire due obiettivi:

- l’allocazione ottimale delle risorse per il raggiungimento del massimo profitto per l’intera

azienda o gruppo;

- la neutralità nella ripartizione e misurazione dei profitti delle business unit dell’azienda o del

gruppo.

I due obiettivi sono, in genere, tra loro in contrapposizione e possono coesistere solo nell’ipotesi in

cui i beni, oggetto di scambio tra le business unit, siano regolarmente trattati in un libero mercato ed

i prezzi siano riferibili in termini quali/quantitativi agli scambi interaziendali o infragruppo.

Tale circostanza è abbastanza improbabile perciò, nella stragrande maggioranza delle ipotesi, i due

obiettivi non possono essere perseguiti congiuntamente.

Non esiste, quindi, un sistema di determinazione di prezzi interni valido in assoluto ma si può

comunque ritenere che nell’ambito di un sistema razionale dovrebbero essere rispettati i seguenti

criteri:

- la compatibilità degli obiettivi del singolo centro di responsabilità con gli obiettivi globali

dell’azienda, cioè la massimizzazione dei risultati parziali relativi ad un singolo centro non deve

incidere negativamente sul risultato globale, in quanto la massimizzazione di quest’ultimo è

l’obiettivo principale da perseguire;

- l’autonomia e l’indipendenza con cui deve operare ogni singolo centro per non far venir meno

gli aspetti positivi che la politica di decentramento offre;

- la possibilità di controllo da parte del vertice dei risultati raggiunti.

I principali metodi di definizione dei prezzi di trasferimento

I criteri suggeriti dalla dottrina possono essere raggruppati in quattro macro classi:

3. prezzi imposti dal vertice;

4. prezzi basta sul valore di mercato;

5. prezzi basati sul costo (marginale, pieno, pieno più mark up);

6. prezzi negoziati. 63

1. I prezzi imposti

Si parla di prezzi di trasferimento imposti quando gli stessi vengono stabiliti dalla direzione

centrale, generalmente, da un organo di staff, sulla base di informazioni provenienti dalle stesse

sub-unità, tenendo conto degli obiettivi dell’azienda.

Tale scelta pone l’interesse dell’azienda nel suo insieme preminente rispetto all’interesse delle

singole parti. Si vuole, in sostanza, evitare che una sub-unità massimizzi il proprio profitto

particolare ponendosi in contrasto con l’interesse generale. Questo accade quando il profitto

dell’azienda o del gruppo nel suo complesso risulti diminuito in proporzione maggiore di quanto

il profitto della sub-unità non ne risulti aumentato.

La valorizzazione delle transazioni viene, in genere, definita applicando un metodo matematico di

programmazione lineare che permetta di definire un insieme di valori, i cosiddetti “prezzi ombra”,

i quali applicati alle risorse, al valore dei fattori permettono di giungere abbastanza agevolmente

al valore dei prodotti e perciò all’ottenimento dei prezzi di trasferimento.

L’utilizzo di tale metodo non risolve certamente tutti i problemi.

La determinazione di questi valori, mediante l’applicazione di modelli matematici, non si presenta

sempre agevole e di facile interpretazione tanto che, nella realtà, essi sono determinati con una

certa approssimazione ed il loro uso dà risultati incerti.

Il processo di assegnazione dei prezzi avviene a livello di direzione centrale ma è evidente che,

con tale sistema, le business unit perdono gran parte della loro autonomia, dovendo subire i prezzi

di trasferimento senza poter prendere parte alla loro determinazione.

In questa ipotesi, vengono meno i presupposti fondamentali della delega di responsabilità, che

rappresenta il fondamento delle strutture decentrate; venendo a mancare la necessaria autonomia

operativa dei dirigenti preposti alla business unit diventa, infatti, arbitraria la valutazione del loro

operato in base al profitto o al ritorno di profitto sugli investimenti.

La delega di autorità, la concessione di un certo grado di autonomia da parte del centro, il relativo

controllo e valutazione in base al ROI posseggono, tra gli altri, anche il vantaggio non poco

importante dell’“incremento motivazionale” per i dirigenti della business unit, che chiaramente si

adopereranno per riuscire ad ottenere un ROI il più elevato possibile.

Questo effetto motivazionale perderebbe quasi tutta la sua importanza se, alle business unit,

venisse tolta o fortemente limitata l’autonomia che le contraddistingue.

Se anche l’azienda intravedesse disfunzioni nell’allocazione delle risorse al suo interno, a causa di

un sistema di prezzi di trasferimento non pertinente, il vertice dovrebbe mostrare ai dirigenti delle

64

Riassunti per l'esame di Economia Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Sistemi per il Controllo Direzionale, Miraglia. Analisi dei seguenti argomenti: la gestione e il controllo e il loro ruolo fondamentale per l’azienda e per il management, il sistema di controllo manageriale (SCM), le caratteristiche di un controllo efficace, i controlli del personale e della cultura interna all’impresa, il controllo rigido come funzione della conoscenza nell’organizzazione.