Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Miraglia, libro consigliato Sistemi per il Controllo Direzionale

La gestione ed il controllo

Il mantenimento degli impegni assunti e il raggiungimento degli obiettivi previsti sono essenziali per il successo di una azienda e il suo management. L'azienda, infatti, è in grado di sopravvivere nel tempo soltanto se è capace di rispettare le esigenze dei suoi portatori di interesse, in particolare dai clienti e dagli azionisti sia effettivi che potenziali. Tra i meccanismi operativi che supportano in ciò l'azienda rientrano certamente i sistemi di controllo.

I sistemi di controllo costituiscono, pertanto, un fattore prezioso per il successo di tutte le aziende, pubbliche o private, di grandi o di piccole dimensioni e l'inadeguatezza dei controlli, può condurre a forti inconvenienti interni ed esterni, se non a situazioni prefallimentari. I controlli aziendali comprendono, dunque, tutti gli strumenti e le attività che i manager impiegano per assicurare che i comportamenti e le decisioni delle persone che operano all'interno dell'organizzazione siano coerenti con le strategie e le finalità dell'unità economica in oggetto.

L'insieme di tali meccanismi e iniziative può essere denominato Sistema di Controllo Manageriale (SCM), al cui interno un ruolo essenziale viene ricoperto dal controllo di gestione, che si basa sulla misurazione delle performance e sulla responsabilizzazione su parametri-obiettivo, principalmente di natura finanziaria.

Gestione e controllo

Se si considera il modo in cui si articola la gestione, si nota con immediatezza come il controllo rappresenti la parte finale di tale importante processo aziendale. La gestione è il processo di organizzazione delle risorse e di direzione delle attività interne al fine del raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Le funzioni della gestione

La gestione può distinguersi in:

• Funzioni
• Risorse
• Processi

Le funzioni fondamentali della gestione sono costituite da: sviluppo dei prodotti o servizi, svolgimento delle attività operative (ovvero produrre o allestire un servizio), marketing/vendite (ossia trovare i compratori e assicurarsi che i prodotti o i servizi soddisfino i bisogni di questi), finanza (in altri termini, ottenere le risorse necessarie e impiegare le somme che eccedono le esigenze operative).

Le principali tipologie di risorse con le quali i manager devono lavorare sono: persone, risorse finanziarie, macchinari e informazioni.

Il processo gestionale

Il processo implica:

• La definizione degli obiettivi di lungo termine, che possono essere espresse in termini finanziari (es. ROE) oppure in termini non monetari (es. soddisfazione dei clienti);
• La formulazione delle strategie, che può essere riferita all'azienda nel suo complesso o a singole divisioni dell'azienda;
• Il controllo.

Il controllo va distinto, innanzitutto, dai momenti della definizione degli obiettivi di lungo termine e della formulazione delle strategie. Il primo è un prerequisito necessario per la definizione non solo di un qualsiasi tipo di controllo ma anche per qualsiasi tipo di attività aziendale che voglia essere significativa. I dipendenti devono sempre disporre di una buona conoscenza di ciò che la loro azienda sta tentando di realizzare; se ciò non avviene, non si riesce a comprendere se le azioni dei dipendenti sono effettivamente finalizzate verso il traguardo desiderato e non si può verificare se l'azienda è di successo o meno.

Le strategie definiscono il modo in cui le organizzazioni dovrebbero utilizzare le proprie risorse per raggiungere i fini prefissati. Se ben definite, le strategie, che devono sempre risultare dall'analisi dei punti di forza e di debolezza dell'azienda sui mercati di riferimento, costituiscono per i manager una guida assai preziosa nella direzione e nel controllo delle loro organizzazioni.

Funzioni fondamentali dei sistemi di controllo

I sistemi di controllo hanno due funzioni fondamentali: il controllo strategico e il controllo manageriale. Il controllo strategico spinge i manager a chiedersi: “La nostra strategia è valida?”. Il controllo manageriale porta invece a domandarsi: “Quanto è probabile che i nostri dipendenti si comportino nel modo ritenuto giusto dall'azienda?”, cioè “Metteranno in atto la strategia dell'azienda come stabilito?”.

Gli strumenti del controllo strategico e del controllo manageriale sono piuttosto diversi. Chi si occupa di controllo strategico si concentra prevalentemente sull'esterno dell'azienda, analizzando il mercato e il ruolo rivestito in esso dalla propria organizzazione, cercando di trovare i modi per competere al meglio con le altre unità economiche, in virtù della propria particolare combinazione di punti di forza e di debolezza. I responsabili che affrontano le questioni del controllo manageriale, invece, si focalizzano prevalentemente sull'interno, alla ricerca dei modi mediante i quali influenzare nella maniera desiderata il comportamento dei propri dipendenti (per evitare che questi attuino qualcosa che non doveva essere fatto o non realizzino iniziative che dovevano essere fatte).

Controllo, nell'ambito gestionale, significa guida verso il raggiungimento dei risultati, e non coercizione o vigilanza, come il termine potrebbe erroneamente suggerire.

Le cause dei problemi di controllo

Le cause dei problemi di controllo possono essere classificate: in mancanza di direzione, problemi motivazionali e limitazioni personali. Questi elementi, che giustificano la presenza del controllo, possono presentarsi separatamente o simultaneamente.

Alcuni dipendenti forniscono prestazioni di scarso livello semplicemente perché non sanno che cosa l'organizzazione voglia da loro. Quando si verifica questa mancanza di direzione, la probabilità che si verifichino comportamenti desiderabili è ovviamente esigua. Una delle funzioni dei sistemi di controllo è, dunque, proprio quella di informare i dipendenti sui modi in cui essi possono massimizzare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali complessivi.

Anche quando i dipendenti comprendono esattamente cosa gli viene richiesto, alcuni decidono deliberatamente di non agire come dovrebbero a causa di problemi motivazionali. Tali problemi sono frequenti, dato che, per natura, gli obiettivi della singola persona non coincidono con quelli dell'organizzazione e che gli individui sono spesso caratterizzati da comportamenti egoistici. Come inevitabile conseguenza, i dipendenti agiscono talvolta nel loro interesse personale a spese di quello aziendale.

L'ultimo problema comportamentale che i controlli devono affrontare si verifica quando le persone che conoscono quanto l'azienda si aspetta da loro e sono fortemente motivate ad agire nel migliore dei modi non risultano, tuttavia, in grado di svolgere bene il proprio lavoro a causa di alcune limitazioni individuali. Molte di tali inadeguatezze variano da persona a persona, e possono essere causate da lacune in termini di intelligenza, di preparazione, di esperienza, di capacità di sopportazione oppure di conoscenze necessarie al compito in questione.

Caratteristiche di un controllo efficace

Per avere un’alta probabilità di successo un’organizzazione deve avere un efficace controllo manageriale. Il controllo risulta efficace se si soddisfano le seguenti condizioni. Innanzitutto, esso deve essere orientato al futuro. Il fine, infatti, è quello di non avere inconvenienti nel tempo che verrà; il passato, pertanto, ha rilevanza solo come modo per conoscere meglio le proprie caratteristiche e attitudini.

In secondo luogo, i controlli devono essere finalizzati agli obiettivi che l’azienda sta cercando di conseguire. (Il controllo su una certa attività o unità organizzativa avente molteplici obiettivi appare efficace solo se vengono prese in considerazione le performance inerenti a tutte le dimensioni di risultato ritenute rilevanti.)

Inoltre, un controllo efficace non sempre è economicamente desiderabile; come ogni altro bene, gli strumenti di controllo hanno dei costi e devono essere applicati solo se i benefici previsti superano i costi.

Come evitare i problemi di controllo

Applicare meccanismi di controllo non costituisce sempre il miglior modo per raggiungere un efficace dominio delle dinamiche interne. A volte, infatti, risulta più opportuno evitare i problemi di controllo, ovvero eliminare la possibilità che tali inconvenienti possano recare danno all’organizzazione.

Le quattro principali strategie che consentono di evitare i problemi sono l’eliminazione di attività aziendale, l’automazione, la centralizzazione e la condivisione dei rischi.

Le forme di controllo

• Controllo delle azioni
• Controllo dei risultati
• Controllo del personale e della cultura interna

I controlli delle azioni

I controlli delle azioni consistono in attività (e in meccanismi fisici e amministrativi) in grado di assicurare che i dipendenti compiano (o non compiano) certe azioni ritenute di beneficio (o dannose) per l’organizzazione. Essi rappresentano la forma di controllo più diretta perché implicano che vengano presi specifici provvedimenti al fine di accertarsi che i dipendenti agiscano nel migliore interesse dell’azienda.

Tipi di controlli delle azioni

I controlli delle azioni si possono sostanziare in restrizioni comportamentali, in verifiche preventive, nell’assegnare una responsabilità diretta per le azioni svolte e nella ridondanza nell’assegnazione dei compiti.

Le restrizioni comportamentali sono una forma negativa di controllo delle azioni, nel senso che rendono impossibile, o più difficoltoso, effettuare azioni che non dovrebbero essere compiute. Le restrizioni possono essere di natura fisica o amministrativa.

La maggior parte delle imprese utilizza diverse forme di restrizioni fisiche, quali per esempio, meccanismi di chiusura e di sicurezza, password per accedere ai computer e limitazioni di accesso ad aree in cui vengono conservati beni di valore o informazioni importanti.

Le restrizioni di natura amministrativa si sostanziano in limiti alla capacità decisionale assegnata a singoli individui. (un’altra forma di controllo amministrativo è la divisione dei compiti)

Le verifiche preventive consistono nello scrutinio dei piani d’azione degli individui controllati. I verificatori possono approvare o disapprovare le azioni proposte, oppure domandare modifiche o maggiori dettagli perché l’approvazione possa essere concessa.

Esistono molte forme di verifiche preventive, alcune formali, altre informali. Una verifica formale si ha, per esempio, quando si stabilisce che certi tipi di spese debbano essere approvate. Un altro caso è fornito dai processi di pianificazione e di preparazione del budget, nell’ambito dei quali esistono solitamente molteplici livelli di verifica preventiva delle azioni proposte.

Le verifiche informali consistono, per esempio, in un semplice confronto dialettico tra un responsabile e il suo subalterno, mediante il quale si verifica lo stato di avanzamento di un determinato progetto.

Una terza forma di controllo delle azioni, la responsabilità per le azioni svolte, consiste nel ritenere i dipendenti responsabili delle azioni che compiono. Le azioni per le quali le persone devono essere ritenute responsabili possono essere comunicate mediante modalità amministrative oppure attraverso meccanismi di natura sociale.

I modi amministrativi di comunicazione includono l’utilizzo di regole, politiche, procedure di lavoro, l’uso di clausole contrattuali e l’adozione di codici aziendali di comportamento. Anche i budget articolati per voce di costo, qualora pongano per ciascuna voce e per un determinato periodo un limite massimo di spesa, sono dei modi comuni ed efficaci per responsabilizzare i dipendenti.

Le azioni desiderate non devono necessariamente essere comunicate in forma scritta; esse possono essere anche comunicate oralmente, durante un meeting, nell’ambito di conversazioni private o nel corso di analisi a consuntivo delle decisioni di investimento (meccanismi di natura sociale).

Una quarta forma di controllo delle azioni, la ridondanza nell’assegnazione dei compiti, consiste nell’assegnare un task a più persone di quante sarebbe teoricamente necessario oppure nel disporre di personale di riserva, in modo da aumentare così le probabilità che un certo compito venga portato a termine.

I controlli delle azioni e i problemi di controllo

Le varie forme di controllo delle azioni funzionano perché consentono di fronteggiare in maniera efficace uno o più dei tre problemi di controllo.

• Le restrizioni comportamentali sono efficaci soprattutto contro i problemi di motivazione, perché consentono di prevenire gli individui dal compiere azioni indesiderabili.
• Le verifiche preventive sono efficaci contro tutti e tre i problemi di controllo: comportando che i superiori comunichino direttamente con i dipendenti controllati evitano la mancanza di direzione; possono fornire motivazione, dato che la minaccia di una verifica incombente stimola una cura particolare nella preparazione di un piano; possono attenuare gli effetti negativi delle limitazioni personali, perché chi effettua la verifica può contribuire con l’apporto delle proprie competenze.
• Anche l’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte aiuta ad affrontare tutti i problemi di controllo. La chiara individuazione delle azioni desiderate può fornire direzione e attenuare le limitazioni personali dovute a inesperienza o abilità inadeguate. Le ricompense o le punizioni sono utili nel fornire motivazione.
• La ridondanza nell’assegnazione dei compiti è la più limitata tra le varie forme di controllo delle azioni; può comunque risultare efficace nell’aiutare a portare a termine un determinato compito qualora esistessero dei dubbi sul fatto che la persona scelta sia sufficientemente motivata a eseguirlo in modo soddisfacente e in grado di farlo (limitazioni personali).

La prevenzione e l’evidenziazione dei comportamenti indesiderabili

Le varie forme di controllo delle azioni possono essere utilmente classificate secondo la loro capacità di prevenire o di evidenziare comportamenti indesiderabili. Questa distinzione è importante, in quanto i controlli che prevengono il verificarsi di errori e irregolarità sono, se efficaci, la più potente forma di controllo, in quanto non sarà sostenuto alcuno dei possibili costi collegati al comportamento indesiderabile. I controlli delle azioni che evidenziano gli errori differiscono da quelli che li prevengono nel fatto che vengono applicati dopo il verificarsi del comportamento; essi, tuttavia, possono comunque rivelarsi preziosi se la rilevazione viene fatta tempestivamente e si arriva quanto prima a una cessazione del comportamento.

La maggior parte dei controlli delle azioni è rivolta alla prevenzione di comportamenti indesiderabili. L’eccezione è rappresentata dall’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte. Sebbene tale misura sia impiegata per motivare i dipendenti a comportarsi correttamente, l’azienda non può tuttavia essere certa che siano state effettuate le azioni desiderate finché non ne raccoglie le prove (a meno che tale rilevazione sia concomitante con lo svolgersi delle attività operative).

Le condizioni di efficacia del controllo delle azioni

Le varie forme di controllo delle azioni sono efficaci solo quando sono soddisfatte, almeno parzialmente, le seguenti condizioni:

1. I manager sanno quali azioni sono desiderabili (o indesiderabili).
2. I manager sono in grado di assicurare che le azioni desiderabili si verifichino (o che quelle indesiderabili non si verifichino).

La mancanza di conoscenza delle azioni desiderabili costituisce il limite maggiore all’utilizzo dei controllo delle azioni. Tale conoscenza può essere acquisita mediante due metodi. Secondo il primo, vanno analizzati i modelli di azione o di risultato relativi a una determinata situazione, o a situazioni simili, verificatasi nel corso degli anni, al fine di apprendere quali azioni producono i risultati migliori.

Un altro metodo grazie al quale i manager possono apprendere quali azioni sono desiderabili è quello di venire informati da altri esperti del settore. Sapere quali azioni sono desiderabili non basta ad assicurare un buon livello di controllo; i manager devono anche avere una certa capacità di assicurarsi che le azioni desiderate siano effettivamente compiute. Al riguardo, le difficoltà maggiori si possono avere nei controlli basati sull’assegnazione della responsabilità per le azioni svolte. I criteri che dovrebbero essere seguiti sono:

• Precisione, si riferisce alla percentuale di errore degli indicatori che vengono utilizzati per evidenziare quali azioni hanno avuto luogo;
• Obiettività (oggettività dei report), a tal fine molte imprese utilizzano supervisori diretti e revisori interni;
• Tempestività, se la rilevazione non è tempestiva diventa più difficile intervenire prima che il danno sia stato fatto;
• Comprensibilità (delle azioni), diviene meno immediata quando l’azione è definita in termini aggregati.

Se uno qualsiasi tra questi criteri non può essere soddisfatto, l’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte non sarà in grado di indurre i comportamenti desiderati.

[Il controllo delle azioni presenta un grosso limite: la mancanza di creatività, cioè può avere l’effetto di impoverire mentalmente le persone che svolgono l’attività]

I controlli dei risultati

Il controllo di gestione o controllo dei risultati consiste nel responsabilizzare gli individui sugli esiti delle loro attività. I controlli dei risultati influenzano le azioni poiché inducono i dipendenti a preoccuparsi...