Riassunto esame Controllo di gestione, Prof. Alfiero Simona, libro consigliato Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Brusa Luigi

CONTROLLO DI GESTIONE

Introduzione al controllo di gestione (o controllo direzionale)

- E’ il sistema direzionale con cui i managers ai vari livelli si accertano che la gestione si svolga in

condizioni di efficienza e di efficacia, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi

prestabiliti, esplicitati in sede di pianificazione strategica

- Il controllo consiste nel monitoraggio dei risultati conseguiti dall’impresa

- Il controllo di gestione serve per

- Guidare le scelte dei manager verso gli obiettivi prestabiliti

- Responsabilizzare il manager sui risultati conseguiti dando loro degli obiettivi da raggiungere

- Valuta le performance dei manager

- Verifica i risultati raggiunti

- Controlla l’operato dei dipendenti (concezione più tradizionale del controllo di gestione)

- Sistema → è composto da più componenti che devono essere correlati e interdipendenti tra loro

- Direzione aziendale

- Insieme dei manager che prendono decisioni per gestire risorse

- Primo attore del processo di controllo di gestione

- Tutti i manager (non solo l’alta direzione) sono direttamente coinvolti nel processo di controllo di

gestione

- La direzione aziendale si divide in

- Alta direzione

- Governa l’azienda nel suo complesso

- Ha bisogno di informazioni per formulare scelte da cui dipende la sopravvivenza

dell’impresa

- Protagonista del processo di controllo di gestione

- Controller

- Controllano la gestione

- Hanno un ruolo importante nella

- Progettazione del sistema direzionale

- Funzionamento tecnico e manutenzione del sistema direzionale

- Assistenza e consulenza specialistica ai manager di linea (che non partecipano al

controllo di gestione)

- Obiettivo del controllo di gestione → aiutare l’alta direzione a prendere decisioni

Efficacia ed efficienza

- Un sistema di guida è adeguato quando consente di valutare costantemente l’efficienza e l’efficacia

della gestione

- Efficienza

- Attitudine ad ottimizzare la quantità di risorse in input per ottenere un determinato output

- Si ha efficienza quando l’impresa, a parità di output, riesce a minimizzare i costi e minimizzare

gli sprechi sfruttando al massimo le risorse

- L’efficienza si riferisce solamente alla componente economica dei costi sostenuti in azienda

- La sua valutazione richiede misurazioni contabili e univoche

- Efficacia

- Attitudine ad ottimizzare i risultati riguardanti gli output della gestione

- Si ha efficacia quando l’impresa, a parità di input, riesce a massimizzare gli output

- L’efficacia si riferisce a diversi aspetti

- Quantità e qualità di produzione (“prodotti che non si rompono”)

- Tempestività di consegna

- Livello di servizio al cliente (supporto)

- Customer satisfaction

- Garanzia e manutenzione

- La sua valutazione richiede misurazione fisiche (giorni consegna, metri cubi prodotti, % difetti)

- L’efficienza è più facile da raggiungere in quanto:

- L’efficienza è più facile da monitorare perché i costi sono facilmente misurabili

- L’efficacia è più difficile da quantificare perché ci sono tanti parametri per misurarla (es. per

misurare la caratteristica “prodotto che non si rompe” userò i resi effettuati per rottura)

- Evoluzione del controllo di gestione

- In passato il controllo di gestione si riferiva solamente ai costi, ai ricavi e alla contabilità

- Oggi il mercato è cambiato, il consumatore è informatissimo e la competizione è agguerrita,

quindi il controllo di gestione riguarda anche parametri di natura diversa

- Il monitoraggio dell’efficienza e dell’efficacia della gestione deve essere ancorato a dei parametri

(che derivano dagli obiettivi di fondo della gestione stabiliti nella pianificazione strategica)

Pianificazione strategica

- La pianificazione strategica è il processo direzionale con cui sono esplicitati questi obiettivi, i piani

di azioni, i relativi target (livello quantitativo) e in quali tempi essi andranno realizzati in un

documento chiamato piano strategico pluriennale

- Gli obiettivi di fondo sono obiettivi di lungo periodo di tipo strategico (3-5 anni)

- Essi devono essere chiari, espliciti e quantificabili affinché si possa svolgere il controllo di

gestione

- Esempi di obiettivi → redditività del capitale, creazione di valore, customer satisfaction, …

- Domande per individuare obiettivi a lungo termine

- Quali prodotti vendere?

- Su quali mercati?

- Con quale tecnologia?

- Con quale grado di integrazione?

- Consiste nello stabilire come struttura la produzione dell’azienda

- Produco internamente (make) o compro dall’esterno esternalizzando i processi (buy)?

- Se produco tutto internamente l’impresa ha un elevato grado di integrazione

Programmazione

- La programmazione riguarda l’esplicitazione di obiettivi di breve periodo in un documento chiamato

programma (o budget) annuale o infrannuale

- Il budget è un programma di gestione che costituisce una parte del piano strategico con lo scopo di

dare attuazione concreta nel breve periodo alle scelte stabilite col piano

- Gli obiettivi di breve periodo sono più operativi e sono necessari da raggiungere per raggiungere gli

obiettivi di lungo termine

- Es. se fra 5 anni voglio arrivare ad un dato obiettivo, quali sono gli obiettivi di breve periodo che devo

raggiungere?

Controllo di gestione

- Definizione → guardare nella prima pagina

- Consiste nel controllo dei risultati trascurando il modo in cui questi risultati sono stati raggiunti per

verificare che gli obiettivi siano raggiungibili e nel caso modificare in corso d’opera gli obiettivi di

breve periodo

- Il controllo viene esercitato da soggetti interni all’azienda ai vari livelli del management

- L’azienda deve essere suddivisa in sub sistemi per 3 ragioni

- Ridurre la complessità della gestione (altrimenti è difficile da governare)

- Risalire alle cause dei risultati aziendali

- Individuare i soggetti responsabili dei risultati aziendali

- L’azienda si divide in sub sistemi in base

- Tipologia delle operazioni di gestione

- Prodotti

- Clienti

- Zone geografiche

- Aree funzionali

- Canali distributivi

- Progetti

- Processi

- Non tutti i tipi di sub sistema sono delle aree di responsabilità

- Le sub funzionali sono sempre aree di responsabilità

- I sub sistemi basati su prodotti, clienti, processi e progetti sono aree di responsabilità solo se ci

sono product manager, client manager, process manager e process project

Fasi del controllo di gestione

- Controllo preventivo (o antecedente o ex-ante)

- Consiste nella redazione del budget e nell’accertamento che gli obiettivi di breve periodo del

budget siano coerenti con gli obiettivi di lungo periodo del piano strategico

- Controllo che viene fatto sugli obiettivi che mi sto ponendo → sono realistici o utopistici?

- Controllo concomitante (durante la gestione)

- Consiste nel monitoraggio dell’andamento della gestione attraverso i risultati intermedi che

si manifestano nel corso dell’anno

- Controllo che viene fatto durante la gestione per verificare se le azioni mi portano a raggiungere

gli obiettivi

- Controllo consuntivo (o susseguente o ex-post)

- Consiste nel monitoraggio dell’andamento della gestione attraverso i risultati finali che si

sono già manifestati

- Controllo che viene fatto alla fine per vedere se ho raggiunto l’obiettivo

- Questo controllo non ha molta efficacia in quanto riguarda risultati già conseguiti

- E’ comunque utile per due principali motivi:

- Alimenta il sistema informativo aziendale con dati e informazioni utili per programmare

meglio in futuro

- A conti fatti si può procedere ad una migliore valutazione dei risultati dei vari manager

- Domande per monitorare le variabili di gestione

- Quanto ci poniamo come obiettivo di fatturato del prodotto A nel prossimo esercizio?

- Con quale consumo di risorse?

- Con quale livello di qualità?

- Considerazioni sull’operatività dell’investitore

- Un potenziale investitore sceglie l’investimento sulla base dei risultati già conseguiti

- Chi mi dà la conferma che i risultati saranno ancora in crescita in un futuro? Nessuno

- Infatti, l’investitore attento investe in base ai piani futuri dell’impresa, scritti nel piano

strategico (e non solo sulla base del Bilancio e degli indici che riguardano il passato)

Meccanismi di coordinamento (o di controllo di gestione)

- Per attuare il controllo di gestione è necessario confrontare i risultati attesi con i risultati effettivi

- Per fare ciò si ricorre a delle regole chiamate “meccanismi di controllo”

- Meccanismo di feed-back

- Confronto dei risultati attesi (obiettivi) con i risultati effettivi

- I risultati effettivi riguardano le rilevazioni consuntive

- Ci permette di capire dove siamo rispetto al nostro obiettivo e di comprenderne lo

scostamento (ovvero quanto sono distante dall’obiettivo)

- Fasi da seguire nel controllo di gestione tramite feed-back

- In un primo momento si definiscono gli obiettivi sia di breve che di lungo

- I manager attuano delle azioni per raggiungere gli obiettivi

- I manager rilevano i consuntivi, ovvero i risultati conseguiti

- I manager confrontano i risultati conseguiti con gli obiettivi prefissati

- I manager effettuano l’analisi degli scostamenti

- I manager effettuano interventi correttivi sugli obiettivi e sulle azioni

- Meccanismo di feed-forward

- Confronto dei risultati attesi (obiettivi) con i risultati prevedibili in assenza di interventi

correttivi (risultati che probabilmente si manifesteranno)

- I risultati prevedibili riguardano la formulazione forecast

- Ci permette di capire dove arriverò domani se continuassi la gestione come negli ultimi anni

e lo confronto con dove dovrò arrivare domani (previsione futura)

- I risultati prevedibili considerati sono risultati soggettivi da effettuare ad hoc

- Tre precisazioni sui meccanismi di controllo

- I confronti devono avvenire su quantità omogenee (es. nei risultati conseguiti bisogna

considerare l’inflazione, l’evoluzione tecnologica, la riprogettazione dei prodotti, …)

- I meccanismi di controllo sono complementari (un’impresa li può utilizzare tutti)

- Quando non è possibile monitorare i risultati, si monitoreranno le risorse impiegate nello

svolgimento delle azioni per raggiungere i risultati

Strumentazione tecnico-contabile del controllo di gestione

- Reporting direzionale → consiste nell’insieme delle informazioni selezionate e presentate in report

al management affinchè possa fare analisi, valutazioni e scelte

- Report → prospetto che confronta risultati attesi con quelli effettivi e ne evidenzia gli scostamenti

- Le informazioni contenuto nel report sono classificate in:

- Informazioni contabili

- Contabilità generale e analisi di Bilancio → informazioni sulla gestione passata

dell’impresa

- Contabilità analitica → informazioni sulla gestione passata di sub-obiettivi → aggiunge

delle informazioni in più alla contabilità generale che non si trovano in Bilancio (es. costi dei

fattori produttivi)

- Sistema di budget → informazioni sulla gestione futura dell’impresa e di singoli sub sistemi

- Informazioni extra contabili → informazioni non contabili (non esprimibili in unità monetarie)

sulla gestione passata e futura dell’impresa e di singoli sub sistemi (es. tempo di produzione)

- Inoltre, è essenziale per il controllo di gestione l’utilizzo di sistemi informativi automatizzati (ERP)

Definizione di controllo di gestione (o controllo direzionale)

- Dalla lettura e l’analisi di Bilancio riusciamo a capire lo stato di salute dell’impresa

- L’impresa è in salute quando raggiunge i 3 equilibri

- Economico (principio di economicità)

- Si riferisce ai costi e ricavi → CE

- L’equilibrio economico si misura calcolando il ROE

- Ci devono essere due elementi:

- Ci deve essere un utile → il flusso dei ricavi deve contrastare il flusso dei costi

- Ci deve essere una congrua remunerazione del capitale proprio

- Finanziario (principio di liquidità)

- Si riferisce alle entrate e uscite (RF), ma anche a investimenti e finanziamenti

- L’equilibrio finanziario si misura calcolando gli indici di struttura e situazione finanziaria

- Ci devono essere due elementi:

- Il flusso delle entrate deve contrastare il flusso delle uscite

- Ci deve essere equilibrio tra investimenti e modalità di finanziamento

- Patrimoniale (principio di solidità)

- Si riferisce alla relazione tra patrimonio netto (capitale proprio) e debiti (capitale di terzi)

- L’impresa non deve essere eccessivamente indebitata

- Il perfetto equilibrio patrimoniale si ha quando l’azienda ha 50% nel PN e 50% nei debiti

Stato Patrimoniale riclassificato con criterio finanziario

Struttura finanziaria

- Studia la composizione di impieghi e fonti

- Due indici sugli impieghi

- à ℎ = 100

- à ℎ = 100

- Due indici sulle fonti

- à = 100

à

- à = 100

- Considerazioni

- Per gli impieghi non è possibile dare un giudizio di merito → in alcuni casi è meglio un’impresa

rigida, in altri casi è meglio un’impresa elastica

- Per le fonti è preferibile una struttura rigida → è meglio dilazionare le fonti di finanziamento

Situazione finanziaria

- Confronta classi di impieghi con classi di fonti

- Due margini di breve termine

- = − à

- Gli investimenti a breve devono essere utilizzati per pagare le passività correnti

- Deve essere per forza maggiore di 0

- = (à + à ) − à

- Le due liquidità bastano per rimborsare debiti a breve

- Non si utilizzerebbe il magazzino (più difficile da smobilizzare)

- Può venire anche minore di 0

- Se margine di tesoreria < 0 e CCN > 0 → situazione indeterminata che dipende dal livello di

realizzabilità del magazzino

- Gli investimenti a breve devono essere utilizzati per pagare le passività correnti

- Due margini di medio-lungo termine

- () = −

- Tutti gli investimenti a medio-lungo termine sono finanziati con la migliore delle fonti di

finanziamento (patrimonio netto)

- Può essere negativo perché solitamente usiamo anche i debiti a medio lungo per finanziare

le immobilizzazioni

- = −

- Tutti gli investimenti a medio-lungo termine sono finanziati con patrimonio netto e debiti a

medio-lungo termine

- Deve essere per forza maggiore di 0

- Due indici di breve termine

- à = à

à + à

- à = à

- Due indici di medio-lungo termine

- =

- =

Struttura e situazione patrimoniale

- = 100

- Misura il livello di capitalizzazione dell’impresa (peso del PN)

- Quanto la società è indipendente da fondi date da terzi

- L’ideale sarebbe il 50% tra PN e passività, m