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Riassunto esame programmazione e controllo progredito prof. baraldi libro consigliato I Sistemi di controllo direzionale autore Baraldi Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di programmazione e controllo progredito basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal prof. Baraldi: "i sistemi di controllo direzionale" autore Baraldi. gli argomenti trattati sono i seguenti: i sistemi di controllo direzionale, contingency theory, il modello di analisi adottato, le aziende di servizi, le aziende commerciali, le aziende... Vedi di più

Esame di Programmazione e controllo docente Prof. S. Baraldi

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2.3.4 LE VARIABILI ORGANIZZATIVE.

Il controllo di direzione è solo una delle forme attraverso le quali si esprime il controllo organizzativo e

quindi una corretta configurazione dell’assetto organizzativo tocca anche i sistemi di direzione.

2.4 I MODELLI DI RIFERIMENTO.

La maggior parte degli studi degli ultimi 40 anni ha indagato le relazioni relative al livello 1 e 2. Risultano

meno esplorati le relazioni dei livelli 3 e 4.

Quindi non si è ancora in grado di dimostrare l’esistenza di criteri universali in grado di orientare

puntualmente la progettazione dei sistemi di controllo a fronte della contestuale presenza di molteplici

fattori di contingenza.

A partire dalla fine degli anni ’70, diversi autori hanno proposto modelli finalizzati a risolvere questi

problemi. Tuttavia questi modelli:

 Non sempre chiariscono quali effettivamente siano le variabili di contesto utilizzate;

 Non sempre riconoscono l’esistenza di relazioni di interdipendenza tra gli stessi fattori di

contingenza considerati;

 Raramente riescono ad offrire una rappresentazione esaustiva delle relazioni esistenti tra i fattori di

contingenza considerati e le caratteristiche dei sistemi di controllo ritenute rilevanti ai fini della

progettazione.

Fa eccezione il modello di Amigoni, che risente meno di altri degli aspetti di criticità sopra elencati.

2.4.1 IL MODELLO DI AMIGONI.

Prevede che la progettazione dei sistemi di controllo direzionale venga sviluppata in tre passaggi:

1) La definizione delle caratteristiche chiave organizzative e ambientali;

2) La definizione delle caratteristiche chiave che il sistema di controllo direzionale deve essere in

grado di enfatizzare;

3) La definizione dell’insieme di strumenti di cui il sistema di controllo direzionale dovrà dotarsi al fine

di mantenere la propria efficacia.

Per quanto riguarda il punto 1, Amigoni individua due variabili in input:

 Il grado di complessità strutturale dell’organizzazione e dei suoi rapporti con l’ambiente esterno.

La complessità dipende dal fatto che l’organizzazione si trovi ad operare nell’ambito di diverse aree

di risultato e sia organizzata per aree di responsabilità più o meno numerose e omogenee;

 Il grado di dinamismo e discontinuità ambientale. Si distingue tra ambiente stazionario, dinamico e

discontinuo.

Incrociando le due variabili in input è possibile individuare differenti tipologie di condizioni organizzative e

ambientali che richiedono una progettazione contingente dei sistemi di controllo direzionale. Da

sottolineare che tale progettazione non deve svilupparsi in funzione delle condizioni di contesto che

caratterizzano la situazione attuale bensì quella prospettica.

Una volta definito il posizionamento (attuale e soprattutto prospettico) dell’organizzazione rispetto alle

variabili in input, si passa al punto 2. Si tratta di definire quali attributi dovranno comporre il profilo del

sistema di controllo direzionale meglio in grado di interpretare le condizioni di contesto che lo

caratterizzano.

L’autore suggerisce la costruzione di un profilo ideale in relazione alle seguenti caratteristiche chiave del

sistema di controllo direzionale:

CARATTERISTICHE COMPLESSITA’ AMBIENTE

ARTICOLAZIONE X

Capacità che il sistema di controllo ha

di spezzare la complessità. Tanto più Maggiore complessità = Maggiore

un sistema è articolato, quanto più è fabbisogno di informazioni

in grado di darci informazioni specifiche.

specifiche. RILEVANZA X X

I valori rilevanti supportano i processi Maggiore complessità = Maggiore Devo avere informazioni circa la

decisionali. Un sistema rilevante fabbisogno di informazioni concorrenza, etc.: devo conoscere

fornisce buona parte delle necessarie rilevanti. l’ambiente esterno che mi

informazioni necessarie per decidere. condiziona.

SELETTIVITA’ X X (in parte)

Capacità del sistema di controllo di Maggiore complessità = Maggiore

evitare situazioni di sovraccarico necessità di avere informazioni

informativo: fornisce solo le selezionate.

informazioni rilevanti.

PRONTEZZA X

Capacità del sistema di fornire Se sono in un contesto stabile, non

feedback in tempi brevi. ha senso definire obiettivi ridotti;

diverso è il caso del contesto

dinamico.

RIGIDITA’ PROCEDURALE X

Standardizzazione (regole, etc. che Più sono complesso, sia

portano all’integrazione) vs strategicamente sia dal punto di vista

flessibilità. organizzativo, maggiore è la

necessità di standardizzazione.

RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE X (si) X (in parte)

Ossia in che misura il sistema di

controllo deve supportare l’impresa

nell’assegnare le responsabilità

individuali. Maggiore è la

responsabilizzazione individuale, più

numerosi saranno i centri di

responsabilità.

STILE DI CONTROLLO X (in parte) X

Può essere: Se ho tanti mercati, è impossibile In un ambiente fortemente

- STRETTO conoscere in maniera approfondita discontinuo è necessario uno stile di

- LARGO: decentramento, si delega il tanti contesti diversi: è preferibile controllo largo.

più possibile dopo essersi accordati uno stile LARGO.

sugli obiettivi strategici.

ORIENTAMENTO

L’azienda deve avere un focus su

determinati aspetti:

-Passato vs Futuro,

-Interno vs Esterno, X X

-Gestionale (gli strumenti devono

essere particolarmente attenti alla

gestione finanziaria? Etc.)

E’ una caratteristica jolly!

Da precisare che:

 Lo stile di controllo può essere STRETTO quando contribuisce a generare un clima organizzativo

orientato ad una modesta partecipazione, a una valutazione delle prestazioni fondate

essenzialmente sull’analisi degli scostamenti tra obiettivi e risultati raggiunti e ad una limitata

attenzione alle problematiche individuali. Può essere LARGO se genera un clima organizzativo

orientato ad una partecipazione diffusa, ad una valutazione meno algoritmica delle prestazioni e ad

un insieme di obiettivi sensibile ai collegamenti tra livello di aspirazione e prestazioni.

 L’orientamento può essere: ai fattori produttivi o ai prodotti, alla razionalità decisionale o alla

controllabilità, al passato o al futuro ecc.

A questo punto, a titolo esemplificativo possiamo dire che:

1) In un contesto ambientale stazionario o moderatamente dinamico ed in presenza di un grado di

complessità strutturale crescente, il profilo del sistema di controllo dovrà:

- Accentuare il proprio livello di articolazione rilevanza e selettività al fine di rendere

governabile un numero sempre più elevato di aree di risultato;

- Senza enfatizzare la prontezza dei propri strumenti informativi;

- Aumentare la responsabilizzazione formale;

- Affidarsi ad uno stile di controllo stretto e un elevato grado di rigidità strutturale;

- Favorire un orientamento verso il passato e verso l’interno dell’organizzazione.

2) In un contesto ambientale discontinuo, un efficace sistema di controllo direzionale dovrà

caratterizzarsi per:

- Un livello di articolazione, rilevanza e selettività coerente con il grado di complessità

strutturale dell’organizzazione;

- Un elevato grado di prontezza nonché un accentuato orientamento al futuro e all’esterno

dell’organizzazione;

- Forme meno stringenti di responsabilizzazione formale e di rigidità procedurale;

- Uno stile di controllo largo che tende ad enfatizzare il ruolo di altre forme di

coordinamento organizzativo.

Il punto 3 riguarda la scelta degli strumenti che permettono al sistema di controllo di assumere il profilo

ideale in precedenza definito.

L’autore sottolinea che:

 La scelta degli strumenti può influenzare una o più caratteristiche del sistema di controllo. Cosi ad

esempio l’introduzione della contabilità analitica non mancherà di incrementare il grado di

articolazione. Quindi il progressivo avvicinamento al profilo del sistema di controllo ritenuto più

funzionale in date condizioni organizzative e ambientali viene sviluppato allestendo il set di

strumenti più allineato rispetto alle caratteristiche richieste;

 Le caratteristiche cosi definite intervengono sia sulla dimensione strutturale che dinamica del

sistema di controllo direzionale. In particolare l’articolazione, la rilevanza, la selettività e la

responsabilizzazione formale incidono direttamente sulla struttura informativa ed organizzativa del

sistema di controllo mentre la rigidità procedurale, la prontezza e lo stile di controllo concorrono a

definire la fisionomia del processo.

Matrice strumenti/caratteristiche del sistema di controllo direzionale

3. IL MODELLO DI ANALISI ADOTTATO (pag. 61)

3.2 I CONTESTI ORGANIZZATIVI CONSIDERATI.

Nei capitoli successivi verrà approfondito lo studio delle modalità secondo le quali sviluppare la

progettazione dei sistemi di controllo direzionale nelle seguenti tipologie di aziende:

 Aziende di servizi;

 Aziende commerciali;

 Aziende di piccole e medie dimensioni;

 Aziende che operano per progetti;

 Aziende non profit;

 Aziende sanitarie;

 Aziende pubbliche.

3.3 L’ANALISI DEI PRINCIPALI FATTORI DI CONTINGENZA.

Per analizzare questi fattori bisogna fare due considerazioni preliminari.

Per prima cosa, si è cercato di privilegiare una logica trasversale, ovvero di concentrare l’analisi sui fattori

di contingenza che interessano omogeneamente tutte le aziende afferenti alla medesima categoria. Solo

alcune delle variabili in input (come quelle ambientali, tecnologiche, alcune variabili organizzative come la

struttura organizzativa e la cultura aziendale) possono essere considerate rilevanti per tutte le aziende

comprese in una singola tipologia. Cosi, ad esempio, si può affermare che in media tutte le aziende che

operano per progetti, devono confrontarsi con un contesto ambientale dinamico, incerto, complesso,

presentano processi operativi complessi, poco programmabili e interdipendenti, e tendono ad adottare

assetti organizzativi sofisticati (struttura a matrice). Da precisare, di contro, che alcune variabili in input

come le variabili strategiche e la dimensione organizzativa, possono differenziarsi nell’ambito della stessa

categoria aziendale in relazione al contesto in cui le aziende operano.

In secondo luogo, c’è da dire che alcune aziende rientrano in una o più delle fattispecie considerate. Ad

esempio un’azienda sanitaria è anche un azienda di servizi, può avere natura privata o pubblica ecc. Su

questa logica organica deve anche basarsi la progettazione dei sistemi di controllo direzionali.

Le variabili ambientali si configurano come fattori di contingenza trasversali nei confronti delle diverse

tipologie di aziende individuate.

Anche le variabili tecnologiche trovano modalità di manifestazione relativamente uniformi all’interno di

specifici contesti organizzativi.

Le variabili strategiche definiscono il posizionamento della singola azienda nell’ambiente di riferimento e di

conseguenza possono trovare riscontri non omogenei anche nell’ambito di uno specifico contesto

organizzativo.

Le variabili organizzative si qualificano nel complesso (e sono la sola eccezione della dimensione aziendale)

come fattori di contingenza che impattano in maniera trasversale i diversi contesti organizzativi considerati.

Di seguito uno specchietto riassuntivo.

Ad ogni modo, l’analisi dei fattori di contingenza verrà approfondita nei capitoli successivi.

3.4 LA CONFIGURAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO.

Completata la fase 1 relativa ai fattori di contingenza, si passa alla fase 2 che riguarda il system design.

Bisogna quindi comprendere cosa va cambiato nell’architettura del sistema per metterlo nelle condizioni di

poter rispondere efficacemente alle sollecitazioni derivanti dalle particolari caratteristiche del contesto.

Occorre indagare le relazioni tra le variabili in input e 10 elementi chiave dei sistemi di controllo

direzionale. Dobbiamo comprendere come questi elementi debbano adattarsi alle caratteristiche delle

aziende prese in esame.

3.4.1 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA.

Costituita dall’insieme dei centri di responsabilità. Gli elementi che concorrono a definire la struttura

organizzativa del sistema di controllo si riferiscono a:

 La numerosità e la tipologia dei centri di responsabilità;

 L’enfasi posta sul raggiungimento di obiettivi individuali o condivisi tra più centri;

 La tipologia di indicatori utilizzati per misurare la performance dei centri.

Per quanto riguarda la controllabilità e corresponsabilità, nel caso delle aziende commerciali e pubbliche

vengono enfatizzati obiettivi di carattere individuale al fine di rendere comparabili le performance

raggiunte da unità simili ma impegnate in diverse aree territoriali. Nelle aziende che operano per progetti,

invece, si cerca un bilanciamento tra obiettivi individuali e condivisi al fine di rendere efficace il

coordinamento tra i diversi centri. Infine nelle aziende di piccole e medie dimensioni può risultare

problematico superare l’enfasi tradizionalmente posta sul principio di corresponsabilità nei confronti dei

risultati conseguiti dall’organizzazione nel suo complesso.

Per quanto riguarda gli indicatori, il ruolo delle grandezze economico-finanziarie:

- È centrale in aziende profit-driven (ad esempio le aziende della distribuzione e alcune

aziende di servizi);

- Viene integrato dall’impiego di altre tipologie di indicatori (ad esempio si pensi alla

rilevanza della dimensione temporale nelle aziende che operano per progetti);

- Viene messo in secondo piano in aziende come quelle no profit e pubbliche.

3.4.2 LA STRUTTURA INFORMATIVA.

Costituita dagli strumenti che rilevano, elaborano e rendono disponibili le informazioni necessarie per

supportare il processo di misurazione delle performance. Le scelte di maggior rilievo si riferiscono a:

 La numerosità e la tipologia degli strumenti di misurazione utilizzati nonché il loro grado di

integrazione;

 Le modalità di impiego secondo le quali tali strumenti vengono di volta in volta adattati alle

specifiche condizioni di contesto.

Nelle aziende di piccole e medie dimensioni la valorizzazione delle sole informazioni di bilancio risponde

efficacemente al fabbisogno informativo strumentale all’attività di direzione.

Per le aziende commerciali, sanitarie, pubbliche caratterizzate da un numero elevato di aree di risultato, è

importante introdurre strumenti in grado di spezzare la complessità della gestione.

Per le aziende che operano in contesti dinamici o discontinui, occorrono strumenti di misurazione

(budget,costi standard, simulazioni ecc.) utili ad anticipare il futuro al fine di reagire tempestivamente.

Per le aziende che operano per progetti è importante avvalersi di strumenti di controllo in grado di

monitorare non solo la dimensione economica ma anche quella tecnico qualitativa e quella temporale.

Per le aziende non profit, sanitarie e pubbliche è importante introdurre strumenti in grado di rispondere ad

un fabbisogno informativo multidimensionale e di integrare grandezze di natura contabile e non.

Infine, in alcune aziende (come quelle pubbliche) la numerosità degli strumenti di controllo tende a

crescere anche a causa degli obblighi di rendicontazione imposti da parte di soggetti esterni.

Per quanto riguarda le modalità di impiego:

(inutile dire di più perché poi si approfondirà nei capitoli successivi. Basta capire come leggere il grafico

sopra. Comunque se vuoi vedere siamo a pag. 72-73)

3.4.3 IL PROCESSO.

Costituito dall’insieme delle modalità secondo le quali i titolari dei centri di responsabilità fanno

operativamente uso delle informazioni rese disponibili dalla struttura informativa.

La fisionomia del processo di controllo può assumere caratteristiche diverse in funzione:

 Della numerosità e tipologia degli attori coinvolti;

 Del ruolo da essi assunto e del loro livello di partecipazione;

 Dell’articolazione del processo in una sequenza di fasi più o meno predeterminata;

 Dei tempi e del grado di formalizzazione secondo i quali il processo si sviluppa;

 Delle modalità di risoluzione dei conflitti.

3.5 CONCLUSIONI.

Quindi seguendo un approccio contingente, la progettazione dei sistemi di controllo direzionale si sviluppa

nei due momenti distinti appena visti e sintetizzati nella figura di cui sopra.

4. LE AZIENDE DI SERVIZI (pag. 76)

4.1 INTRODUZIONE.

Si tratta di aziende che operano nell’ambito del settore terziario.

Erogano servizi come attività tipica di gestione caratteristica. Un servizio è una prestazione, o un insieme di

prestazioni, volta a soddisfare i bisogni senza che sia effettuata un’attività di trasformazione fisico-tecnica.

In queste aziende il supporto dei sistemi di controllo direzionale è essenziale perché:

 Operano in un ambiente incerto in cui domanda e offerta sono volubili e soggetti a numerosi

cambiamenti nel corso del tempo;

 Sono aziende caratterizzate da elevata complessità esterna e interna;

 Operano con risorse scarse.

4.2 CARATTERISTICHE DISTINTIVE.

L’eterogeneità che caratterizza questo settore ha impedito una progettazione uniforme dei sistemi di

controllo direzionale.

Tra gli elementi che differenziano le diverse aziende di servizi, il più importante fa riferimento al numero di

clienti serviti.

In tal senso si fa distinzione tra: servizi professionali, servizi al dettaglio e servizi di massa.

 Servizi professionali:

- Basso numero di clienti serviti;

- Alto tempo medio di contatto (fa riferimento alla durata media di un’erogazione);

- Alto grado di personalizzazione del servizio;

- Alto grado di discrezionalità (fa riferimento alla possibilità, da parte del personale di front

end, di intervenire nel processo di erogazione cercando di rendere il servizio quanto più

coerente possibile con le attese dell’utente finale);

- Focus sulle persone;

- Attività di front office;

- Orientamento al processo.

 Servizi al dettaglio:

- Medio numero di clienti serviti;

- Medio tempo medio di contatto;

- Medio grado di personalizzazione del servizio;

- Medio grado di discrezionalità;

- Focus su persone e tecnologia;

- Attività di front e back office;

- Orientamento al processo e al prodotto.

 Servizi di massa:

- Alto numero di clienti serviti;

- Basso tempo medio di contatto;

- Basso grado di personalizzazione del servizio;

- Basso grado di discrezionalità;

- Focus sulla tecnologia;

- Attività di back office;

- Orientamento al prodotto.

Va osservato che molte aziende, che erogano più servizi, possono collocarsi in più di una delle categorie

appena descritte.

Tra gli elementi che accomunano tutte le aziende di servizi i più importanti sono i seguenti:

- Simultaneità dei processi di produzione e consumo del servizio;

- Assenza del magazzino;

- Eterogeneità delle prestazioni;

- Intangibilità del servizio.

4.3 I PRINCIPALI FATTORI DI CONTINGENZA.

Sono 5 i fattori di contingenza che assumono rilevanza per la progettazione dei sistemi di controllo

direzionale nelle aziende di servizi.

 Tra le variabili tecnologiche:

- Elevata complessità;

- Elevata interdipendenza;

- Bassa programmabilità.

Questi fattori risentono delle difficoltà che nelle aziende di servizi si riscontrano nel tentativo di

standardizzare tanto il processo di erogazione quanto il suo output finale.

La complessità e l’interdipendenza sono alte perché risentono dell’alto grado di discrezionalità

e di personalizzazione del servizio.

La programmabilità è bassa perché non è possibile prevedere tutte le esigenze del cliente.

Questi fattori impattano sulla progettazione dei sistemi di controllo direzionale rendendo

necessario un adeguato dimensionamento della capacità produttiva, che deve essere sfruttata

appieno per recuperare gli elevati investimenti. Infine è necessario misurare correttamente

come tale capacità viene sfruttata.

 Tra le variabili organizzative:

- Struttura organica con elevata articolazione territoriale. Si tratta di organizzazioni multi-

unità in cui ciascuna unità incorpora in modo organico la mission dell’azienda;

- Cultura organizzativa di gruppo.

Questi fattori impattano sulla progettazione dei sistemi di controllo direzionale rendendo

necessaria una misurazione delle prestazioni delle singole unità. Inoltre occorre affiancare al

controllo direzionale anche altre forme di controllo (meccanismi di clan)..

4.4 LA CONFIGURAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO.

Gli aspetti di criticità nella progettazione dei sistemi di controllo nelle aziende di servizi sono

essenzialmente 3 e fanno riferimento a:

- Il governo della rete territoriale;

- Il governo della capacità produttiva;

- La valutazione delle performance.

4.4.1 IL GOVERNO DELLA RETE TERRITORIALE.

Significa governare la rete diffusa sul territorio al fine di diffondere l’erogazione del servizio.

Un’ ampia rete territoriale implica elevati costi fissi, elevati investimenti, alto grado di leva operativa e alto

rischio operativo.

Gli investimenti possono essere recuperati cercando di saturare la capacità produttiva ampliando e

diversificando il servizio.

Si distinguono due tipologie di reti:

 Rete di distribuzione.

Serve per distribuire il servizio sul territorio. Rappresenta il costo prevalente e il principale asset

strategico delle aziende di servizi. I costi prevalenti sono relativi agli ammortamenti degli

investimenti e ai costi di manutenzione. Ai fini del controllo di gestione, la rete distributiva si

configura come un centro di spesa in cui è possibile misurare l’efficacia complessiva della rete, ma

in misura limitata l’efficacia delle singole componenti. Proprio questo è il problema relativo a

questa tipologia di rete.

 Rete commerciale.

Fa riferimento a tutte le unità che hanno il compito di erogare il servizio all’utente finale e nelle

quali la prossimità territoriale è un fattore critico di successo.

Queste unità si configurano come centri di ricavo nelle aziende che offrono servizi di massa.

Avranno una ridotta autonomia e saranno responsabili del raggiungimento di un obiettivo di ricavo.

In altre aziende queste unità sono centri di profitto che godono di una maggiore autonomia e sono

responsabili del raggiungimento di un obiettivo di risultato.

Nello schema seguente viene riportata l’analisi di risultato di una rete commerciale territoriale.

1 RICAVI

2 PREZZI DI TRASFERIMENTO

3 COSTI CONTROLLABILI DI AGENZIA

4 MARGINE LORDO DI AGENZIA (4 = 1 – 2 – 3)

5 ADDEBITO COSTI GENERALI DI AGENZIA

6 ADDEBITO COSTI CENTRALI E DI STRUTTURA

7 MARGINE NETTO DI AGENZIA (7 = 4 – 5 – 6)

4.4.2 IL GOVERNO DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA.

Sono tre gli aspetti da considerare per il governo della capacità produttiva:

- La rete distributiva;

- La rete commerciale;

- La capacità di offerta massima che caratterizza molti servizi (ad esempio i servizi alberghieri e di

trasporto)

La presenza di questi tre elementi producono come effetto la necessità di: dimensionare la capacità

produttiva; considerare la rilevanza dei costi fissi e l’interdipendenza nell’erogazione dei servizi; ottimizzare

i ricavi.

Dimensionamento della capacità produttiva

Può essere utilizzata la break even analysis. Si determina il punto di pareggio ovvero quel punto in cui i

ricavi eguagliano i costi. Questo punto può essere calcolato in termini di volumi di prestazioni che devono

essere necessariamente erogati al fine di raggiungere il pareggio. In alternativa si può utilizzare il prezzo

come incognita e cercare di capire che prezzo devo fissare per arrivare al pareggio.

Un'altra tecnica è la what if analysis che permette di analizzare cosa succede al reddito se variano una o più

ipotesi gestionali.

Rilevanza dei costi fissi e interdipendenza nell’erogazione dei servizi

Per questo secondo punto, di grande ausilio è l’activity based costing che fornisce indicazioni necessarie ad

analizzare la rete e ad identificare gli eventuali punti di efficientamento. È anche utile ai fine del costing del

servizio. Infatti per le aziende di servizi non è possibile ricorrere al direct costing data la limitata presenza di

costi variabili. Non può essere utilizzato neanche il full costing perché non consente di cogliere i fattori di

differenziazione del costo del servizio a fronte di un utilizzo congiunto delle reti.

Quindi i passi necessari per la costruzione di un sistema di costing in un’azienda di servizi sono i seguenti:

- Identificazione e destinazione delle risorse utilizzate;

- Identificazione delle attività svolte per l’erogazione dei singoli servizi;

- Determinazione del costo delle attività;

- Associazione delle attività ai processi di erogazione dei servizi;

- Determinazione del consumo di attività nell’ambito del processo di erogazione del servizio;

- Determinazione del costo del servizio.

Ottimizzazione dei ricavi

Alcune aziende di servizi (in particolare quelle del trasporto e dell’offerta alberghiera) presentano

caratteristiche peculiari:

- Servizio intangibile caratterizzato da un output fisico. Occorre individuare la migliore combinazione

tra quando vendere (timing) e a quanto vendere (pricing);

- Variabilità della domanda nel tempo dovuta alla sensibilità al prezzo dei clienti e alla loro

predisposizione all’acquisto su base mensile o addirittura giornaliera;

- Deperibilità del servizio che una volta erogato non può essere riutilizzato in un secondo momento.

Alla luce di questi elementi sono state elaborate le metodologie di revenue management (o yeld

management) che permettono di capire qual è l’opportuna quantità di output da erogare, quando è il

momento più opportuno per erogarlo e qual è il prezzo ottimale.

La peculiarità è che è possibile fissare prezzi differenti per lo stesso servizio in funzione dei livelli di

domanda previsti.

L’obiettivo è quello di raccordare la domanda con la capacità produttiva, cercando di influenzare il

comportamento della domanda in funzione dello stato della capacità produttiva.

La soluzione più efficacie consiste nel flessibilizzare l’offerta e segmentare la domanda in modo che

domanda e offerta si incontrino proprio dove i profitti sono massimi.

4.4.3 IL GOVERNO DELLA DIMENSIONE INTANGIBILE DELLA PERFORMANCE.

Le perfomance raggiunte da un’azienda di servizi in termini di redditività e crescita dipendono dal livello di

fidelizzazione della clientela. Quest’ultimo fattore è influenzato dal grado di soddisfazione dei clienti che a

sua volta dipende dal valore del servizio offerto. Il valore offerto dipende dal livello di fedeltà, produttività

e soddisfazione dei dipendenti che a sua volta è frutto della qualità dell’ambiente di lavoro e del clima

organizzativo interno.

Da quanto detto si capisce come, per le aziende di servizi, occorre dotarsi di strumenti di misurazione delle

performance multidimensionali cercando però di ridurre al massimo la soggettività delle misurazione,

rendendo più strutturato il processo di rilevazione dei dati extracontabili, evitando però che il sistema di

controllo perda la sua selettività e arrivi a “misurare tutto”.

Uno degli approcci più efficaci per recuperare una visione esaustiva è il RESULTS AND DETERMINANTS

FRAMEWORK (RDF) basato sulla distinzione tra:

- I risultati finali rispetto ai quali valutare le performance aziendali;

- Le determinanti attraverso le quali tali performance vengono progressivamente costruite.

4.5 CONCLUSIONI.

In base a quanto già detto la fase di system design può essere cosi schematizzata

5. LE AZIENDE COMMERCIALI (pag. 103)

5.1 INTRODUZIONE.

I processi di concentrazione e di internazionalizzazione hanno portato al declino della figura del grossista a

favore delle imprese commerciali.

5.2 LE AZIENDE COMMERCIALI: CARATTERISTICHE DISTINTIVE.

Aziende commerciali quelle che contribuiscono al trasferimento di un bene dal produttore al

consumatore finale nei luoghi, nei tempi e nelle modalità da questo desiderati.

Non sono, quindi, direttamente impegnate in attività di trasformazione fisica di beni materiali ma nella loro

trasformazione economica.

Canale distributivo insieme di aziende commerciali che curano il trasferimento dal produttore al

consumatore. I canali possono essere lunghi o brevi in funzione del n° e della

tipologia di intermediari coinvolti (grossista, dettagliante).

Prima distinzione:

 Aziende che operano all’ingrosso – svolgono un’attività di intermediazione nei confronti di altre

aziende svolgendo processi di raccolta, concentrazione, stoccaggio e conservazione dei beni;

 Aziende che operano al dettaglio – si rivolgono ai consumatori finali assicurando una distribuzione

capillare dei beni sul territorio.

Altri criteri di classificazione:

 Grado si complessità del processo di acquisto – per i beni banali il processo di acquisto dei

consumatori è semplice e spesso impulsivo. Per i beni problematici tale processo richiede più

tempo perché il consumatore ha bisogno di ricercare, analizzare e confrontare diverse offerte. Per

questa tipologia di beni è fondamentale assicurare un elevato livello di servizio e di assistenza. Per i

primi invece basta ricorrere alle leve del merchandising;

 Grado di ampiezza dell’assortimento – si distingue tra beni grocery (i beni alimentari, quelli di uso

corrente per la persona e la casa, di consumo non durevole) che presuppongono un ampio

assortimento e beni non grocery (gli altri prodotti caratterizzati da processi di acquisto più o meno

complessi).

L’applicazione contestuale di questi criteri di classificazione, consente di tracciare una mappa delle diverse

tipologie di operatori aziendali presenti nel settore della distribuzione (vedi figura pag successiva).

Va segnalato che molte delle categorie proposte presentano confini “permeabili” .

Tutte le tipologie descritte, presentano caratteristiche proprie capaci di condizionare la progettazione dei

sistemi di controllo direzionale. Ad esempio nelle aziende all’ingrosso prevale la dimensione cliente, mentre

nelle aziende al dettaglio prevale la dimensione prodotto.

Tutte le aziende, comunque, devono:

- Convivere con uno scenario ambientale la cui evoluzione appare difficilmente governabile;

- Soddisfare una domanda sempre più differenziata;

- Gestire al meglio il trade off tra la flessibilità necessaria per aderire ai bisogni dei consumatori e la

rigidità della propria capacità produttiva.

5.3 LE AZIENDE COMMERCIALI: I PRINCIPALI FATTORI DI CONTINGENZA.

Le variabili in input più rilevanti per la corretta progettazione dei sistemi di controllo direzionale sono:

Dinamismo dovuto alla globalizzazione dei mercati e dei

Variabili ambientali consumi, all’evoluzione dell’IT, al peso crescente assunto

Accentuato DINAMISMO dalle norme che regolano il funzionamento del settore

Elevata COMPLESSITA’ distributivo e ne disciplinano i processi operativi.

Complessità dovuta all’ampio n° di aree di business, ai

molteplici portatori di interessi.

Elevata INTERDIPENDENZA Si riscontrano rilevanti fenomeni di congiunzione tecnica e

Variabili (dei processi produttivi) forti relazioni di interdipendenza tra processi a monte e/o a

tecnologiche valle

Da un lato si tende ad assumere una struttura che esalta il

Variabili ruolo di alcune funzioni critiche (approvvigionamento,

organizzative STRUTTURA COMPLESSA logistica, marketing). Dall’altro l’esigenza di presidiare un

ambiente complesso e frammentato porta ad

un’organizzazione con molti livelli gerarchici e capillarmente

distribuita sul territorio

5.4 LE AZIENDE COMMERCIALI: LA CONFIGURAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO.

I sistemi di controllo direzionale devono assumere una configurazione in grado di metabolizzare le

condizioni di elevata complessità strategica e organizzativa e di stimolare la capacità di adattamento.

Va quindi riservata attenzione alla progettazione degli strumenti di controllo necessari per:

 Ricostruire e rendere visibili le modalità di formazione dei risultati economici;

 Indurre una risposta proattiva alle sollecitazioni provenienti dall’ambiente esterno;

 Presidiare i confini dell’organizzazione attraverso un’efficace gestione dei punti di vendita.

5.4.1 GLI STRUMENTI PER IL CONTROLLO ECONOMICO (PAG. 111)

Il controllo economico si sviluppa attraverso:

- Un iniziale apprezzamento dei risultati economici conseguiti dall’azienda nel suo complesso;

- Nella loro successiva scomposizione in una serie di risultati economici parziali attribuibili a oggetti

di calcolo ritenuti rilevanti.

Il conto economico riclassificato in forma scalare, evidenzia il contributo proveniente dalle diverse gestioni

parziali alla formazione del risultato economico aziendale. Per le aziende commerciali, data l’assenza di

processi di trasformazione fisica, il criterio a valore aggiunto (basato sulla distinzione tra fattori produttivi

interni e fattori produttivi acquisiti all’esterno) viene ritenuto il più efficace nella riclassificazione dei valori

del conto economico.

 Margine di intermediazione commerciale – esprime la capacità dell’azienda di generare risultati

economici positivi nell’ambito del proprio core business ovvero attraverso l’acquisto e la successiva

vendita di un dato volume e mix di beni;

 Valore aggiunto – esprime il contributo dell’azienda alla creazione del valore complessivamente

riconosciuto dal mercato. Offre indicazioni per valutare la bontà delle scelte di make or buy;

 Margine operativo lordo – esprime la capacità dell’azienda di generare risultati positivi tramite la

propria gestione caratteristica. Dà utili indicazioni per valutare il corretto dimensionamento

dell’organico e quindi la sostenibilità del costo complessivo del personale;

 Risultato delle gestioni accessorie o complementari – comprende i proventi derivanti dalla gestione

patrimoniale. Va detto che soprattutto le aziende al dettaglio liquidano in maniera dilazionata i

propri fornitori, solo dopo avere già incassato da parte dei propri clienti il corrispettivo per i beni

acquistati. In questo senso la gestione patrimoniale costituisce uno dei driver più importanti della

redditività delle aziende commerciali.

Occorrono comunque altri strumenti di controllo. Critico è il ruolo del sistema di contabilità analitica che,

aggregando sistematicamente valori di ricavo e di costo in funzione di prescelti oggetti di calcolo, può

contribuire alla corretta identificazione delle determinanti dei risultati aziendali.

Nell’utilizzo degli strumenti di controllo occorre:

 Definire con accortezza gli oggetti di calcolo rispetto ai quali determinare i risultati parziali;

 Selezionare la configurazione di costo più opportuna da adottare per lo sviluppo del sistema di

contabilità analitica;

 Mettere in relazione le informazioni rese disponibili dal sistema di contabilità analitica con le

variabili più rilevanti nella gestione delle aziende commerciali.

Il sistema di contabilità analitica evidenzia la misura in cui i risultati economici complessivamente raggiunti

a livello aziendale siano in realtà determinati dalla sommatoria dei risultati economici parziali ottenuti:

- Dall’attività di intermediazione svolta con riferimento a diverse tipologie di prodotti (codici

prodotto, linee di prodotto, categorie merceologiche, reparti, ecc.);

- In differenti aree geografiche;

- Attraverso diverse tipologie di punti vendita;

- Sviluppando forme di partnership più o meno consolidate con diverse categorie di fornitori;

- Concentrando la propria offerta su particolari clienti o fasce di clientela;

- Gestendo differenti tipologie di ordini.

Quindi il sistema di contabilità analitica deve essere configurato da un lato in modo da presidiare numerosi

oggetti di calcolo senza però perdere la propria selettività, dall’altro in modo da isolare il contributo

assicurato alla formazione dei risultati dalle numerose combinazioni tra le dimensioni di analisi considerate.

Il secondo aspetto critico fa riferimento alla scelta della configurazione di costo (direct costing vs full

costing).

I fautori del direct costing rilevano che nelle aziende commerciali l’elevata incidenza dei costi variabili (in

particolare del costo della merce veduta) e l’enfasi posta sui volumi di vendita giustifichino l’impiego di una

configurazione di direct costing semplice o evoluto.

Ne consegue che il conto economico sviluppato nell’ambito del sistema di contabilità analitica assume la

configurazione a margini di contribuzione riportata nella tabella seguente.

- I costi fissi specifici si riferiscono ai costi che possono essere attribuiti in maniera oggettiva e senza

l’ausilio di alcuna base di imputazione agli oggetti di calcolo di volta in volta considerati. Cosi se

l’oggetto di calcolo coincide con il punto vendita, possono essere considerati come costi fissi

specifici le voci relative al personale e alle attrezzature utilizzate a supporto dei servizi di vendita, le

spese pubblicitarie e promozionali ecc;

- Il margine di contribuzione di secondo grado esprime il contributo degli oggetti di calcolo alla

copertura dei costi fissi comuni e in via indiretta alla formazione del reddito operativo della

gestione caratteristica.

La logica del full costing, nel settore commerciale, si è sviluppata tramite la metodologia del direct product

profit (DPP) e in tempi più recenti dell’activity-based costing.

Il DPP si rivela efficace nel determinare i risultati economici parziali raggiunti a livello di singolo prodotto,

linea di prodotto, categoria merceologica ecc. e quindi può essere utilmente impiegato come strumento di

controllo economico con riferimento alla sola dimensione “prodotto” dell’azienda commerciale.

È invece più flessibile l’approccio per attività che, privilegiando una visione per processi e facendo leva

sull’impiego di uno spettro più variegato di driver di costo, riesce con maggiore facilità a fornire

informazioni relative a tipologie di oggetti di calcolo diverse dal prodotto ma comunque egualmente

rilevanti per la gestione delle aziende commerciali (es. clienti, fornitori, ecc.).

Una volta rese disponibili dagli strumenti di misurazione, le informazioni per il controllo economico devono

essere successivamente valorizzate studiando le relazioni che le legano alle variabili di maggiore rilievo

nella gestione dell’azienda commerciale.

5.4.2 GLI STRUMENTI A SUPPORTO DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE.

Con il termine programmazione si definisce il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche

e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo.

Con riferimento ai gruppi della grande distribuzione organizzata, le specificità di maggior rilievo che

aggiungono complessità al normale processo di programmazione sono:

 La dimensione di gruppo – da cui discende la necessità di diversificare obiettivi e strategie

distinguendo il livello corporate dal livello business unit scendendo fino al punto vendita;

 La multi-canalità/multi-format – nei grandi gruppi convivono spesso ipermercati, supermercati,

discount, grandi superfici specializzate, e-commerce. Ognuna di queste forme distributive richiede

specifici approcci alla programmazione dei processi commerciali e logistici;

 L’assetto proprietario e le tipologie contrattuali – catene di punti vendita di proprietà piuttosto che

contratti di franchising;

 La tendenza all’outsourcing – di funzioni o processi di supporto che rende necessario combinare

l’attenzione ai costi, l’efficienza operativa, la qualità del servizio reso e la governance delle attività

esternalizzate;

 L’appartenenza a gruppi di acquisto – attraverso i quali ricercare l’economicità degli acquisti, al fine

di migliorare la marginalità delle vendite;

 I fenomeni di integrazione a monte della filiera – ad esempio i fenomeni di insourcing di completi

processi produttivi combinati alla gestione di marchi di proprietà (Decathlon) che impongono la

programmazione e il controllo dei costi di produzione.

Per queste aziende il processo di programmazione presenta, da un lato, confini sfumati con la

pianificazione e le valutazioni di ordine strategico, dall’altro, richiede sforzi di analisi e valutazioni in

relazione ai singoli ambiti gestionali.

Il budget è lo strumento attraverso il quale razionalizzare ed esplicitare la programmazione aziendale. Il

budget è uno strumento organizzativo e un supporto informativo che esprime un programma di azione in

termini quantitativi e monetari. Per le aziende della grande distribuzione prevalgono modelli tradizionali

sviluppati con un approccio di tipo top-down in cui cioè vengono inizialmente fissati obiettivi complessivi

aziendali e successivamente quelli specifici per ogni centro di responsabilità fino al singolo punto di

vendita/reparto/merceologia. Vi è dopo una fase di raccolta delle informazioni e loro sintesi di tipo bottom-

up, finalizzata a una complessiva verifica di fattibilità dei programmi di azione.

Il queste imprese il budget assolve alle funzioni di:

- Guida e motivazione;

- Coordinamento e integrazione.

A fronte di una struttura operativa data (numerosità e caratteristiche dei punti vendita) e non modificabile

nel breve periodo, il ruolo del budget sarà quello di puntare a massimizzare il risultato, stimolando

opportuni comportamenti negli attori coinvolti (funzione di guida e motivazione) cercando anche di

bilanciare l’efficacia nei processi commerciali gestiti a livello locale con la necessaria efficienza dei processi

di business governati centralmente come ad esempio gli acquisti, la logistica il marketing ecc. (funzione di

coordinamento ed integrazione).

Nelle aziende della grande distribuzione, la struttura organizzativa presenta:

- Elevati livelli di delega e autonomia dei centri di responsabilità;

- Elevati livelli di responsabilità dei centri di responsabilità.

Tipicamente i punti vendita si configurano come centri di investimento o centri di profitto mentre i reparti

come centri di profitto.

L’articolazione del sistema di budget prevede tre sottosistemi:

 Budget operativi, volti alla definizione del risultato economico della gestione caratteristica

dell’azienda;

 Budget degli investimenti, dove le singole iniziative d’investimento vengono raggruppate e

raccordate con l’orizzonte temporale del budget d’esercizio;

 Budget finanziari e situazione patrimoniale preventiva, attraverso i quali vengono verificati i

necessari equilibri tra fonti e impieghi e definiti eventuali fabbisogni di risorse finanziarie e

monetarie.

Tra i tre sottosistemi citati vi è uno spiccato livello di integrazione, di molto maggiore rispetto alle imprese

manifatturiere. Questo per alcune ragioni, quali:

 L’elevata propensione allo sviluppo – misurare l’impatto sulla gestione caratteristica derivante dal

processo di crescita organica è importante per interpretare le performance di queste aziende;

 La peculiare composizione del capitale circolante operativo (CCO) – a differenza di altre imprese in

cui il CCO si caratterizza come impiego di risorse finanziarie, nelle imprese che operano nella

distribuzione il CCO si rivela una fonte di flussi finanziari positivi, in quanto le tre componenti del

CCO (crediti commerciali, scorte di magazzino, debiti di fornitura) si muovono con specifiche

dinamiche. I crediti sono in sostanza inesistenti in quanto i processi di vendita retail prevedono

l’incasso immediato dei corrispettivi. I debiti dipendono dalla dilazione concessa dai fornitori. Il

controllo delle scorte è da sempre una delle aree di maggiore attenzione delle imprese che

riescono ormai a ottimizzare la rotazione delle diverse merceologie , riducendo l’impatto sul

capitale circolante.

Ecco quindi spiegata la diffusione di modelli di master budget in cui alla verifica della fattibilità economico-

reddituale a più livelli si abbina una verifica di fattibilità tecnico-strutturale derivante dall’attenta analisi del

budget degli investimenti e dallo sviluppo dei flussi finanziari e monetari prospettici.

5.4.3 GLI STRUMENTI PER LA GESTIONE DEL PUNTO VENDITA.

Per le aziende commerciali è importante bilanciare il presidio centralizzato della dimensione aziendale

globale con il governo di strutture operative locali (i punti vendita) e di altre dimensioni di analisi (prodotti,

categorie).

Vediamo adesso le procedure di valutazione degli investimenti per l’apertura di nuovi punti vendita.

Ai classici metodi finanziari/reddituali (TIR, Payback period, FCN attualizzati) si affiancano valutazioni di

impatto su:

- Quote di mercato;

- Immagine aziendale;

- Format innovativo;

- Copertura territoriale;

- Sinergie con altri business/funzioni;

- Rapporti con gli stakeholder.

Questa scelta implica decisioni in merito all’allocazione delle risorse che dovranno essere suddivise tra

sviluppo (nuovi investimenti) e gestione (attività operative).

Importante una corretta mappatura dei centri di responsabilità. I singoli punti vendita si configurano in

genere come centri di profitto, mentre le loro aggregazioni danno vita a distinte ASA che si inquadrano:

 In modelli organizzativi spesso divisionali, dove le divisioni commerciali sono rappresentate da aree

geografiche e/o dai canali;

 In modelli funzionali a forte decentramento in cui le decisioni strategiche sono in capo alla

direzione commerciale centrale e ai singoli punti vendita sono lasciate autonomie di intervento sui

processi operativi.

Entrambi i modelli sono caratterizzati da un livello di delega medio/alto. Diventa quindi fondamentale la

misurazione delle performance a livello di: Singolo punto vendita (store level); Reparto (department level);

Merceologia (category level).

A livello di punto vendita si combinano analisi e valutazioni di tipo economico-finanziario con analisi e

indicatori qualitativi. Configurandosi come un centro di profitto, la misura della performance economico-

reddituale di un punto vendita è resa possibile dalla predisposizione di un conto economico. I risultati

parziali meritevoli di attenzione sono:

 Il margine lordo di vendita – differenza tra valore vendite nette (vendite lorde – resi, abbuoni) e il

costo della merce venduta (acquisti, costi trasporto, variazioni rimanenze);

 Il margine operativo – ottenuto sottraendo dal margine lordo di vendita i costi diretti del punto

vendita;

 Il risultato operativo – ottenuto sottraendo dal margine operativo i costi indiretti.

Sulla corretta determinazione del margine lordo, incide il controllo e la valorizzazione dei flussi di merce in

entrata e in uscita e quindi il calcolo delle scorte.

I metodi per la valorizzazione delle scorte sono due:

 Metodo del costo (cost method);

 Retail inventory method (RIM).

COST METHOD questo metodo implica, per ogni articolo gestito la disponibilità di informazioni sul

prezzo di vendita e sul costo di acquisto. Periodicamente si procede all’inventario fisico e la valorizzazione

delle rimanenze si ottiene moltiplicando la quantità dell’articolo in giacenza per il minore tra il costo di

acquisto originario e il prezzo di sostituzione corrente.

RIM questo metodo si basa sul prezzo di vendita. Non occorre procedere con l’inventario fisico perché

l’importo è determinato moltiplicando i valori delle scorte espressi in prezzi di vendita per una percentuale

che esprime il rapporto tra il prezzo medio di vendita e i prezzi medi di acquisto. Le fasi di calcolo sono le

seguenti:

- Valorizzazioni delle merci gestite;

- Calcolo del rapporto costi/prezzi;

- Calcolo delle “deduzioni” ovvero del valore (a prezzi di vendita) di quanto consumato nel periodo;

- Valorizzazione delle scorte sia a prezzi di vendita che a prezzi medi di acquisto;

- Calcolo del costo del venduto;

- Determinazione del margine lordo.

Ai fini del controllo esecutivo e della valutazione delle performance del responsabile del punto vendita,

assume rilevanza anche il governo dei costi operativi diretti, anche in funzione delle leve gestionali di cui

egli dispone. Si pensi ad esempio al costo del personale, che è influenzato da componenti variabili come

straordinari, festivi ecc.

Assumono rilievo anche indicatori di produttività ed efficienza, qualità, sviluppo e crescita. Ad esempio:

- Produttività del capitale e del lavoro;

- Quote di mercato;

- Scontrino medio;

- Rotazione delle scorte.

A livello di reparto, i reparti si possono configurare come centri di profitto o come centri di ricavo. In

entrambi i casi il punto di partenza è l’analisi delle vendite (a quantità e valore). Analisi delle vendite che

può essere effettuata attraverso confronti nel tempo (periodi, budget VS consuntivi) e nello spazio (con

altri reparti, altri punti vendita, competitor).

Anche l’analisi dei costi è importante. Al ridursi della dimensione dell’oggetto di calcolo, cresce la

complessità dei sistemi e delle metodologie di cost allocation. I principali metodi di allocazione dei costi ai

reparti si classificano in 3 principali tipologie:

 Net profit method – corrisponde al full costing. Tutti i costi indiretti sono imputati all’oggetto di

calcolo al fine di calcolare un risultato economico netto;

 Contribution method – ai vari reparti sono imputati soltanto i costi diretti. La valutazione delle

performance del singolo reparto è fatta in termini di contribuzione a un risultato complessivo di

punto vendita;

 Combination method – prevede l’uso combinato dei precedenti. Si evidenzia la contribuzione del

reparto e nello stesso report si procede all’imputazione dei restanti costi comuni come avviene nel

full costing.

L’ultima dimensione da analizzare è quella della categoria : un oggetto di calcolo che si colloca

trasversalmente tra il prodotto e il reparto/punto vendita. Si parla di category management ovvero di un

processo comune tra Produttore e Distributore in cui le categorie sono gestite come Unità Strategiche di

Business con l’obiettivo di aumentare fatturato e utile attraverso una maggiore soddisfazione dei

consumatori.

La categoria non è una semplice aggregazione di prodotti all’interno di un singolo centro di responsabilità

predefinito, ma una dimensione nuova che consente di diversificare strategie, azioni e allocazione di risorse

in funzione di specifici elementi distintivi, attraverso la delega esercitata dalle figure manageriali preposte (i

category manager) che possono sviluppare un’interlocuzione privilegiata e diretta con le funzioni centrali e

l’alta direzione aziendale da un lato e con i responsabili dei singoli punti vendita dall’altra.

Il category management porta a dover misurare la redditività di questi nuovi oggetti di calcolo ridefinendo

anche i criteri di specificità/comunanza di alcuni costi e quindi la misura della performance reddituale (si

parla di “conto economico di categoria”).

Anche il criterio della controllabilità del costo è soggetto ad una ridefinizione: il category management

dispone di leve gestionali autonome che possono incidere sui costi d’acquisto, sugli investimenti di

marketing, sulla logistica distributiva.

Inoltre c’è la necessità di valutare il contributo strategico delle diverse categorie al risultato aziendale

attraverso l’utilizzo di indicatori non soltanto di tipo economico-reddituale (margine, profitto) ma anche

qualitativi (soddisfazione cliente, indice di fedeltà, ecc.) e logistico-operativi (rotazione merce, valore stock,

livello di servizio).

5.5 CONCLUSIONI.

Sulla base di quanto già detto, la fase di system design può essere cosi schematizzata .

7. AZIENDE CHE OPERANO PER PROGETTI (pag. 161)

7.1 INTRODUZIONE (PAG. 161)

Sono quelle aziende i cui processi legati alla gestione caratteristica si sviluppano secondo una logica di

progetto.

Un progetto può essere definito come un insieme di attività tese a raggiungere un preciso risultato finale, di

rilevanza tale da richiedere un interessamento da parte del management.

A project is a complex job that often takes months or years to complete and requires the work of many

different departments, divisions, or subcontractors.

Con il termine “attività per progetto” si è soliti individuare un insieme di operazioni finalizzate a

raggiungere uno specifico risultato con caratteristiche di unicità e di rilevante originalità nel soddisfare il

bisogno del cliente.

Ambiti e modalità di applicazione della “gestione per progetti”:

Occasionale : aziende che solo di tanto in tanto sviluppano progetti (e comunque a fini interni);

Dominante: aziende che operano tipicamente per progetti (erogano progetti per clienti esterni).

7.2 CARATTERISTICHE DISTINTIVE (PAG. 163)

Un progetto si differenzia rispetto alle attività “on going” in quanto:

 è finalizzato ad un (singolo) obiettivo ben definito (UNICITA’);

 si caratterizza per una elevata complessità/incertezza;

 si esaurisce una volta che viene conseguito l’obiettivo (TEMPORANEITA’);

 è seguito da una struttura organizzativa spesso creata “ad hoc” che si sovrappone alla struttura

organizzativa esistente;

 si “gioca” contemporaneamente su più dimensioni (tempi, qualità, costi);

 esistono trade off significativi tra queste diverse dimensioni;

 difficilmente esistono standard di performance a cui fare riferimento;

 la programmazione può subire cambiamenti frequenti e drastici;

 si sviluppa seguendo “ritmi” diversi;

 comporta tensioni tra i vari attori coinvolti (CONFLITTUALITA’);

I progetti possono essere classificati in funzione della loro dimensione, complessità e del tipo di

committenza (interni ed esterni).

Ai fini della progettazione dei sistemi di controllo direzionale, si deve fare distinzione tra:

 progetti esterni di grandi dimensioni, di lunga durata e di elevata complessità;

 progetti interni orientati all’innovazione e ad elevata incertezza;

 progetti interni a valenza organizzativa a bassa incertezza.

Nelle aziende che sviluppano progetti per fini interni, il sistema di controllo direzionale deve essere

configurato in modo coerente con le variabili in input relative al contesto e solo in via subordinata deve

fornire al management informazioni circa la corretta realizzazione dei progetti interni.

Per le aziende che operano tipicamente per progetti, invece, il sistema di controllo direzionale devono

rendere governabile una gestione operativa che si sviluppa essenzialmente secondo una modalità

progettuale. Si deve tenere conto delle: caratteristiche dei processi operativi; caratteristiche della struttura

organizzativa; forme contrattuali utilizzate; modalità di rilevazione e di aggregazione delle informazioni

relative al progetto.

L’ambiente del controllo per progetti

 a project organization is a temporary organization!

 spesso si “lavora per 2 capi” (organizzazione a matrice)!

 an atmosphere of constructive conflict?

 presenza di partner esterni.

 la struttura organizzativa può cambiare nell’ambito del “ciclo di vita” del progetto!

 le informazioni sono aggregate per “pacchetti di attività” (work package)!

 presenza (più o meno rilevante) di costi indiretti.

 l’orizzonte temporale di riferimento coincide con quello di completamento del progetto!

 ogni progetto fa storia a sé!

Un “work package” è rappresentato da un’attività che determina un progresso misurabile nella

realizzazione del progetto e che può essere relativo all’ottenimento di un prodotto fisico, di una milestone

o di qualche altro punto espressivo dei progressi realizzati.

Tale attività:

 deve richiedere un tempo relativamente breve (di solito non più di un mese, raramente più di due

mesi);

 deve avere un punto di partenza ed un punto di arrivo chiaramente identificabili;

 viene svolta all’interno di una specifica area funzionale.

 I work package comprendono sempre sia la dimensione temporale che la dimensione qualitativa;

possono invece non includere informazioni relative ai costi.

I modelli organizzativi che meglio interpretano gli aspetti di criticità legati alla gestione per progetti sono:

La struttura a matrice. È una delle organizzazioni più difficili da controllare (e da gestire!) perché …

… il personale è:

 permanentemente assegnato ad unità funzionali;

 lavora su un certo progetto a tempo determinato;

 quando il progetto viene completato viene “riassegnato”.

… esistono (volutamente) obiettivi “divergenti” tra:

 project manager, solitamente responsabile di:

- il completamento del progetto entro i tempi, costi e specifiche qualitative definite;

- l’uso efficiente delle risorse che gli sono state messe a disposizione.

 responsabile “funzionale”, solitamente chiamato a:

- assicurarsi che la propria unità disponga del personale, degli strumenti e delle altre risorse

necessarie a svolgere il lavoro sui progetti;

- curare lo sviluppo delle proprie figure professionali;

- saturare la propria “capacità produttiva” al fine di non generare aggravi di costi a livello

aziendale.

Quindi abbiamo una dimensione orizzontale che risponde all’esigenza di ricercare un coordinamento tra le

diverse unità coinvolte nel progetto, ed una dimensione verticale funzionale allo sviluppo e all’ottimale

sfruttamento delle risorse necessarie per tutti i progetti in essere.

È un modello organizzativo complesso, ad elevato livello di conflittualità, ma anche flessibile e fluido.

Riguardo ai rapporti con il committente: l’assegnazione di un progetto da parte dell’azienda committente

viene effettuata attraverso una gara di appalto. I rapporti tra azienda committente e azienda che deve

realizzare il progetto sono regolati da accordi contrattuali che prevedono la corresponsione di un

corrispettivo valorizzato a corpo (realizzazione del progetto in un determinato periodo di tempo e ad un

prezzo definito) o a volume ( corrispettivo pari ai costi sostenuti per realizzare il progetto più un margine di

profitto).

Riguardo le modalità di rilevazione e aggregazione delle informazioni a supporto del processo di controllo. Il

progetto rappresenta l’oggetto di calcolo più importante intorno al quale organizzare le informazioni

funzionali all’attività di direzione. Ciò comporta due problematiche:

 le sue dimensioni, spesso, sono eccessive rispetto alle esigenze del processo di controllo in

quanto:

- la durata pluriennale dei progetti richiede la determinazione di valori economici

derivanti da una valutazione dello stato di avanzamento del progetto alla data;

- il progetto deve essere scomposto in pacchetti di attività elementari.

 L’esigenza di dover gestire un portafoglio di progetti più o meno numeroso non rende agevole

l’imputazione dei costi secondo una logica di destinazione.

7.3 I PRINCIPALI FATTORI DI CONTINGENZA (PAG. 170)

La progettazione dei sistemi di controllo è influenzata prevalentemente dalle variabili tecnologiche e, in

subordine, da quelle ambientali ed organizzative.

Elevata COMPLESSITA’ Date le limitate possibilità di introdurre meccanismi di

standardizzazione

Variabili Elevata INTERDIPENDENZA Data la rilevanza delle relazioni esistenti sia tra le innumerevoli

tecnologiche attività di un medesimo progetto sia tra i diversi progetti in

essere

Non è possibile effettuare un controllo dettagliato del contesto.

Occorre attivare meccanismi di controllo anticipatorio e fare

Variabili Elevata INCERTEZZA delle simulazioni.

ambientali


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Riassunto per l'esame di programmazione e controllo progredito basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal prof. Baraldi: "i sistemi di controllo direzionale" autore Baraldi. gli argomenti trattati sono i seguenti: i sistemi di controllo direzionale, contingency theory, il modello di analisi adottato, le aziende di servizi, le aziende commerciali, le aziende che operano per progetti, le aziende nonprofit, le aziende pubbliche. Escluse le aziende di piccole e medie dimensioni e le aziende sanitarie


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher fbeat di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Baraldi Stefano.

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