Riassunto esame programmazione e controllo progredito prof. baraldi libro consigliato I Sistemi di controllo direzionale autore Baraldi

RIASSUNTO programmazione e controllo progredito prof baraldi libro I SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE

1. I SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALI.

1.1 INTRODUZIONE.

Nei primi decenni del secolo scorso si sviluppò la teoria dello scientific management, fondata sul

meccanismo della standardizzazione dei processi e quindi su un’attività di pianificazione ottimale

dell’attività da svolgere ed un’esecuzione ottimale e senza errori di tale attività. L’organizzazione più

efficace era la burocrazia meccanica in cui l’attività di controllo era finalizzata a verificare l’assoluta

aderenza dei comportamenti individuali a procedure o a standard definiti a priori.

Successivamente, a fronte di un ambiente più differenziato e complesso, si affermò l’approccio sistemico

basato essenzialmente sulla standardizzazione degli output o dei risultati. L’organizzazione più efficace in

un simile contesto è quella divisionale.

A partire dagli anni ’60, viene sviluppata la teoria del management by objectives (o MBO), basata sul

decentramento decisionale, su una maggiore autonomia concessa alle diverse unità e su una maggiore

responsabilità in capo ai titolari dei centri di responsabilità

In un ambiente discontinuo sono messe in discussione:

 Le ipotesi di razionalità assoluta;

 La possibilità di definire a priori gli obiettivi;

 La capacità delle informazioni di natura contabile di rappresentare in maniera esaustiva la

complessità dei fenomeni da controllare.

In questo contesto, le organizzazioni tendono ad adottare modelli adhocratici fondati sull’adattamento

reciproco e su una forte identità culturale.

Si afferma la prospettiva comportamentale.

Il tema del controllo viene affrontato in modo più ampio:

 Concentrandosi sulle dinamiche di gruppo e sui valori individuali;

 focalizzandosi sia sui risultati che sulle azioni;

 Toccando diverse variabili organizzative che riguardano sia la struttura organizzativa che i

meccanismi operativi;

Prende cosi corpo il concetto di controllo organizzativo (insieme di tutti gli strumenti e le attività necessari

per orientare i comportamenti e le decisioni individuali verso i fini dell’organizzazione) che di fatto supera i

confini del controllo direzionale.

All’inizio degli anni ’90, diversi autori hanno evidenziato i limiti dei tradizionali sistemi di misurazione delle

performance. Ad esempio:

 L’enfasi quasi esclusiva su grandezze economiche-finanziarie;

 L’interpretazione delle dinamiche organizzative lungo la dimensione gerarchica o verticale;

 Il focus prevalente verso fenomeni interni all’organizzazione;

 L’attenzione posta sui risultati di breve periodo.

Quindi c’è un gap tra strategie aziendali e comportamenti individuali che va colmato (ma non ce ne

occuperemo in questo scritto).

1.2 IL CONTROLLO NELLE ORGANIZZAZIONI.

Ogni organizzazione si caratterizza per:

 Un obiettivo comune da realizzare;

 La complessità delle attività da svolgere per perseguire questo obiettivo;

 La necessità di coinvolgere persone che anche se con obiettivi e interessi propri, devono riuscire ad

operare in modo coordinato;

 Il costante confronto con l’ambiente esterno che spesso costringe a rivedere i propri processi o i

propri obiettivi.

I meccanismi di controllo sono necessari per evitare che l’organizzazione precipiti in una condizione di

entropia e non sia più in grado di perseguire i propri fini.

Senza controllo, gli individui tendono a porre in essere comportamenti non adeguati a causa di: Mancanza

di direzione; Problemi motivazionali; Limitazioni individuali.

1.3 I MECCANISMI DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO.

In base ai diversi attori che esercitano l’attività di controllo, si può parlare di:

 Controllo INDIVIDUALE – l’individuo rende coerenti le sue azioni con quelli che sono i propri

obiettivi, valori, aspirazioni. L’organizzazione può incidere solo indirettamente sulle leve del

controllo individuale.

 Controllo SOCIALE – i comportamenti individuali sono influenzati dai valori dei gruppi (famiglia,

categoria professionale, associazioni …) di cui l’individuo fa parte. Anche qui l’organizzazione può

intervenire solo indirettamente.

 Controllo ORGANIZZATIVO – l’organizzazione è protagonista del controllo elaborando codici che

influenzano i comportamenti allineandoli verso i fini dell’organizzazione.

Sebbene i sistemi di controllo direzionale ne rappresentano una componente essenziale, non esauriscono la

“ricchezza” del controllo organizzativo che invece si sviluppa contestualmente:

 Attraverso forme di controllo su azioni, risultati, valori;

 Su una dimensione formale e informale.

Il controllo può quindi avere come oggetto:

 Le azioni - meccanismo di controllo definito come BUROCRAZIA. Si verifica la conformità delle

azioni individuali ad una serie di standard predefiniti. È un controllo efficace per il governo di

processi ripetitivi e standardizzabili;

 I risultati – meccanismo di controllo definito come MERCATO. Si valuta la capacità degli individui di

raggiungere gli obiettivi loro assegnati. È efficace per il governo di processi non standardizzabili a

priori ma i cui output possono essere misurati;

 I valori – meccanismo di controllo definito come CLAN. Finalizzato ad inibire ab origine l’insorgere

di comportamenti individuali ritenuti non in linea con le finalità dell’organizzazione. Efficace nel

metabolizzare condizioni di discontinuità ambientale. L’organizzazione può agire su tutte le variabili

organizzative hard (formalizzazione dei ruoli, decentramento decisionale …) e soft (selezione del

personale, formazione e sviluppo, carriera, incentivazione …) che impattano sulla cultura

organizzativa.

Quindi possiamo riassumere che:

 Nelle organizzazioni complesse i comportamenti individuali sono condizionati da tre forme

complementari di controllo (individuale, sociale, organizzativo);

 Attraverso il controllo organizzativo le organizzazioni tentano di influenzare i comportamenti

individuali per allinearli ai propri fini;

 Il controllo organizzativo si sviluppa contestualmente attraverso diverse tipologie di meccanismi (su

azioni, su risultati, su valori) e attraverso una dimensione formale e una informale.

I sistemi di controllo direzionali possono quindi essere identificati come:

“ l’insieme delle tecniche di misurazione delle performance e dei processi formali grazie ai quali

un’organizzazione influenza i comportamenti individuali al fine di perseguire con successo la propria

strategia o di modificarla efficacemente nel tempo a fronte di mutate condizioni di contesto.”

Questa definizione:

 Esclude dal dominio dei sistemi di controllo direzionale i meccanismi di controllo organizzativo che

fanno leva sulle azioni e sui valori.

 Distingue i confini tra: il processo di misurazione delle performance raggiunte a livello individuale; i

processi che permettono di riconoscere e premiare i contributi individuali. Quindi in questo scritto i

sistemi di valutazione delle performance e di incentivazione sono considerati parte integrante dei

sistemi di ricompensa e non come elementi del sistema di controllo direzionale.

1.4 I SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE.

(Sistema = insieme di elementi interdipendenti.)

 Il controllo di direzione è un sottosistema del sistema organizzativo. Da un lato influenza l’equilibrio

del sistema organizzativo attraverso i risultati (output) che riesce a produrre, dall’altro è influenzato

da variabili esogene (input) che caratterizzano il sistema organizzativo;

 Il sistema di controllo direzionale è costituito da una serie di elementi interdipendenti che devono

essere configurati in maniera coerente rispetto alle variabili di input se si vogliono ottenere gli

output desiderati;

 L’assetto del sistema di controllo direzionale non è statico ma attraverso meccanismi di feedback è

in continua evoluzione. Infatti nel caso in cui gli output non sono in linea con quelli attesi occorre

ridisegnare la struttura.

Il profilo dei sistemi di controllo direzionale non può essere definito a priori, bensì di volta in volta tenendo

in considerazione le caratteristiche del contesto organizzativo.

La progettazione dei sistemi di controllo direzionale, quindi, deve ispirarsi ad una logica di tipo contingente,

che non può prescindere da:

 Una definizione chiara degli elementi che costituiscono il sistema di controllo e delle relazioni tra

esse esistenti;

 Una piena consapevolezza degli output attesi dal sistema di controllo;

 Una conoscenza delle variabili in input evocative delle condizioni di contesto.

1.4.1 LA STRUTTURA DEI SISTEMI DI CONTROLLO.

Il sistema di controllo direzionale si articola in due componenti. Una statica (Struttura organizzativa e

Struttura informativa) e una dinamica (Processo). Questi elementi costituiscono l’oggetto dell’attività di

progettazione

1.4.1.1 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA.

Costituita dall’insieme dei centri di responsabilità.

In sede di progettazione, le decisioni che impattano sulla struttura organizzativa del sistema di controllo

riguardano:

 La numerosità e la tipologia dei centri di responsabilità;

 La controllabilità VS la corresponsabilità degli obiettivi;

 La tipologia di indicatori di performance.

1.4.1.2 LA STRUTTURA INFORMATIVA.

È l’insieme degli strumenti che rilevano, elaborano e rendono disponibili le informazioni necessarie per una

corretta misurazione delle performance.

Si tratta di tecniche impiegate per:

 Dare una rappresentazione affidabile degli obiettivi da raggiungere stimolando in questo modo un

controllo preventivo sulla fattibilità delle azioni da porre in essere;

 Rilevare sistematicamente i risultati effettivamente conseguiti;

 Attuare un controllo a consuntivo che stimoli i processi di apprendimento orientando nella giusta

direzione il decision making.

È opportuno sottolineare la matrice “contabile” degli strumenti utilizzati a tale scopo:

 La contabilità generale e le sintesi d’esercizio;

 I modelli di simulazione reddituale, patrimoniale e finanziaria;

 La contabilità analitica;

 La contabilità per centri di responsabilità;

 Il sistema di budget e degli standard;

 Le tecniche di analisi degli scostamenti;

 I rapporti di gestione e il sistema di reporting.

Solo recentemente si è diffuso l’impiego di strumenti in grado di superare i limiti di una misura mono-

dimensionale delle performance (esempio Activity-based costing, balanced scorecard, ecc.).

Le scelte più importanti nella progettazione della struttura informativa del sistema di controllo direzionale

riguardano:

 La numerosità e la tipologia degli strumenti utilizzati per misurare le performance;

 Le modalità di impiego di tali strumenti.

1.4.2 IL PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE.

È la componente dinamica. Può essere inteso come l’insieme delle modalità secondo le quali:

 Vengono elaborati e selezionati i programmi di azione (programmazione);

 Viene definito il fabbisogno di risorse (formulazione del budget);

 Si svolgono i programmi di azione e si misurano i risultati ottenuti (svolgimento e misurazione);

 Si confrontano obiettivi e risultati (reporting e valutazione) e si capisce se occorre apportare

modifiche alle fasi di cui sopra.

Importante considerare anche:

 Numerosità e tipologia degli attori coinvolti;

 Ruolo da essi assunto nei diversi momenti del processo;

 Articolazione del processo in fasi;

 Tempi del processo e suo grado di formalizzazione;

 Modalità di risoluzione dei conflitti.

Il processo di controllo direzionale

1.4.3 I FATTORI DI OUTPUT.

Tre sono le funzioni riconosciute ai sistemi di controllo direzionale:

 Guida e indirizzo – allineare le azioni individuali con gli obiettivi generali. Occorre comunicare con

chiarezza gli obiettivi e il contributo atteso da parte dei centri di responsabilità, mettere i titolari dei

centri nella condizione di identificare e scegliere le alternative di azione migliori, spezzare la

complessità dell’organizzazione per poter capire in che misura le performance raggiunte siano

attribuibili a diverse determinanti (controllo economico) o legate al contributo dei diversi centri

(controllo esecutivo), rendere disponibili gli elementi di conoscenza che permettono di imparare

dai proprio errori;

 Motivazione – questa funzione si lega alla capacità di intervenire positivamente su alcuni fattori che

inducono le persone ad essere più o meno soddisfatte del loro lavoro e dell’organizzazione;

 Coordinamento – al fine di evitare che diverse unità organizzative possano perseguire risultati tra

loro divergenti.

1.4.4 I FATTORI DI INPUT.

Rappresentano le variabili in funzione delle quali i sistemi di controllo direzionale dovrebbero essere

configurati al fine di raggiungere gli obiettivi fissati. Tali fattori sono alla base dei modelli di tipo

contingency per la progettazione dei sistemi di controllo di cui parleremo nel prossimo capitolo.

2. CONTINGENCY THEORY E SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE (pag. 31)

2.1 INTRODUZIONE.

Nella letteratura, la progettazione dei sistemi di controllo si ispira a tre approcci:

 Situazionale – ogni organizzazione presenta caratteristiche uniche quindi l’architettura dei sistemi

di controllo deve essere definita caso per caso;

 Universalistico – ispirato ai principi del management scientifico, teorizza l’esistenza di un unico e

ottimale modello di controllo adatto a qualunque tipologia di contesto organizzativo;

 Contingente – si colloca in una posizione intermedia rispetto ai primi due. Sostiene che la

progettazione dei sistemi di controllo deve essere sviluppata considerando alcune variabili di

contesto.

Noi studieremo la teoria della contingenza, in quanto sembra l’approccio più realistico.

2.2 TEORIA DELLA CONTINGENZA E PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE.

In quest’ottica “le caratteristiche interne di ogni organizzazione efficace sono contingenti rispetto

all’attività che tale organizzazione deve svolgere in funzione dei rapporti con il suo ambiente” (Airoldi,

1980).

La teoria della contingenza costituisce il riferimento più credibile per una progettazione dei sistemi di

controllo ispirata ai principi della razionalità limitata.

2.3 LE VARIABILI IN INPUT.

Le variabili in input rilevanti sono: ambientali; tecnologiche; strategiche; organizzative.

Occorre adesso definire i fattori di contingenza relativi alle diverse categorie di variabili e analizzare le

modalità attraverso le quali essi possono influenzare la configurazione dei sistemi di controllo direzionale.

2.3.1 LE VARIABILI AMBIENTALI.

Non esiste una definizione omnicomprensiva di ambiente esterno in grado di catturare la complessità del

fenomeno.

Nello schema seguente sono elencate le variabili ambientali e il loro impatto sui sistemi di controllo

direzionali:

Al crescere del dinamismo dell’ambiente esterno il sistema di controllo direzionale deve supportare

l’organizzazione nello sforzo di anticipare un futuro ragionevolmente prevedibile. Assumono un ruolo

centrale gli strumenti di controllo feed-forward (es. il budget) in grado di stimolare un’attenzione costante

verso il futuro, di favorire una definizione tempestiva dei programmi di azione e di verificarne ex ante le

condizioni di fattibilità. Il processo di controllo tende a diventare più strutturato e oggettivo soprattutto

nelle fasi di programmazione e formulazione del budget;

All’aumentare dell’incertezza ambientale il sistema di controllo direzionale può sostenere l’attività di

direzione intercettando i segnali che preludono all’insorgere di cambiamenti nell’ambiente esterno e

riducendo al minimo i tempi di reazione. Occorrono strumenti di controllo che possano rendere disponibili

un set di informazioni differenziato e ricco. A queste informazioni devono avere accesso i titolari dei centri

di responsabilità. Negli ambienti incerti quindi i sistemi di controllo tradizionale tendono a perdere parte

della loro efficacia e ad essere quindi affiancati da altre forme di controllo organizzativo (es. clan);

All’aumentare della complessità ambientale il sistema di controllo è determinante per far si che

l’organizzazione riesca a mettere in campo azioni e comportamenti funzionali alle diverse caratteristiche

del contesto ambientale e degli attori che lo popolano. La struttura informativa deve interiorizzare la

complessità dell’ambiente esterno raccogliendo e rendendo disponibili diverse informazioni senza però

perdere la propria selettività. La complessità ambientale si riflette nella complessità organizzativa

favorendo lo sviluppo di una presenza capillare dei centri di responsabilità. In queste situazioni di

complessità, il controllo sui risultati (supportato dalla standardizzazione degli output) riesce ad esprimere il

suo massimo potenziale.

2.3.2 LE VARIABILI TECNOLOGICHE.

Per tecnologia si intende l’insieme dei processi operativi attraverso i quali un’organizzazione trasforma gli

input in output. In questa definizione rientra quindi sia l’hardware (materiali, attrezzature ecc.) che il

software (persone, know how ecc.).La tavola seguente mostra le variabili tecnologiche e il loro impatto sui

sistemi di controllo direzionale.

2.3.3 LE VARIABILI STRATEGICHE.

.

2.3.4 LE VARIABILI ORGANIZZATIVE.

Il controllo di direzione è solo una delle forme attraverso le quali si esprime il controllo organizzativo e

quindi una corretta configurazione dell’assetto organizzativo tocca anche i sistemi di di