Riassunto esame programmazione e controllo progredito prof. baraldi libro consigliato I Sistemi di controllo direzionale autore Baraldi

7.4.1 CICLO DI VITA DEI PROGETTI E CONTROLLO DIREZIONALE (PAG. 172)

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Ciclo vita progetto periodo di tempo che intercorre tra la sua ideazione e il suo completamento.

Si distinguono 5 fasi sequenziali:

 Ideazione del progetto – si mettono a fuoco gli obiettivi e si valuta la compatibilità con gli altri

progetti in essere o a tendere;

 Valutazione – per decidere sulla fattibilità del progetto;

 Programmazione o progettazione esecutiva – identificazione delle attività necessarie, analisi delle

relazioni tra queste attività, definizione fabbisogno risorse, costituzione team di progetto ecc.;

 Esecuzione – svolgimento delle attività;

 Monitoraggio e controllo – dello stato di avanzamento e dei risultati ottenuti.

Criticità:

- La cadenza periodica del processo di programmazione e controllo si scontra con una distribuzione

bilanciata dei progetti in essere tra le diverse fasi del loro ciclo di vita. Cosi, ad esempio,il controllo

di progetti ancora in fase di ideazione può sovrapporsi al controllo di progetti in fase avanzata o di

chiusura;

- Occorre concedere maggiore spazio alla fase di programmazione;

- È necessario aumentare il numero e la tipologia degli strumenti da utilizzare per gestire i progetti.

Il processo di controllo si articola quindi in 6 fasi: PROGETTAZIONE

PRELIMINARE PROGETTAZIONE

CONTROLLO ESECUTIVA

APPROVAZIONE DEL ALLOCAZIONE

BUDGET DELLE RISORSE

NEGOZIAZIONE

DEL BUDGET

Fase 1: progettazione preliminare.

Obiettivo

 Valutare l’opportunità di attivare il progetto

Attività

 Definire i criteri di approvazione dei progetti [quantitativi (ad es. VAN, PAYBACK, TIR) o qualitativi];

 Definire la struttura “di massima” del progetto, ovvero individuare le macro-fasi in cui questo dovrà

essere articolato e le funzioni coinvolte;

 Stimare i tempi, i costi e risultati ottenibili dallo svolgimento del progetto

Strumenti

 Work breakdown structure (WBS) – scompone il progetto in aggregati di attività sempre più piccoli

riducendo la complessità del progetto e permettendo una prima valutazione dei tempi e dei costi e

una programmazione di maggiore dettaglio nella fase successiva di progettazione esecutiva;

 Tecniche di capital budgeting

Fase 2: progettazione esecutiva.

Obiettivo

 Programmare lo svolgimento delle attività elementari necessarie al completamento del progetto

Attività

 Identificazione dei work package – al fine di fare chiarezza su cosa dovrà essere fatto;

 Individuazione e ottimizzazione dei tempi, delle risorse e dei costi legati al loro completamento

(individuazione del critical path, analisi degli slack, ecc.)

Strumenti

 Network analysis (diagrammi reticolari, diagrammi a barre, diagrammi a carico di risorse, PERT, …)

La logica che accomuna questi strumenti è quella che porta a:

- Stimare il tempo necessario per il completamento di ogni attività elementare;

- Analizzare le relazioni di interdipendenza esistenti tra i diversi work package, identificando cosi le

attività che devono essere necessariamente completate prima che altre possano cominciare;

- Programmare nel tempo lo svolgimento delle attività elementari, tenendo conto di tali relazioni ed

ottimizzando i tempi di esecuzione del progetto.

Il complesso dei work package viene rappresentato attraverso diagrammi che si compongono di:

 nodi, che corrispondono ad un risultato intermedio (milestone) che deve essere conseguito per

portare a termine il progetto;

 linee, che collegano i nodi e che rappresentano il pacchetto di attività che deve essere svolto per

far progredire l’avanzamento del progetto da un nodo al successivo. Viene stimato il tempo

ritenuto necessario (expected time) per il completamento di ogni pacchetto di attività.

Il reticolo cosi costruito consente di rappresentare tutte le attività necessarie per realizzare il progetto e la

sequenza temporale secondo la quale esse dovranno essere svolte.

In questo modo si può identificare il percorso critico ovvero l’insieme delle attività che se completate in

ritardo determineranno automaticamente un ritardo nella delivery del progetto.

La corretta individuazione del percorso critico permette di:

- determinare la presenza di eventuali slack. Eventuali attività non critiche possono essere ritardate

senza generare ritardi nell’esecuzione complessiva del progetto e possono quindi slittare in avanti o

indietro in funzione di esigenze relative allo sfruttamento della capacità produttiva;

- stabilire i tempi di inizio e fine di ogni work package;

- calcolare la durata complessiva del progetto e i tempi di chiusura.

ESEMPIO (diagramma reticolare) (vedi approfondimento 7.2 pag.177 in cui spiega l’esempio).

Quindi nella fase di progettazione esecutiva, il sistema di controllo direzionale è essenziale per tentare di:

 comprimere la durata complessiva valutando la possibilità di ridurre i tempi di svolgimento delle

attività che si trovano sul suo percorso critico anche a scapito di un aumento dei costi;

 sfruttare l’eventuale presenza di slack per ridurne i costi accettando in questo caso un

allungamento dei tempi richiesti per il suo completamento o allocando opportunamente le risorse

tra progetti diversi in modo da ottimizzare la capacità produttiva disponibile.

Fase 3: allocazione delle risorse.

Obiettivo

 Programmare l’impegno delle differenti aree funzionali nello svolgimento del progetto

Attività

 Identificazione dei “carichi di lavoro” (cioè del tempo che il personale della funzione deve dedicare

alle diverse commesse);

 Verifica della compatibilità in termini di capacità produttiva disponibile;

 Individuazione delle modalità di risoluzione dei constraint (capacità produttiva, distribuzione

temporale della domanda, fabbisogno finanziario, ecc.).

Strumenti

 Resource loading – strumento che indica i carichi di lavoro o in generale il volume delle risorse (ad

es. il personale in termini di FTE) necessarie per il completamento delle attività previste. Quindi

prima si determinano in maniera puntuale e poi si aggregano in funzione del tempo, del tipo di

risorsa e della funzione aziendale coinvolta;

 Resource leveling – nel caso in cui ad esempio avessimo un limite di 40 FTE ma un fabbisogno

maggiore la soluzione potrebbe essere quella di livellare i carichi di lavoro ma agendo solo sugli

slack. Le attività slack possono essere anticipate se il vincolo è a valle e posticipate se il vincolo è a

monte. (Altre soluzioni potrebbero essere quelle di esternalizzare o di investire. Si investe se il

picco di capacità produttiva non è un fenomeno occasionale ma strutturale)

 Constrained resource scheduling

Fase 4: negoziazione del budget.

Obiettivo

 Formalizzare il budget sia a livello di progetto che di area funzionale

Attività

 Definizione dei budget di progetto

 Definizione dei budget di area funzionale

 Consolidamento

Strumenti

 Tecniche a supporto del processo di budget.

Fase 5: autorizzazione delle attività.

Obiettivo

 Attivare lo svolgimento dei progetti

Attività

 Approvazione formale del budget

 Comunicazione e condivisione

Strumenti

 …

Fase 6: controllo.

Obiettivo

 Steering control vs svolgimento dei progetti

Attività

 Monitoraggio in itinere di tempi, qualità, costi;

 Eventuale revisione della programmazione e del budget;

Strumenti

 Analisi degli scostamenti.

I costi effettivamente sostenuti per realizzare il progetto (ACWA) vengono messi in relazione con:

- Il costo previsto a budget per lo svolgimento delle attività programmate alla data;

- Il costo previsto a budget per lo svolgimento delle attività effettivamente completate alla data.

Contrapponendo questi valori è possibile calcolare :

1. Uno scostamento di tempo (schedule variance) che esprime i maggiori o minori costi sostenuti a

causa di un anticipo o di un ritardo nei tempi di esecuzione del progetto;

2. Uno scostamento di spesa (spending variance) che esprime i maggiori o minori costi sostenuti per

lo svolgimento delle attività previste a prescindere dallo stato di avanzamento del progetto.

7.4.2 IL CONTROLLO ECONOMICO DEI PROGETTI (PAG. 183)

L’oggetto di calcolo principale del controllo di gestione è il progetto specifico (commessa) e i suoi work

package.

Di norma i costi standard non sono disponibili, quindi è necessaria una previsione di costo ad hoc.

È importante considerare la differenza tra costi diretti di progetto e costi indiretti che possono essere

distinti in costi allocati ai progetti e costi generali.

I dati disponibili sia a budget di progetto sia a consuntivo devono avere lo stesso livello di dettaglio rispetto

alla struttura dei work package.

È opportuno anche un orientamento al futuro per capire se quanto programmato verrà rispettato.

Bisogna considerare che il project manager utilizza risorse che non sono stabilmente sotto la sua

responsabilità. Quindi c è una corresponsabilità tra le funzioni che hanno fornito risorse la progetto.

Oltre alla dimensione economica, occorre considerare anche tempi, qualità e rischio progettuale.

Queste peculiarità comportano alcune caratterizzazioni marcate del modello di controllo di queste aziende,

che possono essere sintetizzate in 4 macro-tematiche:

 Modalità di funzionamento della contabilità analitica;

 Ciclo di controllo economico;

 Valutazione di avanzamento economico di progetto;

 Controllo per singola commessa e controllo aziendale.

 Modalità di funzionamento della contabilità analitica.

Il sistema di contabilità analitica, dovrà essere baricentrato sulla commessa e sui work package. Di seguito il

conto economico di commessa:

Per il controllo periodico del progetto, la configurazione a costi diretti è quella più corretta perché consente

di rilevare solo i costi oggettivamente riferibili alla commessa. Sono costi sotto la diretta responsabilità del

project manager.

La configurazione a costi pieni (costi diretti + una quota di costi indiretti) è più appropriata per la

preventivazione del progetto e per la scelta del prezzo di offerta al cliente.

I ricavi sono considerati come ricavi globali di commessa, mentre i costi diretti vengono preventivati e

consuntivati a livello di singolo work package.

 Ciclo di controllo economico.

3 fasi:  Controllo antecedente – vengono svolte attività prima che il contratto con il cliente sia firmato.

Il documento base di questa fase è il preventivo ec