Economia aziendale 1

PATRIMONIO

14.1 il PATRIMONIO e il CAPITALE di FUNZIONAMENTO

Il patrimonio di un’azienda è l’insieme delle condizioni di produzione e di consumo di pertinenza

della stessa in un dato momento, denominate condizioni patrimoniali (ad es. impianti, fabbricati,

marchi, brevetti, debiti, crediti, rimanenze, ecc.) e possono essere: positive e negative, materiali,

immateriali e monetarie, esogene ed endogene.

Nel patrimonio si riflette l’intera storia passata dell’impresa e delle circostanze d’ambiente nelle

quali ha operato ed è la base della vita futura dell’azienda.

Il patrimonio è il complesso risultato di processi di acquisizione, trasformazione e ricombinazione

di elementi di varia natura. Si consideri, ad esempio, il patrimonio tecnologico di un'impresa,

ossia l'insieme delle conoscenze e delle capacità di fare applicate alla gestione caratteristica.

Gli elementi del patrimonio sono elementi complessi prodotti in tempi lunghi accumulando

tentativi ed esperienze che si spirano anche a modelli standard, ma che in larga parte sono

specifici e peculiari della singola azienda.

Formazione del patrimonio di un'impresa

Il capitale di funzionamento è il sistema dei valori positivi e negativi che esprimono i valori delle

condizioni patrimoniali di un’azienda. E' dunque una rappresentazione del patrimonio sotto forma

di valori economici (ad es. i valori della cassa, dei crediti, degli impianti, del capitale netto, ecc.)

Tuttavia è una rappresentazione parziale in quanto non tutte le condizioni patrimoniali trovano

diretta rappresentazione nella tavola del capitale di funzionamento:

- non si dice nulla della qualità delle condizioni patrimoniali,

- i prestatori di lavoro non sono elementi del patrimonio e il loro valore non appare nel capitale di

funzionamento,

- molte condizioni patrimoniali immateriali prodotte all'interno dell'azienda (patrimonio

tecnologico e patrimonio commerciale) per ragioni di varia natura non trovano diretta

rappresentazione nella tavola del capitale di funzionamento.

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14.2 le CLASSI di CONDIZIONI PATRIMONIALI

Una classificazione introduttiva generale distingue i seguenti insiemi di condizioni:

Condizioni materiali: sono gli elementi patrimoniali che hanno una manifestazione fisica

• (ad es. terreni, fabbricati, impianti, macchinari, arredi, ecc.)

Condizioni immateriali: sono elementi patrimoniali che non operano sotto forma fisica:

• - marchi e brevetti,

- conoscenze e know how = capacità di fare (capitale intellettuale),

- rete di relazioni esterne (capitale sociale),

- reputazione e immagine (capitale reputazionale),

- coesione interna: spirito di squadra, cooperazione tra le persone che operano

nell'impresa (cultura aziendale, identità e identificazione)

Condizioni monetarie: sono gli elementi patrimoniali che si presentano sotto forma di

• cassa, debiti, crediti, capitale netto

Condizioni d’ambiente: condizioni patrimoniali in senso allargato (non sono di pertinenza

• dell’impresa), ma che possono essere fonti di importanti “economie esterne”:

infrastrutture di comunicazione e trasporto, servizi della pubblica amministrazione, tessuto

di imprese fisicamente e socialmente vicine (distretto), cultura locale. Quanto più ricche e

favorevoli sono le condizioni di ambiente, tanto più l'impresa gode di economie esterne

che possono essere fonti di importanti vantaggi competitivi.

Condizioni patrimoniali esogene: condizioni patrimoniali acquisite dall’esterno mediante

operazioni di acquisto o di altra specie

Condizioni patrimoniali endogene: condizioni patrimoniali prodotte all’interno dell’azienda:

Immobilizzazioni tecniche endogene (ad es. macchinari “segreti” prodotti all’interno)

• Immobilizzazioni immateriali endogene (ad es. marchi e brevetti sviluppati sostenendo

• costi interni di marketing o di ricerca e sviluppo)

14.3 CONDIZIONI PATRIMONIALI DISTINTIVE e CENTRALI

Riflettiamo ora sul patrimonio come leva strategica dell'impresa, ossia come insieme di condizioni

per competere e per crescere. Le condizioni patrimoniali possono essere: specifiche dell'azienda

oppure generiche, ad alto e basso impatto, mono o pluridisciplinari, frutto di apprendimenti

individuali o collettivi, esplicite o implicite, più o meno replicabili e imitabili.

Si definiscono condizioni patrimoniali distintive (o risorse/competenze distintive), quelle

condizioni patrimoniali che:

sono specifiche dell’azienda (non sono disponibili sul mercato dei fattori produttivi)

• hanno un alto impatto sul valore attribuito dal cliente agli output dell’azienda

• sono difficilmente replicabili (o trasferibili) e imitabili da altre imprese, in quanto:

• pluridisciplinari, frutto di apprendimento collettivo, basate su conoscenza tacita o

codificate in linguaggi particolari (implicite)

Quanto più l'impresa è dotata di condizioni patrimoniali distintive tanto più forte è la sua

posizione nel realizzare le strategie competitive. Perciò le competenze distintive sono alla base

delle strategie competitive per ogni sistema di prodotto.

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Si definiscono competenze centrali (core competences) le condizioni patrimoniali distintive e

comuni a tutti i sistemi di prodotto offerti da una stessa impresa. Le competenze centrali sono

anche la fonte per l’attivazione e lo sviluppo di nuovi sistemi di prodotto e sono alla base delle

strategie di estensione verticale e orizzontale.

Ciascuna impresa è dotata di un patrimonio di risorse differenti rispetto a quello di ogni altra.

Imprese che competono sugli stessi mercati sono tra loro differenti, e sono quindi caratterizzate

da differenti potenziali di redditività e di sviluppo. Redditività e sviluppo delle imprese dipendono

da: l’intensità delle pressioni competitive derivanti dalla struttura del settore e del mercato in

• cui l'impresa opera (elemento comune a tutte le imprese dello stesso settore);

la ricchezza delle condizioni patrimoniali distintive disponibili (elemento differente per

• ciascuna impresa).

14.4 SCELTE STRATEGICHE e PATRIMONIO

La configurazione del patrimonio è frutto di numerose scelte strategiche:

1. Scelte di integrazione verticale ed estensione orizzontale (gamma delle competenze

sviluppate e integrabili). Se si sceglie una maggiore estensione si producono due

fenomeni congiunti: alcune condizioni patrimoniali già disponibili trovano nuove occasioni

di impiego, si sviluppano dall'interno e si acquisiscono dall'esterno nuove condizioni

patrimoniali che arricchiscono la dotazione complessiva dell'impresa. Se si sceglie una

riduzione dell'estensione alcuni insiemi di condizioni patrimoniali escono dal dominio

dell'impresa.

2. Scelte di dimensionamento della capacità produttiva (sovente occasione di innovazione

tecnica). Portano l'aggiunta o la sostituzione di stabilimenti, magazzini, laboratori ecc. in

tal modo si possono realizzare anche innovazioni tecniche e organizzative modificando

così il patrimonio di competenza dell'impresa.

3. Scelte di fusioni, acquisizioni e alleanze (acquisizione di competenze complementari e

complessa integrazione di patrimoni). Portano ad unire anche due o più patrimoni di

risorse immateriali, ossia di valori, di culture, di routine: tali risorse sono difficili da

integrare e comporta rischi di conflitti organizzativi.

4. Scelte di localizzazione (accesso a condizioni ambientali). Aprono l'accesso a patrimoni

ambientali più o meno ricchi che possono dare luogo ad economie esterne per molti versi

assimilabili a condizioni distintive, fonti di vantaggio competitivo.

5. Scelte di struttura del capitale proprio e di terzi (diversa capacità e propensione a

progetti di sviluppo). Influenza l'immagine dell'azienda, la sua capacità di investire nello

sviluppo interno e nell'acquisizione di competenze, il grado di rischio affrontabile in tali

processi.

6. Scelte di gestione del personale e progettazione dell’assetto organizzativo (creazione

di condizioni di sviluppo e dinamismo). Influenzano la formazione del patrimonio di

condizioni immateriali, in particolare delle conoscenze e delle capacità di fare e della

coesione interna. 67

Gli indirizzi strategici

Le scelte di configurazione del patrimonio dell’impresa dovrebbero ispirarsi ai seguenti indirizzi

strategici:

Basare le scelte di ingresso in nuovi mercati sulle proprie competenze distintive e centrali

• (ovvero adottare strategie di diversificazione correlata)

Scegliere con cura le modalità di sfruttamento delle competenze distintive possedute:

• usarle direttamente realizzando il sistema di prodotto finale, usarle direttamente per

produrre un bene intermedio da cedere ad altre imprese che realizzeranno il prodotto

finale, cedere la competenza distintiva ad altra impresa che produrrà i beni intermedi e

finali.

Sfruttare a fondo le economie di replicazione

• Attuare operazioni di fusione e acquisizione per unire competenze complementari (e non

• simili o sovrapposte)

Internalizzare e non esternalizzare i processi che producono competenze distintive

• Puntare su modelli organizzativi originali da cui possono scaturire processi di

• apprendimento differenti e dunque competenze distintive

Impostare strategie esplicitamente orientate allo sviluppo di competenze distintive

• Evitare eccessi di cambiamento che mettano in crisi i processi apprendimento e

• sconvolgano le routine che sottostanno alle competenze

14.5 DINAMICA del PATRIMONIO

Le risorse e competenze distintive possono diventare fattore di rigidità e di blocco

dell'innovazione:

Molte condizioni patrimoniali hanno cicli economici e tecnici di lunga durata; le imprese

➢ potrebbero cercare di sfruttare tali risorse il più a lungo possibile anche quando le

condizioni di mercato ne suggerirebbero l’abbandono

Le immobilizzazioni tecniche possono avere una destinazione specifica, ossia essere

➢ utilizzabili convenientemente solo per lo svolgimento di determinati processi, non sono ad

uso generico e non sono facilmente convertibili.

Le routine nelle quali si incorpora il know-how aziendale tendono a permanere nel tempo

➢ anche se obsolete, in quanto negli schemi mentali di chi governa l'impresa si insinua la

convinzione che le routine correnti siano le migliori possibili e che non si debba ricercare

nessuna novità.

Pertanto oltre a competenze distintive e centrali, l’impresa deve dotarsi anche capacità di

cambiamento, ossia di competenze dinamiche (dynamic capabilities), che consistono nella

capacità di arricchire, rinnovare, ricombinare e sostituire le competenze distintive esistenti.

Per sviluppare le competenze dinamiche:

Occorre sviluppare assetti org