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• Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi internalizzate della

filiera sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.

Tali tipologie di integrazioni possono essere sviluppate in modo interno sfruttando la

matrice di Ansoff o mediante soluzioni di Internal New Venture (estendendo la

propria attività senza ricorrere ad acquisizioni, ritenendo di avere al proprio interno le

risorse le capacità e le competenze per crescere) o esterno (attraverso M&A, alleanze

strategiche, Venture capital, licenzino o franchising).

13. Che cosa s’intende per diversificazione aziendale?

Per Diversificazione si intende l’entrata di un’impresa o di una BU in una nuova linea di

attività attraverso lo sviluppo interno o attraverso acquisizioni e alleanze Ramanujam,

(

Varadarajan, 1989). È una strategia il più delle volte adottata da gruppi che, facendo

riferimento alla matrice a 9 celle, possiedono una posizione competitiva media-forte, e

si trovano in un settore a bassa attrattività (quadranti 7-8).

Posizione competitiva del business

Alta Media Bassa

settore Alta SVILUPPO- SVILUPPO RECUPERO/ABBANDONO

concentrazione concentrazione (Turnaround)

(Integrazione (Integrazione

del verticale) orizzontale)

Media

STABILITA’ – Attesa da STABILITA’ – Attesa da CONTRAZIONE

Attrattività buona posizione posizione debole (disinvestimento: Captive o

Sviluppo- (Integrazione Cessione)

orizzontale)

Bassa SVILUPPO– SVILUPPO– CONTRAZIONE–

(diversificazione (Diversificazione (Fallimento/liquidazione)

concentrica) conglomerale)

T 1: M 9 M K - G.E.

ABELLA ATRICE A CELLE C INSEY

Come evidente dalla matrice prodotto/mercato di Ansoff la diversificazione consiste nel

rivolgersi verso nuovi mercati con un nuovo prodotto: Prodotto Nuovo

Prodotto Attuale Sviluppo del Prodotto

Mercato Attuale Penetrazione del mercato DIVERSIFICAZIONE

Mercato Nuovo Sviluppo del Mercato

T 2: M - A

ABELLA ATRICE PRODOTTO MERCATO DI NSOFF

Fino a quando l’impresa ha opportunità di sviluppo nel settore in cui è presente questa

strategia non è considerata necessaria. Se lo sviluppo del business rallenta e se l’impresa

dispone di risorse sufficienti, la diversificazione diventa l’opzione che più di altre potrebbe

ridare slancio.

14. Vantaggi e limiti della diversificazione aziendale.

Premettendo che sembra dimostrato che solo raramente la diversificazione è una strategia

che crea valore per gli azionisti nel lungo periodo a causa di costi eccessivi di acquisto,

obiettivi strategici errati e mancata realizzazione delle sinergie preventivate, i principali

vantaggi sono riconducibili ai seguenti aspetti:

• Sinergie Finanziarie

• Stabilità dell’impresa e dei profitti

• Economie della grande dimensione

• Economie di scopo

• Fronteggiare la concorrenza

• Investimento di risorse in eccesso

È opportuno adottare una strategia di diversificazione quando si vogliono ripartire i rischi

del business per non dipendere troppo da uno solo; quando diminuiscono le opportunità

del mercato (stagnazione delle vendite); vi sono interessanti opportunità di espansione

in settori con tecnologie e prodotti che integrano il business esistente; vi sono buone

possibilità di riduzione dei costi sfruttando business correlati (economie di scala-scopo);

si può sfruttare un forte brand in altri business per incrementare le vendite.

Chiaramente i limiti della diversificazione fanno riferimento al:

• Aumento dei costi (legati alla complessità e all’intensità del coordinamento

necessario tra i diversi business nel processo di creazione di valore)

• Obiettivi strategici errati o non realizzabili

• Sinergie fantasma: il più delle volte l’effetto 2+2=5 di Ansoff fallisce.

15. Quali sono le forme di diversificazione aziendale?

Ansoff indentifica almeno 2 forme di diversificazione, realizzabili tramite sviluppo interno o

esterno (acquisizioni):

• Concentrica-correlata: consiste nello sfruttare le corrispondenze strategiche tra

i business. Il presupposto è che le catene del valore dei business nei quali l’impresa

diversifica siano legate da corrispondenze strategiche che hanno valenza

competitiva e creano le condizioni per ottenere performance superiori.

• Conglomerale-non correlata: consiste nell’entrare in business che presentano

catene del valore totalmente scollegate e prive di rapporti incrociati. Le imprese

che adottano questo tipo di strategia hanno primariamente obiettivi di natura

finanziaria. (caso GE che ha diversificato in settori che spaziano da materiali tecnici

a servizi finanziari per privati e imprese, da motori jet per aeri militari e civili a

apparecchiature medicali). Manca dunque la ricerca di uno strategic fit tra

business. È frequente l’acquisto di imprese da parte di un conglomerato con lo

scopo di ristrutturale e dare loro efficienza per poi venderle. In questo caso

l’azienda che diversifica muove dal presupposto di poter creare valore acquistando

un’impresa non efficiente e di essere in grado di migliorarne la gestione.

Per stabilire quando - ossia in presenza di quali condizioni - la diversificazione correlata sia

preferibile a quella non correlata, possiamo ricorrere ai concetti di catena del valore e

1

di strategic fit , ossia opportunità strategica. Lo strategic fit può emergere da più aree

della catena del valore ma quelle in cui è più frequente sono: il management, la gestione

operativa, la tecnologia, la distribuzione, l’assistenza post-vendita, la notorietà della

marca, ricerca&sviluppo, ecc.

16. Che cos’è la mission aziendale e quali elementi la compongono?

La mission è un’enunciazione che indica gli scopi che il corporato intende perseguire.

Rappresenta dunque il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa dell’esistenza del

business e al tempo stesso ciò che lo contraddistingue da tutte gli altri. I quattro

principali elementi per definire una mission sono:

a. La definizione degli obiettivi di lungo termine: che dovrebbero indicare con

precisione cosa deve essere fatto ed entro quanto tempo: riguardano problemi più

importanti della gestione, sono impegnativi ma realistici e raramente sono definiti

in termini quantitativi. Sostanzialmente sono rappresentati da

i. Strategic intent

ii. Shareholder value

iii. Obiettivi non economici del corporate

b. La definizione del Business: definire se single o multi business, a quale target

di clienti ci si rivolge, per soddisfare quali esigenze e in che modo, quali business

Si dice che esista strategic fit tra due o più business quando le catene del valore di tali business

1

sono simili al punto da poter utilizzare la stessa tecnologia o le stesse reti di distribuzione la stessa

immagine e così via…

aggiungo valore e quali lo sottraggono, come meglio combinare i business in

un’ottica di efficienza ed efficacia di gruppo.

c. La definizione di politiche e valori: relative all’etica, alla difesa dell’ambiente,

alla protezione del consumatore, alla responsabilità sociale del corporate.

2

d. La definizione dei rapporti tra business ethics e risultati economici: Le

imprese cioè, devono rispettare norme e regolamenti legali, ponendo attenzione

a non ignorare quelle etiche alla base della convivenza sociale;

17. Quali sono gli obiettivi di lungo termine generalmente adottati nei gruppi aziendali?

La teoria economica tradizionale definisce l’impresa come l’insieme di risorse trasformate in

prodotti per rispondere alla domanda dei consumatori. L’obiettivo principale quindi è

quello della massimizzazione dei profitti, equivalente alla massimizzazione dei livelli

di fatturato e della minimizzazione dei costi. Accanto a questi obiettivi di Lungo Termine

di carattere economico, vi sono obiettivi non economici come: work satisfaction,

customer satisfaction, corporate stakeholder, CSR, sustainability, Shared Value ecc.

18. Che cos’è la creazione di valore per gli azionisti?

Per Shareholder Value si intende l’insieme di strategie adottate per massimizzare il return

per gli azionisti attraverso distribuzione di dividendi o incrementi del valore del capitale.

Il successo di questo obiettivo è misurabile da indici finanziari come il ROI, ROE, CF, ecc.

La teoria del Shareholder Value si è diffusa principalmente in USA e UK a partire dalla metà

degli anni ’80 a seguito dalla crisi dei sistemi pensionistici alla sempre maggior presenza

di investitori istituzionali e alla diffusione della metodologia delle cd. Stock Option, oltre

che al crescere della globalizzazione, della deregulation dei mercati dei capitali e dell’IT.

Al fine di creare valore per gli azionisti il management si focalizza sull’esigenza di dare

priorità a tale obiettivo, riconoscendo che la creazione di valore per gli azionisti non è

solo remunerazione periodica ma anche incremento del valore delle azioni da

questi detenute e riconoscendo inoltre che tale incremento dipende non solo dalla

gestione dei processi produttivi e di mercato ma anche dalla gestione del capitale

investito. Secondo dunque la relazione di Modigliani e Miller (1958) il management

dovrebbe ottenere il massimo ROE con il minimo ROD dimensionando la struttura

finanziaria in modo tale da poter sfruttare la leva finanziaria.

Il valore di mercato di un’impresa è il valore attuale del flusso futuro di cash flow

calcolato sulla base di un tasso di interesse pari al costo del capitale. L’impresa

dunque crea valore per gli azionisti quando il valore attuale dei flussi futuri di

dividendi e valore delle azioni è maggiore di quello di un investimento di pari

rischio.

L’atteggiamento manageriale teso a garantire una redditività agli azionisti superiore al costo-

opportunità del capitale o, in termini equivalenti, alla remunerazione giudicata equa o

soddisfacente dall’azionista si pone la finalità di produrre valore per il capitale in termini

sia di dividendi sia di capital gain ed è denominato Value Based Management. Esso

rappresenta la consapevole, prevalente e sistematica applicazione di un insieme di metodi

tradizionali specificatamente diretti nel loro complesso a rendere massimo il valore creato

per gli azionisti.

19. Perché sono importanti gli stakeholders?

Per Business Ethics (etica degli affari) si intende, secondo Marcoux 2008, l’etica applicata alle

2

attività economiche. Essa consta di due componenti: una prettamente empirica l’altra teorico –

filosofica. La prima applica tecniche spesso mutuate da finanza e marketing per studiare questioni

relative al comportamento delle imprese e di altri soggetti, la seconda intende offrire una

prospettiva teorica generale avente ad oggetto il rapporto tra i principi liberali dell’economia e

l’autonomia individuale.

Le imprese operano all’interno di una molteplicità di relazioni con altri attori economici,

politici e sociali: dagli azionisti agli stessi manager, dai lavoratori ai clienti, dai fornitori

ai partner. In questo network di inter-connessioni le imprese stesse divengono attori

sociali e politici esse stesse.

Gli stakeholders sono soggetti, persone o gruppi di persone, che hanno interesse nell’attività

dell’impresa e che quindi possono agire sulla mission e sugli obiettivi di questa. Quali

priorità dare agli interessi degli stakeholders è una domanda legittima e importante che

il management si deve porre. La risposta risiede nell’analisi del potere degli stakeholders:

dopo averli individuati e mappati, è necessario definire i loro interessi e le loro attese

stimando il loro potere e la priorità nello sviluppo della missione e infine negoziare con

questi ultimi.

20. Che cos’è la Corporate Social Responsibility?

La CSR è nel gergo economico e finanziario l’ambito riguardante le implicazioni di natura

etica all’interno della visione strategica dell’impresa. È definita nel libro verde dalla

comunità europea, edito 2001, come “l’integrazione volontaria delle preoccupazioni

sociali e ambientali delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei rapporti con le

parti interessate”. Si traduce nell’adozione di politiche aziendali che sappiano conciliare

gli obiettivi economici con quelli sociali e ambientali del territorio di riferimento in un’ottica

di sostenibilità futura.

Gli elementi costitutivi della CSR sono stati evidenziati dagli studi di Carroll (1979,1991).

Lo studioso, oggi professore presso l’Università della Georgia, è stato il primo ad

introdurre il tema della responsabilità sociale delle imprese nelle teorie di management.

Concentrandosi sulla classificazione delle relazioni che possono intercorrere tra impresa

e società ha teorizzato la “piramide della CSR”:

Responsabilità

Filantropica

Responsabiità Etica

Responsabiità Legale

Responsabiità Economica

T 3: P CSR C (1991)

ABELLA IRAMIDE DELLA DI ARROLL

Alla base troviamo la responsabilità economica, che permette agli stakeholder primari di

avere remunerazioni in equilibrio rispetto ai contributi, così facendo non si corre il rischio

che gli stessi abbandonino l’impresa.

Al gradino superiore troviamo la responsabilità legale, che consiste nel rispetto totale e

assoluto della legislazione.

Salendo troviamo la responsabilità etica, dove l’impresa si impegna nell’accettazione dei

bisogni emergenti della società e si impone comportamenti etici in maniera volontaria.

Al vertice della piramide troviamo la responsabilità filantropica, aspetto del tutto

discrezionale e liberamente scelto dalle aziende. Consiste in una responsabilità nei

confronti della società che va oltre le questioni commerciali, economiche e d’impresa e

prevede elargizioni liberali, investimenti nella comunità ecc.

21. Come il gruppo può svilupparsi per vie interne?

Lo sviluppo quantitativo si realizza per linee interne, attraverso processi di integrazione

orizzontale e/o verticale e il conseguente incremento di investimenti, fatturato,

dipendenti, ecc., conducendo la piccola impresa verso la medio-grande dimensione. Si

tratta, evidentemente, della alternativa di crescita più classica, l’unica ritenuta possibile

fi no agli anni Settanta. Lo sviluppo per vie interne può essere attuato mediante le

strategie di prodotto-mercato (matrice di Ansoff) e attraverso l’internal new venture.

Lo sviluppo per linee interne:

• Richiede fabbisogno finanziario diluito nel tempo

• Presenta il rischio di non raggiungere la redditività programmata nei tempi

preventivati

• È libero da vincoli legislativi di anti-trust

• Presenta spesso barriere che possono essere difficili da superare

22. Cosa s’intende per internal new venture?

L’internal New venture è una strategia di sviluppo interno mediante la quale l’impresa cerca

di entrare in nuovi mercati o di sviluppare nuovi prodotti rispetto a quelli già esistenti

costituendo una unità operativa separata con propri obiettivi, proprie risorse e

libera da vincoli organizzativi. Le varianti sono molteplici ma possono essere ricondotti

a due modelli, attinti dal settore farmaceutico:

• Modello Eli Lilly: ha cercato di entrare nel settore delle biotecnologie.

• Modello AstraZeneca: ha acquisito Cambridge Antibody Technology per estendersi

nel campo delle biotecnologie, tuttavia l’integrazione è risultata molto difficile e la

soluzione adottata dal gruppo è stata quella di considerare CAT come se fosse

stata costituita internamente

23. Come il gruppo può svilupparsi per vie esterne?

Il gruppo che intende svilupparsi per vie esterne può ricorrere generalmente ad operazioni

societarie straordinarie come le M&A, le alleanze strategiche, il venture capital, il licensing

o il franchising.

Lo sviluppo per linee esterne generalmente:

• Richiede un fabbisogno finanziario elevato reperibile nel breve periodo per

finanziare l’operazione

• Permette una più rapido raggiungimento delle sinergie preventivate anche se il

rischio di insuccesso è molto alto.

• La disciplina della concorrenza può porre limiti e la legislazione fiscale può rendere

l’operazione onerosa.

• L’acquisizione di un’impresa già operante nel settore permette di superare

facilmente le barriere tecnologiche, distributive ecc.

24. Cosa s’intende per fusione e perché il gruppo decide di attuarla?

Per fusione si intende l’integrazione tra 2 o più imprese in una sola. È un’operazione

disciplinata dagli articoli 2501 e ss. del codice civile, mediante la quale due società distinte

vengono unite in un unico ente sociale preesistente alla fusione o creato ex-novo.

Lo scopo della fusione è di creare sinergie tra imprese prima indipendenti ad esempio

migliorando la competitività sul mercato delle imprese coinvolte grazie alle maggiori

dimensioni ottenute.

L’art. 2501 prevede due modalità:

• Fusione in senso stretto: mediante costituzione di una nuova società in cui due o

più distinte società si estinguono per far spazio ad un’unica nuova società.

• Fusione per incorporazione: nella quale una sola società (incorporante) resta in

vita e assorbe la/le altra/e che si estinguono.

25. Cosa s’intende per acquisizione e perché il gruppo decide di attuarla?

Con Acquisizione si intende l’operazione mediante la quale un’impresa ne acquisisce

un’alta e la integra nella propria struttura. L’acquisizione rappresenta una modalità per

conseguire un obiettivo strategico (aumento quote di mercato, ingresso in un nuovo

mercato, eliminazione di un concorrente, ecc.) e si contrappone ad alternative quali lo

sviluppo interno o la creazione di alleanze strategiche. Le fasi di un processo di

acquisizione possono essere:

a. Definizione del profilo ideale dell’azienda e delle condizioni di esclusione

b. Ricerca e identificazione dell’azienda target

c. Raccolta di indo economico-finanziarie sul target

d. Due diligence

e. Valutazione

f. Trattativa

g. Progettazione dell’accordo

h. Attuazione e gestione dell’accordo

Le acquisizioni possono essere amichevoli o ostili (take over) attuate da soggetti esterni

all’azienda che raccolgono sul mercato quote rilevanti di azioni sottovalutate fino a

detenere la maggioranza relativa delle stesse a scapito del gruppo proprietario

precedente.

26. Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?

È dimostrato che la maggior parte delle M&A indeboliscono la nuova impresa. Le ricerche di

Sirower (2007) e di Harding e Rovit (2004) sulle diversificazioni attuate dimostrano che

la maggior parte delle acquisizioni danneggia gli azionisti dell’impresa compratrice e

premia invece gli azionisti dell’impresa acquisita.

Le principali cause di un deal che non rispecchia le previsioni sono relative a:

• Tempi di implementazione che raramente rispettano la road map prefissata

• Temi legati all’integrazione culturale

• Comunicazione non chiara o coerente con gli obiettivi della sinergia

• Scarsa attenzione/priorità ai temi legati alle persone

• Strategie debole o non sufficientemente informata

• Rischi e responsabilità non identificati durante la due diligence

• Scarsa capacità di execution/competenze

• Conflitti nella leadership e/o credibilità

• Prezzo per il target troppo alto

• Fallimento nella costruzione di una struttura organizzativa adeguata

27. Cosa s’intende per alleanza strategica e perché il gruppo decide di attuarla?

Un’alleanza strategica è un accordo basato sulla reciprocità tra imprese che mantengono

la rispettiva indipendenza e che spesso sono concorrenti in altri campi (alleanza

competitiva). È una strategia consigliata quando un’impresa intende creare valore

trasferendo competenze o combinando risorse al fine di realizzare economie di scopo.

Si intende quindi un accordo di cooperazione di lungo termine tra l’impresa e uno o più

partner.

Le alleanze possono essere:

• Orizzontali: tra imprese dello stesso settore


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e legislazione d'impresa
SSD:
Università: Pavia - Unipv
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher francesco.fantin.3 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e legislazione dei gruppi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Pavia - Unipv o del prof Pellicelli Michela.

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