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Domande e Risposte Knowledge Management

Appunti di knowledge management basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Paniccia dell’università degli Studi Tor Vergata - Uniroma2, facoltà di economia, Corso di laurea magistrale in economia e management. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Knowledge Management docente Prof. P. Paniccia

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approcci, metodi e strumenti attraverso i quali sia possibile modificare la

dimensione cognitiva dei sistemi d’impresa (piattaforma di conoscenze),

peraltro costituita evidentemente da più persone.

4. Aree di intervento del knowledge management

Ci sono due grandi aree di attenzione cui si applica la gestione della

conoscenza:

La knowledge base esplicita e

che, nelle sue differenziate dimensioni (

 tacita ), richiede appropriati interventi manageriali per favorirne lo

sfruttamento efficiente ed efficace, nonché facilitarne l’arricchimento;

L’apprendimento organizzativo , che pure nelle sue diverse dimensioni

 adattivo e generativo gestione

( ) richiede differenziate modalità di ,

locale se è di tipo adattivo, radicale se è di tipo

segnatamente:

generativo .

Le azioni in tali aree richiedono abilità di coordinamento, controllo e soprattutto

esercizio della leadership per coniugare 2 esigenze:

Ottimizzare l’uso della conoscenza esistente nell’organizzazione

 (uso razionale della knowledge base), come presupposto per il

rafforzamento competenze (exploitation);

Promuovere la generazione di nuova conoscenza (creatività), come

 presupposto per l’evoluzione delle competenze (exploration).

Trattasi di un impegnativo quanto indispensabile sforzo di integrazione di

valenze di natura personale e contestuale (formali e informali), teso ad aprire le

menti umane verso nuove prospettive, a suscitare comprensione comune, a

condividere significati e strutture, a sostenere il fine comune. Promuovere la

cooperazione prevenendo i conflitti è una strada raccomandabile.

5. Aree d'intervento della Knowledge Base

Vi sono 2 grandi aree di attenzione cui si applica la gestione della conoscenza:

la knowledge base, che ulteriormente è divisa in esplicita e tacita e richiede

appropriati interventi manageriali per favorire lo sfruttamento efficiente ed

Nel

efficace e l’apprendimento organizzativo diviso in adattivo e generativo.

caso della Knowledge base ci si concentra su 2 aree: l’area volta al

consolidamento del contesto di conoscenze dell’impresa (exploitation)

e l’area volta all’evoluzione del contesto di conoscenze (exploration).

La Knowledge base (o conoscenza organizzativa), nelle sue dimensioni tacita

ed esplicita, è intesa come l’insieme di competenze create e conservate

nell’impresa, ossia routine o procedure organizzative che regolano la maggior

parte della vita dell’impresa, che una volta consolidatesi si sono trasformate in

cultura. Il management per gestire la Knowledge Base interviene adottando

due diverse modalità di gestione in base al tipo di conoscenze:

Meccanicistico-efficientistica che serve per usare in maniera razionale

 (sfruttamento efficiente ed efficace) il patrimonio di conoscenze presenti

nell’organizzazione al fine di favorirne l’arricchimento/consolidamento e

lo si fa attraverso i sistemi informativi, regole, procedure, compiti di

lavoro e obiettivi sistemici;

Socio-culturale che serve per lo sviluppo della creatività (cognitivo e

 comportamentale) degli individui al fine di generare nuova conoscenza e

lo si fa attraverso politiche di gestione del personale (stili di direzione) e

strumenti utili per condividere la conoscenza tacita e indirizzare il

comportamento degli individui verso il fine voluto. Dall’integrazione

appropriata di persone e strutture originano e si consolidano e si

evolvono le competenze dell’impresa.

La Knowledge Base si genera nel momento in cui tutti i partecipanti

all’organizzazione sono disposti non solo ad apprendere e condividere la

conoscenza ma anche ad interiorizzarla e trattenerla nel reticolo cognitivo

complessivo dell’organizzazione. Da ciò si evince che per passare dalla

conoscenza individuale a quella collettiva è necessario sia la condivisione che

l’interiorizzazione all’interno dell’organizzazione

6. Business intelligence/Competitive Intelligence

In ambito imprenditoriale l’intelligence di impresa può essere distinta

tra business intelligence e competitive intelligence .

La business intelligence è diretta all’acquisizione, rielaborazione

 e interpretazione delle informazioni generate direttamente

dall’impresa e dalle relazioni con i propri interlocutori

commerciali (clienti e fornitori) . Esempio di business intelligence è

l’utilizzo delle enormi potenzialità generate dagli archivi di vendita della

grande distribuzione (fidelity card, Pos, pagamenti elettronici, ecc.).

La competitive intelligence , a cui appartengono sia lo spionaggio

 che il controspionaggio, è un processo di monitoraggio,

aggregazione selezione e interpretazione di informazioni sui

competitori e sugli altri pubblici ostili, finalizzato all’acquisizione

di conoscenza strategica sui loro futuri piani ed orientamenti .

Quando la competitive intelligence viene stabilmente strutturata forma il

Competitive Intelligence System (CIS) che dovrebbe comprendere sia i

5 pubblici ostili sia le minacce provenienti dall'ambiente economico e

politico.

7. Cambiamento strategico e cambiamento organizzativo

Il cambiamento strategico è legato al rapporto tra impresa e ambiente

esterno e riguarda quindi il modo di competere e di porsi nei confronti della

concorrenza. Un cambiamento strategico coincide solitamente con una fase

critica del ciclo di vita dell’impresa e a cui seguono un cambiamento di

struttura, processi organizzativi e implementazione delle strategie.

Il cambiamento organizzativo riguarda l’interazione reciproca tra le variabili

interne al sistema aziendale. Tale cambiamento avviene a tre livelli:

Modificazione dei sistemi di personalità e dei comportamenti dei singoli

 individui che operano all’interno dell’organizzazione che comporta un

miglioramento di conoscenze e accrescimento delle capacità lavorative

con sviluppo della persona umana coinvolta;

Modificazione dell’organizzazione del lavoro e quindi della struttura

 organizzativa in senso stretto: modifica delle regole, procedure e compiti

di lavoro nonché del rapporto tra strategia e organizzazione; cambio dei

centri di responsabilità e dei baricentri di potere; revisione dei processi

decisionali e ristrutturazione dei sistemi di informazione e

comunicazione;

Modificazioni del clima in cui si svolgono le operazioni aziendali: un

 cambiamento di stile di direzione, in particolare dei metodi di gestione

del personale; passaggio dai rapporti interpersonali e inter-funzionali

verticalizzati a rapporti di collaborazioni basati sulla fiducia reciproca e

sul coinvolgimento dei lavoratori alle diverse fasi del processo aziendale.

Laddove c’è un cambiamento strategico (attraverso il quale rivedo il mio modo

di competere con l’ambiente esterno) segue sempre cambiamento

organizzativo (attraverso il quale rivedo come sono struttura al mio interno) in

la struttura organizzativa si deve adeguare alle nuove esigenze

quanto

strategiche imposte dall’organizzazione stessa. Sia il cambiamento

organizzativo che quello strategico assumono caratteristiche diverse a seconda

della fase del ciclo di vita in cui si trova l’impresa.

8. Come si passa dalla conoscenza al sapere

9. Com'è strutturato il sapere d'impresa

Il sapere d’impresa è un sapere dotato di senso specifico dato dal soggetto

economico per la generazione di valore economico: si tratta di un sapere

finalizzato, di per sé collegato all’azione collettiva. Il sapere d’impresa non è la

somma dei singoli saperi individuali, ma è frutto di una coesione, integrazione

e intenzionalità condivisa. Deriva dall’unione sinergica di:

6 Sapere/conoscenza organizzativa , che rappresenta la dimensione

 cognitiva e operativa del sapere (saper fare e sapere specialistico), è

inteso come l’insieme articolato di dati, cognizioni, informazioni e

competenze ordinate in processi e composte in un sistema di risorse

intangibili che struttura e costituisce i comportamenti dell’impresa, ma

anche il software dei fenomeni operativi.

Sapere imprenditoriale o senso consapevole di fare impresa , che

 rappresenta la dimensione progettuale del sapere (saper essere e

cultura), è inteso come quel sapere dotato di significato, valore, verso e

direzione che orienta le informazioni, ne ordina l’importanza,

scomponendo, componendo e ricomponendo la realtà in contesti

necessari per l’agire. La conoscenza dotata di senso è quella che è utile

all’impresa a scoprire e a capire un determinato problema che l’impresa

può affrontare durante il suo ciclo di vita e a immagina e valutare

soluzioni possibili.

L’unione sinergica di senso (dato dal soggetto economico) e di conoscenza

(dato dall’impresa) costituisce la struttura del sapere d’impresa nelle sue

quattro componenti:

Saper-Fare

1. : conoscenza-azione, dominio della dimensione operativa;

Sapere specialistico

2. : competenza tecnica, dominio della dimensione

cognitiva/riflessiva);

Saper essere

3. : variabilità di atteggiamenti/comportamenti in cui il

soggetto si riconosce, varietà del “sapersi comportare”.;

Cultura

4. : sapere in sé che dà un senso alla gente e al mondo

predisponendo a certi comportamenti.

In sintesi il sapere d’impresa assolve due fondamentali funzioni:

Orienta e ordina le conoscenze e le competenze trattenute nella

 Knowledge Base dell’impresa e ne ordina l’importanza, costruendo

contesti necessari per l’agire;

Determina le competenze utili per migliorare le attività nel breve termine

 e sostenere il vantaggio competitivo nel lungo termine.

10. Conoscenza tacita, esplicita/codificata e standardizzata

Esplicita/codificata : fa riferimento a quella parte della conoscenza che può

essere espressa attraverso un linguaggio formale e attraverso l’uso sistematico

di parole e numeri; essa pertanto è trasmissibile mediante manuali, procedure,

norme, codici, sistemi informativi, prodotti o altro e rappresenta il “saper cosa”

(knowledge o know-about o know-why), cioè conoscenza tecnica (sapere

specialistico) che consente al soggetto l’attivazione del patrimonio di risorse

(mezzi) a sua disposizione per l’azione. Ne costituiscono esempi le regole e le

procedure di lavoro, il marchio aziendale, le tecnologie dell’informazione e

comunicazione (ICT), i brevetti, i prodotti.

Tacita : rappresenta quella parte della conoscenza più propriamente personale;

per questo è più difficilmente codificabile e ad altri trasferibile, se non

attraverso la dimostrazione pratica. È profondamente radicata nell’azione,

nell’impegno e in uno specifico contesto, conferente a chi la possiede capacità

operativa e abilità di esecuzione specifica.

Dimensione tacita e dimensione esplicita della conoscenza vivono in rapporto

di interdipendenza e sono elementi costitutivi delle capacità e competenze

distintive del soggetto. Esse rappresentano due dimensioni della conoscenza le

quali, invece che separabili, si rinforzano reciprocamente: la dimensione tacita

crea il terreno di fondo fertile per lo sviluppo e l’interpretazione della

dimensione esplicita.

Standardizzata : conoscenza intesa come competenza definita sulla base di

una procedura rigida, funzionale a compiti predefiniti e alle attività richieste,

trascurando la creatività e la discrezionalità del soggetto nelle azioni che

svolge. Essendo la competenza un aspetto estremamente soggettivo e

costituito da un insieme di aspetti caratteriali, comportamentali e di

conoscenza eterogenei e specifici, risulta alquanto difficile realizzare un suo

completo trasferimento ad altri soggetti.

11. Contesto e poli di senso

I poli di senso consistono in dei centri di gravitazione degli sforzi di

analisi, di fissazione degli obiettivi, di predisposizione dei mezzi e di

attuazione delle decisioni. L’interazione tra poli genera spefici contesti

formando un diagramma di definizione di aree di interpretazione

imprenditoriale. Partendo da un qualsiasi punto è possibile visualizzare le

connessioni di causalità come successione di poli contigui. L’area

compresa nel quadrilatero che unisce i punti del diagramma esprime il

grado di autonomia di impresa esprime anche la speranza di

sopravvivenza dell0impresa nel medio lungo periodo. tanto maggiore è il

grado di autonomia tanto più vasti sono gli orizzonti di sopravvivenza

dell’impresa. L’area compresa tra i 2 poli evidenza un contesto

elementare di intervento strategico. Tali contesti sono: il contesto

prodotto-servizio, il contesto degli equilibri economico-finanziari, il

contesto degli interessi socio-economici ed il contesto degli interessi

8 socio-ambientali. Il contesto prodotto-servizio è posto tra la soddisfazione

e il mercato, individua sia i bisogni che le modalità per la loro

soddisfazione. Il contesto degli equilibri economici e finanziari è posto tra

valori eco e fin e le caratteristiche di mercato. In questa area si collocano

i flussi economici lordi delle azioni imprenditoriali. Il contesto degli

interessi socio-eco posto tra gli interessi stakeholder e i valori eco-fin è il

contesto dei rapporti con i pubblici d’impresa portatori di marcati

interessi economici. In questa area l’impresa gioca il suo ruolo nella

ripartizione della ricchezza sociale prodotta. Infine il contesto degli

interessi socio-ambientali, posto tra la soddisfazione dell’utenza e degli

interessi degli stakeholder è l’area della qualità della vita connessa

all’attività d’impresa. Ulteriori interdipendenze sono date delle direttrici

possiamo notare che la principale partizione è la direttrice soddisfazione

dell’utenza <-> valori eco-fin che al contempo distingue ed unisce il

contesto delle strategie sociali dal contesto delle strategie competitive.

Questo asse rappresenta il legame forte tra strategie sociali e

competitive. Al contrario gli assi verticali dove vi sono le direttrici che

collegano competenze <-> interessi stakeholder e caratteristiche

mercato <-> interessi stakeholder rappresentano legami deboli tra i due

ambiti strategici.

12. Definizione e analisi del rischio di estraniazione e del

cambiamento

Un’impresa deve adottare un cambiamento generale-radicale di assetto

gestionale ed organizzativo (indotto da variazioni di variabili interne o esterne)

in seguito al verificarsi di un dramma aziendale gestionale-organizzativo

(evento raro ed un unico nel ciclo di vita dell’impresa che comporta una netta

discontinuità tra il presente e il passato investendo anche la gestione futura

dell’impresa) e quindi quando il costo del mantenimento in vita di struttura e

processi organizzativi posti in essere (C1), costo che può comportare il

mismatching o estraniazione dell’impresa dal contesto competitivo, diventa

superiore alla somma del costo della vecchia struttura organizzativa (C2) e del

costo di progettazione e costruzione del nuovo assetto organizzativo (C3). Tali

drammi, che avvengono a distanza molto lontana tra di loro e in seguito a

lunghi periodi di quiete strategica e organizzativa, sono eventi che rendono

conveniente disinvestire la vecchia struttura organizzativa e svilupparne una

nuova. A tal punto il cambiamento organizzativo e il conseguente sviluppo

organizzativo diventano una necessità.

13. Determinanti dello scambio cognitivo

L’efficacia dello scambio cognitivo tra l’organizzazione e il mercato all’interno

due determinanti: la

dell’organizzazione stessa dipende principalmente da

complessità cognitiva e la distanza tra attori sia in termini cognitivi che di

interessi.

Più la conoscenza è tacita, complessa e specifica più è difficile da trasferire ad

altre persone o in luoghi diversi da quello in cui ha avuto origine. Inoltre,

all’aumentare di ogni distanza aumenta il grado di difficoltà con cui il

trasferimento di conoscenze potrà avere luogo . In particolare possiamo

parlare di:

Distanza organizzativa modalità di

I. , che si riferisce alla

organizzazione attraverso cui fonte e destinatario eseguono il

trasferimento (e.g., contratti occasionali, collaborazioni, alleanze

distanza minima

strategiche, acquisizioni). Quando questa è (come nel

più

caso di catene, federazioni, reti), il trasferimento avviene in modo

efficace

Distanza fisica

II. , ovvero quella legata alla difficoltà, al tempo e al costo

della comunicazione tra le parti.

Distanza cognitiva: l’efficacia aumenta

III. del trasferimento cognitivo

quando qualcosa già

l’oggetto del trasferimento è assimilabile a di

conosciuto dal destinatario .

Distanza di interessi

IV. , interpretata in termini di dissonanza nelle finalità

perseguite dai diversi attori dello scambio.

Distanza culturale

V. , che aumenta anche le difficoltà operative, derivanti

mancanza di comprensione delle norme e dei valori

da una

condivisi dalle parti.

Distanza normativa regole implicite o esplicite

VI. , che fa riferimento a

condotta

riguardanti la dei membri di un particolare contesto sociale e

10 determinano come individui e gruppi dovrebbero comportarsi in

determinate situazioni.

14. Differenza tra modello di Nonaka e di Senge

Prima sostanziale differenza è che Senge basa il suo modello sulla learning

organization mentre Nonaka parte dalla learning organization trasformandola in

Knowledge-Creating Company. In sostanza, Senge individua 5 discipline alla

base della creazione di un’impresa che apprende, ma si ferma lì. Nonaka invece

crede che l’azienda non solo apprende, ma crea anche nuova conoscenza, e ciò

avviene secondo 4 modalità tra loro connesse in modo ricorsivo. È quindi

questa la prima differenza sostanziale tra i due: un’impresa impara e si adatta

(Senge), un’altra crea anche nuova conoscenza (Nonaka).

Seconda differenza sostanziale, è che Senge si occupa di creare le condizioni

strutturali, di base e culturali al fine di costruire un contesto di apprendimento

di qualità, mentre Nonaka si occupa del passaggio della conoscenza individuale

a quella collettiva/organizzativa: questo passaggio richiede non solo processi di

condivisione della conoscenza tra i diversi livelli all’interno dell’organizzazione

ma anche processi di conversione della stessa tra la dimensione tacita ed

esplicita.

L’idea di fondo della learning organization è che nessun cambiamento

significativo è possibile da realizzare in un’organizzazione senza che si

modifichi al suo interno non solo il modo di pensare (modelli mentali) delle

persone che vi partecipano, ma anche e soprattutto la “struttura sistemica”.

L’idea di fondo della Knowledge creating company invece è che la conoscenza

si genera e si diffonde mediante un rapporto interattivo sociale tra conoscenza

tacita ed esplicita, definito con il termine “conversione”.

15. Differenza tra sapere (d’impresa) e conoscenza

(organizzativa)

Conoscenza Organizzativa : è il risultato di un processo di apprendimento

collettivo che coinvolge persone, strutture e relazioni organizzative, nelle loro

valenze formali e informali, potendo estendersi anche al di là dei confini della

singola impresa, e si genera se tutti i partecipanti all’organizzazione sono

disposti non solo ad apprendere e a condividere il proprio sapere ma anche ad

interiorizzare e trattenere nel reticolo cognitivo complessivo dell’organizzazione

quanto appreso.

Sapere d’impresa : È conoscenza dotata di senso specifico per la generazione

di valore economico: sapere finalizzato, di per sé agganciato all’azione

collettiva. è un concetto più ampio di quello di conoscenza organizzativa: il

sapere d’impresa definisce sia la conoscenza organizzativa, intesa come risorsa

cognitiva (knowledge base dell’impresa), sia la complessità generata dalla sua

organizzazione in funzione di una ben determinata strategia di adattamento

dell’impresa.

In sintesi: il sapere d’impresa è l’unione sinergica di sapere organizzativo

(dimensione operativa del sapere) e senso consapevole del fare impresa

(dimensione progettuale del sapere). Esso deriva dunque dalla relazione tra

progetto e azione, sulla quale si fonda l’agire d’impresa.

16. Differenze e similitudini tra Community of Practice e

Knowledge Cafè

Il CoP e il Kc sono due strumenti e tecniche di Knowledge Management che si

sostanziano entrambi in una discussione di gruppi in cui le persone che hanno

interessi comuni possono riflettere, sviluppare e condividere pensieri e

intuizioni in modo informale. Nel KC i partecipanti sono seduti in cerchio e

vendono guidati nella loro discussione da un “facilitatore” che inizia spiegando

lo scopo dell’incontro, mentre nel Cop possono intendersi sempre come storie

di apprendimento condivise e possono essere di natura sia spontanea al di fuori

della volontà dell’impresa oppure possono essere istituzionalizzate all’interno

dell’impresa. L’esistenza del Cop garantisce un efficace ed efficiente sviluppo

di competenze e conoscenze senza la necessità di porre in essere ingenti

investimenti su specifici programmi. Inoltre a prescindere dalle dimensioni

aziendali il rapporto di fiducia che si instaura tra i membri, tramite questo

strumento (CoP) e tecnica (Kc) può avere effetti benefici non solo sugli stessi

membri ma anche per l’impresa di cui fanno parte.

17. Dimensione della complessità

18. Dimensioni della conoscenza organizzativa

conoscenza due dimensioni

La racchiude al suo interno : la dimensione

esplicita tacita (creatività, intuito, abilità relazionali ecc.). Su

e la dimensione

queste due dimensioni si incentra il processo di creazione della

conoscenza organizzativa . Tuttavia, in non pochi studi si assume una netta

distinzione tra le due dimensioni, come se fossero due concetti di conoscenza

contrapposti.

La dimensione esplicita della conoscenza , anche chiamata codificata,

fa riferimento a quella parte della conoscenza che può essere

espressa attraverso un linguaggio formale e attraverso l’uso

sistematico di parole e numeri ; essa pertanto è trasmissibile mediante

manuali, procedure, norme, codici, sistemi informativi, prodotti o altro e

rappresenta il “saper cosa” (knowledge o know-about o know-why), cioè

conoscenza tecnica (sapere specialistico) che consente al soggetto l’attivazione

del patrimonio di risorse (mezzi) a sua disposizione per l’azione.

La dimensione tacita della conoscenza rappresenta invece quella

parte della conoscenza più propriamente personale; per questo è più

difficilmente codificabile e ad altri trasferibile, se non attraverso la

dimostrazione pratica . La dimensione tacita è profondamente radicata

nell’azione, nell’impegno e in uno specifico contesto, conferente a chi la

Nonaka

possiede capacità operativa e abilità di esecuzione specifica.

distingue due aspetti elementi cognitivi

al riguardo , quali gli (schemi,

opinioni

credenze, concezioni, punti di vista, ed altro) e le che ciascuno reca

dentro di sé.

Dimensione tacita e dimensione esplicita della conoscenza vivono in

sono elementi costitutivi delle capacità e

rapporto di interdipendenza e

competenze distintive del soggetto . Esse rappresentano due dimensioni

della conoscenza le quali, invece che separabili, si rinforzano reciprocamente:

la dimensione tacita crea il terreno di fondo fertile per lo sviluppo e

l’interpretazione della dimensione esplicita .

19. Distanza tra attori (nello scambio cognitivo)

all’aumentare di ogni distanza aumenta il grado di difficoltà con cui il

trasferimento di conoscenze potrà avere luogo . In particolare possiamo

parlare di:

Distanza organizzativa modalità di

I. , che si riferisce alla

organizzazione attraverso cui fonte e destinatario eseguono il

trasferimento (e.g., contratti occasionali, collaborazioni, alleanze

distanza minima

strategiche, acquisizioni). Quando questa è (come nel

più

caso di catene, federazioni, reti), il trasferimento avviene in modo

efficace

Distanza fisica

II. , ovvero quella legata alla difficoltà, al tempo e al costo

della comunicazione tra le parti.

Distanza cognitiva: l’efficacia aumenta

III. del trasferimento cognitivo

quando qualcosa già

l’oggetto del trasferimento è assimilabile a di

conosciuto dal destinatario .

Distanza di interessi

IV. , interpretata in termini di dissonanza nelle finalità

perseguite dai diversi attori dello scambio.

Distanza culturale

V. , che aumenta anche le difficoltà operative, derivanti

mancanza di comprensione delle norme e dei valori

da una

condivisi dalle parti.

Distanza normativa regole implicite o esplicite

VI. , che fa riferimento a

condotta

riguardanti la dei membri di un particolare contesto sociale e

determinano come individui e gruppi dovrebbero comportarsi in

determinate situazioni.

20. Distanza tra poli

21. Fattori del knowledge management

13 22. Fattori di complessità della conoscenza

23. Fattori di resistenza al cambiamento/Come le resistenze al

cambiamento influenzano KM

La sopravvivenza e lo sviluppo delle imprese dipendono certamente dalla loro

capacità di evolversi nel senso dell’innovazione strategico-organizzativa;

esistono, tuttavia, forze che fanno da attrito o da ostacolo alla piena

esplicazione di siffatta capacità competitiva.

Ci si riferisce, in particolare:

inerzie strutturali

Alle (pesantezza e lentezza della “macchina

 amministrativa”) che ritardano o si oppongono al cambiamento veicolato

da pressioni esterne.

razionalità limitata e

Alla (incapacità imprenditoriali e manageriali)

 alle resistenze personali (propensione alla conservazione di posizioni

di comodo o di potere) che impediscono alle organizzazioni complesse di

rompere la continuità gestionale rispetto al passato, nonché di imboccare

la via del cambiamento secondo quanto sarebbe necessario o,

addirittura, secondo quanto potrebbe essere previsto da decisioni già

formalizzate.

I fattori che limitano o frenano il cambiamento non sono solo di natura

strutturale . Tali fattori possono essere elencati nel modo seguente.

Fattori interni (sono 6) :

La fissità dell’investimento in impianti

a) e altri strumenti tecnici della

produzione aziendale: essi sono il più “pesante” componente dell’attivo

d’impresa, ancorché sempre più importante sia l’immaterialità di risorse

quali la conoscenza, la progettazione, il software, ecc.;

regole burocratiche e la gerarchizzazione del processo

b) Le

decisionale : nelle strutture alte e verticalizzate emergono, a più livelli,

14 ritardano la diffusione delle idee buone o innovative

colli di bottiglia che

dal vertice alla base e viceversa;

incrostazioni degli interessi

c) Le dei differenziati partecipanti al sistema

aziendale, ciascuno dei quali si crea cuscinetti di convenienze che

mettono profonde radici;

sedimentazioni culturali

d) Le della storia dell’impresa;

limiti di razionalità

e) I dei decision maker aziendali;

sordità e ignoranza latente in impresa

f) Il coacervo di , che di tempo in

tempo affiora e tende (purtroppo) a riprodursi.

Fattori esterni (sono 5):

stazionarietà dell’ambiente

a) La socio-istituzionale in cui è immersa

l’impresa;

L’arretratezza economica del “sistema paese”

b) di origine

dell’impresa;

barriere tecnologiche, commerciali o legali

c) Le all’entrata di nuove

imprese, al riparo delle quali non solo si pratica l’esclusione del

concorrente potenziale, ma anche si salvaguarda l’equilibrio di potere

interno alle aziende che già operano nel settore;

impossibile l’innovazione

d) L’opacità ambientale che devia o rende

tecnico-organizzativa;

L’asimmetria dell’informazione

e) , che penalizza la raccolta dei segnali

di mercato o l’acquisizione dei migliori fattori produttivi.

La determinante presenza di uno e più dei predetti fattori crea condizioni di

contesto che potremmo definire ostative del cambiamento previsto o

necessario.

24. Il tempo nella strategia dell'impresa

25. Impresa learning oriented

è quella volta a sostenere la propria

L’impresa learning oriented

organizzazione e strategia con un apprendimento intensivo, frutto di

un comportamento volontario e strategico , orientato a sviluppare percorsi

spesso utilizza la

strategici per realizzare risultati attesi. Tale impresa

sperimentazione come metodo per garantire l’efficacia e l’efficienza

dell’apprendimento . L’impresa orientata a tale apprendimento si configura

come una rete di conoscenze collegata alle competenze da cui si attinge nel

esprime il proprio sapere mediante

momento del cambiamento. Essa

l’interpretazione e re-interpretazione dell’innovazione , del vantaggio

competitivo e delle relazioni organizzative.

elementi costitutivi problem

Gli dell’impresa learning oriented sono:

solving sistemico che richiede un approccio integrato e dinamico per la

risoluzione dei problemi in modo tempestivo, in modo che tutte le aree di

sperimentazione

miglioramento presenti in impresa vengano individuate; per

apprendimento delle

acquisire conoscenze nuove per fare cose nuove;

esperienze pregresse in cui l’esperienza è la principale fonte di

15 trasferimento della conoscenza

apprendimento; rendendo la stessa

responsabilità

condivisibile; e partecipazione come base per l’azione.

26. Intelligence di impresa

L’accresciuta importanza delle risorse intangibili deve essere alimentata da un

flusso informativo sempre più imponente che pone problemi di riservatezza in

termini di conservazione tutela del patrimonio immateriale-informativo

dell’impresa. Da qui l’intelligence di impresa diretta alla elaborazione,

sottrazione e difesa delle risorse immateriali- informative critiche (innovazione

tecnologica, know-how etc.)

In ambito imprenditoriale si distingue tra business intelligence e

competitive intelligence .

La business intelligence è diretta all’acquisizione, rielaborazione

 e interpretazione delle informazioni generate direttamente

dall’impresa e dalle relazioni con i propri interlocutori

commerciali (clienti e fornitori) . Esempio di business intelligence è

l’utilizzo delle enormi potenzialità generate dagli archivi di vendita della

grande distribuzione (fidelity card, Pos, pagamenti elettronici, ecc.).

La competitive intelligence , a cui appartengono sia lo spionaggio

 che il controspionaggio, è un processo di monitoraggio,

aggregazione selezione e interpretazione di informazioni sui

competitori e sugli altri pubblici ostili, finalizzato all’acquisizione

di conoscenza strategica sui loro futuri piani ed orientamenti .

Quando la competitive intelligence viene stabilmente strutturata forma il

Competitive Intelligence System (CIS) che dovrebbe comprendere sia i

pubblici ostili sia le minacce provenienti dall'ambiente economico e

politico.

Il CIS si suddivide in tre grandi macro-aree: intelligence

counterintelligence e business security .

L'intelligence interventi proattivi

aggrega gli e generalmente

 offensivi di acquisizione delle risorse.

La counterintelligence elementi reattivi alla altrui

evidenzia gli

 attività di intelligence generalmente difensivi, ma a volte anche

offensivi.

La business security finalizzata alla salvaguardia

, è invece sia

 dell’impresa , anche attraverso l’individuazione di prodromi relativi a

sia a comprimere illeciti

minacce interne ed esterne, a diretto

pregiudizio dell’impresa. Mentre la counterintelligence è reattiva rispetto

la business security è preventiva e dissuasiva

a interventi ostili, .

27. Knowledge Base