Knowledge management - Appunti

Le dimensioni/prospettive di analisi del knowledge management

Le prospettive/dimensioni principali del knowledge management o dimensioni di analisi della conoscenza sono:

• Soggettivistica, pone l’enfasi sulla persona con le sue caratteristiche personali (sentimenti, creatività, capacità relazionali e motivazione). Secondo questa prospettiva gli individui, con le loro dinamiche cognitive, generano o ostacolano l’apprendimento organizzativo (ossia la creazione di nuova conoscenza) nelle e delle imprese, influenzandone la dinamica evolutiva. L’enfasi è posta sulla dimensione soggettiva del sapere di impresa anche chiamata conoscenza tacita.
• Deterministica, pone l’enfasi, invece, sugli aspetti strutturali e sistemici dell’organizzazione. Secondo tale prospettiva la struttura organizzativa, con i propri vincoli formali (ruoli, regole e procedure) e il sistema d’impresa con i propri obiettivi di adattamento all’ambiente, ordinano ed orientano le dinamiche cognitive delle persone dentro le organizzazioni, indirizzando l’apprendimento organizzativo. L’enfasi è posta sulla dimensione oggettiva del sapere d’impresa anche denominata conoscenza esplicita che esalta il ruolo della routine.

Combinando gli aspetti positivi che emergono da entrambe le prospettive di analisi si ottiene una prospettiva di sintesi detta evoluzionista, che pone l’enfasi sia sugli aspetti formali che informali di natura sia personale che contestuale nel processo di creazione e valorizzazione del sapere d’impresa. In tale prospettiva vi è una stretta relazione tra apprendimento organizzativo, innovazione e strategia aziendale, in modo tale che la dialettica tra conservazione e possibili cambiamenti dell’organizzazione si svolga attraverso la revisione di routine consolidate, quindi di aspetti contestuali, e la creazione di nuove routine, ovvero nuovi contesti. Questo processo dialettico, caratterizzato dall’alternarsi dei due momenti, richiede un bilanciamento tra un utilizzo razionale (sfruttamento efficace ed efficiente) del patrimonio di conoscenze esistenti (exploiting), determinando il rafforzamento o arricchimento delle competenze, e l’esplorazione di nuove possibilità di sviluppo di nuova conoscenza (exploring), determinando l’evoluzione delle competenze.

Le dimensioni della conoscenza: tacita ed esplicita

Polanyi per primo indicò che la conoscenza racchiude al suo interno due dimensioni: tacita (creatività, intuito, abilità relazionali) e esplicita (codificata). La dimensione esplicita della conoscenza fa riferimento a quella parte di conoscenza che può essere espressa attraverso un linguaggio formale e attraverso l’uso sistematico di parole e numeri; essa è pertanto trasmissibile attraverso manuali, procedure norme codici e rappresenta il “saper cosa” cioè conoscenza tecnica che consente al soggetto l’attivazione del patrimonio di risorse a sua disposizione per l’azione. Al contrario la conoscenza tacita è altamente personale e pertanto difficile da formalizzare e comunicare se non attraverso la dimostrazione pratica.

Il “saper fare” è conoscenza che si sviluppa e si esprime nell’azione, “il saper essere” è inteso quale espressione della varietà di atteggiamenti/comportamenti assumibili dal soggetto. Dimensione tacita e dimensione esplicita della conoscenza vivono in un rapporto di interdipendenza e sono elementi costitutivi delle capacità e competenze distintive del soggetto. Queste due dimensioni si rinforzano reciprocamente.

Caratteri essenziali della learning organization (Senge)

La learning organization è qualsiasi organizzazione che diventa un contesto adatto per lo sviluppo delle dinamiche di apprendimento. Diventare questo tipo di organizzazione non è un compito facile in quanto nessun cambiamento può essere realizzato senza che si modifichi al suo interno non solo il modo di pensare dei partecipanti all’organizzazione ma anche e soprattutto la struttura del contesto, sulla quale poggiano le interazioni tra le parti e le parti e i partecipanti (effetto leva delle strutture profonde). In sintesi, si richiede di creare le condizioni di base, strutturali e culturali, al fine di costruire un contesto di apprendimento di qualità. Gli aspetti che vengono presi in considerazione in tale ambito sono le competenze, le condizioni organizzative, i contesti di sviluppo delle risorse umane e la cultura. Tutti questi elementi si intrecciano tra loro dando vita ad una pluralità di processi, in primis cognitivo-comportamentali dei partecipanti all’organizzazione, che devono svolgersi ed essere presidiati nelle imprese che apprendono.

Senge ha individuato 5 discipline dell’apprendimento (ognuna delle quali articolata in pratiche, principi di base e in essenzialità), che sono i fattori costitutivi di una Learning Organization:

• Pensiero sistemico: pensare in chiave sistemica significa vedere le relazioni esistenti tra le variabili in gioco, anziché le catene lineari di causa-effetto e, quindi, individuare le azioni indirizzate sulle relazioni giuste, capaci di produrre il massimo risultato in termini di cambiamento del modo di apprendere e di operare dell’organizzazione.
• Padronanza personale: intesa come la capacità degli individui di imparare, di apprendere dalle situazioni problematiche, di approfondire continuamente la visione personale e di analizzare la realtà in modo obiettivo.
• Modelli mentali: sono schemi cognitivi della mente umana che influenzano il mondo e determinano il comportamento degli attori organizzativi, ciascuno con una propria rappresentazione della realtà.
• Visione condivisa: intesa come capacità di mantenere una visione personale condivisa ascoltando le idee altrui e favorendo la libertà di scelta.
• Apprendimento di gruppo: il principio base e fonte dell’apprendimento è il dialogo che consente di pensare insieme, di riflettere sui diversi problemi che l’impresa affronta durante il suo ciclo di vita, di trasferire e condividere la propria conoscenza e di scoprire i modelli di pensiero delle persone.

Il modello di Nonaka

Il modello di Nonaka ci spiega uno dei nodi cruciali su cui ruota il tema del sapere d’impresa, ossia il passaggio dalla conoscenza individuale a quella collettiva/organizzativa. Per Nonaka, il processo di creazione della conoscenza parte dall’individuo che, attraverso la sua esperienza, sviluppa conoscenze tacite. Affinché si possa creare conoscenza organizzativa, occorre creare le condizioni che favoriscono la creatività. In tal senso è necessario non solo un processo di condivisione della conoscenza, ma anche un ciclo continuo di conversione della conoscenza tra le sue due dimensioni, tacita ed esplicita, che deve essere gestito per assicurarne la continuità. L’assunto di base è che la conoscenza si genera e si diffonde mediante un rapporto interattivo sociale tra conoscenza tacita ed esplicita definito “conversione”.

Secondo Nonaka, per avere apprendimento organizzativo, si deve partire da una conoscenza tacita personale fino ad arrivare ad una conoscenza tacita collettiva. Perché questo avvenga sono necessarie 4 diverse modalità di conversione della conoscenza tra loro complementari e interdipendenti:

• Socializzazione della conoscenza (da tacita a tacita): rappresenta il processo che permette di condividere la conoscenza tacita tra più persone, senza modificarne il carattere tacito. La chiave per acquisire conoscenza tacita è l’esperienza perché è difficile spiegare o trasmettere conoscenze tacite. Ciò può avvenire per effetto dell’osservazione sul campo, l’imitazione e l’esercizio pratico.
• Esternalizzazione della conoscenza (da tacita ad esplicita): rappresenta il processo di conversione della conoscenza tacita socializzata in conoscenza esplicita (codificata e trasmissibile) rendendola così disponibile anche al di fuori del gruppo di origine.
• Combinazione della conoscenza (da esplicita ad esplicita): rappresenta il processo di integrazione delle conoscenze esplicite non solo di più gruppi ma anche di più organizzazioni. La conoscenza mantiene il carattere esplicito cambiando esclusivamente il livello, ossia le persone che hanno a disposizione tale conoscenza. Vengono utilizzati reti di comunicazioni computerizzate e di database che cristallizzano la conoscenza rendendola disponibile in ogni punto della rete. La conoscenza esplicita viene dunque raccolta, combinata, modificata o elaborata per formare nuove conoscenze.
• Internalizzazione della conoscenza (da esplicita a tacita): rappresenta il processo di conversione della conoscenza esplicita che viene riportata nella conoscenza tacita di ogni individuo (a livello collettivo), consentendo loro di operare entro specifici contesti.

Il percorso così descritto è quello di una spirale della creazione della conoscenza, ossia la conoscenza si forma sulla base di un processo di tipo cumulativo che tende ad autoalimentarsi e a crescere lungo i diversi livelli dell’organizzazione fino a raggiungere il livello inter-organizzativo. In ogni fase del processo descritto, la conoscenza non soltanto muta in termini qualitativi (da tacita ad esplicita) ma anche quantitativi, rigenerandosi in virtù delle combinazioni e ricombinazioni che hanno luogo durante il processo. In questo modo, l’organizzazione crea conoscenze (saper fare) ridondanti utilizzabili in contesti diversi. Il maggior pregio dello schema di Nonaka è nel carattere di circolarità ed interattività dei processi cognitivi: i quattro processi descritti sopra risultano tra loro connessi in un circolo ricorsivo mediante il quale da una parte l’esperienza diretta dell’individuo (conoscenza tacita) è all’origine e alimenta il ciclo cognitivo e dall’altra, il contesto interno all’impresa dà forma a questo ciclo ordinandolo e orientandolo in funzione degli obiettivi sistemici, in questo modo l’organizzazione crea conoscenza. Si supera quindi l’idea di una conoscenza organizzativa ricondotta principalmente al problem-solving mentre emergono forti analogie con i processi di problem finding-solving. Spesso però la spirale si blocca nelle fasi iniziali (risulta difficoltoso il processo di socializzazione).

Modello di Nonaka: I modelli di Nonaka e Senge ci danno l’idea di come la conoscenza fluisca all’interno dell’organizzazione, le determinanti e le caratteristiche della conoscenza >> gestione della conoscenza. Concentriamoci ora sul modello di Nonaka. Ci dà idea della conoscenza distinguendola attraverso delle caratteristiche principali. La conoscenza all’interno delle organizzazioni si sviluppa lungo due dimensioni (che ora vediamo).

Articola il processo di creazione/sviluppo della conoscenza organizzativa lungo due dimensioni: la dimensione epistemologica e la dimensione ontologica.

La dimensione epistemologica

Si basa sulla distinzione fra la conoscenza tacita ed esplicita e analizza il processo di trasformazione della conoscenza.

• Conoscenza tacita: insita nelle persone ed è il bagaglio che ognuno si porta dentro (intangibile).
• Conoscenza esplicita: è conoscenza codificata, si materializza e si concretizza nell’azione (tangibile).

La differenza principale tra la conoscenza tacita e la conoscenza esplicita risiede nella trasmissibilità attraverso un qualche linguaggio formale e contestuale: mentre la conoscenza esplicita presenta questo attributo, quella tacita non è formalizzabile in quale codice. La conoscenza tacita diventa esplicita nel momento in cui si concretizza (nell’azione), nel momento in cui passa dall’essere intangibile al tangibile, quando la metto per iscritto (dipende anche dalle conoscenze di ognuno).

La dimensione ontologica

Differenzia la conoscenza a seconda dei livelli coinvolti. Livello individuale, livello di gruppo, organizzativo e il livello inter-organizzativo. Distingue la conoscenza in base ai livelli (che crescono) in cui posso trovarla. Queste due dimensioni si intrecciano lungo la strada dell’apprendimento. Il passaggio da conoscenza individuale → a organizzativa implica non solo un processo di diffusione della conoscenza, ma anche di conversione della conoscenza tra lo stato tacito ed esplicito:

• Condivisione della conoscenza (diffusione).
• Conversione della conoscenza da stato tacito ad esplicito.
• La conoscenza passa in vari livelli (condivisione) e allo stesso tempo si modifica (conversione).

Affinché si possa creare conoscenza organizzativa è necessario non solo un processo di condivisione della conoscenza ma anche un ciclo continuo di conversione tra le sue dimensioni. Il modello di Nonaka è definito anche come spirale della creazione della conoscenza. La versione semplificata ci riporta nuovamente alla creazione di una matrice. I processi però che trovo all’interno della matrice si svolgono in maniera continuativa e generano una spirale. Vedere il modello sia in maniera statica che dinamica. La prima mi dà l’idea delle variabili che entrano in gioco per costruire una matrice a 4 quadranti e anche mi dà la possibilità di capire cosa c’è all’interno di ogni quadrante. Nella visione dinamica troviamo la spirale: si guardano contemporaneamente tutti e 4 i processi di conversione della conoscenza e sono tra loro complementari e interdipendenti.

(Secondo Nonaka il processo di creazione della conoscenza parte dall’individuo che attraverso l’esperienza sviluppa conoscenze tacite).

Quali sono questi processi?

• Socializzazione: passaggio da conoscenza tacita → a tacita. Che significa? Diffusione della conoscenza tra più persone senza che se ne modifichi il carattere: sempre tacita. Come? Con osservazione, imitazione, scambio di esperienza ecc… Es. rifare letto, nessuno me lo spiega ma vedo come si fa dall’altro e lo imito. Permette a persone dello stesso gruppo di acquisire conoscenza tacita che rimane tacita. La conoscenza rimane all’interno di un gruppo di origine. Il processo di socializzazione risulta particolarmente difficoltoso, motivo per cui spesso la spirale si blocca nelle sue fasi iniziali. Emerge in questa fase la problematicità del trasferimento interpersonale della conoscenza tacita, in quanto nei gruppi non avviene quella condivisione riflessiva dell’esperienza, ritenuta essenziale.
• Esteriorizzazione della conoscenza: da conoscenza tacita → a esplicita. La conoscenza subisce una conversione, come? Con la codificazione. La conoscenza esce allora dal gruppo di origine. Metto a disposizione la conoscenza che possiedo; può essere acquisita da persone esterne al gruppo.
• Combinazione: da conoscenza esplicita → a esplicita. Cambia il livello in cui si trova la conoscenza. Cioè si assiste a un’integrazione, unione di conoscenze esplicite appartenenti a gruppi diversi e a più organizzazioni (apprendimento inter-organizzativo). Gli strumenti che agevolano questa combinazione sono sicuramente la formazione (corsi di formazione) ma anche i mezzi di comunicazione (tecnologia) per avere conoscenze in modo più agevole: minor tempi e minor costi.
• Interiorizzazione: da conoscenza esplicita → a tacita. La conoscenza che è stata esplicitata e codificata torna ad essere tacita negli individui. Permette quindi di ricondurre le conoscenze esplicite entro la conoscenza tacita di ogni individuo. La domanda sorge spontanea: cosa cambia tra la conoscenza tacita di adesso e quella al punto numero 1? Cambia la tipologia di conoscenza cioè ora è più ricca dopo aver effettuato tutto questo processo, è passata per più individui e gruppi e torna nell’individuo arricchita. Conoscenza si è modificata e arricchita.

Ora riparte il modello di Nonaka nella visione dinamica, avviene in modo continuativo all’interno dell’impresa → spirale della conoscenza. Processo che avviene in maniera continuativa nell’organizzazione. Il termine “spirale” indica un processo cumulativo che tende ad autoalimentarsi e a crescere. È riferito non soltanto alla diffusione intra-organizzativa (ed inter-organizzativa) della conoscenza ma anche all’aspetto generativo, ossia al fatto che la conoscenza non cambia solo dal punto di vista qualitativo lungo la dimensione ontologica e quella epistemologica, ma cresce anche dal punto di vista quantitativo, perché la ricombinazione che ha luogo lungo il processo crea una conoscenza nuova.

Al modello di Nonaka si associa un altro modello: Senge.

Modello di Senge

Per Senge deve esistere una condizione fondamentale affinché l’organizzazione possa apprendere: parte dal concetto di sistemicità: ovvero analizzare le interazioni tra tutte le variabili in gioco. Guardo alla mia organizzazione che lavora come un sistema unitario verso uno specifico obiettivo, che lavora come se fosse un unico organismo. L’idea di fondo è che nessun cambiamento sia possibile senza che si modifichi al suo interno non solo il modo di pensare ma anche e soprattutto la strutturazione del suo contesto, e il disegno delle interazioni tra parti e partecipanti.

Strumento alla base del processo di scambio di conoscenza all’interno dell’organizzazione è il dialogo tra le persone. Attraverso il dialogo si riesce a far passare la conoscenza all’interno dei diversi livelli dell’organizzazione stessa e permette all’organizzazione di non avere asimmetrie informative al suo interno. Senge giunge a rappresentare i fattori costitutivi di una learning organization in termini di discipline: si tratta di comportamenti (operativi) e atteggiamenti (cognitivi) che permettono all’organizzazione di apprendere.

Egli individua 5 discipline come costitutive di un