Knowledge management - Appunti

INTANGIBLE ASSET MONITOR (IAM)

IAM proposto da Selby nel 1997 è un ulteriore metodo di misurazione e rappresentazione del CI. Oggetto del monitoraggio è la capacità degli asset tangibili e intangibili di contribuire alla creazione di valore da parte dell'impresa. L'analisi si concentra in particolare sugli asset intangibili con specifico riferimento al loro sviluppo (crescita), al grado di innovazione, all'efficienza con cui vengono utilizzati e al grado di rischio/stabilità legato agli stessi. Selby individua tre categorie di asset intangibili che devono essere oggetto del monitoraggio:

1. Le competenze individuali dei dipendenti
2. La struttura interna
3. La struttura esterna

Lo IAM mostra la sua utilità non solo ai fini gestionali ma anche come strumento per migliorare la comunicazione dell'impresa verso l'esterno. Però non prende in considerazione le sinergie che intercorrono tra le diverse categorie di asset identificati.

rendendo impossibile all'impresa la possibilità di verificare le interconnessioni tra le stesse e il valore aggiunto che tali interconnessioni sono in grado di creare.

27) SKANDIA NAVIGATOR (SKN)

La filosofia alla base di questo modello si basa sulla necessità di fare riferimento a informazioni aggiuntive circa il capitale intellettuale per poter valutare ed interpretare la realtà organizzativa sia presente che futura. Si vuole quindi superare l'ormai obsoleta visione tradizionale basata unicamente su informazioni finanziarie passate. In tale modello il valore di mercato di un'impresa è dato dalla somma del capitale finanziario e di quello intellettuale. La peculiarità di questo modello risiede proprio nella scomposizione di quest'ultimo (capitale intellettuale) come rappresentato dalla seguente figura:

Secondo questo approccio si possono individuare 4 macrocategorie di CI: umano, cliente, processi e innovazione. Nasce quindi lo Skandia Navigator.

è legato alla possibilità, attraverso lostesso, di non prendere nella giusta considerazione le sinergie esistenti tra le variecategorie che lo compongono.

28) IL MODELLO DI KOTTER

Le otto fasi del cambiamento di Kotter sono un approccio sistematico per riuscirea realizzare un cambiamento sostenibile all’interno di un’impresa, poichépermettono di procedere ad una semplificazione del processo di cambiamentosuddividendolo in otto fasi. Il modello si compone di queste otto fasi, ognunacaratterizzata da specifiche azioni che rappresentano passaggi fondamentali cheun’impresa deve seguire se vuole attuare un processo di cambiamento consuccesso. In generale secondo Kotter le fasi devono essere eseguite in ordine,anche se un’impresa potrebbe sperimentare al suo interno processi multipli dicambiamento tali per cui potrebbe trovarsi contemporaneamente in più fasi. Lefasi sono:

1. Creare un senso di urgenza: Affinché il cambiamento possa

fortemente coesi gli uni con gli altri ed esercitare una leadership compatta verso lo stesso obiettivo. Il cambiamento deve essere gestito e guidato. Il cambiamento avverrà con maggiore facilità se i leader provengono da aree diverse dell'impresa così da garantire un coinvolgimento completo.

3) Creare la vision e la strategia: Un'impresa soggetta a cambiamento ha bisogno di rivedere la vision e di conseguenza la sua strategia. Entrambe devono essere comunicate in maniera chiara a tutti i diversi livelli in cui è divisa l'organizzazione e ci si deve assicurare che vengano riconosciute e accettate dai membri della stessa.

4) Comunicare la vision: Una volta stabilita la vision dovrà essere comunicata efficacemente e più volte durante il processo di cambiamento affinché tutti i partecipanti dell'impresa possano ricordare l'importanza del cambiamento in atto e agire di conseguenza.

5) Rimuovere gli ostacoli: Le maggiori

cambiamento è continuo (oltre che inevitabile).8) Ancorare i nuovi approcci alla cultura d'impresa: I cambiamenti devono essere acquisiti e interiorizzati da tutti i partecipanti all'impresa, andando a modificare la cultura della stessa. DARE UNA LETTA ANCHE A ROAD-MAPPING, I SEI CAPPELLI PENSANTI DI DE BONO E GAP ANALISYS PAGINE 287-288-289-290. 29) IL MODELLO DI HOFSTEDE Questo modello può essere utilizzato al fine di sviluppare la cooperazione tra le risorse umane di un'impresa quando queste provengono da diverse parti del mondo. L'identificazione e il riconoscimento di differenze culturali tra i membri di un'impresa rappresentano il primo passo per permettere alla stessa di capire e conseguentemente di gestire al meglio il comportamento specifico messo in atto dai singoli. Il modello individua dei valori culturali fondamentali e per ognuno fornisce una misurazione statistica che va a determinare se quel valore è generalmente presente nella

Cultura (Paese) osservata con una valenza più alta o bassa rispetto ad altre culture (Paesi). Esso fornisce un’analisi di benchmarking culturale. Le dimensioni individuate dal modello riguardano i sei valori culturali che costituiscono il cuore di ogni cultura e sono:

1. Distanza dal potere: Indica il modo in cui una cultura vive il rapporto con il potere e con chi lo detiene all’interno di una gerarchia.
2. Individualismo/collettivismo: Indica se per una determinata cultura i legami sociali sono incentrati sul singolo individuo oppure su un gruppo.
3. Mascolinità/femminilità: Indica se la cultura si fonda su competitività, successo e realizzazione di obiettivi concreti (mascolinità) oppure su collaborazione aiuto agli altri e qualità della vita (femminilità).
4. Avversione all’incertezza: Indica la predisposizione di una certa cultura verso meccanismi e strumenti in grado di dare sicurezza.
5. Orientamento a lungo termine: Indica

Quelle culture, soprattutto orientali, che si caratterizzano per una visione a lungo termine e forte pragmatismo.

6) Edonismo/restrizione: Indica se gli individui di una data cultura si percepiscono come liberi di agire come vogliono e di indulgere in svaghi e divertimenti, oppure se le loro azioni sono soggette a una serie di restrizioni e la sensazione che svagarsi e divertirsi sia sbagliato.

Questo modello è fondamentale per le imprese moderne caratterizzate da processi di internazionalizzazione e globalizzazione, in cui la cultura complessiva dell'organizzazione deve essere funzionale e allineata con la strategia aziendale.

30) DIFFERENZE E SIMILITUDINI TRA KNOWLEDGE CAFÈ (KC) E COMMUNITIES OF PRACTISE (CoP)

Knowledge cafè sono discussioni di gruppo in cui è possibile riflettere, sviluppare, condividere pensieri e intuizioni in un modo, e in un contesto, molto informale. La discussione è guidata e iniziata da un facilitatore. Non