Knowledge Management: Riassunto esame, Appunti e Schemi, prof. Paniccia

Knowledge management appunti e riassunto

Capitolo 1. Il cambiamento e le difficoltà del cambiamento

I cambiamenti nelle imprese, nel senso di variazioni ora radicali, ora marginali delle caratteristiche delle parti e delle interrelazioni funzionali di cui il sistema aziendale si compone, possono verificarsi:

• In risposta a un cambiamento esterno:
  Dovuto a una modificazione delle condizioni ambientali in cui il sistema si trova ad operare, modificazione cui l'impresa – si suppone – debba adeguarsi.
• In conseguenza di un movimento autonomo delle variabili interne del sistema:
  Ad esempio, un'innovazione delle tecnologie di processo; un'operazione di marketing strategico; un'alterazione dell'equilibrio di potere tra proprietari e manager; un conflitto interno alla società aziendale. In altre parole, il cambiamento può verificarsi anche indipendentemente dai movimenti delle strutture di mercato e dalla variabilità delle forze ambientali.

Ogni movimento delle variabili del sistema interno aziendale può provocare cambiamenti (Seiler, 1976). Taluni sono spontanei, altri discrezionali, cioè sono provocati dalla "mano visibile" della proprietà e/o del management.

Cambiamenti locali e più radicali

Cambiamenti locali di sistema si verificano quando la variabilità interessa isolate funzioni aziendali. Cambiamenti più radicali o sistematici sono definibili come cambiamenti generali di sistema e, perciò, innovazioni – quando la variabilità coinvolge tutte le aree funzionali in cui si differenzia il sistema aziendale.

Dobbiamo anche distinguere il cambiamento secondo che esso prevalentemente investa:

• Cambiamento strategico: Il rapporto tra l'impresa e l'ambiente esterno.
• Cambiamento organizzativo: L'interazione reciproca tra le variabili interne al sistema aziendale.

Il cambiamento strategico

Riguarda il modo di competere e il modo di porsi dell'impresa nei confronti della concorrenza, investendo – alla fine – il posizionamento competitivo reciproco. Ogni cambiamento di strategia coincide con un passaggio critico del ciclo di vita aziendale. Ogni cambiamento di percorso strategico richiede cambiamenti di strutture e processi organizzativi, nonché cambiamenti dei metodi stessi di formulazione, implementazione e attuazione della strategia: assieme al cambiamento di strategia si verificano, cioè, cambiamenti locali di sistema che, a determinate condizioni, possono assumere dimensioni ancora più ampie, diventando innovazioni dei modelli vigenti di struttura e degli organigrammi.

Il cambiamento organizzativo

Riguarda le caratteristiche della differenziazione e dell'integrazione che segnano il sistema aziendale al suo interno. A livello di sistema interno dell'impresa il cambiamento può comportare:

• Modificazione dei sistemi di personalità e dei comportamenti dei singoli individui:
  Segna un potenziamento delle conoscenze e un accrescimento delle capacità di lavoro individuali, con "sviluppo" della persona umana coinvolta nel processo. A ciò generalmente si associa un innalzamento della motivazione dei singoli lavoratori a produrre e partecipare alle finalità generali del sistema aziendale.
• Modificazione dell'organizzazione del lavoro e/o delle configurazioni della struttura organizzativa in senso stretto:
  Il cambiamento della configurazione della struttura organizzativa è segnato da modificazioni delle regole, delle procedure e dei compiti di lavoro. Tali cambiamenti possono implicare spostamenti dei centri di responsabilità e dei baricentri del potere all'interno del sistema aziendale. Tutto ciò, a sua volta, comporta una revisione dei processi decisionali e una ristrutturazione dei sistemi d'informazione e comunicazione.
• Modificazione di clima o atmosfera in cui si svolgono le operazioni aziendali:
  Dipende a sua volta da un cambiamento di stile di direzione, in particolare di metodi di gestione del personale. Se avviene in senso partecipativo, il cambiamento di clima segna il passaggio da rapporti interpersonali e interfunzionali verticalizzati, di tipo classico-burocratico, a rapporti di collaborazione non solo basati su ciò che è previsto dal contratto di impiego, dall'organigramma e dal funzionigramma, ma anche sostanziati dalla fiducia reciproca e dal coinvolgimento dei prestatori di lavoro a momenti diversi del processo decisionale. Attraverso cambiamenti di clima in senso partecipativo i top manager aziendali mirano a elevare il senso di identificazione dei propri subordinati nei fini organizzativi e nella struttura.

Ogni tipo di cambiamento, a ciascuno dei livelli sopra esposti, comporta variazioni incrementative del potenziale culturale delle risorse umane impiegate e, a tutto ciò legato, un innalzamento dell'efficienza del sistema aziendale. Se questi sono i risultati, la situazione che si viene a determinare all'interno dell'impresa segnala che si è prodotto uno sviluppo organizzativo a seguito del cambiamento.

Sviluppo organizzativo

Non significa, quindi, crescita quantitativa delle risorse umane e lievitazione delle strutture in cui le stesse sono inserite; né significa introduzione di un maggior numero di regole e procedure. Al contrario, sviluppo organizzativo significa scientificazione dei processi decisionali; affinamento dei metodi di direzione del personale; elevazione della qualità dei contributi che i singoli partecipanti danno alla realizzazione della strategia aziendale; erogazione di incentivi che premiano l'efficienza; maggiore soddisfazione personale. Significa agilità, piuttosto che appesantimento della struttura. Cambiamento e sviluppo organizzativo comportano una rottura con le pratiche amministrative consolidatesi nella storia dell'impresa. Tuttavia, potrebbe anche presentarsi una ristrutturazione organizzativa di routine che non altera significativamente le condizioni della cooperazione tra i partecipanti al sistema aziendale.

Il cambiamento e lo sviluppo organizzativo assumono caratteristiche diverse in funzione del tempo. Essi variano secondo la fase del ciclo di vita in cui è entrata l'impresa.

Cambiamento e sviluppo organizzativo secondo il ciclo di vita dell'impresa

Nascita. Le imprese appena avviate al mercato e alla competizione sono gestite secondo i valori culturali e le preferenze soggettive del fondatore. I loro comportamenti competitivi sono influenzati fortemente dal determinismo ambientale: l'adattamento si confonde con l'adeguamento.

Crescita. L'impresa deve decidere se crescere o non crescere dimensionalmente. Se decide per la prima delle due opzioni, l'imprenditore "razionale" costruisce una struttura organizzativa appropriata alla strategia prescelta. Cambiamento strategico e sviluppo organizzativo vanno di pari passo; se nella crescita dimensionale non vi è sviluppo organizzativo, prima o poi subentra una crisi.

Maturità. Questa fase è segnata dal tendenziale azzeramento dei tassi di crescita del fatturato. La situazione di fase può consigliare cambiamenti strategici e strutturali, anche al fine di dare sbocco profittevole alle risorse finanziarie autogenerate e di liberare le competenze tecniche, scientifiche e organizzative derivate dall'esperienza.

Declino. Se, a onta delle innovazioni strategiche apportate, si hanno durevoli decrementi del fatturato e diminuzioni dei livelli del reddito d'esercizio, l'impresa scivola nel declino, cui può far fronte solo con ridimensionamenti del personale, ristrutturazioni delle capacità produttive, riforme organizzative. Se tali provvedimenti hanno successo, può anche verificarsi una vera e propria rinascita dell'impresa ovvero un profondo ripensamento del modo di essere e di competere del sistema ristrutturato.

Estinzione. Tale momento si può verificare a esaurimento delle finalità per le quali l'impresa è nata (o rinata) o anche a seguito della constatata impossibilità di far fronte a una crisi o al declino. La sopravvivenza o la morte di un'organizzazione dipendono dalla capacità di risposta – ora in termini difensivi, ora in termini offensivi – dell'organizzazione stessa alle pressioni competitive. Il modello dell'evoluzione dell'impresa a fasi (nascita, crescita, maturità, declino, estinzione) deve essere interpretato in senso non deterministico. In altre parole, non esiste un percorso di vita a senso unico, virtuoso e privo di contraddizioni.

Il cambiamento strategico e quello organizzativo assumono caratteristiche diverse fase per fase. In talune fasi il cambiamento è soprattutto indotto da pressioni ambientali più o meno consapevolmente subite. In altre fasi il cambiamento è trascinato da movimenti incontrollati delle variabili interne al sistema aziendale. In altre fasi, infine, il cambiamento è governato da decisioni discrezionali imprenditoriali o manageriali. Cambiamento e sviluppo organizzativo sono generalmente associati a una concezione evolutiva "ottimistica" dell'impresa. Il cambiamento è spesso invocato, ma non sempre – invero – appare. le organizzazioni complesse cambiano con difficoltà o, addirittura, non cambiano.

Resistenze al cambiamento

Esistono forze che fanno da attrito o da ostacolo alla piena esplicazione di siffatta capacità competitiva. Ci riferiamo, in particolare, alle inerzie strutturali (pesantezza e lentezza della "macchina amministrativa") che ritardano o si oppongono al cambiamento veicolato da pressioni esterne. Ci riferiamo, inoltre, alla razionalità limitata e alle resistenze personali che impediscono alle organizzazioni complesse di rompere la continuità gestionale rispetto al passato, nonché di imboccare la via del cambiamento secondo quanto sarebbe necessario.

Nella struttura si condensa una forza produttiva che è di ausilio (strumentale) alla realizzazione della strategia, ma la stessa forza pone dei limiti al suo uso e riuso, condizionando tempi e metodi del cambiamento di tutti gli altri sub-sistemi dell'organizzazione aziendale. I fattori che limitano o frenano il cambiamento hanno peraltro differenziata natura, cioè non sono solo di natura strutturale. Esistono nelle organizzazioni complesse fattori interni e fattori esterni che segnalano inerzie o danno luogo a processi diversi ma convergenti di resistenza al cambiamento.

Fattori interni ed esterni

• Fattori interni:
  • La fissità dell'investimento in impianti e altri strumenti tecnici della produzione aziendale: essi sono il più "pesante" componente dell'attivo d'impresa.
  • Le regole burocratiche e la gerarchizzazione del processo decisionale.
  • Le incrostazioni degli interessi dei differenziati partecipanti al sistema aziendale.
  • Le sedimentazioni culturali della storia dell'impresa.
  • I limiti di razionalità dei decision maker aziendali.
  • Il coacervo di sordità e ignoranza latente in impresa.
• Fattori esterni:
  • La stazionarietà dell'ambiente socio-istituzionale in cui è immersa l'impresa.
  • L'arretratezza economica del "sistema paese" di origine dell'impresa.
  • Le barriere tecnologiche, commerciali o legali.
  • L'opacità ambientale.
  • L'asimmetria dell'informazione.

La determinante presenza di uno o più dei predetti fattori crea condizioni di contesto che potremmo definire ostative del cambiamento previsto o necessario. La conservazione è fattualmente praticata e strenuamente difesa, anche con cinismo, da chiunque goda di vantaggi in termini di potere e prestigio personale. Sono rari i casi in cui la conservazione è invocata e teorizzata. Sono molti, invece, i casi in cui la conservazione è tacitamente cercata e creata all'interno delle organizzazioni complesse. La struttura organizzativa, nelle forme in cui è stata progettata e creata, costituisce la base programmatica dell'inerzia o della resistenza al cambiamento.

Struttura (organizzativa)

La struttura è un investimento necessario, consapevolmente programmato e controllato dall'imprenditore e dai manager suoi collaboratori in funzione di una ben determinata strategia che rapporta l'azienda all'ambiente competitivo, un'armatura importante con cui l'impresa protegge se stessa e affronta la lotta competitiva. L'integrità della struttura è un bene da custodire in sé. L'integrità strutturale segnala il grado di sicurezza e confidenza raggiunto dall'impresa nel suo agire sistemico; "la protezione dell'integrità strutturale è una delle funzioni fondamentali della leadership". Costituisce un interesse pratico della massima importanza, poiché difendere l'integrità significa anche difendere la distintiva competenza dell'organizzazione".

La struttura organizzativa formalizza la divisione dei compiti e dei ruoli di lavoro entro il sistema aziendale. La struttura organizzativa oppone una cultura del controllo che condiziona l'adattamento. L'edificazione di una qualsivoglia nuova struttura organizzativa implica il sostenimento di costi, sia fissi che variabili. L'impianto strutturale rappresenta un investimento necessario e costoso. Siffatto investimento non può essere concepito in modo casuale. Il suo rendimento deve essere strumentale all'efficacia del sistema, cioè alla sopravvivenza e/o crescita dell'impresa. L'investimento in strutture è impegnativo per proprietà e management. Tale investimento non può, quindi, variare ad ogni cambiamento del quadro ambientale, né secondo i desideri o le ambizioni personali, che – se invece prevalessero – prima o poi destabilizzerebbero il sistema. Deve esistere un certo grado di conservazione della struttura, poiché tale struttura fa parte delle competenze distintive dell'organizzazione. In questi termini, l'impianto strutturale è un investimento costoso ma necessario. Un cambiamento di struttura segue generalmente a un cambiamento di strategia.

Struttura e strategia

La struttura ha una funzione bivalente assolta rispetto alla strategia. La sua funzione può esercitarsi infatti:

• Ora in senso positivo:
• Ora in senso opposto e negativo.

Senso Positivo: La struttura è di supporto al perseguimento dei fini aziendali, nel senso che in essa si creano conoscenza ed esperienza e queste si combinano con altre risorse per garantire sicurezza alla manovra strategica.

Senso negativo: Al contrario, essa limita l'efficacia aziendale, quando il costo del suo mantenimento in vita inibisce il conseguimento di risultati economici positivi, allineati agli obiettivi pianificati. Quanto più vaste sono le dimensioni d'impresa, tanto più forte è l'impatto (positivo o negativo) del funzionamento della struttura sul complessivo agire sistemico aziendale.

In conclusione: se è efficiente, la struttura rappresenta una formidabile arma a disposizione della proprietà e del management aziendale nella lotta competitiva; se è inefficiente, l'impianto strutturale limita o soffoca l'efficacia della strategia e può anche determinare una crisi.

Mito e rito aziendale

Le organizzazioni di successo non stanno ferme. Le imprese, quanto più grandi sono, tanto più lavorano per rendere socialmente accettate le loro regole di gestione, nonché le culture sottostanti al loro agire sistemico. Il mito viene vivificato non solo dall'evocazione dei risultati positivi ottenuti e dei fatti di gestione realmente accaduti, ma anche dalla narrazione di aneddoti sulle operazioni aziendali di maggior successo. La celebrazione del rito, attraverso il quale si fa mito della storia aziendale, serve a rafforzare il senso di appartenenza e di sicurezza del personale alle dipendenze dell'organizzazione, a cominciare da quello più vicino al top management aziendale (Meyer, Rowan, 1983).

La lettura mitologica dei successi aziendali e i riti che alimentano tali miti giustificano culturalmente la propensione al non cambiamento, sempre latente nella struttura aziendale. Il rischio che l'impresa corre è quello di celebrare solo i successi, dimenticando i momenti critici e gli insuccessi ("abbiamo sempre fatto così e tutto è andato bene").

I cambiamenti generali di assetto gestionale e organizzativo provocati da mutamenti di variabili interne o esterne al sistema aziendale avvengono a "onde lunghe" nel tempo. Sono, invece, più numerosi e diffusi i cambiamenti di area funzionale (cambiamenti locali), molti dei quali hanno, peraltro, effetti pervasivi e coinvolgono a "piccole onde" l'intero sistema aziendale.

Le svolte generali-radicali e rischio di estraneazione

Di assetto gestionale e organizzativo si determinano a ridosso di circostanze uniche o eccezionali per il sistema aziendale. Sono "drammi" gestionali-organizzativi, i quali incidono profondamente sull'equilibrio del sistema aziendale, determinando significative e durevoli variazioni di assetto gestionale-funzionale. Il cambiamento generale-radicale è un evento raro nella vita delle imprese. Esso produce una netta discontinuità tra presente e passato aziendale, impegnando fortemente anche la gestione futura del sistema.

Le innovazioni di tipo sistematico si verificano quando il costo del mantenimento in vita di struttura e processi organizzativi così come essi sono (C1) – costo che può comportare l'estraneazione o mismatching dell'impresa dal contesto competitivo – diventa superiore al costo del disinvestimento della vecchia struttura organizzativa (C2) e al costo della progettazione e costruzione di un nuovo assetto strutturale (C3).