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si comunica e si apprende in modo meno formalizzato. Si cerca di creare un forte impegno sotto il

profilo soprattutto cognitivo-comportamentale e creare azioni volte a generare in tutti i partecipanti

una comune condivisione di intenti, condizione essenziale per non pregiudicare la validità della

scelta strategica.

Le dinamiche sociali (gli individui che apprendono) e le tecnologie sono in relazione di causalità

circolare: le dinamiche sociali sono orientate e ordinate dalle tecnologie. E le tecnologie, a loro

volta, si strutturano e trovano compimento attraverso le dinamiche sociali.

In conclusione, gestire efficientemente ed efficacemente la conoscenza significa progettare percorsi

cognitivi capaci di fronteggiare l’incertezza degli scenari ambientali anche facendo tesoro delle

esperienze passate ancora valide. Ciò richiede a monte un importante e complesso dinamico lavoro

di integrazione delle componenti umana e tecnologica, che si estende a tutta l’organizzazione.

CAPITOLO 5. IL TEMPO DELL’ESPERIENZA IN IMPRESA: TRA APPRENDIMENTO E

OBSOLESCENZA

Il problema del “quando” deve intendersi principalmente come un problema di natura culturale,

ossia di coscienza del tempo; questa coscienza del tempo, ben al di là della mera velocità per la

varietà, favorisce l’apprendimento tempestivo e tempistico delle mutevoli istanze emergenti dal

contesto, interno ed esterno, consentendo la necessaria sincronizzazione delle risposte dell’impresa

alla variabilità ambientale. In questo modo, essa viene a rappresentare una forma di conoscenza dei

valori e delle attese espressi dall’organizzazione nel suo divenire e dal contesto esterno con il quale

interagisce. Le dinamiche temporali influenzano anche profondamente le dinamiche cognitive

d’impresa. Tempo e conoscenza si alimentano di cultura e, influenzandosi reciprocamente,

producono sapere premiante in termini di vantaggio competitivo.

Il tempo coevolutivo

Nella sua accezione più strategica, apprendere vuol dire sviluppare conoscenze nuove per l’azione.

La coscienza del tempo e la competenza temporale consentono la minimizzazione dei tempi di

apprendimento dal contesto, la puntualità di apprendimento e la traduzione del sapere accumulato in

progetti innovativi, di ampio respiro e realistici perché attuati al tempo giusto. Esiste dunque un

nesso che lega il tempo alla conoscenza ai fini della creazione di valore, sintetizzabile nel binomio

tempo – conoscenza. Si tratta di un legame che trova manifestazione nell’apprendimento né troppo

tardi né troppo presto, utile per indirizzare l’evoluzione dell’organizzazione in rapporto dialettico

sincronico con la variabilità dell’ambiente (coevoluzione impresa-ambiente). Ciò si rende possibile

adottando un’interpretazione soggettiva o qualitativa del tempo, che ne consideri i caratteri

propriamente di storicità (socio-culturali), pur non prescindendo da quella oggettiva o quantitativa,

focalizzata sui caratteri meccanicistici del tempo (fisico- matematici).

La prospettiva oggettiva:

affonda le sue radici nella impostazione meccanicistica dell’universo (tempo come oggettivamente

dato) ed è alla base della concezione newtoniana di tempo fisico-matematico. Ad essa si correla

l’accezione di tempo fisico-meccanicistico: il tempo è un flusso “oggettivo”, lineare a progressione

costante, che segue le regole del moto meccanico, continuo e uniforme. Come tale, esso è

reversibile, percepibile ed interpretabile univocamente ed è misurabile mediante il metodo

matematico. Questa interpretazione è rilevante per l’impresa, giacché indispensabile per

l’ordinamento delle attività e dei processi al suo interno. Si correla all’apprendimento adattivo!

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La prospettiva soggettiva:

trova le sue radici profonde nella concezione relativistica einsteiniana del tempo (tempo come

soggettivamente percepito) ed è alla base dell’impostazione sociologica e biologica sul concetto di

tempo. A questa prospettiva si correla l’accezione di tempo socio-culturale: il tempo è un flusso

“vissuto”, che esiste nella mente di chi lo percepisce e lo interpreta (percezione qualitativa della

durata temporale). Rappresenta una indispensabile forma di conoscenza da utilizzare per orientarne

l’evoluzione. Si correla all’apprendimento generativo!

La concezione oggettiva è strumentale a quella soggettiva. I Caratteri soci-culturali e caratteri

meccanicistici del tempo si intersecano mirabilmente in modo armonico, perché il tempo non è dato

solamente da una sterile successione matematica di unità temporali razionalmente e univocamente

concepita, bensì costituisce una successione critica di esperienze, alla cui base è la conoscenza.

Nelle discipline aziendalistiche la dimensione temporale è stata finora considerata prevalentemente

secondo una prospettiva oggettiva, producendo impostazioni sul ruolo del tempo nell’impresa

focalizzate su aspetti particolari e parziali della problematica. Si ha avuto quindi la prospettiva time

based competition con approcci quali la time efficiency. Questa si focalizza sulle problematiche di

compressione dei tempi per il vantaggio competitivo, laddove il tempo rappresenta una grandezza

fisica costante (l’unità di tempo) sulla base della quale è possibile misurare i vantaggi competitivi

connessi ai maggiori livelli di efficienza e/o flessibilità raggiunti dall’impresa. In una visione

storicistica, che pure non trascura i caratteri di oggettività del tempo, il tempo si qualifica come

fattore di coevoluzione culturale impresa-ambiente (per brevità, chiamato tempo coevolutivo). Il

tempo coevolutivo è l’espressione del rapporto dialettico tra valori culturali diversi e molteplici che

connotano l’esistenza dell’organizzazione nel suo divenire. In altri termini, il tempo coevolutivo è

conoscenza che si sviluppa nel tempo e col tempo (da cui binomio tempo-conoscenza). Ecco quindi

che il tempo non si configura più solo quale semplice flusso continuo da utilizzare esclusivamente

come unità di misura: esso diviene il tempo “vissuto”, il tempo dell’esperienza interiore che “vive”

il cambiamento. Il dualismo tra prospettiva oggettiva e soggettiva perde significato. Infatti:

- la prospettiva oggettiva viene adottata:

per esigenze di ordine, regolarità e rapidità dei processi operativi (decisionali e gestionali)

prevale la necessità di gestire il tempo nel quotidiano, in termini soprattutto di una sua adeguata

e coordinata compressione, affidandosi inevitabilmente a schemi culturali meccanicistici.

- La prospettiva soggettiva viene adottata:

per esigenze di governo dei rapporti impresa-ambiente per i quali conviene affidarsi ad una

concezione di tempo a chiara impronta culturale, una forma di conoscenza capace di orientare

l’apprendimento organizzativo.

Il tempo coevolutivo è dunque una dimensione del tempo che comprende entrambe le accezioni.

Inoltre, queste sono inscindibili, e quella soggettiva ingloba quella oggettiva. Quindi, il tempo è uno

fra i più preziosi strumenti di orientamento di cui l’uomo dispone e comprende in sé entrambe le

suddette accezioni (oggettiva e soggettiva) in un unicuum difficilmente scindibile, prodotto delle

necessità di socializzazione e di razionalizzazione. Con l’espressione “interpretazione del tempo” si

vuole indicare il processo che conduce individui, gruppi, organizzazioni complesse a prendere

coscienza del tempo. Studiare il tempo significa studiare gli uomini all’interno dei contesti cui

appartengono e non scissi da essi. Non v’è dubbio che una migliore integrazione anche temporale

all’interno della struttura tra persone e tecnologie costituisce una fonte importante della capacità

dell’organizzazione di dare soluzioni tempestive e al tempo giusto ai problemi posti dall’evoluzione

ambientale. L’interpretazione del tempo conduce ad una forma di conoscenza che rappresenta un

arricchimento delle esperienze dell’organizzazione sul piano simbolico. Essa è strettamente

collegata al concetto di indeterminatezza del futuro. La concezione evolutiva dell’apprendimento

organizzativo conduce ad enfatizzare il concetto che le tre variabili:

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- conoscenza,

- tempestività (velocità di apprendimento)

- tempismo (tempo giusto per agire),

se correttamente integrate, costituiscono un presupposto essenziale per mettere in atto dinamiche

cognitive generatrici di valore, perché frutto di una dialettica costante con i contesti di riferimento.

La coscienza del tempo, infatti, permette all’impresa di percepire la continuità e l’integrazione

esistente tra le proprie azioni al presente e gli eventi futuri. In ottica di rapporto tra apprendimento e

vantaggio competitivo la sintesi del legame tra tempo e conoscenza è costituita dalla time based

competitive knowledge:

time based competitive knowledge (conoscenza competitiva basata sul tempo):

Trattasi di un approccio culturale che pone l’enfasi sull’armonica gestione di tempo e conoscenza

nella strategia. Tutti gli sforzi in termini di tempo sono volti a migliorare la capacità di

sincronizzazione dell’impresa alla variabilità ambientale per la creazione di successi o vantaggi

competitivi capaci di generare valore economico nel tempo. Alla base di tale approccio è il

fondamentale passaggio dalla prospettiva temporale fondata sulla velocità dell’impresa per la

creazione di vantaggi competitivi (time based competition) alla prospettiva temporale basata sul

cambiamento dell’impresa attraverso tempestivi e tempistici processi di generazione, sviluppo e

attuazione delle conoscenze per il successo o vantaggio competitivo (time based competitive

knowledge).

In breve, conoscenze adeguate anche nel tempo e col tempo producono una fondamentale fonte del

vantaggio competitivo. Il tempo è dunque un fattore capace di valorizzare il patrimonio di

conoscenze dell’impresa: nessuna conoscenza, nessuna competenza e nessuna azione valgono al di

fuori del loro tempo. Solo dalla combinazione di tempo e conoscenza si possono derivare azioni

dotate di senso in contesti dove regna l’incertezza.

problematiche che sempre più la conoscenza pone nell’organizzazione:

sviluppo nuove competenze

• appropriazione o l’imitazione delle idee altrui

• condivisione della conoscenza all’interno e all’esterno dell’impresa

• la conoscenza è soggetta inevitabilmente ad invalidazione con il passare del tempo

Il tempo può esplicare la sua funzione valorizzatrice almeno in quattro fasi:

sviluppo tempestivo e al momento giusto di nuove conoscenze

• diffusione (condivisione) tempestiva della conoscenza per generare nuove capacità e,

• quindi, nuove azioni; adeguati codici temporali.

attuazione tempestiva e al tempo giusto della conoscenza in concrete azioni

• ottimizzazione della conoscenza accumulata

È necessario apprendere con tempestività (rapidamente) e tempismo (al tempo giusto) per agire al

“tempo giusto” (ossia nel momento in cui è massima la conoscenza degli eventi e dei loro effetti

sull’agire d’impresa). La mera “velocità per la varietà” in mancanza di un’adeguata

sincronizzazione alla variabilità ambientale rimane fine a se stessa e, anziché produrre, può

distruggere valore (dark side of time-based competition).

Si evidenzia l’importante funzione del tempo come catalizzatore di cambiamenti anche d’ampia

portata, sincronizzati alla variabilità ambientale e armonicamente combinati con le dinamiche dalle

persone e delle strutture. A questa importante funzione si connettono le potenzialità coevolutive del

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tempo, ossia il suo potenziale ruolo nella formazione di un orientamento culturale alla coevoluzione

impresa-ambiente.

Il concetto di tempo come “tempo coevolutivo”:

contiene in se l’accezione socio-culturale e quella meccanicistica di tempo, favorisce la

contestualizzazione dell’apprendimento. Sulla dialettica tempi interni e tempi esterni poggia la

dinamica coevolutiva tra l’impresa e il suo ambiente. In breve, ciò significa cogliere il tempo giusto

di intervento, cioè il momento in cui è massima la conoscenza della situazione interna ed esterna

all’impresa per agire efficacemente. Tutti i processi d’impresa sono irreversibili (sequenzialità

temporale), tutti gli eventi sono tra loro interconnessi (interdipendenza) e tutto è differenziato

(flessibilità dei tempi), ma soprattutto tutto cambia per cumulatività. Il tempo coevolutivo

promuove dinamiche evolutive come segnatamente le conoscenze d’impresa. Lo stesso trascorrere

del tempo, infatti, comporta un’accumulazione di conoscenze, determinando l’evoluzione delle

forme in cui si svolge l’attività delle imprese e di ogni organizzazione sociale. In questo senso, si

può definire il tempo come dimensione intrinsecamente evolutiva. Non solo l’evoluzione

dell’organizzazione si svolge nel tempo ma è il tempo stesso ad essere oggetto-causa di evoluzione.

Il tempo rispetto all’organizzazione è fenomeno pervasivo. L’esistenza di ogni impresa si svolge nel

tempo ma da esso risulta anche profondamente influenzata. In breve, l’impresa nel suo divenire

deve interfacciarsi con la complessa realtà dei tempi imposti (come, ad esempio, i tempi di attesa

dei consumatori, i tempi di operatività dei fornitori, ritmi delle tecnologie, orari di lavoro)

ricercando il miglior livello possibile di sincronizzazione. E’ dunque il combinarsi di

determinatezza e indeterminatezza a connotare la dinamica evolutiva dell’impresa e

l’apprendimento organizzativo che ne è alla base.

Ne scaturisce il concetto di “condizionamento del tempo” che richiede al management di risolvere

importanti problemi di coerenza temporale, come condizione per mettere in atto dinamiche

cognitive generatrici di valore.

Il condizionamento del tempo si esplica su due grandi fronti:

interno

• interno/esterno.

fronte interno:

il tempo coinvolge tutte le relazioni ed interdipendenze presenti tra le molteplici persone e strutture

caratterizzanti i processi d’impresa. Ne consegue una forma di ordinamento e di coordinamento

intersoggettivo.

fronte interno/esterno:

il tempo pervade la trama di interrelazioni che l’impresa instaura con altre entità presenti

nell’ambiente esterno; ciò si può tradurre anzitutto in una forma di orientamento della dinamica

evolutiva dell’impresa,

In definitiva, tutto, nell’organizzazione, viene ad essere ulteriormente complicato dalle situazioni di

interdipendenza temporale che si instaurano tra gli eventi, le decisioni, le azioni ed i risultati. il

concetto che l’influenza del tempo (coevolutivo) sul patrimonio di conoscenze si traduce in

tempestivi e tempistici processi di apprendimento dell’impresa. Apprendere significa sviluppare nel

corso del tempo nuove conoscenze per l’azione. Quindi, il tempo è una dimensione intrinseca

dell’apprendimento tuttavia, se lo si considera nella sua dimensione coevolutiva, il tempo ha in sé il

concetto di apprendimento ma arricchito dei caratteri di tempestività e tempismo. Il tempo può

esercitare le sue influenze su entrambe le due tipologie di apprendimento: l’apprendimento di tipo

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generativo (double loop) e l’apprendimento di tipo adattivo (single loop), fra loro intimamente

connessi.

L’influenza del tempo sull’apprendimento generativo:

il tempo - nella sua accezione di tempo coevolutivo - manifesta la sua influenza innanzitutto sulle

dinamiche generatrici di nuova conoscenza: è il tempo “vissuto” che, soprattutto attraverso i suoi

flussi informativi, orientativi e valorizzativi, promuove nell’organizzazione lo sviluppo di nuove

conoscenze utili in rapporto alla variabilità dei contesti interni ed esterni. Inoltre, contribuisce in

modo determinante a selezionare quelle idonee per agire al presente, in vista delle concrete

possibilità future. Quindi, l’influenza del tempo sull’apprendimento di tipo generativo si traduce

nello sviluppo di un sapere (“saper essere”) che mette tutta l’organizzazione nelle condizioni

culturali utili per correggere con tempismo (al tempo giusto) e tempestività (in tempi brevi)

eventuali errori nelle linee guida adottate dall’impresa, potendo arrivare a metterne in discussione la

stessa traiettoria evolutiva in atto, perché obsoleta e anacronistica rispetto ad un contesto ambientale

mutato. In conclusione, l’interazione tempo-apprendimento generativo, se ben governata, può

determinare l’evoluzione tempestiva e tempistica delle competenze dell’organizzazione.

L’influenza del tempo sull’apprendimento adattivo:

l’influenza del tempo si manifesta nello sviluppo di un sapere (“saper fare”) che mette

l’organizzazione nelle condizioni di migliorare tempestivamente e, in più, al momento giusto il

proprio assetto conoscitivo di tipo adattivo, in risposta o in anticipo a stimoli interni ed esterni

all’impresa. Pertanto, l’interazione tempo-apprendimento adattivo può produrre un rafforzamento

tempestivo e tempistico delle competenze dell’organizzazione.

Gli adeguamenti delle conoscenze, in condizioni di variabilità esterna intensa, avvengono, seppur a

ritmi veloci, in tempi graduali e non repentini come invece normalmente si verifica per i

cambiamenti radicali (trasformazioni). Il miglioramento graduale delle conoscenze costituisce

presupposto essenziale per una valida gestione di tutti i processi operativi d’impresa. Si approda,

quindi, al concetto fondamentale che:

a livello di apprendimento generativo:

acquisti maggiore rilevanza la prospettiva di osservazione socio-culturale del tempo, in quanto

consente di cogliere meglio gli aspetti di indeterminatezza insiti nella ridefinizione profonda

dell’assetto conoscitivo dell’impresa,

a livello di apprendimento adattivo:

laddove prevale maggiormente l’esigenza di considerare gli aspetti di determinatezza ad esso

connessi, si rende più opportuna una prospettiva di osservazione meccanicistica o efficientistica

del tempo

Affiora tuttavia l’opportunità di una visione d’insieme che comprenda entrambe le accezioni

temporali in un unicuum teorico di concetto di tempo. In impresa, progettare il tempo significa

costruire una prospettiva temporale entro la quale collocare i suoi possibili futuri percorsi evolutivi.

La prospettiva temporale definisce e caratterizza il modo con cui individui e organizzazioni si

rapportano al passato ed al futuro partendo dal loro presente. La prospettiva temporale si forma

dunque sulla base dell’apprendimento che, a sua volta, discende dal ripensamento critico delle

esperienze passate e conduce a comportamenti attivi, proiettando strutture e persone fuori dai limiti

del presente verso maggiori estensioni temporali.

la prospettiva temprale:

costituisce un “contesto” che favorisce l’apprendimento adeguato nel tempo e col tempo, necessario

per sostenere l’evoluzione dell’impresa. Come tale, essa, una volta appresa, è soggetta a

modificazioni nel tempo in virtù della dialettica tra apprendimento e disapprendimento su cui

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poggia la dinamica evolutiva di ogni impresa. Se l’interpretazione del tempo arriva ad una forma di

conoscenza, collegandosi al concetto di indeterminatezza del futuro (campo delle possibilità), la

progettazione del tempo, ossia la costruzione di una prospettiva temporale si collega massimamente

al concetto di determinatezza del passato (esperienze vissute) e del presente (azioni in atto).

Pertanto, apprendere entro una prospettiva temporale significa individuare e valutare le concrete

possibilità di soluzione dei problemi da affrontare, scegliendo quella considerata più congrua in

relazione alle condizioni interne ed esterne all’organizzazione. In questo senso la prospettiva

temporale orienta l’apprendimento organizzativo nel presente partendo dal futuro perché permette

di percepire la continuità e l’integrazione esistente tra gli avvenimenti nel tempo. Si evidenzia

quindi la necessità di assumere sia una prospettiva temporale orientata al futuro sia sviluppare una

forte competenza temporale. Entrambi questi elementi sono costitutivi della capacità

dell’organizzazione di porre in relazione causale le proprie azioni al presente con gli eventi futuri. i

caratteri distintivi della prospettiva temporale sono:

- L’atteggiamento verso il tempo, che è correlato al grado di attivazione comportamentale. A

seconda del grado di attivazione, l’atteggiamento verso il tempo può essenzialmente essere:

o Attendistico: L’impresa aspetta passivamente i futuri eventi

o Anticipatorio: l’impresa cerca di anticipare i futuri eventi

o Propositivo: l’impresa addirittura promuove i futuri eventi.

- prospettiva temporale, intesa come l’orientamento della prospettiva, che può essere rivolta al

passato, al presente o al futuro .

- la densità della prospettiva temporale, che è funzione del numero di eventi motivanti in essa

presenti.

- L’estensione della prospettiva temporale, che rappresenta l’orizzonte temporale,

concettualmente prefigurato.

- La coerenza della prospettiva temporale, intesa come il grado di organizzazione degli eventi

rispetto agli obiettivi.

In sintesi le caratteristiche del tempo nell’accezione qui considerata sono:

- tempo come generatore di valore della conoscenza d’impresa

- tempo come tempismo nel rapporto conoscenza-azione

- tempo come variabile del cambiamento e fattore di coevoluzione impresa-ambiente;

- tempo come apprendimento della e nella prospettiva temporale

APPUNTI LEZIONE CAP. 5

si va oltre il significato meccanicistico del tempo. La conoscenza è fortemente soggetta ad

obsolescenza. (più degli altri fattori). Agire con tempestività e tempismo significa agire

rapidamente e al tempo giusto.

tempo oggettivo:

concetto meccanicistico newtoniano tempo

Tempo soggettivo:

tempo dell'esperienza. Riempire di contenuti la durata temporale. nella stessa ora dello stesso

giorno due attori possono vivere diverse esperienze. Il concetto di tempo soggettivo risale alla

biologia e sociologia.

Il tempo viene considerato come forma di conoscenza. Il tempo meccanicistico serve a

sincronizzare le attività collettive. (Es: appuntamento dato ad una certa ora). Per l’impresa è

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importante il concetto meccanicistico e il concetto soggettivo. Per il concetto meccanicistico si

pensi a Ford che parla di: “ingegneria dei tempi e metodi di lavoro”. Ogni impresa ha un

orientamento della prospettiva temporale dell’agire strategico. La prospettiva temporale diventa

quasi un contesto. Le azioni dell’impresa vanno collocate all’interno del contesto temporale che si

propongono. storicamente le imprese hanno applicato principalmente la visione meccanicistica del

tempo. Si sono verificati quindi molti fallimento di imprese (è iniziato dal Giappone). Il binomio

sapere-tempo consente di gestire i processi di apprendimento e di arrivare al risultato fondamentale:

apprendere né troppo presto né troppo tardi, ma al momento giusto. Questo binomio interviene al

momento di prendere la strategia. Nella formulazione della strategia bisogna porsi un quesito di

fondo: quando agire? il problema del “quando” non è soltanto di natura meccanicistica, ma anche di

natura culturale. La sociologia afferma che la sincronizzazione ha delle ripercussioni importanti

sulla cultura. Oltre ad orientare e coordinare gli appuntamenti, la sincronizzazione diventa una

forma di conoscenza. Nella formulazione strategica – per risolvere i problemi - l’impresa attiva

processi di apprendimento, e il tempo è il più prezioso strumento di orientamento della strategia. Il

posizionamento futuro dipende dalla capacità dell’impresa di agire con sapienza e tempestività nel

presente, per costruire al tempo giusto il suo futuro. Il fattore tempo gioca un ruolo di assoluto

rilievo nell’adattamento.

Roberto Fazi, 1984: “tempo e conoscenza si alimentano di cultura e producono sapere. Analizzarne

le reciproche influenze nel modo di fare e di essere impresa significa entrare nell’area sconfinata

delle vie di impresa. Nel campo delle idee applicabili, delle scelte imprenditoriali su cui si fonda

l’autonomia delle imprese”.

Occorre adottare una visione integrata di tempo e conoscenza. Si parla della dinamica dei rapporti

impresa-ambiente. Conoscenza e tempo, se ben interpretati e gestiti, permettono all’impresa di

evolversi in sintonia ai contesti ambientali esterni ed interni. Il tempo è un’indispensabile forma di

conoscenza da utilizzare per orientare l’evoluzione del sistema.

La dimensione oggettiva serve ad ordinare

La dimensione soggettiva: serve ad orientare

la dimensione oggettiva è strumentale rispetto a quella soggettiva. Questo accade nel rapporto

impresa ambiente: una volta capito l’orientamento, dove andare, tutto deve essere sincronizzato in

maniera meccanicistica affinché quell’orientamento possa essere perseguito.

lo stesso vale per la conoscenza: la dimensione oggettiva della conoscenza è strumentale a quella

soggettiva.

Il concetto di tempo è importante sia per la dimensione soggettiva che oggettiva. Il tempo oggettivo

è utilizzato come misura di livello di efficienza ed operatività. (produco velocemente, risparmio del

tempo.) Per le esigenze di governo dei rapporti impresa ambiente, la dimensione soggettiva è

fondamentale. Perché diventa una forma di conoscenza utile per orientare la dinamica evolutiva.

Dal punto di vista della ricerca sociologica:

il tempo comprende entrambe le dimensioni. In questo senso quando si parla di “tempo

dell’esperienza” ci si riferisce ad entrambe le dimensioni temporali. Questo perché il tempo

dell’esperienza è in parte oggettivo e in parte soggettivo. Perché entrambe le dimensioni servono

per ordinare internamente i processi (visione oggettiva) ed orientare la dinamica evolutiva

all’esterno (visione soggettiva).

Ancora oggi ci sono impresa e studiosi che parlano solo della prospettiva oggettiva. Se ci si ferma

ad un’analisi solo oggettiva del tempo si rischia di non capire i contesti, di non avere una

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prospettiva orientata al futuro. E senza orientamento al futuro, tutto nell’adattamento dell’impresa

diventa difficile, perché l’impresa si muove secondo una strategia, e questa deve essere pianificata

all’interno di una strategia e di un contesto.

tempo e conoscenza nell’adattamento:

le due dimensioni oggettiva e soggettiva del tempo vanno unite alla conoscenza aziendale, ovvero,

alla knowledge base. Il binomio tempo-conoscenza aiuta le imprese a competere.

Tempo coevolutivo = tempo dell’esperienza = tempo-conoscenza.

binomio tempo-conoscenza:

“è espressione del rapporto dialettico tra valori culturali diversi e molteplici che connotano

l’esistenza dell’impresa nel suo divenire”. Tale binomio consente di apprendere né troppo tardi né

troppo presto. Utile per indirizzare l’evoluzione dell’impresa in rapporto armonico con ambiente

esterno e ambiente interno all’impresa, ai fini della creazione di valore. Questo legame si traduce in

apprendimento tempestivo e tempistico e tutti gli sforzi in termini di tempo migliorano la capacità

di sincronizzazione dell’impresa alla variabilità ambientale per la creazione di successi o vantaggi

competitivi capaci di generare valore economico nel tempo. La dimensione oggettiva, soggettiva e

il patrimonio aziendale, fanno arrivare al binomio tempo-conoscenza. Questo binomio è anche detto

tempo coevolutivo:

evoluzione impresa ambiente virtuosa. Questa concezione indica un passaggio culturale, con un

passaggio da una visione oggettiva meccanicistica del tempo ad una prospettiva temporale basata

sul cambiamento dell’impresa. Questo attraverso processi di apprendimento che siano tempestivi e

tempistici. Non solo apprendimento ma anche attuazione. L'utilizzo delle conoscenze per il

vantaggio competitivo deve essere concepito anche in base al “quando” si creano le conoscenze.

passaggio da una sincronizzazione di impresa rispetto alla varietà, a una sincronizzazione

della strategia rispetto alla variabilità:

il sistema si definisce complesso se c'è varietà e variabilità.

- varietà: numero di beni prodotti su un certo mercato

- variabilità: come cambia la varietà nel tempo.

Il binomio tempo-conoscenza segna il passaggio culturale dalla time based competition (basata

sulla visione oggettiva del tempo) alla time based competitive knowledge, che è la competizione

basata sul binomio tempo-conoscenza. In questa seconda accezione il tempo viene considerato sia

in termini oggettivi che soggettivi.

Perché è importante la visione integrata di tempo e conoscenza nell’impresa?

Perché il tempo è il fattore che valorizza la conoscenza. La knowledge base dell’impresa non è

sufficiente per l’azione competente dell’impresa. Perché l’azione competente dell’impresa dipende

anche dal quando si agisce, non solo dal modo in cui si agisce. Il tempo è una risorsa molto

particolare.

L’interazione del tempo con il patrimonio aziendale di conoscenza arricchisce il sapere di impresa e

contribuisce a rendere virtuosa la coevoluzione tra imprese e ambiente. Tempestività e tempismo

vanno gestiti in maniere oculata e integrata. Se non avviene il legame virtuoso con l’ambiente,

prima o poi l’impresa è destinata ad uscire dal contesto competitivo.

il binomio tempo-conoscenza ha 2 potenzialità:

- è leva di vantaggio competitivo

- è leva di cambiamento 56

tempo-conoscenza come leva del vantaggio competitivo:

conoscenze adeguate anche nel tempo e con il tempo procurano un vantaggio competitivo rispetto

alla concorrenza

tempo-conoscenza come leva di cambiamento:

grazie all'apprendimento tempestivo e tempistico favorisce una coevoluzione virtuosa. Favorisce

l’evoluzione di impresa perché questa riesce ad avere rapporti proficui per la sua evoluzione con gli

ambienti con i quali interagisce. (ricorda: conoscere significa risolvere problemi).

La mera velocità per la varietà, in mancanza di un adeguata sincronizzazione alla variabilità

ambientale, rimane fine a se stessa e anziché produrre può distruggere valore (dark side of time

based competition).

cambiamenti radicali-generali:

presuppongono profonde modificazioni della dimensione cognitiva dell’impresa da realizzare in

tempi rapidi per poter realizzare puntualmente.

cambiamenti marginali locali:

presuppongono adeguamenti cognitivi da realizzare in tempi graduali in rapporto alle necessità

emergenti e non repentini come normalmente avviene per i cambiamenti radicali.

CAPITOLO 6. CAPITALE UMANO, VALORE COGNITIVO E PRATICHE INNOVATIVE DI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Si assiste ad una crescente valenza data alla conoscenza, quale asset critico ai fini della produzione

di valore per l’impresa. La conoscenza viene considerata nella prospettiva di strategia d’impresa

come la risorsa critica per eccellenza. Alcune ricerche, condotte negli ultimi anni, hanno

individuato l’esistenza di elevati gradi di correlazione fra investimenti in asset cognitivi e

performance economico-finanziarie. Nella teoria economica il valore rappresenta una nozione

fondamentale. Con esso vengono considerati:

- Valore d’uso:

l’utilità apportata da un particolare oggetto ad un soggetto economico,

- Valore di scambio:

la facoltà (che deriva dal possesso) di poter acquistare altre merci. Nello specifico, sarà

quando “l’altra merce” è moneta, che il valore del bene potrà essere tradotto in prezzo.

paradosso del valore:

a volte i beni che hanno un grande valore d’uso, ovvero che presentino un elevato contributo in

termini di utilità apportata ai soggetti, non offrano al contempo un alto valore di scambio, e

viceversa.

Il pensiero economico classico – teoria del valore lavoro:

afferma che il valore di un bene è dato dal costo dei fattori di produzione impiegati nella sua

produzione. È proprio il lavoro che assume maggiore rilevanza. Per gli economisti classici, dunque,

il valore delle merci risulta essere determinato dal lavoro che viene impiegato per produrle. Le

difficoltà derivanti dalla necessità di una modalità di misurazione oggettiva del lavoro vengono

superate sostituendo al concetto di valore-lavoro-comandato quello di valore-lavoro-incorporato,

che considera cioè il numero di ore lavorative effettive e necessarie alla realizzazione di uno

specifico bene. 57

Il pensiero neoclassico – teoria del valore-utilità:

si introduce una nuova visione: capitale, lavoro e terra, al pari delle merci hanno un valore che

deriva da una fonte originaria: l’utilità. Per gli economisti neoclassici, il valore di un bene dipende

dalla sua utilità. Ponendo dunque l’attenzione su un criterio di valore soggettivo piuttosto che

oggettivo i neoclassici giungono alla conclusione che il valore derivi dalla sua scarsità.

Capitale cognitivo:

nuovo concetto che assume una rilevanza sostanziale. Esso, rappresenta quella quota di ricchezza

esprimibile sotto forma di prezzo e che si riferisce al lavoro espletato allo scopo di incrementare la

forza produttiva del lavoro stesso. Il capitale cognitivo pone in luce due nuovi oggetti di interesse

che formano le due facce della stessa medaglia, il valore:

- il valore cognitivo: rappresenta la grandezza di valore connessa ai processi riflessivi e

consente di misurare, quando la ricchezza si è trasformata di nuovo in denaro all’interno del

processo di lavoro, il grado dello sfruttamento sul lavoro nella nuova forma.

- il senso: rappresenta la forma assunta dallo stesso valore nei rapporti comunicativi e nella

sfera delle attività cognitive.

Teoria del senso-valore:

parte del capitale investito che si trasforma in sapere, che combinandosi al “senso” insito nel

lavoratore, e preesistente nella sua sfera mentale, sospinge a produrre nuovo senso ed a

ritrasformarlo in sapere che si presenta così in quantità accresciuta. Il senso nella mente del

lavoratore viene così ad assumere un valore;

Plusvalore cognitivo:

il capitale si trasforma in sapere innescando processi mentali di riproduzione allargata di senso e

sapere, che alla fine di un processo innovativo si trasforma di nuovo in capitale. Il capitale così

prodotto incorpora a questo punto un plusvalore derivante dal lavoro cognitivo esplicato nel

processo produttivo.

In sintesi: il valore si trasforma in senso e lo stesso senso, accresciuto, si trasforma in valore

cognitivo, che accresce il valore investito nel processo produttivo medesimo.

A Schultz appartiene il merito di avere posto all’attenzione degli economisti, a partire dagli anni

sessanta, il concetto di capitale umano e di avere dato avvio in letteratura al confronto teorico sul

valore delle risorse umane e sulla sua natura di capitale. L’interesse principale della teoria

economica del capitale umano è chiaramente quello di comprendere il ritorno economico degli

investimenti in risorse umane, le cause dei differenti livelli di produttività e di reddito individuali e

collettivi. Il “personale”, quindi, sarà oggetto di investimenti da parte dell’impresa sino a quando la

produttività marginale dei lavoratori risulterà superiore al costo marginale per l’acquisizione dei

servizi del lavoro stesso. Dal punto di vista della valutazione, il “valore di un uomo”, intendendo

con questo termine il valore della sua professionalità e quindi dei servizi resi, viene legato in

particolare ai costi di addestramento e formazione. Gli investimenti in formazione, educazione,

benessere personale possono ritornare come incrementi di produttività e di salario.

Becker evidenzia una distinzione interessante tra:

- formazione specifica

- formazione generale

dalla quale se ne ricavano indicazioni utili per le decisioni strategiche di investimento in risorse

umane. 58

La formazione generale:

fa riferimento a quelle attività che “trasferiscono” conoscenze e skill trasversali ai ruoli e, per

quanto possibile, alle imprese. Essa quindi genera “capitale” che ha un valore indipendente dal

contesto nel quale si manifesta.

La formazione specifica:

tende a sviluppare processi di apprendimento che spiegano la loro efficacia prevalentemente, se non

esclusivamente, nel contesto aziendale per il quale il lavoratore opera ed applica le conoscenze e

skill acquisite.

E’ quindi, la specificità delle conoscenze e delle skill delle persone che incrementa il valore del

capitale umano e che garantisce una maggiore “difendibilità” dello stesso riducendo la possibilità

che le forze di mercato possano spiegare pienamente la loro efficacia. Le imprese, quindi, hanno

interesse ad investire in capitale umano nella misura in cui questi investimenti creano e supportano

competenze firm specific, che incrementano la produttività del lavoratore nell’impresa e che hanno

scarso riconoscimento nel mercato del lavoro esterno perché non in grado di generare lo stesso

valore in altre imprese. Anche nella teoria dei costi di transazione, viene proposta la distinzione tra

«specific and non specific knowledge and skills». La specificità degli investimenti in formazione

specifica sul “capitale umano” è giustificata dalla necessità di presidiare in maniera efficace ed

efficiente il mercato interno del lavoro che si contrappone al mercato esterno. E’ proprio su questi

punti che emergono in maniera significativa le affinità ed i punti di ancoraggio della Resource

Based View (RBV) e della gestione strategica delle risorse umane (GSRU) declinata attraverso i

modelli di competenza con la teoria del capitale umano.

Enfatizzando il valore delle risorse interne nel processo di generazione di vantaggi competitivi, la

RBV diviene presupposto e fondamento teorico dello Strategic Human Resource Management.

Nella RBV, le fonti delle rendite sono sostanzialmente individuabili nel controllo e/o possesso di

assets specifici o scarsi e nella capacità combinatoria.

Si individuano alcune caratteristiche che le risorse devono possedere, per essere definite

strategicamente rilevanti:

- Valuable (di valore):

nel senso che devono consentire all’impresa di implementare strategie che migliorino

l’efficienza e l’efficacia del sistema. la risorsa consente di sfruttare le opportunità e/o di

neutralizzare le minacce?

- rare (scarse):

la risorsa che si presenta con il carattere della criticità deve poi essere rara. Se la stessa,

infatti, è controllata da più competitori difficilmente essa potrà costituire una fonte di un

vantaggio competitivo.

- Imperfectly imitable (imitabilità imperfetta):

Se la risorsa è di valore e rara non significa che porta a vantaggi competitivi. La questione

dell’imitabilità è quindi cruciale per comprendere se una risorsa è in grado di sostenere nel

tempo un vantaggio competitivo. Se i competitor sono in grado di imitarla non promuove il

vantaggio competitivo nel tempo.

- non avere sostituti strategicamente rilevanti:

nel senso che le risorse per determinare un vantaggio competitivo devono essere tali da non

consentire ai rivali di sostituirle con risorse similari.

Le competenze e le capacità dinamiche sono considerate come “intermediate goods” generate

dall’impresa e risultato delle modalità di utilizzo congiunto di risorse. Si tratta di processi

organizzativi, tangibili o intangibili, firm specific che sono stati sviluppati nel tempo attraverso

l’interazione delle risorse d’impresa per accrescerne la produttività, e per conseguire una maggiore

59

difendibilità nel tempo dei prodotti e servizi offerti. La dotazione di risorse appare solo come un

potenziale che deve essere adeguatamente governato, mentre è lo svolgimento corrente delle

combinazioni produttive interne all’organizzazione che assume rilevanza ai fini della competitività.

Assume criticità strategica, quindi, il comportamento delle imprese relativo alle politiche di

acquisizione, gestione e sviluppo del capitale umano.

i processi che determinano il vantaggio competitivo:

risiedono nell’abilità dei managers di costruire e consolidare all’interno dell’impresa, a prezzi

inferiori e più velocemente della concorrenza, le “core competences” che consentono all’impresa di

adeguarsi rapidamente ai mutamenti ambientali e che generano prodotti assolutamente nuovi.

le core competences:

vengono viste come «l’apprendimento collettivo nell’impresa, specialmente riferito alle modalità di

coordinamento delle diverse skills di produzione ed all’integrazione di diversi filoni tecnologici».

Le dynamic capabilities:

vengono definite come abilità delle imprese di riconfigurare, riorientare, rinnovare le core

competences per far fronte tempestivamente ai cambiamenti dell’ambiente.

L’impresa viene interpretata non più come portafoglio di business ma come «portafoglio di

competenze» che devono essere acquisite, create e sviluppate. Il vantaggio competitivo, più in

generale la competizione, si fonda in questi casi sulle innovazioni che le imprese sono in grado di

introdurre sui mercati. Il successo dell’impresa non si consegue tanto attraverso processi di

ottimizzazione delle risorse quanto piuttosto attraverso la capacità di progettare un percorso

strategico basato sull’innovazione. Il termine capabilities, infatti, sottolinea «il ruolo chiave del

management nell’organizzare l’adattamento, l’integrazione e la riconfigurazione delle capacità e

delle competenze, lungo la direzione dell’ambiente in cambiamento». L’apprendimento individuale

e collettivo, rappresenta uno dei sentieri di sviluppo e di approfondimento più significativi nella

prospettiva delle capacità organizzative e la gestione delle risorse umane attraverso i modelli di

competenza una delle più rilevanti e critiche leve gestionali a disposizione non solo dalle direzioni

del personale ma di tutti i decisori aziendali che operano ai diversi livelli di responsabilità.

Le politiche di gestione delle risorse umane dovrebbero garantire il presidio di quel set di

comportamenti ed attitudini da parte del personale coerenti con le strategie di business. Si è

introdotta una nuova modalità di gestione delle risorse umane (GRU) basata sulla progettazione ed

implementazione di sistemi di identificazione e valutazione delle competenze individuali. Le

finalità dei sistemi di GRU basati sulle competenze sono collegate prevalentemente alla esigenza

delle direzioni del personale di gestire al meglio il rapporto individuo-organizzazione. Molte

aziende vedono la propria responsabilità non in termini di garantire un posto di lavoro sicuro a

lungo termine, ma di fornire opportunità di crescita personale e professionale. In futuro la sicurezza

del lavoro non si baserà più su persone che lavorano per la stessa azienda per tutta la vita lavorativa

quanto piuttosto sulla così detta employability.

Modelli per competenze:

Un approccio nella gestione delle risorse umane che riesce a coniugare le capacità ed i bisogni

dell’individuo con quelli dell’organizzazione. Essi rappresentano un framework unitario e coerente

sulla base del quale è possibile impostare i sistemi di GRU (reclutamento e selezione, formazione,

sviluppo di carriera, valutazione, ecc.) in modo da garantire all’azienda le risorse umane e di

conoscenza necessarie ad attuare le strategie aziendali, ed alle persone l’opportunità di gestire al

meglio la propria carriera interna ed esterna. I modelli di competenza possono essere suddivisi, in

60

generale, in base alle modalità di costruzione ed al “focus di progettazione”; possono essere, poi

progettati come:

- sistemi aperti,

- sistemi chiusi.

Riguardo alle modalità di costruzione si possono distinguere i modelli:

- deduttivi

- induttivi

- sperimentali.

I modelli deduttivi:

si caratterizzano per essere determinati sulla base di una definizione logica e aprioristica di

caratteristiche professionali. Tali modelli sono basati su dati sottoposti ad un processo di

validazione effettuato da esperti sulla base di informazioni e conoscenze da loro possedute.

I modelli sperimentali:

sono fondati sulla base di ricerche o sperimentazioni e sottoposti a validazione empirica, sui dati di

fonte primaria.

In relazione alle “caratteristiche sistemiche del modello” possiamo avere:

- modelli chiusi: sono formati da un set di caratteristiche in numero predefinito e costante;

- modelli aperti: sono formati da un set di caratteristiche variabili sia per numero che per

tipologia.

La formulazione della strategia non segue più solo la logica tradizionale di matrice gerarchica, cioè

il classico processo top down. Nel mutato quadro di riferimento, i professionisti dello sviluppo

organizzativo e delle risorse umane hanno l’obiettivo di catturare il valore cognitivo delle risorse

umane attraverso l’adozione di approcci gestionali più partecipativi orientati ad una gestione della

conoscenza che parte dai singoli individui collocati ai diversi livelli organizzativi. Il processo di

definizione strategica è, quindi, spiegato anche in un’ottica bottom up. I modelli di competenza

rappresentano un utile strumento per integrare le due logiche appena individuate, quelle bottom up e

quella top down. Essi infatti, definiscono modelli comportamentali di riferimento attraverso i

contributi del vertice aziendale e del personale che agisce a livello operativo. In particolare,

focalizzandosi, sui comportamenti outstanding tendono a generare standard di eccellenza oggetto di

diffusione e di apprendimento individuale e collettivo.

61

La competenza individuale viene considerata nella sua relazione e/o influenza con la prestazione in

un determinato contesto sociale e lavorativo. In particolare il problema emerge nel momento in cui

occorre definire: cosa determina comportamenti efficaci nello svolgimento di un ruolo?.

Risposta dell’approccio universale:

Le competenze, in questa prospettiva, sono riferite ad un insieme di “aspetti o qualità soggettive”

eterogenee (motivazioni, tratti di personalità, attitudini, capacità cognitive) in possesso di un

individuo che in relazione alle esperienze lavorative presentano un grado di modificabilità

relativamente basso in quanto sono profondamente radicate nella sua “personalità”. Esse sono

tendenzialmente il frutto di un percorso di sviluppo antecedente l’età di ingresso nel mondo del

lavoro e fondamentalmente “indipendenti” dal contesto in cui vengono attivate.

Le competenze hanno pertanto carattere di generalità ed universalità e rappresentano un

“patrimonio trasferibile” incorporato nel soggetto. In sostanza: questo approccio pensa che le

competenze sono attributi generici e standardizzabili, profondamente individual embedded ed

indipendenti dal contesto di ruolo ed organizzativo in cui devono essere applicate.

Risposta di Mcclelland – approccio universale in relazione a comportamenti organizzativi

specifici:

L’elemento centrale è l’individuo contestualizzato che presenta competenze ugualmente universali

e generali che però sono interpretate in relazione con comportamenti organizzativi specifici. Le

competenze esistono in quanto vi è un comportamento competente, contestualizzato nel ruolo, che

produce risultati efficaci; in assenza del comportamento non è possibile individuare la competenza

quand’anche fosse presente a livello inconscio. Così ritroviamo leadership, pianificazione,

comunicazione, ed altri termini che rappresentano categorie che consentono di utilizzare la

medesima “etichetta” per individuare non tanto attitudini o caratteristiche generiche di personalità

ma sequenze o sistemi di comportamento anche diversi che vengono attivati da specifiche richieste

organizzative e di ruolo. Nella misura in cui il soggetto le possiede, le competenze possono essere

attivate e ciò influenza la performance, favorendo la sua capacità di risposta in situazioni nuove,

complesse e non routinarie.

Visione di Boyatzis:

Esistenza di un legame causale esistente tra gli “elementi personali” ed i comportamenti attivati

dall’individuo in un determinato contesto ed i risultati ottenuti. L’autore propone un modello per

una performance efficace che integra tre elementi:

- the individual’s job competencies;

- the job demands;

- the organizational environment.

Le richieste del job:

possono essere espresse in termini di funzioni di base o task (cosa) che devono essere soddisfatte

ambiente organizzativo:

pensa alle modalità attraverso cui fattori quali la cultura, le procedure e le politiche organizzative

influenzano l’efficacia delle azioni individuali ai fini della prestazione.

Le individual’s competencies:

rappresentano sicuramente l’aspetto centrale del modello e probabilmente quello su cui il dibattito

si è presentato con maggiore intensità. A nostro avviso due riflessioni meritano di essere proposte.

La prima è abbastanza immediata ed relativa al fatto che l’individual competencies, come osserva lo

stesso Boyatzis, è condizione necessaria ma non sufficiente per definire comportamenti competenti

o efficaci; essa probabilmente rappresenta più una capacità che una vera e propria competenza. La

62

seconda riflessione, è relativa all’aspetto della dinamicità rispetto alle altre variabili del modello. In

questo senso, ad esempio, la capacità individuale si ridefinisce in relazione alla modifica delle

richieste della posizione e dell’organizzazione ed anche in relazione all’efficacia dei risultati

conseguiti. Per altri versi la dinamicità può essere riferita agli elementi costitutivi della

competenza che vengono considerati a tre livelli di osservabilità differenti:

- motivi e tratti: sono disposizioni che spingono una persona ad agire e sono presenti

nell’individuo sia a livello conscio che inconscio

- immagine di sé e del ruolo sociale: l’immagine di se si riferisce alla percezione che un

soggetto ha di se stesso ed alla valutazione che dà di quell’immagine. Il ruolo sociale invece,

è relativo alla percezione che un individuo ha di un insieme di norme di comportamento

considerate appropriate ed accettate nei gruppi e nelle organizzazioni alle quali appartiene.

L'immagine di sé e del proprio ruolo sociale agiscono da mediatori dei motivi e dei tratti nel

determinare il comportamento effettivo.

- Skill: si riferiscono all’abilità di un soggetto a dimostrare un sistema o una sequenza di

comportamenti che sono correlati al raggiungimento di un determinato risultato in termini di

prestazione. Tale abilità deve risultare in qualcosa di visibile, osservabile.

In sintesi: ogni organizzazione definisce i propri profili professionali in termini di abilità ritenute

particolarmente rilevanti per il successo nel lavoro, ciò al fine di integrare efficacemente ruoli

organizzativi e risorse umane.

E' importante distinguere:

- le abilità: sono aspetti della persona

- compiti e funzioni: sono aspetti relativi alla posizione organizzativa.

È importante anche la distinzione tra aspetti del job in cui la persona è competente ed aspetti della

persona che consentono alla stessa di dimostrare la propria competenza.

Una ulteriore specificazione proposta, è la differenza tra:

- competenze di soglia: non sono causalmente collegate con prestazioni superiori alla media

- competenze di successo: sono causalmente collegate con prestazioni superiori alla media

Il focus dei modelli di competenza, quindi, è su quelle che differenziano i lavoratori best, dai medi e

dagli inadeguati. E’ infatti attraverso l’individuazione delle competenze causalmente collegate a

prestazione superiori (quindi non quelle di soglia) che l’impresa cerca di costruire vantaggi

competitivi basati sulle risorse umane. Boyatzis, Lyle e Signe Spencer, svilupparono nel 1993 un

loro modello di competenza:

La competenza è vista come una caratteristica intrinseca individuale, cioè parte integrante e

duratura della personalità dell’individuo, che è causalmente collegata ad una prestazione superiore

misurata sulla base di un criterio prestabilito. Gli autori individuano 5 caratteristiche della

competenza:

- motivazioni;

- tratti;

- immagine di sé;

- conoscenze specifiche;

- skill.

Utilizzando la metafora dell’iceberg si evidenzia come le ultime due, cioè le skill e le conoscenze,

rappresentino caratteristiche osservabili e relativamente superficiali dell’individuo. Le altre invece,

in quanto parte sommersa dell’iceberg, sono più radicate e stabili nell’individuo e quindi più

difficili da valutare e sviluppare. L’immagine di sé, i tratti e la motivazione, in quanto

caratteristiche radicate in maniera profonda nella personalità di ciascun individuo, necessitano di

63

più tempo e maggiori investimenti, in termini di costi e strumenti operativi (formazione,

psicoterapia, esperienze positive di sviluppo), per essere modificate. La relazione causale

competenze-performance è vista nel modello degli autori considerando tre aspetti: l’intenzione,

l’azione ed il risultato. Le competenze contengono sempre un’intenzione, definita dalle

caratteristiche personali (motivazioni, tratti, immagine di sé, conoscenze), che predicono le skill di

comportamento-azione che sono a loro volta in relazione causale con i risultati della performance

lavorativa.

Il sistema britannico nazionale sulle competenze. NVQ – National Vocational Qualification:

introduce un diverso concetto di competenza, più vicino a quello di professionalità. Si basa

sull’individuazione dei fabbisogni formativi di competenza dell’intero sistema professionale. Il

punto di partenza è la costruzione dei così detti Standard Occupazionali, ovvero, una definizione di

quelli che sono i contenuti della prestazione professionale. Si tratta di un sistema di riferimento

nazionale con i criteri che definiscono prestazioni qualitative soddisfacenti nelle diverse

professioni, e che rappresenta una sorta di benchmarking delle competenze.

I concetti chiave del modello NVQ:

- Key roles: che definiscono le aree di competenza della professione;

- Unit of competence: è la descrizione di una funzione. competenza che può essere

dimostrata e certificata.

- Element: è la descrizione dell’attività necessaria per riuscire a dimostrare la funzione

descritta nella Unit of competence. Si riferisce ai risultati da raggiungere e non alle abilità.

- Performance criteria: descrizione degli outcomes richiesti per l’attività di lavoro.

- Range statement: è l’ambito di varianza dell’unità (standard). Descrive i limiti all’interno

dei quali la performance relativa agli standard identificati è attesa.

Lo sviluppo del modello si basa sull’analisi funzionale del lavoro, cioè sulla ricerca di quelli che

sono gli scopi o i ruoli chiave. Questi vengono analizzati e disaggregati per consentire una

identificabilità precisa dei risultati dell’azione lavorativa.

APPUNTI LEZIONE CAP. 6.

modello per competenze:

il recluiter che adotta il modello basato sulle competenze nella valutazione del candidato deve

osservare le competenze dell’individuo, assegnando a quella persona il ruolo che meglio gli si

addice all’interno dell’impresa, valutando la sua esperienza e le sue skills. Ovvero valutando la sua

conoscenza tacita. -> la pesona giusta, con la giusta conoscenza, al posto giusto.

CAPITOLO 7 + APPUNTI LEZIONE. STRUMENTI DI MISURAZIONE

DEL CAPITALE INTELLETTUALE

l’insieme di tutte le risorse intangibili interne ed esterne create dalle conoscenze degli individui

costituisce il Capitale Intellettuale, visto come l’insieme di tutti gli asset intangibili, suddiviso in

tre grandi aree generatrici di valore:

- il Capitale Umano,

- il Capitale Organizzativo

- il Capitale Relazionale. 64

IL Capitale Umano:

rappresenta l’insieme delle conoscenze, delle competenze e delle capacità delle persone che

lavorano all’ interno dell’ organizzazione.

Il Capitale Organizzativo (o Strutturale):

rappresenta l’insieme del know how codificato all’interno della struttura aziendale, la capacità di

innovazione, l’ efficienza dei processi produttivi e di business, la coerenza della cultura aziendale

con gli obiettivi del business, il grado di allineamento e di coesione del management e la capacità

strutturale di soddisfare e valorizzare le proprie risorse umane.

Il Capitale Relazionale:

rappresenta il patrimonio di relazioni instaurate con il mercato e con i propri clienti attuali e

potenziali. È un patrimonio esterno all’impresa e non fa parte della struttura aziendale.

Esistono 3 tipologie di modelli per la valutazione del capitale intellettuale:

- modelli a valutazione diretta: Permettono di individuare le componenti del capitale

intellettuale ed il singolo impatto di esse sull’organizzazione (connotazione qualitativa)

- modelli economico-finanziari: assegnano un valore globale dato dalla somma algebrica del

valore degli asset tangibili e di quelli intangibili (connotazione quantitativa-monetaria).

- modelli a punteggio: combinano i metodi di valutazione diretta con quelli economici-

finanziari tramite una valutazione multidimensionale.

[NB: La diversificazione è per raggiungere clienti potenziali. Si soddisfano esigenze completamente

diverse. Può essere correlata o non correlata. Es: fiat che produce macchine e trattori (correlata).

Fiat che produce macchine e scarpe (non correlata). La differenziazione si attua sulla linea dei

prodotti]

(Bisogna trasformare in valori monetari lo stock degli intangibles presenti all’interno

dell’organizzazione. Si rinvengono problemi di misurazione di questo capitale intellettuale).

VALUTAZIONE DIRETTA:

technology broker:

valutazione mediante questionario di 20 domande suddivise in 4 aree principali:

human centred assett (capitale umano)

• intellectual propriety asset (proprietà intellettuali)

• market asset (mercato)

• infrastructure asset (infrastrutture)

in realtà la maggior parte delle imprese non adotta sistemi di valutazione del capitale intellettuale

perché rappresentano un costo, la stima che ne deriva non da certezza.

METODI ECONOMICO FINANZIARI:

market to book value: (mercato a valore contabile)

differenza tra valore dell’impresa sul mercato azionario e il suo valore contabile:

valore di mercato – valore contabile.

tale differenza rappresenta l’apporto dato dal capitale intellettuale. Spesso tale differenza è data

però da speculazioni e/o interpretazioni del mercato che aumentino il valore di mercato

65

NB: sintetizzando in un’unica grandezza si rischia di non poter identificare i key driver produttori di

valore.

Q di Tobin:

rapporto tra valore di mercato dell’impresa e il costi di rimpiazzo dei suoi asset. Cambiamenti della

Q consentono di misurare le performance del capitale intellettuale di un’impresa.

Valore di mercato/costo di sostituzione capitale tangibile

è un supporto alle decisioni di investimento a seconda che sia maggiore o minore di 1.

se Q>1: conviene investire

se Q<1: non conviene investire (dismettere?)

calculated intangible value:

calcola i ritorni in eccesso rispetto al rendimento del solo patrimonio tangibile. È utilizzato come

base per determinare i ritorni attribuibili al capitale tangibile. Misura l’abilità di un’impresa di

superare le imprese concorrenti nello stesso settore. Si rischia di considerare nel calcolo anche le

imprese outliers (fuori dalla media) e così facendo si rischia di ottenere un valore che non sia

veritiero.

knowledge capital earnings:

i guadagni derivanti dal knowledge capital sono determinati come porzione dei guadagni che

eccedono quelli attribuibili al capitale tangibile. Si corre il rischio di incoerenza nei risultati in

quanto il calcolo si basa su una serie di ipotesi al variare delle quali può cambiare radicalmente il

risultato finale. METODI A PUNTEGGIO:

misto tra i metodi diretti e i metodi economico finanziari.

balance scorecard:

le performance aziendali sono misurate attraverso indicatori che fanno riferimento a 4 diverse aree

di miglioramento, (prospettive di analisi): l’area che presenta un risultato inferiore è quella che

necessita di miglioramento.

- finanzia

- clientela

- processi interni

- miglioramento

si corre il rischio di non considerare indicatori fondamentali solo perché non riconducibili alle

quattro categorie di analisi. Si tende inoltre a sottostimare la valorizzazione e le conoscenze delle

persone. Cioè non si tengono in considerazione le conoscenze tacite degli individui e si rischia che

non si considerino altre variabili importanti per l’impresa ma che non vengono considerate nel

modello. È uno dei metodi più utilizzati, in quanto sebbene la stima non sarà mai precisa,

perlomeno è un metodo che considera molte aree diverse.

skandia navigator:

il capitale intellettuale viene misurato mediante 154 indicatori. vengono considerate cinque aree

d’attenzione, relative alle componenti del capitale intellettuale:

focus finanziario

• focus cliente

• focus processo

• focus innovazione

• 66

focus risorse umane

poiché considera il focus “risorse umane” in termini più generali è in grado di ricomprendere tutte

le caratteristiche delle risorse umane. Poi prende in considerazione l’innovazione e anche questo è

importante.

intangible asset monitor:

si focalizza sull'analisi di 3 categorie di intangibili:

- competenze individuali

- struttura interna

- struttura esterna

all'interno di ciascuna componente il management sceglie degli indicatori in base al tipo di strategia

aziendale.

CAPITOLO 8. IL TEMPO DELL’ESPERIENZA NEL RAPPORTO IMPRESA-AMBIENTE: IL

CASO OLIVETTI

Nel reinterpretare in ottica di tempo il processo di governo di Olivetti, nell’arco di quasi un secolo,

si è concentrata l’attenzione massimamente sulla valutazione della sincronicità della dinamica

evolutiva dell’impresa in rapporto alla variabilità del contesto di riferimento. Questa valutazione si

è fondata prevalentemente sull’analisi congiunta dei seguenti due aspetti:

- principali progetti di sviluppo realizzati dall’impresa nel corso degli anni in risposta alle

evoluzioni del contesto;

- correlate più rilevanti modificazioni strutturali attuate nelle diverse fasi storiche, soprattutto in

termini di cambiamenti tempestivi e tempistici.

Si osserva un orientamento culturale del sistema Olivetti a considerare la dimensione temporale

quale importante leva di cambiamento allorché si sono poste necessità di innovazione. Da questa

officina uscì in breve tempo la famosa M1, cioè la prima macchina da scrivere italiana progettata

dallo stesso Camillo Olivetti, che rappresentò indubbiamente un primo importante risultato di uno

sforzo congiunto sotto il profilo cognitivo-temporale anzitutto da egli stesso compiuto. In ottica di

tempo, già in questa prima fase di avvio dell’attività, Olivetti ha dimostrato di saper anticipare con

sapienza i futuri eventi (avvento della tecnologia meccanica) e gli effetti ad essi conseguenti nel

campo della scrittura, riuscendo così a sviluppare con tempismo ed utilizzare tempestivamente tutte

le conoscenze disponibili all’epoca per valutare il futuro dell’impresa in rapporto all’evoluzione dei

futuri scenari che si stava profilando. L’atteggiamento di Olivetti è stato sempre più orientato allo

sviluppo della tecnologia meccanica. Grazie a ciò è stato possibile agire al tempo giusto (con

tempismo) offrendo un prodotto che, per il suo design e la sua funzionalità, si dimostrò

perfettamente sincronizzato alle esigenze ed ai valori anche culturali dell’Italia di quell’epoca. Ciò

favorì, fin da subito, l’innesco di un processo dialettico di natura anzitutto culturale tra l’impresa e

il suo contesto di riferimento, che si è sviluppato progressivamente nel corso degli anni

arricchendosi sempre di nuovi contenuti. Si ritiene che già nell’idea imprenditoriale di Camillo

Olivetti fosse presente una coscienza della dimensione socio-culturale del tempo, inteso come

forma di conoscenza dei valori e delle istanze provenienti dal contesto esterno di quell’epoca

dimensione traducendosi tempestivamente in un progetto di successo, perché attuato al tempo

giusto ed in anticipo rispetto a tutti i potenziali concorrenti nazionali. L’assetto strutturale della

Olivetti fu transitoriamente convertito alla produzione di materiale bellico, un grosso sforzo

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progettuale venne fatto per allestire produzioni di grandi serie. Questo sforzo fu il primo evidente

segnale di come essa si caratterizzasse per una prospettiva temporale orientata al futuro. Agli inizi

degli anni ’30 Olivetti assunse tendenzialmente il modello della cosiddetta fabbrica fordista e il

correlato approccio meccanicistico al tempo (il tempo della catena di montaggio). Il problema

centrale era quello di ridurre il più possibile i tempi di risposta caratterizzanti la gestione integrata

della filiera produttiva, divenuta, nel frattempo, più complessa rispetto al passato. Nella prospettiva

di analisi qui seguita, è interessante notare come il passaggio di Olivetti da un sistema del produrre

pre-fordista ad un sistema fordista dimostra già la coesistenza nella time idea della Olivetti di

entrambe le prospettive di osservazione del tempo: soggettiva (tempo socio-culturale) e oggettiva

(tempo meccanicistico). L’impresa non era concepita come una entità separata dal contesto ma, al

contrario, come espressione di valori ed esigenze anche temporali di una comunità umana che

affondava le sue radici in un determinato territorio. Con il passare del tepo, una nuova tecnologia

cominciava ad emergere: l’elettronica. La transizione dell’impresa verso l’elettronica venne decisa

in anni in cui l’elettronica era estranea non solo alla pratica ma soprattutto, a monte, con la

mentalità dei dirigenti e dei progettisti, che mostravano giocoforza forti resistenze ad investire nella

relativa ricerca in un momento in cui la meccanica dava riscontri favorevoli. Il progetto

imprenditoriale non era realizzare un’alternativa elettronica alle macchine da calcolo, meccaniche

già prodotte dall’impresa, bensì intraprendere tempestivamente una nuova traiettoria evolutiva, che

avrebbe portato a modificare gli indirizzi strategici nella direzione dello sviluppo dell’impresa

nell’emergente business dell’elettronica. Più tardi avrebbe prodotto in collaborazione con

l’Università di Pisa Elea 9003, il primo calcolatore elettronico sviluppato in Italia. Il 1959 fu un

anno decisivo nella dinamica evolutiva di Olivetti proprio perché vide il lancio al tempo giusto sul

mercato, in anticipo su tutti i concorrenti europei, del primo calcolatore elettronico italiano, il

succitato Elea 9003. L’impresa compì dunque, con ciò, la prima importante trasformazione

strutturale passando dalla tecnologia meccanica a quella elettronica e, quindi, ad un nuovo

ordinamento temporale. Ne risultò giocoforza modificata in tempi brevi e in profondità anzitutto la

dimensione cognitiva della struttura operativa, con il patrimonio di conoscenze che ne era alla base.

In ottica di tempo infatti, il progresso tecnologico connesso allo sviluppo dell’elettronica ha

inevitabilmente portato, in quella fase storica e in quel particolare contesto ad un determinato grado

di compressione del tempo, quindi diffusamente ad un modo nuovo di organizzare e gestire il tempo

rispetto al passato. In questa, come in altre fasi storiche della dinamica evolutiva di Olivetti,

l’organo di governo ha mostrato innanzitutto la capacità di riuscire a cogliere con sapienza,

tempestività e tempismo la direzione e la dimensione delle grandi innovazioni tecnologiche. La

scomparsa di Adriano Olivetti avrebbe rappresentato l’inizio di un periodo di transizione che,

trascinandosi tra alterne vicende per tutti gli anni ’60, avrebbe poi inesorabilmente condotto alla

crisi dell’impresa nel decennio successivo. La posizione finanziaria dell’impresa cominciava ad

indebolirsi notevolmente. A fronte del sopraggiungere delle difficoltà, la nuova alta direzione

dell’impresa, il cosiddetto “gruppo di intervento”, si contraddistinse fin da subito per mancanza di

prospettiva temporale futura. L’orientamento sul presente e la conseguente tendenza a non

programmare l’avvenire favorirono l’appiattimento su posizioni e scelte di sterile non impegno. Già

nel 1965, appena un anno dopo la cessione della Divisione Elettronica, Olivetti riuscì a sviluppare e

lanciare sul mercato un calcolatore da tavolo, il Programma 101 (P101), programmabile con schede

magnetiche, assolutamente rivoluzionario come concezione logica e tecnologica, al punto che

anticipava di almeno quindici anni l’era del personal computer. L’aspetto nuovo era che P101

rispondeva ad una particolare esigenza di automazione che nessuna impresa produttrice di

calcolatori aveva mai considerato: l’elaborazione individuale. Da questo punto di vista, esso può a

buon diritto essere considerato il primo personal computer dell’Information Technology. Il sistema-

Paese, invece, appariva assolutamente miope in quegli anni. In Italia, infatti, in varie occasioni,

grandi enti e società a partecipazione statale avevano preferito, a parità di condizioni, acquistare

calcolatori IBM. L’anticipo dei tempi fu dunque, paradossalmente, il principale difetto del P101: il

mercato interno, per quel che concerneva sia la domanda privata sia quella pubblica, si dimostrò del

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tutto immaturo per recepire la portata di questo nuovo modello. In sostanza Olivetti aveva agito più

in termini di mera velocità per la varietà, secondo una prospettiva time based competition, che in

termini di ricerca di un’adeguata sincronizzazione alla variabilità del contesto di riferimento,

secondo una prospettiva time based competitive knowledge. Furono introdotti modelli di

organizzazione della produzione molto innovativi, giungendo alla fine del 1985 ad una

automatizzazione completa della fabbrica. Malgrado ciò, alla fine degli anni ’70, proprio a causa

degli ingenti oneri sostenuti per i suddetti investimenti, l’impresa si trovò in una situazione di grave

crisi finanziaria. Uno tra i prodotti più significativi lanciati in questi anni fu la prima macchina da

scrivere elettronica, la ET101 (1978), che riportò la Olivetti alla leadership di mercato nel campo

dell’elettronica. Olivetti si rese subito conto delle enormi potenzialità del nuovo prodotto: stava

nascendo qualcosa che su ogni scrivania avrebbe preso il posto, prima o poi, della macchina da

scrivere e della calcolatrice; decise così di trasformare la minaccia in opportunità ed in questo diede

un ulteriore esempio della sua capacità di anticipare gli eventi, prefigurare i futuri scenari e

rimettersi in gioco verso nuove frontiere di business ancora pieni di insidie. Fu così messa sotto

pressione la funzione di Ricerca & Sviluppo al punto che già nel 1982, prima in Europa, Olivetti

lanciò sul mercato il suo primo personal computer, M20. Olivetti, invece, nel corso di tutti gli anni

’80, fece della internazionalizzazione uno dei suoi obiettivi principali, ricorrendo a numerose

acquisizioni, intese ed alleanze internazionali nonché ad operazioni di venture capital con

investimenti soprattutto nel mercato americano. Tutto questo ebbe notevoli ritorni soprattutto in

termini di accrescimento culturale dell’impresa nel campo tecnologico ed organizzativo. Tra le

alleanze più significative emerge, anche per le ricadute successive, quella con il colosso americano

delle telecomunicazioni AT&T. L’alleanza fu però decisamente importante perché portò il sistema

Olivetti a contatto per la prima volta con il complesso mondo delle telecomunicazioni. Ancora una

volta, Olivetti, pur avendo visto giusto, aveva percorso i tempi con troppo anticipo rispetto ai tempi

di maturazione del mercato soprattutto nazionale, giungendo a risultati addirittura antecedenti alla

percezione delle esigenze da parte del contesto sociale di quegli anni: le grandi reti telematiche e la

società dell’informazione erano ancora percepite come lontane nella loro realizzazione. Olivetti si

presentava sul mercato lasciando alle sue spalle l’alleanza con AT&T nel settore delle

telecomunicazioni mentre presentava ancora importanti punti di forza nel suo core business in

ambito informatico, che già fin dal 1989 era stato completamente riorganizzato sulla base del

criterio della deverticalizzazione e specializzazione per aree prodotto-mercato. Di fronte a questo

nuovo e complesso quadro, il management dell’impresa decise con grande tempestività anzitutto di

concentrare gli investimenti nello sviluppo dell’apprendimento per espandere rapidamente e al

tempo giusto le competenze al di là dei confini del proprio business tradizionale (informatica). In

questo diede un esempio della sua capacità di visione sistemica delle problematiche di governo

dell’impresa, in cui la gestione integrata di tempo e conoscenza rappresentava un elemento

determinante per lo sviluppo dell’impresa nella direzione voluta. Più in particolare, l’ingresso di

Olivetti nel settore delle telecomunicazioni risale, con molto tempismo, proprio all’inizio degli anni

’90, allorché costituì, con alcuni fra i maggiori operatori mondiali di telecomunicazioni, la società

Omnitel, con l’obiettivo di operare nella telefonia mobile. Sempre nel 1995, seguendo le stesse

linee strategiche, Olivetti creava anche Infostrada. Il nuovo manager, Colaninno, si dimostrò

particolarmente lungimirante. Con grande determinazione e coraggio decise rapidamente di attuare

un processo di ristrutturazione dell’impresa, con modificazione sostanziale della business idea, che

mostrava inevitabilmente limiti irreversibili in rapporto alle evoluzioni del contesto di riferimento,

per costruire una Olivetti rinnovata, capace di affrontare le nuove sfide poste dalla accresciuta

complessità del contesto internazionale. Secondo una prospettiva di integrazione tra passato e futuro

dell’impresa, si posero le condizioni che consentirono di valorizzare il patrimonio di capacità

accumulato negli anni in Olivetti, soddisfacendo al contempo le attese di coloro che da tempo in

essa lavoravano. La ristrutturazione passò attraverso una serie di interventi, tutti sapientemente e

tempestivamente progettati, secondo una straordinaria capacità di visione sistemica e di perfetta

69

sintonia tra ciò che era stato il passato dell’impresa e ciò che sarebbe stato il suo futuro. Alcuni tra i

più rilevanti sono così riassumibili:

- dismissioni delle attività di produzione di personal computer;

- razionalizzazione del core business informatico, con focalizzazione su particolari attività

- razionalizzazione delle attività nel campo dei prodotti per ufficio

- sviluppo intensivo delle attività di telecomunicazione

- razionalizzazione e qualificazione di tutti i processi operativi, gestionali e decisionali.

Grazie a ciò, l’impresa non solo è riuscita a superare le forti difficoltà di natura prevalentemente

finanziaria ma soprattutto ad agire al tempo giusto, in perfetta sintonia con la variabilità delle

istanze di cambiamento emergenti dal contesto, divenendo un competitore di primo piano nel

settore della information technology e delle telecomunicazioni. In questo processo di proiezione, un

ruolo fondamentale ha giocato la coscienza del tempo coevolutivo nell’orientare adeguatamente e,

in più, secondo un’ottica coevolutiva, l’agire del sistema Olivetti. Basti pensare che in quegli anni

l’impresa è riuscita con tempestività, nel corso di appena due anni, e con notevole tempismo a

realizzare sia il processo di disapprendimento del tradizionale core business informatico (la

produzione di personal computer) sia i processi di apprendimento e di conseguente ristrutturazione

in funzione del nuovo business (servizi di telecomunicazioni). Ciò ha permesso alla Olivetti di

diventare rapidamente dapprima, attraverso Infostrada, il secondo gestore di telefonia in Italia,

quindi addirittura il primo, dopo l’acquisto di Telecom Italia. Pur conscio di alcune rilevanti

difficoltà oggettive, l’organo di governo, ancora una volta con determinazione, partendo da un

iniziale complesso sforzo di razionalizzazione delle attività di Telecom Italia e di sua integrazione

sinergica nel sistema Olivetti, concluse nuove acquisizioni e nuove alleanze, con l’avvio di un

nuovo percorso evolutivo, fortemente caratterizzato da una prospettiva temporale coevolutiva. Alla

fine degli anni ’90, il sistema Olivetti diveniva leader europeo della new economy, con un core

business costituito dai servizi di telecomunicazione (fissa e mobile) e dai servizi internet ed

un’importante presenza, attraverso società direttamente controllate, nelle Tecnologie

dell’Informazione e comunicazione (ITC) e in nuovi settori risultanti dalla convergenza tra

telecomunicazioni e informatica. Furono attivati processi di apprendimento alimentati da specifici

programmi di formazione basati su impostazioni di natura sistemica, che, ai fini della presente

analisi, dimostrano come Olivetti sia riuscita appieno ad interiorizzazione la coscienza del tempo

coevolutivo, secondo una prospettiva di coevoluzione intersistemica. Percependo al tempo giusto

l’importanza dell’abbinamento internet-telefonia ai fini della coevoluzione con il contesto esterno.

Al di là del dibattito successivamente intervenuto ed attualmente in corso sull’effettiva validità in

futuro del business Internet, resta salvo l’esempio di come Olivetti, grazie a tutto ciò, si è posta, in

quel momento storico, in una prospettiva di coevoluzione nei confronti del contesto esterno di

riferimento, indirizzandone le stesse tendenze evolutive. In ottica di tempo, ciò si è concretizzato,

nella generazione di nuove opportunità di crescita e di sviluppo basate su un nuovo modello

temporale (il tempo di internet) indotto dallo sviluppo delle tecnologie digitali. L’introduzione di

questo nuovo modello temporale, a sua volta, ha portato non solo a modificare profondamente le

logiche di governo e l’assetto strutturale delle imprese con le quali Olivetti ha direttamente

interagito, ma anche e soprattutto all’innesco di un processo di cogenerazione di nuove capacità e

competenze anche temporali che hanno impresso una straordinaria accelerazione allo sviluppo del

business internet in Italia, contribuendo fortemente a modificare le regole del gioco competitivo

consolidate, soprattutto a livello nazionale. In più, ne è scaturito l’avvio di un processo di

cambiamento radicale, ancora in atto, dei comportamenti di consumo e, più in generale, della

cultura dell’intera società umana, che è sotto gli occhi di tutti. Nella prospettiva di analisi proposta

in questo lavoro, questi eventi, di estrema importanza nel quadro della dinamica evolutiva di

Olivetti, sembrerebbero ragionevolmente riconducibili non già all’incapacità strutturale del sistema

Olivetti di creare valore e di soddisfare autonomamente le attese e le pressioni provenienti dal

contesto esterno, quanto piuttosto da una scarsa comprensione ed apprezzamento da parte del

70

contesto stesso, segnatamente del sistema finanziario e politico-istituzionale nazionale, verso scelte

a livello sistemico forse troppo coraggiose per essere correttamente percepite nella loro portata ed

adeguatamente sostenute nella loro realizzazione. Al di là di questi eventi, resta salvo l’esempio di

come Olivetti, attraverso una straordinaria capacità di gestione armonica di tempo e conoscenza nel

proprio processo di governo sia riuscita a garantirsi una dinamica evolutiva massimamente

sincronizzata con le evoluzione del contesto, in cui la dimensione socio-culturale del tempo

mirabilmente integrata con quella meccanicistica, sembra a più riprese porsi fortemente in sintonia

con l’impostazione teorica alla base della presente analisi. Quindi, si può affermare che la Olivetti

rappresenta un caso di impresa storicamente caratterizzata da una prospettiva temporale orientata al

futuro associata ad una forte competenza temporale, in cui la visione coevolutiva del tempo si è

tradotta, più volte, nell’elaborazione tempestiva di progetti innovativi puntualmente realizzati - con

successo - in ambienti altamente competitivi e in settori molto dinamici e fortemente indeterminati.

Devono sottolinearsi inoltre gli elementi innovativi rappresentati dalla capacità sistemica di

apprendimento tempestivo e tempistico dal contesto e di rapido disapprendimento delle esperienze

vissute ritenute non più valide in rapporto alle evoluzioni che via via si sono andate delineando nel

contesto di riferimento. Questa capacità di coniugazione armonica di tempo e conoscenza entro una

prospettiva sistemica di governo dell’impresa si è delineata, più volte, mediante puntuali

modificazioni strutturali anche molto profonde rapidamente portate a termine, spesso in anticipo su

tutti i concorrenti europei, perché focalizzate sulle relazioni giuste. Si può a ragione affermare che i

diversi complessi “passaggi” che hanno segnato la dinamica evolutiva dell’impresa - dalla

meccanica all’elettronica e da quest’ultima all’informatica e alla telematica - costituiscono, più in

generale, una manifestazione dell’ampiezza della prospettiva temporale assunta dall’impresa nel

corso dei decenni, frutto dell’elevato grado di maturità con cui più volte l’organo di governo

dell’impresa ha saputo prefigurare con consapevolezza l’avvenire, sulla base anzitutto di una

straordinaria interiorizzazione del tempo dell’esperienza. In più, grazie a ciò, soprattutto in anni

relativamente più recenti, come visto, Olivetti è divenuta un caso di innovazione di successo

internazionale nel campo delle telecomunicazioni, dimostrando altresì cosa significa porsi in una

prospettiva di coevoluzione intersistemica. L’analisi svolta ben mostra, d’altra parte, come ai

momenti di maggiore difficoltà dell’impresa abbia corrisposto nei fatti una prospettiva

essenzialmente meccanicistica di osservazione delle problematiche temporali, in questo rafforzando

quanto poc’anzi affermato. Questo è accaduto particolarmente negli anni ’60, in cui, come visto, il

sistema Olivetti si è mosso troppo in anticipo rispetto ai tempi del contesto esterno, secondo un

approccio riconducibile più alla time based competition che alla time-based competitive knowledge.

Olivetti ha dimostrato a più riprese una forte capacità di governo dei rapporti intersistemici in cui

l’adeguata gestione del binomio tempo-conoscenza gli ha consentito di agire in modo attivo e

sinergico con altri sistemi di imprese, producendo valore e sempre preservando la sua identità e la

sua autonomia. Olivetti rappresenta una esperienza di impresa che ha fondato il suo sviluppo sulla

base di una prospettiva temporale coevolutiva caratterizzata dalla contemporanea presenza dei

seguenti elementi:

- un elevato grado di attivazione comportamentale di tutte le persone operanti nel sistema

Olivetti;

- una forte competenza temporale;

- un elevato grado di organizzazione degli eventi in rapporto agli obiettivi perseguiti e di

attribuzione interna;

- apprendimento tempestivo e tempistico dal contesto;

- legame mezzi-fini;

- riconoscimento del contributo dei singoli individui alla realizzazione di ogni progetto, in

termini di capacità e di impegno personale.

In definitiva, sotto il profilo dell’approccio culturale al tempo, Olivetti presenta caratteri rispondenti

a quell’idealtipo di impresa time-knowledge based, in cui l’interiorizzazione appieno della

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prospettiva temporale coevolutiva informa di sé l’agire dell’impresa proiettandola entro scenari

coevolutivi in una costante dialettica intersistemica, generatrice di valore.

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CAP.1 CAMBIAMENTO: SCHEMI CONCETTUALI PER IL RIPASSO FINALE.

Il cambiamento può avvenire:

- in risposta ad un cambiamento esterno (modifiche ambientali)

- in conseguenza ad un movimento delle variabili interni

il cambiamento si distingue in:

- cambiamenti locali (interessa isolate funzioni aziendali)

- cambiamenti radicali o sistematici (per tutte le aree funzionali a seguito di un dramma, rari)

- cambiamenti strategici (modo di competere)

- cambiamenti organizzativi, che si sostanziano in:

o modificazione dei sistemi di personalità (potenziamento conoscenze e capacità)

o modificazione dell’organizzazione del lavoro (su regole e procedure dei compiti)

o modificazioni di clima o atmosfera (cambio di leadership e stile di direzione)

inoltre si distingue il cambiamento a seconda che esso:

- investa il rapporto tra impresa ed ambiente esterno

- riguardi l’interazione reciproca tra le variabili interne

Cambiamento e Sviluppo organizzativo – Ciclo di Vita.

A seguito di un cambiamento si può produrre uno Sviluppo Organizzativo: in termini di aumento

della qualità dei contributi dei partecipanti. La struttura diventa più agile. Cambiamento e sviluppo

Organizzativo variano in funzione della fase del ciclo di vita:

- Nascita: adattamento confuso con adeguamento

- Crescita: decidere se crescere o no

- Maturità

- Declino (rinascita)

- Estinzione

Resistenze al cambiamento:

- fattori interni:

o fissità degli impianti

o burocrazia e gerarchia

o interessi dei partecipanti

o sedimentazioni culturali

o limiti di razionalità

o sordità ed ignoranza latente in impresa

- fattori esterni:

o ambiente socio-istituzionale

o sistema paese

o barriere tecnologiche, commerciali, legali

o opacità ambientale

o asimmetrie informative

Attraverso il Rito si celebra il Mito aziendale, che si oppone al cambiamento.

Struttura e Conservazione:

la struttura è un investimento necessario. Nuova struttura significa sostenere nuovi costi. Un

cambiamento della struttura implica un cambiamento della strategia.

Funzione bivalente della struttura rispetto alla strategia, maggiore è l’impresa, maggiore

l’impatto: 73

- senso positivo

- senso negativo

“La struttura segue la strategia”

Dicotomia struttura-sistema:

a parità di strutture (impianti) le imprese presentano sempre sistemi (management) diversi. È il

sapere che fa la differenza.

Rischio estraneazione e Cultura - cambiamento radicale-generale se:

Costo mantenimento struttura > costo disinvestimento + progetto e costruzione nuova struttura.

Tipologie di Drammi – dopo periodo lunghi di quiete organizzativa:

- personale

- legale o societario

- microeconomico

- macroambientale

CAP.2 SAPERE E APPRENDIMENTO: SCHEMI CONCETTUALI PER IL RIPASSO FINALE.

Sapere di impresa:

è unione di senso e conoscenza. È conoscenza dotata di senso specifico per l’azione, ovvero la

generazione di valore economico. Comprende in se la conoscenza organizzativa e il senso

dell’azione. (agganciata all’azione collettiva). Da finalità alla conoscenza organizzativa. È sapere

imprenditoriale e organizzativo. Il sapere è il fine dell’agire strategico.

Il ruolo del sapere di impresa è:

- orientare le conoscenze e competenze

- crea e ricrea nuova conoscenza

- determinare le competenze utili per il vantaggio competitivo

- rappresentare il contesto in cui si sviluppa l’azione di governo

2 passi fondamentali nel sapere di impresa:

- il sapere organizzativo struttura il comportamento dell’impresa

- il sapere di impresa finalizza al valore economico e arricchisce il sapere organizzativo.

conoscenza organizzativa:

base di conoscenza collettiva. Knowledge base. Insieme di informazioni e conoscenze vissute che

appartengono a tutti gli individui. È risultato dell’apprendimento collettivo. Frutto di interazioni che

coinvolgono persone e strutture. In parte ha natura strutturale, in parte sociale.

Rapporto strutture-persone:

le dinamiche sociali e le strutture sono in relazione di causalità circolare (Senge). Le dinamiche

sociali sono orientate ed ordinate dalle strutture e le strutture trovano compimento attraverso le

dinamiche sociali. L’interazione tra persone e strutture genera nuovo sapere.

Creatività umana:

il sapere viene continuamente generato a partire dalla creatività umana. La conoscenza aumenta

quando si risolvono problemi, e i problemi si risolvono attraverso la creatività.

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Organizzazione:

in ogni organizzazione esistono 3 variabili che sono contenitori di conoscenza:

- persone (parti coinvolte, pluralità di attori)

- strutture (aspetto oggettivo)

- processi (interazioni interne ed esterne)

In ogni impresa si osserva la:

- statica (gerarchia e organigramma. Struttura organizzativa)

- dinamica (processi attivati dalle interazioni sociali)

Aggregato stock:

cultura

Processi dinamici:

- interpretazione (processo estrattivo)

- apprendimento (processo cumulativo)

Modello SIA Sapere-interpretazione/ Sapere-apprendimento:

sotto il profilo estrattivo l’interpretazione risale da un segno al suo significato, creando

informazione dotata di senso. Sotto il profilo accumulativo l’apprendimento è centrato sul sapere

derivante dalla relazione progetto/azione.

Apprendimento:

La conoscenza è legata al tipo di contesto in cui si forma. Apprendere significa ricavare significato

dalle esperienze nella loro complessità, mettere insieme frammenti di esperienze per generare

conoscenza.

Tipi di Apprendimento (processo di conservazione e cambiamento):

- adattivo incrementale/reattivo, Poietico Single Loop: retroazione unica, comportamenti e

routine, dimensione operativa

- proattivo radicale/proattivo, Prassico, Doble Loop: retroazione doppia, cultura, identità,

learning organization

- Deutero learning: cambiare il modo di apprendere (forma migliore di apprendimento)

Apprendimento guidato dalle conoscenze mancanti. Passaggio dall’indeterminazione alla

determinazione. Passaggio da:

- situazione sincronica dell’essere e sapere, alla

- situazione diacronica dell’apprendere e divenire

Esperienza:

Fonte primaria di apprendimento. Ha connotazioni sapienziali perché genera conoscenza (è una

forma di apprendimento learning by doing, così come la sperimentazione). Esperienza modifica la

dimensione cognitiva del soggetto e il piano d’azione, quindi modifica la mente.

Ciclo dell’esperienza:

- input esterno: il soggetto percepisce un input e passa all’azione

- sequenza: l’azione del soggetto stimola una risposta feedback dell’ambiente

Modello dell’apprendimento basato sull’esperienza, 4 fasi:

- svolgimento dell’esperienza

- percezione dei feedback sensoriali dell’ambiente (riflessione)

- astrazione e concettualizzazione interpretando il feedback (generalizzazione)

- verifica o sperimentazione su nuove problematiche.

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Apprendimento organizzativo:

rapporto tra apprendimento ed agire. Definizione: “l’apprendimento organizzativo è l’insieme dei

processi cognitivi mediante i quali l’organizzazione con attività coordinata dei suoi membri

acquisisce interpreta e ricorda conoscenza utile per modificare il proprio comportamento”.

Nodi cruciali del sapere:

- passaggio da conoscenza a consapevole senso di un suo utilizzo per generare valore

economico

- passaggio dal sapere individuale a sapere organizzativo

Sapere:

conoscenza come risorsa cognitiva riflessiva e attuale. Sapere come fine, non strumento, anche se

strumentalmente utilizzato nel processo di governance.

Modello SvoPA - Struttura del sapere:

- Identità di impresa – competenza relazionale:

o Sapere/Sapere: cultura, stock, sapere puro, dimensione cognitiva, riflessivo ed

attuale

o Sapere/Volere: saper essere, modello, progettuale, cognitivo e potenziale

- Dimensione operativa: competenza tecnica:

o Sapere/Potere: risorsa, sapere specialistico, tecnico, comportamentale e potenziale

o Sapere/azione: saper fare, azione, operativo, attivo, comportamentale ed attuale.

Cultura:

Aggregato stock. Svolge il ruolo di contesto per l’attribuzione di senso, al fine di consentire

l’azione e garantire lo sviluppo dell’apprendimento organizzativo. La cultura è difficilissima da

cambiare, mentre la Knowledge base si trasforma e si arricchisce attraverso la spirale di creazione

di conoscenza (Nonaka).

Condizioni di esistenza della cultura:

- esistenza di un gruppo di individui

- permanenza nel tempo degli individui

- risoluzione di problemi da parte di questi individui

- acquisizione di nuovi membri

la manifestazione della cultura è la sua trasmissioni a nuovi membri dell’organizzazione.

Modello Deshpandé per individuare il tipo di cultura:

Processi Organizzativi:

- organicistici: flessibilità spontaneità, individualismo

- meccanicistici: stabilità, ordine

Baricentro politico:

- mantenimento interno: integrazione tra le parti

- posizionamento esterno: competitività e performance

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Paradosso dell’apprendimento organizzativo:

per sviluppare la Knowledge Base gli individui devono mettere in comune i loro saperi individuali,

ma una volta che la conoscenza è collettiva, si può prescindere dai singoli individui.

Nonaka:

passaggio dalla conoscenza individuale alla conoscenza organizzativa. L’apprendimento

organizzativo è maggiore della somma dell’apprendimento individuale dei singoli componenti.

Processo di creazione della conoscenza secondo due dimensioni:

- epistemologica: conoscenza tacita – conoscenza esplicita

- ontologica: passaggio dall’utilizzo della conoscenza dal livello individuale al livello

collettivo

Spirale della creazione della conoscenza (processo/aspetto cumulativo/generativo):

Per avere apprendimento organizzativo occorre passare dalla conoscenza tacita individuale alla

conoscenza tacita collettiva. 4 fasi:

- Socializzazione: Tacita – Tacita

- Combinazione: Esplicita – Esplicita

- Esternalizzazione: Tacita – Esplicita

- Internalizzazione: Esplicita – Tacita

Importanza dell’interazione tra gli individui. La qualità della conoscenza dipende dalla Varietà e

Qualità della conoscenza degli individui. (conoscenza diffusa unita a creatività individuale)

Matrice Apprendimento:

Caratteri dell’impresa Learning Oriented:

la learning oriented ha una tensione all’apprendimento, ma non si parla esattamente di learning

organization in senso stretto.

- Problem solving sistematico

- Sperimentazione

- Apprendimento da esperienze pregresse

- Trasferimento delle conoscenze

Caratteristiche della learning organization:

- competenze

- condizioni organizzative

- contesti di sviluppo delle risorse umane

- cultura 77

caratteristiche dell’impresa che apprende:

- pensare in chiave sistemica

- responsabilizzare le risorse umane

- ottimizzare condivisione informazioni

- fondare azioni sulla partecipazione

- orientarsi al cambiamento

Senge:

Mentre Nonaka si focalizza sulla dimensione sociale, Senge si focalizza sulla struttura. Per Senge,

parti partecipanti e strutture devono diventare un sistema, e la somma di queste componenti genera

un valore superiore alla somma di queste singolarmente considerate. Sottolinea l’importanza di:

- ricorso al dialogo

- adozione della visione sistemica

identifica 5 discipline per l’apprendimento

- pensiero sistemico

- padronanza personale (capacità dei singoli di apprendere)

- modelli mentali (schemi cognitivi della mente umana)

- visione condivisa

- Apprendimento di gruppo (dialogo)

Contesto:

il contesto è quella parte della realtà che può essere interpretata e conosciuta (conoscibile).

L’interpretazione del contesto condiziona l’agire. Il contesto assume valore in quanto relazionato

all’osservatore.

Circolo ermeneutico (interpretativo) costruttivo del contesto:

contesto -> interpretazione -> azione -> nuovo contesto

La complicatezza del contesto dipende dalla quantità di informazioni e di elaborazioni necessarie a

spiegarlo. Due usi di complessità (evoluzione connessa a complessità):

- complessità computistica

- complessità ontologica

dimensioni del contesto:

- contesto in cui (dimensione spazio temporale)

- contesto con cui (dimensione relativistica, di legame tra vari eventi nello stesso contesto)

Poli di senso imprenditoriale:

centri di gravitazione delle idee. Le strategie d’impresa si sviluppano intorno a 4 centro nodali:

- soddisfazione dell’utenza

- caratteristiche del mercato

- valori economico-finanziari

- consenso degli stakeholder

l’interazione tra poli di senso genera contesti, in particolare si distingue tra:

- poli di senso contigui (relazione circolare in senso orario e antiorario)

- poli di senso non contigui (relazioni verticali e orizzontali tra i poli)

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Intelligence di impresa:

elaborazione, sottrazione e difesa delle risorse immateriali informative critiche. Si divide in:

- business intelligence: informazioni generate dall’impresa e dalle sue relazioni con

interlocutori commerciali (guarda all’interno)

- competitive intelligence: spionaggio e controspionaggio su competitor e pubblici ostili per la

conoscenza strategica (guarda all’esterno).

Se la competitive intelligence è svolta in maniera sistematica crea il CIS che si divide in:

o intelligence: interventi proattivi offensivi

o counter intelligence: reattiva e difensiva delle azioni altrui

o business security: preventiva e difensiva

approcci di governo dell’informazione:

- teoria della sorpresa strategica: evita di farsi cogliere impreparati

- teoria della immagine speculare: proiezione dei propri criteri decisori

- teoria del conservatorismo: previsioni di comportamenti in base a esperienze passate

- teoria dell’inganno: diffusione di false informazioni agli avversari

CAP.3 SCAMBI COGNITIVI. SCHEMI CONCETTUALI PER IL RIPASSO FINALE.

Due fasi della gestione cognitiva:

passaggio dalla dimensione economica ad organizzativa:

- presidio della conoscenza

- combinazione della conoscenza

Organizzazioni fordiste:

importanza alla conoscenza esplicita

Organizzazioni post-fordiste:

importanza alla conoscenza implicita

Determinanti della complessità della conoscenza trasferita:

- tacitness: conoscenza tacita o esplicita

- osservabilità d’uso: capacità di risalire alle conoscenze su cui si basa ciò la conoscenza

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- complessità in senso stretto: semplice e complessa. Complessità epistemica, informazioni e

connessioni tra esse

- specificità: dipendenza da altri tipi di conoscenza. Ne Influenza valore e utilizzabilità.

Rapporto Docente – Discente:

l’efficacia dipende anche dalle caratteristiche degli attori dello scambio cognitivo. Le capacità di

assorbimento della conoscenza dipendono da:

- tipo di conoscenza offerto

- similarità delle pratiche di compensazione e strutture organizzative

- familiarità del discente sulle problematiche trattate

Ruoli nel mercato della conoscenza:

- acquirente

- fornitore

- broker: intermediario esterno

- (gatekeeper): intermediario interno

Distanza cognitiva:

al suo aumentare riduce la probabilità di un’efficacie trasmissione cognitiva. Similarità tra ciò che

viene appreso e ciò che si conoscenza in passato.

Distanza di interessi:

dissonanza tra le finalità perseguite che portano gli attori a cooperare.

Apprendimento spontaneo:

bassa distanza cognitiva

Apprendimento da cooperazione:

bassa distanza di interessi

Longevità della relazione:

mostra i legami sulla tipologia di strumenti di coordinamento necessari per uno scambio efficacie.

All’aumentare della complessità della conoscenza e della longevità della transazione i meccanismi

di coordinamento sono quelli di natura formale.

Locus per la gestione della conoscenza:

- individui: limiti cognitivi

- mercato: inefficienze e minacce

- imprese: locus ideale

Impresa come locus ideale per creare e gestire conoscenza perché:

- obiettivi sovraordinati

- cultura organizzativa

- adesione a regole di comportamento

- divisione del lavoro

- contesto sociale

- risorse cognitive condivise

- coordinamento gerarchico 80

Propensione alla prossimità:

tendenza ad innescare scambi cognitivi con soggetti “più vicini” ma che a volte non garantiscono

l’efficacia del trasferimento stesso. Le figure di intermediazione possono “combattere” la

propensione alla prossimità.

CAP.4 KNOWLEDGE MANAGEMENT. SCHEMI CONCETTUALI PER IL RIPASSO FINALE.

Filoni interpretativi della conoscenza e dell’apprendimento:

- filone comportamentista: comportamento in risposta di uno stimolo. Rapporto tra uomo e

ambiente.

- Filone cognitivista: come la mente umana elabora le informazioni dell’ambiente.

Apprendimento come processo cognitivo di costruzione e strutturazione della realtà.

L’ambiente in termini assoluti non esiste, ma esiste in relazione all’interprete.

- Filone fenomenologico (umanistico): molto importante. Apprendimento centrato sul

significato. Guarda al senso che la mente da ad una determinata informazione. Questo filone

arricchisce gli altri due filoni

Knowledge paradox:

ricerche empiriche dimostrano la difficoltà delle imprese di gestire la conoscenza. Il 90% della

conoscenza di impresa è implicita.

Percorso evolutivo del knowledge management:

- prospettiva basata sulle risorse

- prospettiva dell’apprendimento organizzativo

- prospettiva delle competenze strategiche

- prospettiva della time based competitive knowledge

- prospettiva della knowledge management

- prospettiva sistemico evolutiva

componenti della conoscenza:

- tacita: dimostrazione pratica, saper fare e saper essere.

- Esplicita: conoscenza tecnica

L’organizzazione coinvolge:

- persone

- strutture

- processi

approcci del Knowledge Management:

- prospettiva soggettivista-informale: enfatizza individuo che con le sue dinamiche cognitive

ostacola o promuove apprendimento organizzativo

- prospettiva contestualistica-formale: guarda aspetti strutturali sistemici. È il sistema che

ordina e orienta le dinamiche cognitive degli uomini

- filone evoluzionistico: coniuga le due prospettive sopra. Matrice evoluzionista

dell’apprendimento. Risalta valenze di natura personale e contestuale. Relazione tra

compoetenze organizzative, innovazione e strategia aziendale. Dialettica tra conservazione e

possibili cambiamenti.

Bilanciamento nella dialettica:

o exploting: sfruttamento delle conoscenze esistenti

o exploring: esplorazione di nuove possibilità di sviluppo

81

la gestione della conoscenza in impresa richiede un approccio di analisi meglio bilanciato tra

soggettivismo e contestualismo

Knowledge Management:

sistema di interventi manageriali consapevolmente mirati a favorire sia il consolidamento sia

l’evoluzione nel tempo delle competenze chiave per la competitività dell’impresa. Il problema

centrale è migliorare il rendimento della conoscenza organizzativa (tacita ed esplicita)

trasformandola in valore economico. Il KM deve essere attuato in modo integrato e dinamico. Deve

gestire la trasformazione di conoscenza da tacita ad esplicita e da individuale ad organizzativa.

Al management è richiesto di:

- ottimizzare l’uso della conoscenza

- promuovere la generazione di nuova conoscenza

due aspetti del KM:

- rapporto tra conoscenza e vantaggio competitivo

- distinzione tra identità e sapere operativo

modalità di gestione della conoscenza in impresa:

- locale: sviluppo sapere operativo, con apprendimento adattivo. Incrementi delle routine

organizzative.

- radicale: sviluppo identità, con apprendimento generativo.

Leve del Knowledge Management:

- persone

- tecnologia

Aree di intervento del KM:

è in ognuna di queste due grandi aree che il management può agire per valorizzare la conoscenza di

impresa rendendola competitiva:

- knowledge base (tacita ed esplicita): diverse manifestazione di conoscenza che richiedono

uno sforzo di integrazione e comune finalizzazione delle logiche gestionali:

o meccanicistico-efficientistica: per utilizzo razionale di conoscenza

o socio-culturale: per l’evoluzione della conoscenza di impresa e lo sviluppo di

creatività individuale

- apprendimento organizzativo: nelle sue dimensioni adattive e generatrice.

Logiche gestionali dell’apprendimento organizzativo:

o locale: se di tipo adattivo

o radicale: se di tipo generativo

Conoscere vuol dire:

attribuire significato al flusso dell’esperienza. Dall’apprendimento si generano nuove conoscenze e

nuove azioni.

Componenti strategiche:

- dato: va interpretato, contestualizzato e sintetizzato

- informazioni: risultato di attività cognitiva

- conoscenza: elaborazione cognitiva dell’informazione

Natura della conoscenza:

- dinamica: soggetta ad invalidazione con il passare del tempo

- reticolare: frutto di pluralità di interazioni

82

Routines:

la memoria dell’organizzazione, rappresentazione della soluzione, risposta meccanica a problemi di

gestione operativa e strategica.

Leve formali ed Informali della gestione della conoscenza:

- presone: bisogna favorire lo sviluppo cognitivo e comportamentale. Indirizzare i

comportamenti degli individui verso un fine condiviso. Motivazione e leadership.

Valutazione, incentivazione, reclutamento. Incoraggiare comunità di pratica.

- tecnologie: Informale/formale. formidabile forza che sostiene il processo di

razionalizzazione della conoscenza. Ordinamento e coordinamento intersoggettivo. Le

persone devono essere predisposte ad usare le tecnologie. KMS e technology-use mediator.

Lettura trasversale della tecnologia con riferimento a persone, strutture, processi.

strutture formali ed informali si compongono in modo differenziato e complesso coinvolgendo

persone e tecnologia. Vengono condotte attività volte a:

- rispondere appropriatamente e rapidamente alle variazioni di contesto interno ed esterno

- creare nuove e diverse alternative future di sviluppo

relazione di causalità circolare tra dinamiche sociali e tecnologie:

le dinamiche sociali sono orientate e ordinate dalle tecnologie. E le tecnologie si strutturano e

trovano compimento attraverso le dinamiche sociali.

CAP.5 TEMPO DELL’ESPERIENZA. SCHEMI CONCETTUALI PER IL RIPASSO FINALE.

Conoscenza del tempo:

aldilà della mera velocità per la varietà favorisce l’apprendimento tempestivo e tempistico

consentendo la necessaria sincronizzazione delle risposte dell’impresa alla variabilità ambientale.

Rappresenta una forma di conoscenza. Le dinamiche temporali influenzano quelle cognitive.

Tempo e conoscenza si alimentano di cultura e si influenzano a vicenda producendo un sapere

premiante in termini di vantaggio competitivo.

Tempo coevolutivo – tempo dell’esperienza:

la coscienza del tempo e la competenza temporale consentono la minimizzazione dei tempi di

apprendimento dal contesto. Esiste dunque un nesso che lega il tempo alla conoscenza ai fini della

creazione di valore, sintetizzabile nel binomio tempo-conoscenza. Trova manifestazione

nell’apprendimento né troppo tardi né troppo presto. Utile per indirizzare l’evoluzione

dell’organizzazione in rapporto dialettico sincronico con la variabilità ambientale (coevoluzione

impresa ambiente). Unisce la visione oggettiva e soggettiva del tempo al fine di generare valore. In

una visione storicistica il tempo di qualifica come fattore di coevoluzione culturale impresa-

ambiente. è conoscenza che si sviluppa nel tempo e col tempo. Tempo dell’esperienza interiore che

vive il cambiamento. Il tempo è uno dei più preziosi strumenti di cui dispone l’uomo.

L’interpretazione del tempo conduce ad una forma di conoscenza rappresentata da un arricchimento

delle esperienze dell’organizzazione sul piano simbolico ed è collegata al concetto di

indeterminatezza del futuro. Conoscenze adeguate anche nel tempo e col tempo producono una

fondamentale fonte di vantaggio competitivo. Solo dalla combinazione di tempo e conoscenza si

possono derivare azioni dotate di senso in contesti dove regna l’incertezza. Catalizzatore di

cambiamenti sincronizzati alla variabilità ambientale e armonicamente combinati con le dinamiche

delle persone e strutture. Potenzialità coevoluzione del tempo, nella formazione di un orientamento

culturale alla coevoluzione impresa-ambiente. favorisce la contestualizzazione dell’apprendimento.

Lo stesso trascorrere del tempo comporta accumulazione di conoscenza. Tempo come dimensione

intrinsecamente evolutiva. 83

Si enfatizzano i concetti di:

- conoscenza

- tempestività (velocità di apprendimento)

- tempismo (tempo giusto per agire)

la coscienza del tempo:

permette all’impresa di percepire la continuità e l’integrazione esistente tra le proprie azione al

presente e gli eventi futuri.

La prospettiva oggettiva:

impostazione meccanicistica dell’universo.

Alla base della concezione newtoniana del tempo fisico-matematico. Flusso oggettivo lineare a

progressione costante che segue le regole del moto meccanico, continuo uniforme. Reversibile

percepibile ed interpretabile univocamente. Misurabile con metodi matematici, è rilevante per

l’impresa per l’ordinamento delle attività e dei processi interni. Si correla all’apprendimento

adattivo. La concezione oggettiva è strumentale a quella soggettiva. La prospettiva oggettiva viene

adottata per esigenze di ordine, regolarità e rapidità dei processi organizzativi.

La prospettiva soggettiva:

radici profonde nella concezione relativistica einsteiniana del tempo. Tempo soggettivamente

percepito. Impostazione sociologica-biologica del tempo. Accezione di tempo socio-culturale:

tempo come flusso vissuto di esperienze. Esiste nella mente di chi lo percepisce ed interpreta.

Rappresenta una indispensabile forma di conoscenza da utilizzare per orientare l’evoluzione. Si

correla all’apprendimento generativo. Questa prospettiva viene adottata per esigenze di governo dei

rapporti impresa-ambiente, al fine di orientare l’apprendimento organizzativo.

Time based competition:

focalizzata su problematiche di compressione dei tempi per il vantaggio competitivo. Prospettiva

temporale basata sulla velocità dell’impresa per la creazione del vantaggio competitivo. La mera

velocità per la varietà in mancanza di adeguata sincronizzazione alla variabilità ambientale rimane

fine a se stessa e anziché produrre può distruggere valore (dark side of time base competition).

Time based competitive knowledge:

prospettiva temporale basata sul cambiamento dell’impresa attraverso tempestivi e tempistici

processi di generazione, sviluppo e attuazione delle conoscenze per il successo o vantaggio

competitivo. In ottica di rapporto tra apprendimento e vantaggio competitivo, la sintesi del legame

tra tempo e conoscenza è costituita dalla TBCK. approccio culturale che enfatizza l’armonica

gestione di tempo e conoscenza nella strategia. Passaggio dalla TBC alla TBCK

Problematiche temporali della conoscenza:

- sviluppo nuove competenze

- appropriazione idee altrui

- condivisione della conoscenza

- obsolescenza

funzioni valorizzatrici del tempo sulla conoscenza:

- sviluppo di conoscenza tempestivo e tempistico

- diffusione tempestiva di conoscenza

- codici temporali

- attuazione della conoscenza tempestiva e tempistica

84

- ottimizzazione conoscenza accumulata

condizionamento del tempo:

- interno: tempo come forma di ordinamento e coordinamento di tutte le parti

dell’organizzazione

- interno/esterno: interrelazioni che l’impresa instaura con entità nell’ambiente, forma di

orientamento della dinamica coevolutiva dell’impresa.

Tempo e apprendimento:

apprendere significa sviluppare nel corso del tempo nuove conoscenze per l’azione. il tempo è una

dimensione intrinseca dell’apprendimento. Il tempo ha in se il concetto di apprendimento ma

arricchito dei caratteri di tempestività e tempismo. Il tempo può influenzare i due tipi di

apprendimento.

Influenza del tempo sull’apprendimento generativo (sviluppo saper essere):

influenza le dinamiche generatrici di nuova conoscenza utile. Sviluppo di un sapere essere che

metta l’organizzazione in condizioni culturali utili a correggere con tempismo e tempestività errori

strategici. Determina evoluzione tempestiva e tempistica delle competenze delle organizzazioni. In

quest’ottica si da rilevanza alla prospettiva socio-culturale perché consente di cogliere meglio gli

aspetti di indeterminatezza. Quando provoca un cambiamento radicale, questo avviene

velocemente.

Influenza del tempo sull’apprendimento adattivo (sviluppo saper fare):

influenza del saper fare che mette l’organizzazione nelle condizioni di migliorare tempestivamente

e al momento giusto il proprio assetto conoscitivo adattivo. Può produrre un rafforzamento

tempestivo e tempistico delle competenze dell’organizzazione. Nell’apprendimento adattivo vi è

maggior esigenza di considerare aspetti di determinatezza e quindi si usa la prospettiva

meccanicistica. Quando avviene un cambiamento locale, questo avviene lentamente.

La prospettiva temporale:

costituisce un contesto che favorisce l’apprendimento adeguato nel tempo e col tempo necessario

per sostenere l’evoluzione dell’impresa. Apprendere entro una prospettiva temporale significa

individuare e valutare le concrete possibilità di soluzione dei problemi da affrontare. La prospettiva

temporale orienta l’apprendimento organizzativo nel presente partendo dal futuro perché permette

di percepire la continuità e l’integrazione esistente tra gli avvenimenti nel tempo. Necessità di

assumere sia una prospettiva temporale orientata al futuro, sia sviluppare una forte competenza

temporale:

atteggiamenti delle prospettive temporali:

- attendistico: aspettare passivamente eventi futuri

- anticipatorio: cercare di anticipare eventi futuri

- propositivo: promuovere eventi futuri

Caratteri di un sistema complesso:

- varietà: numero di beni prodotti

- variabilità: come cambia la varietà nel tempo

Binomio tempo-conoscenza:

- è leva del vantaggio competitivo:

- è leva del cambiamento 85

CAP.6 RISORSE UMANE. SCHEMI CONCETTUALI PER IL RIPASSO FINALE.

Relazione tra investimenti in asset cognitivi e performance economico-finanziarie

valore d’uso

valore di scambio

Paradosso del valore:

i beni che hanno elevato valore d’uso hanno basso valore di scambio e viceversa.

Pensiero economico classico – teoria del valore lavoro:

il valore di un bene è dato dal costo dei fattori di produzione. Da qui il concetto di valore-lavoro-

incorporato

pensiero neoclassico – teoria del valore-utilità:

il valore di un bene dipende dalla sua utilità (e scarsità).

Capitale cognitivo:

quota di ricchezza esprimibile come prezzo riferito al lavoro volto ad incrementare la forza

produttiva del lavoro stesso. Pone in luce due oggetti:

- valore cognitivo

- senso

teoria del senso valore:

parte dal capitale e finisce con la generazione di nuovo valore. Il valore si trasforma in senso, il

senso accresce e si trasforma in valore cognitivo, che fa aumentare il valore investito nel processo

produttivo.

Plusvalore cognitivo:

il capitale incorpora un plusvalore derivante dal lavoro cognitivo esplicato nel processo produttivo.

Capitale umano:

concetto introdotto da ’60 da Schultz. Il personale sarà oggetto di investimenti finché la sua

produttività marginale sarà maggiore al costo marginale di acquisizione dei servizi del lavoro.

Formazione specifica:

tende a sviluppare processi di apprendimento che spiegano la loro efficacia prevalentemente nel

contesto aziendale per il quale il lavoratore opera. È la specificità delle skill e delle conoscenze che

incrementa il valore del capitale umano e garantisce maggiore difendibilità dello stesso. Le imprese

sono incentivate ad investire in capitale umano nella misura in cui questi investimenti creano e

supportano competenze firm specific. Vi è la necessità di presidiare in maniera efficacie ed

efficiente il mercato interno del lavoro.

Formazione generale:

attività che trasferisce conoscenze e skill trasversali ai ruoli. Genera capitale che ha valore

indipendentemente dal contesto nel quale si manifesta.

Caratteristiche delle risorse per essere strategicamente rilevanti:

- valore

- scarsità 86

- imitabilità imperfetta

- non avere sostituti strategicamente rilevanti

processi che determinano il vantaggio competitivo:

i manager devono consolidare nell’impresa, a prezzo più bassi e più velocemente della concorrenza

le core competences che consentono all’impresa di adeguarsi rapidamente ai mutamenti ambientali

e che generano prodotti assolutamente nuovi.

Core competences:

viste come apprendimento collettivo dell’impresa. Modalità di coordinamento delle diverse skill di

produzione. L’impresa viene vista come un portafoglio di competenze.

Dynamic capabilities:

capacità di modellare le core competences.

Modello per competenze:

metodo adottato in fase di reclutamento del personale per verificare la parte della conoscenza tacita

degli individui e confrontare le competenze e capacità presenti nel candidato in relazione a quelle

richieste per svolgere il ruolo organizzativo per il quale il soggetto si è candidato. Modello di

identificazione e valutazione delle competenze individuali. Con questi modelli si garantiscono

all’azienda le risorse umane e conoscenza necessarie ad attuare le strategie aziendali e alle persone

l’opportunità di gestire al meglio la propria carriera interna ed esterna. I modelli per competenze

possono essere generalmente suddivisi in base al focus di progettazione:

- sistemi aperti: set di caratteristiche variabili sia per numero che per tipologia

- sistemi chiusi: set di caratteristiche predefinito e costante

possono inoltre essere suddivisi in base alle modalità di costituzioni:

- deduttivi: definizione logica aprioristica delle caratteristiche professionali.

- induttivo

- sperimentale

Employability:

fornire opportunità di crescita personale e professionale.

Relazione tra competenze, comportamento e performance efficaci:

- modello universale:

considera aspetti e qualità soggettive degli individui (motivazioni, personalità, attitudini,

capacità) profondamente radicate nella personalità. Queste caratteristiche sono immanenti e

provengono dal periodo precedente all’ingresso nel mondo del lavoro. Individual embedded

e indipendenti dal contesto e dal ruolo organizzativo in cui devono essere espletate.

- Modello universale in relazione a comportamenti organizzativi specifici (Mcclelland):

l’individuo presenta competenze ugualmente universali che però sono interpretate in

relazione ai comportamenti organizzativi specifici. Nella misura in cui il soggetto le

possiede, le competenze possono essere attivate e ciò influenza le performance.

Boyatzis:

esistenza di un legame causale tra elementi personale e comportamenti attivati dall’individuo in un

determinato contesto.

- individual’s job competences: è l’aspetto centrale del modello. Si relazione con le altre

variabili del modello. Si dividono in:

o motivi e trati

o immagine di se e del ruolo sociale

87

o skill

- job demands: funzione di base da svolgere (task)

- organizational environment: modalità in cui fattori come cultura procedure politiche ed

organizzative influenzano l’efficacia delle azioni individuali ai fini della prestazione.

Abilità: sono aspetti della persona

Compiti e funzioni: sono aspetti relativi alla posizione organizzativa.

Competenze di soglia:

non causalmente collegate a prestazioni superiori

Competenze di successo:

causalmente collegate con prestazioni superiori. L’impresa cerca di costruire vantaggi competitivi

basati sulle risorse umane attraverso l’individuazione di queste competenze.

Competenze:

caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una prestazione superiore.

5 caratteristiche:

- motivazioni

- tratti

- immagine di se

- conoscenze specifiche

- skill

intenzione, azione, risultato

National vocational qualification:

concetto di competenza vicino a quello di professionalità. Individua i fabbisogni formativi di

competenza dell’intero sistema professionale. Concetti chiave:

- Key roles

- Unit of competences

- Element

- Performance criteria

- Range statement

CAP.7 VALUTAZIONE. SCHEMI CONCETTUALI PER IL RIPASSO FINALE.

Capitale intellettuale:

insieme di tutte le risorse intangibili interne ed esterne create dalle conoscenze degli individui

- capitale umano

- capitale organizzativo

- capitale relazionale

tipologie di modelli di valutazione:

- modelli a valutazione diretta: individuano le componenti del capitale intellettuale e il

singolo impatto di esse sull’organizzazione (qualitativi)

- modelli economico finanziari: somma algebrica dei tangibili ed intangibili.

- modelli a punteggio: combinazione dei 2 modelli sopra. Valutazione multidimensionale

88


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jstew

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher jstew di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Knowledge Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Tor Vergata - Uniroma2 o del prof Paniccia Paola Maria.

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