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Il business plan è uno strumento utile per valutare in modo consapevole i punti di forza e debolezza

di un progetto imprenditoriale. Esso, però, non deve essere considerato uno strumento assoluto, ma

uno strumento dinamico, adattabile ai cambiamenti che avvengono all’interno di un’impresa oppure

al suo esterno. I BP, infatti, possono diventare rapidamente obsoleti e aver bisogno di revisioni o di

riscritture e aggiornamenti, ma hanno comunque un valore importantissimo se sviluppati ed usati in

dell’azienda o della

modo corretto. Ogni BP in pratica è una sorta di vademecum business idea. Tale

documento deve essere costantemente verificato dall’imprenditore, modificato e aggiornato in base

alle nuove stime o ai dati statistici. Esso viene esaminato anche dai finanziatori ed è necessario per

l’accesso ai finanziamenti pubblici destinati alle imprese o al credito bancario. Una volta che è stata

avviata l’impresa, il BP diventa la guida per la gestione corrente.

Un business plan da presentare ad una qualsiasi società di finanziamento deve contenere:

- Descrizione sommaria (Executive Summary) del progetto di investimento ed illustrazione del

tipo di impresa che si intende creare;

Presentazione dell’imprenditore e del

- management (nominativi, esperienze pregresse, ruoli e

funzioni della nuova iniziativa economica);

- Analisi ed indicazioni sul mercato, sulle caratteristiche della concorrenza e sulle cd. variabili

critiche (punti di forza e di debolezza del mercato, obiettivi di vendita);

- Piano di marketing con matrice strategica di posizionamento ed iniziative pubblicitarie;

- Descrizione della fattibilità del progetto a livello tecnico (descrizione processo produttivo,

tipologie di investimenti, impianti, manodopera, servizi altri, trasporti, comunicazione);

(sulla base dell’analisi

- Piano di fattibilità economio e finanziario triennale o quinquiennale

che si è deciso di svolgere). L‘analisi deve mostrare il fabbisogno finanziario complessivo;

- Informazioni sulla redditività prevista (investimenti e fattori critici che possono influenzare

in modo negativo);

- Indicazione degli investitori coinvolti e proposta di partecipazione finanziaria;

Valutazione dell’impatto ambientale;

-

- Piano temporale di sviluppo delle attività.

Il BP si compone di due parti fondamentali o macroaree: la prima parte, quella iniziale, è di tipo

descrittivo, in quanto contiene le informazioni sulla business idea; mentre la seconda parte analizza

maggiormente la situazione economica e finanziaria. La parte descrittiva, definita anche qualitativa,

è necessaria per introdurre il lettore alla lettura dei dati contenuti nella seconda parte del piano.

descrittiva è necessaria per presentare l’impresa, il suo progetto, gli obiettivi prefissati, la

La parte

composizione del mercato, la concorrenza, il prodotto o il servizio offerto, le strategie per l’entrata

nel mercato. La parte economico-finanziaria invece copre molte aree di analisi di investimento e di

bilancio, di come verranno usati i fananziamenti, le prospettive di profitto e così via. Il fine ultimo è

di fornire uno strumento che consenta di fare un’interpretazione dei dati raccolti nella prima parte

del BP, disponendoli in una serie di prospetti chi guidino il lettore nella valutazione del progetto di

business e che fungano nel contempo da strumenti per una presentazione professionale e accurata di

quanto si voglia realizzare. 9

L’IMPRENDITORE E LA BUSINESS IDEA

I PARTE DEL BUSINESS PLAN:

La descrizione del progetto imprenditoriale consiste innanzitutto in una presentazione delle attività

che si vogliono avviare e delle motivazioni che spingono a farlo. In questa sezione è utile far leva su

diversi elementi, come: il genere di bisogni da soddisfare (bisogni del consumatore), il mercato nel

quale si intende operare (contesto geografico e settore ben preciso), le attitudini personali o capacità

professionali e/o intellettuali che fan scegliere un’attività specifica (brevetti, formazioni, istruzioni,

know-how specifiche, esperienze personali). In parole povere, si può dire che la prima parte del BP

stabilisce: COSA-DOVE-COME-QUANDO-PERCHÉ.

II PARTE DEL BUSINESS PLAN: PREVISIONI ECONOMICO-FINANZIARIE

l’analisi

La seconda parte del business plan riguarda dei dati introdotti nella parte precedente e delle

previsioni economico-finanziarie, che riguardano il progetto imprenditorale. In queste seconda parte

si pone in essere e si quantifica il livello di fattibilità dell’idea dell’imprenditore. Si cerca di capire

se l’idea è fattibile, se sia remunerativa ed effettivamente realizzabile. All’interno del BP vengono

1

analizzate in modo particolare la solvibilità patrimoniale e finanziaria cosiccome la redditività .

La struttura interna del Business Plan

7. è un documento che illustra la strategia futura di un’impresa nell’eseguire i propri

Un business plan

affari e nelle azioni da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi economici e finanziari. Il

BP è pertanto uno strumento che sintetizza le scelte strategiche dei manager e definisce le vie per la

loro realizzazione. In base alle finalità/situazione d’utilizzo, il BP può avere molte funzioni:

- Fornire gli indirizzi della strategia aziendale (PIANIFICAZIONE);

dell’operato aziendale;

- Per gli azionisti può diventare uno strumento di controllo

- Strumento per incentivare ed incoraggiare il perseguimento degli obiettivi (Performance);

investitori, le posizioni dell’azienda

- Strumento che chiarisce a terzi, fornitori e e le modalità

con cui il capitale verrà reinvestito (INFORMAZIONE).

Di solito il BP predisponde gli affari dell’azienda per un periodo di tempo variabile che può andare

dai 3 ai 5 anni (anche più). Data la sua programmazione pluriennale, esso necessita di revisioni e di

riadattamenti nel corso del tempo (per questa ragione viene definito uno strumento dinamico). Tutte

le aziende devono usare questo strumento per definire i propri obiettivi ed affari.

Ogni BP che si rispetti deve essere necessariamente composto da diverse sezioni fondamentali:

- EXECUTIVE SUMMARY = si tratta della sintesi del progetto imprenditoriale. Questa parte

del BP contiene i punti salienti della strategia di business, ovvero un sunto del progetto.

1 Con solvibilità patrimoniale si intende la capacità dell’impresa di equilibrare quanto investe con quanto possiede in

modo effettivo (equilibrio fra impiego di capitale in investimenti o altre attività e le fonti di finanziamento, tramite il

capitale proprio ed il capitale di terzi). Con solvibilità finanziaria si intende la capacità dell’impresa di ottemperare agli

obblighi finanziari di cui si è fatta carico (stipendi, azioni e obbligazioni, pagamento fornitori). Infine, la redditività

consiste nella capacità dell’impresa di generare reddito sufficiente per coprire i costi e gli investimenti. All’interno del

business plan vengono inserite apposite analisi in cui l’imprenditore e/o il manager si preoccupano di inserire un piano

degli investimenti, le fonti di finanziamento usate, previsione del conto economico (profitti futuri), stato patrimoniale

preventivo (situazione corrente dell’impresa) e previsione dei ricavi (questi documenti sono molto importanti per gli

investitori). 10

- SOCIETÀ E PRODOTTI = informazioni dettagliate sui soggetti coinvolti nel progetto, cioè

l’imprenditore, il corpo di manager, i terzi (vanno inseriti dati anagrafici, esperienze passate

ed informazioni sul prodotto o sul servizio offerto (destinazione d’uso,

nel ruolo, titoli, ecc),

il target cui è rivolto, la composizione, il processo produttivo, i punti di debolezza).

- ANALISI DEL SETTORE E DEL MERCATO = di norma si tratta di due sezioni separate

in primis il settore specifico in cui l’azienda intende inserirsi (verrà descritto

che riguardano

il settore nei dettagli ed il suo impatto sociale e le modalità con cui l’azienda intende porsi ai

clienti) ed in secundis la composizione del mercato (quest’analisi permetterà di riconoscere i

concorrenti e studiare le loro strategie, la composizione del mercato e della domanda, i vari

target di riferimento e così via).

- STRATEGIA DI MARKETING = è fondamentale nel business plan stabilire delle strategie

con cui l’azienda intende inserirsi nel mercato. Ad esempio dovrà scegliere i canali con cui

intende distribuire i propri prodotti, le modalità di pubblicizzazione e il modo in cui deciderà

di far percepire l’azienda nel mercato, i messaggi che vorrà lancia e il modo con cui intende

rivolgersi ai consumatori.

- DEFINIZIONE DEL PIANO DI REALIZZAZIONE E DEI CAPITALI NECESSARI =

anche in questo caso si parla di due sezioni ben distinte. La prima riguarda le modalità in cui

l’azienda realizzerà la strategia di business. Quali impianti verranno utilizzati, le risorse che

sono necessarie per la produzione. La seconda sezione invece riguarda le risorse necessarie

allo svolgimento dell’attività di business. Tali risorse possono essere sia finanziarie che non.

Ad ogni modo, le aziende devono preparare un piano di budget, un conto economico ed uno

stato patrimoniale preventivi da inserire nel BP. Devono fare dei Bilanci Preventivi!!!!

quest’altra sezione riguarderà le prospettive aziendali

- INFORMAZIONI FINANZIARIE =

riferite al profitto, ai costi, alle possibilità di reinvestimento e finanziamento. In sostanza in

questa sezione verranno inseriti dei bilanci preventivi sulle entrate e sulle uscite dell’azienda

nell’attuazione della strategia.

Il BP non deve essere per forza un documento molto lungo ed arzigogolato, ma semplice e conciso.

Esso deve toccare i punti chiave della strategia senza dilungarsi in inutili riflessioni di business. È

chiaro che il BP deve essere efficace, esplicativo e descrittivo, in quanto deve fungere da sunto della

strategia di business e spiegare in poche pagine l’unicità e l’innovatività del progetto. I punti

intera

chiave del BP sono poi contenuti proprio nella chiarezza d’espressione e nel modo in cui la strategia

viene presentata: è molto importante soffermarsi sulle strategie da adottare e sui comportamenti del

management, nonché sugli obiettivi dell’intero progetto aziendale. Attraverso il BP l’imprenditore

deve dimostrare di aver concluso con zelo un’indagine del mercato, di aver delineato la clientela a

cui il prodotto/servizio sarà rivolto e di conoscere bene la concorrenza. Da questi pochi elementi si

deve evincere che con cognizione di causa l’azienda è pronta ad entrare nel mercato, ad affrontare

le potenziali difficoltà (cambiamento dei trend, ingresso di nuovi concorrenti, nuove tecnologie) ed

evitare in modo categorico le formule autoreferenziali inappurabili (è inutile farsi i complimenti da

soli, in quanto servono dati concreti e prospettive basati su fatti reali). Lo scopo del BP, oltre quelli

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appena elencati, è di attirate potenziali investitori. Proprio per questa ragione (anche per praticità),

questo documento deve essere redatto di una lunghezza di max 40-50 pagine; deve essere scritto in

modo non eccessivamente professionale e tecnico, ma in modo comprensibile ed organizzato. Deve

inoltre essere credibile e convincente, non deve suscitare dubbi o incertezze. Per questa ragione, è

opportuno mostrare serietà (evitando errori ortografici e grammaticali), usando un tono positivo.

E S :

XECUTIVE UMMARY LA SINTESI È FONDAMENTALE

La cd. Executive Summary (descrizione sommaria) rappresenta la prima parte del BP, ossia la parte

che contiene in modo sintetico e sistematico tutte le info della strategia di business, che verranno in

seguito approfondite nelle altre sezioni. Normalmente l’executive summary riassume la strategia in

includendo tutte le info riguardanti l’azienda,

circa 4-5 pagine, il management, i prodotti, gli scopi

finanziari, info riguardanti il mercato, il settore e la concorrenza. Le informazioni che si devono già

evincere in questa sezione del BP sono: i dati dell’azienda e della società (data di costituzione, fine,

tecnologie usate, tecniche produttive, marketing strategy, obiettivi di breve e lungo termine, fattori

critici e potenziali problematiche potenziali); info sui prodotti (tipologia di prodotto, innovazione, le

potenziali barriere di entrata nel mercato o nei mercati, politiche di prezzo, ecc); informazioni molto

dettagliate sul mercato (culture, target e clientela, analisi della concorrenza, leggi e politiche locali);

info sull’area finanziaria (quantificare le risorse finanziarie necessarie all’attuazione del progetto di

business, info su come tali risorse verranno utilizzate e dove condurranno la società); infine, info sul

management (come sarà composto il team gestionale, esperienze, punti di forza del team).

A /S :

ZIENDA OCIETÀ DESCRIZIONE DELLA MACCHINA PRODUTTRICE

Una volta superata la prima fase del BP, si deve stilare un panorama dettagliato dell’azienda. Nello

specifico bisogna puntare sugli obiettivi a medio e lungo termine, sui punti di forza e di debolezza e

sui fattori che possono portare l’azienda al successo nell’attuazione della strategia di business. Per

stilare questo piano risulta di fondamentale importanza comprendere il settore in cui l’azienda vuole

inserirsi, individuando le potenziali minacce del mercato, i profili dei competitors (ciò per definire

ex ante le potenziali manovre da seguire per fronteggiare le difficoltà). In questa sezione inoltre è

necessario definire gli obiettivi quantitativi e qualitativi dell’azienda in termini economici, ponendo

in evidenza le eventuali variabili critiche, che guideranno gli obiettivi strategici verso il successo.

Identificare le variabili critiche vuol dire fare largo alle fondamenta della strategia, da riadattare in

base alle evoluzioni del mercato. Definire questi fattori permette di individuare i punti di forza della

strategia, i successi raggiunti, la definizione del percorso futuro. Ciò permette anche di individuare i

punti di debolezza e di correre ai ripari. In questa sezione del BP vanno inseriti pure i dati personali

degli investitori, finanziatori, fornitori, dei manager e la ripartizione dell’organigramma aziendale.

L’ B :

OGGETTO DEL USINESS I PRODOTTI E I SERVIZI

Questa sezione del BP è interamente dedicata alla descrizione del prodotto o del servizi offerti dalla

azienda, dipendentemente dal business. Il prodotto in questa sezione viene descritto sotto ogni parte

e aspetto, prevedendo la sua evoluzione nel tempo, le politiche di prezzo, i possibili indirizzi d’uso

e le politiche di marketing per renderlo appetibile agli occhi clientela. Si descrive quale fabbisogno

il prodotto è in grado di soddisfare. In questa sezione particolare attenzione è riservata ai prodotti

12 nelle modalità d’uso,

più attuali, in quanto essi vengono definiti nelle loro caratteristiche principali,

nelle tecniche produttive, nel vantaggio che possono portare ai consumatori, come e in cosa si può

distinguire il prodotto da quello dei competitor. Un’ulteriore descrizione è predisposta ai prodotti

futuri, sezione che descrive le particolari imprementazioni di prodotto, come si evolveranno i prezzi

i nuovi usi, le innovazioni e così via.

A NALISI DEL SETTORE E DEL MERCATO

Un’ulteriore sezione del BP è l’analisi del settore e del mercato. Di norma, la prima fa da specchio

commerciale in cui l’azienda ha prefissato di inserirsi e quale tipo di novità vorrebbe poi

sul settore

apportare nel campo, ovvero con quale idea decide di introdursi nel mercato e quali sono le possibili

Quest’analisi è poi seguita da un’indagine sul mercato, che

barriere nella realizzazione del progetto.

analizzerà le necessità della clientela o del target di riferimento; come si è evoluto il mercato negli

ultimi cinque anni, in che modo ci si vuole proporre al target specifico, quali sono i trend attuali e le

della concorrenza, come si presenterà l’azienda, quali saranno le previsioni di profitto in

strategie

base a diversi indicatori (vendita, EBITDA, margini).

L M

A STRATEGIA DI ARKETING

Fatto ciò è necessario stabilire in che modo inserirsi nel mercato, adottando una specifica strategia.

Per farlo bisogna identificare il mercato-target ed individuare la strategia più adatta a penetrare quel

mercato, i canali di distribuzione, sistemi di comunicazione, politiche dei prezzi, pubblicizzazione,

modalità di assistenza alla clientela, modus operandi per entrare nel mercato.

L M

A STRUTTURA DEL ANAGEMENT

Questa sezione del BP concerne il management e descrive la composizione del corpo manageriale,

il corpo che gestirà l’intera macchina aziendale. In questa sezione vengono definiti gli incarichi di

ognuno e le responsabilità. Vengono presentati i singoli manager nelle loro anagrafiche, i loro dati

riguardanti l’esperienza nel ruolo, i titoli di studio, le competenze. In questa parte del BP si descrive

la politica gestionale e le azioni che saranno compiute per realizzare la business idea.

P O

IANO PERATIVO E CAPITALI NECESSARI

Un’altra sezione del BP è il piano operativo, ossia l’insieme delle risorse dell’azienda e il loro uso.

In questa sezione i manager stabiliscono di quali risorse dispongono e di come intendono utilizzarle

per raggiungere gli obiettivi dell’azienda. Vi fanno parte sia i beni in leasing sia quelli acquistati. In

questa sezione verrà anche espresso il fabbisogno di risorse, di impianti e del quantitativo di materie

prime necessarie allo svolgimento dell’attività. Questa sezione indicherà i capitali necessari.

I F

NFORMAZIONI INANZIARIE

Quando si presenta il BP ad un potenziale finanziatore è fondamentale che esso include anche delle

proiezioni o analisi che fungeranno da prospetti per la misurazione e il controllo delle performance.

Ad esempio conti economici e stati patrimoniali storici, cash flow, balanced scorecard, profit plan e

così via discorrendo. In queste analisi saranno inclusi i principali indici finanziari e gli standard che

la società si prefissa di raggiungere per la riuscita del business.

I NFORMAZIONI SPECIFICHE DI SETTORE E SUPPLEMENTARI

All’interno del BP possono essere inserite ulteriori informazioni aggiuntive che concernere il settore

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in cui l’azienda opera o il modello operativo. Ad esempio, può essere fornito un prospetto alquanto

dettagliato sulle tecnologie usate in azienda o delle attrezzature usate per svolgere un lavoro di tipo

manuale, artigianale o ancora delle tecniche di lavoro applicate. Altre informazioni possono essere a

riguardo dei canali di vendita, elencando liste di rivenditori autorizzati o intermediari, informazioni

a proposito dell’export, in merito ai costi, alle modalità, agli sconti, documentazioni necessarie, alle

potenziali barriere di entrata in un mercato straniero, le differenze linguistiche, politiche e sociali. In

questa sezione inoltre è possibile inserire importanti informazioni in merito ai tempi di consegna, ai

contratti, ulteriori informazioni sui fornitori, fotografie e biografie, pubblicità, paragoni di mercato e

ogni altra informazione possa risultare importante ai fini del piano aziendale.

L’investimento nel Capitale di Rischio

8.

G

ENERALITÀ SUL CAPITALE DI RISCHIO

Con capitale di rischio si intende l’investimento di risorse

Cosa si intente con Capitale di Rischio?

di tipo finanziario (sottoforma di titoli azionari oppure obbligazioni) in aziende aventi un progetto

di business interessante e con un potenziale di sviluppo su cui i finanziatori/investitori decidono di

puntare e di spendere le proprie risorse.

Dopo che un’azienda X ha presentato il proprio business plan ad un potenziale finanziatore o anche

ad una società finanziaria, il finanziatore/investitore può decidere di investire le sue disponibilità di

risorse economiche nell’attività di business (in base a quanto crede nel progetto), oppure investire in

competenze professionali, materiali e strumentazioni, tecniche operative (aventi anch’essi un valore

L’ipotetico finanziatore, infatti, può decidere di mettere

economico, in quanto produttori di reddito).

a disposizione dell’azienda degli impianti di lavoro, delle strumentazioni professionali, dei locali in

cui svolgere l’attività, dei brevetti e delle competenze necessarie alla buona riuscita del business.

Parlando di capitale di rischio, sia che si tratta di risorse finanziarie sia di risorse di tipo materiale o

intellettuale, si può parlare di VENTURE CAPITAL e di PRIVATE EQUITY. Nonostante i due

termini vengano spesso usati erroneamente in modo indistinto in campo economico-aziendale, essi

hanno due sfumature di significato ben diverse, in quanto si riferiscono a due forme di investimento

in capitale di rischio ben diverse. Il Venture Capital consiste nel finanziamento di capitale di rischio

per l’avviamento di nuove imprese con progetti di business molto innovativi, sicuri e profittevoli. Il

invece, rappresenta l’investimento di capitale di rischio in qualsiasi attività altra che

Private Equity,

viene realizzata pro-tempore durante il ciclo di vita aziendale, ovvero attività di business successive

a quella iniziale. In base a quale proposito viene investito il capitale di rischio, quindi, si può parlare

di venture capitalist oppure di private equity investor.

Lo scopo degli investitori (a prescindere dal tipo di investimento) è ottenere la massimizzazione del

ovvero quell’indicatore che permette di quantificare il profitto in

cd. ROI (Return On Investment),

base a quanto si è investito. Ogni azienda che possiede una elevata percentuale di capitale formato

di investimenti da parte di terzi, deve cercare di massimizzare i profitti attraverso il business e deve

garantire agli investitori una certa percentuale di guadagno sul capitale investito (un ritorno per così

sull’investimento, il

dire). Per questa ragione, per fare in modo di avere un ritorno più alto possibile

potenziale finanziatore deve creare valore all’interno dell’azienda. Quando si tratta di investire in un

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iniziato, un investitore deve valutare bene l’idea di usare le sue risorse. Si devono

business appena

sempre tenere in considerazione numerosi fattori, come le prospettive di affermazione e di crescita

il livello di profitti, l’eventualità di fare evolvere il prodotto e di venderlo a svariati

del business,

target di mercato, poter approdare in mercati esteri o produtti altri prodotti o linee di prodotto legate

fra loro. Quando si tratta di una nuova impresa, l’investitore fa una vera e propria scommessa.

Il contrario avviene quando un’impresa è già affermata e molto conosciuta. Di norma, un investitore

che decide di mettere le proprie risorse a disposizione di un’impresa che ha già dei business attivi,

deve valutare il prestigio dell’impresa nel mercato, il livello di reddito degli ultimi anni, la qualità

dei rapporti con gli altri investitori, il livello di ROI prodotto, e così via discorrendo.

Investendo il proprio capitale, l’investitore diventa socio e può chiedere all’azienda o ai manager di

partecipare alle decisioni strategiche, di essere presente ai breafing aziendali, di poter instituire dei

rapporti pacifici e professionali con l’imprenditore. In questo modo si viene a creare una diretta

collaborazione tra l’imprenditore e gli investitori.

Affinché si possa avere una maggiore trasparenza in azienda, l’investitore concede all’imprenditore

di usare il proprio capitale investito nell’attività economia, ma in azienda si deve creare trasparenza

di comunicazione, si deve professionalizzare il management e devono essere usati in modo efficace

i sistemi di misurazione e controllo delle performance, presentare dei report periodici sulle attività.

L’impresa a questo punto deve ripartire i capitali di cui dispone, realizzando documenti contabili ad

aziendale.

hoc, efficienti e dunzionali, che permettano di far dei controlli sull’operato

Rispetto ad un investimento tradizionale, l’investimento in capitale di rischio dà molti vantaggi alle

imprese in termini di durata, scadenze, flessibilità, remunerazione e coinvolgimento. L’investimento

in capitale di rischio, infatti, non ha una vera e propria durata nel tempo. Si tratta di un investimento

a lungo termine nell’attività imprenditoriale e nell’idea di business proposta. Al contrario qualsiasi

forma altra di investimento sarebbe di breve durata e si dovrebbe restituire il capitale entro una certa

scadenza (il capitale di rischio no). L’investitore in questo caso diventa socio, nell’altro caso no. Il

rimborso e le entrate avvengono non appena ci saranno i primi risultati del business.

Prima di presentare il BP ad una società di finanziamento e richiedere del capitale di rischio, si deve

svolgere un’indagine interna per capire se il capitale proprio è sufficiente per svolgere l’attività di

In particolare, l’indagine interna serve per capire se ci sono degli sprechi di risorse o se il

business.

capitale viene usato in modo corretto (si ottempera a ciò osservando i documenti contabili, i flussi

di cassa, il rispetto delle scadenze di pagamento, accurati acquisti ed investimenti, ecc).

I bilanci preventivi e le proiezioni forniscono uno specchietto sulle attività dell’azienda e forniscono

una chiave di lettura al suo operato, permettendo di quantificare il capitale necessario. Nel caso di

imprenditoriale, l’ammontare del capitale di partenza è sempre minimo. Pertanto

una nuova attività

le aziende necessitano di ulteriore capitale proveniente da fonti di finanziamento: si può parlare di

quando si investe in un’idea di impresa o di business, quando ancora l’organismo non

seed capital, quando l’impresa è già stata

esiste ancora o non è stato ancora costituito. Si parla invece di start-up,

avviata, ma si tratta comunque di una nuova attività di business (in entrambi i casi è necessario del

da investire nella crescita dell’azienda).

capitale di rischio

Affinché un finanziatore possa decidere di investire in un’attività imprenditoriale, è opportuno far

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vedere un BP credibile e forte, senza contraddizioni o dubbi. È necessario che da esso emerga che il

soggetto imprenditore abbia cognizione e conoscenza del business che vuole avviare (dimostrando

di aver maturato una certa esperienza nel settore e di aver determinate know how di settore).

L’imprenditore deve dimostrare di avere capacità di leadership, mostrandosi leale, aperto al dialogo

e trasparente nei confronti degli investitori e dei terzi. Quando parliamo di acquisizioni di impresa,

gli investitori devono essere informati chiaramente sulla prosecuzione dei business e sulle politiche

adottate dai nuovi imprenditori. Il finanziatore, in caso di FAMILY OR EMPLOYEE BUY OUT

può richiedere un bilancio storico, un business plan o ancora un racapitulatif (resoconto) del futuro

aziendale. 16

BUSINESS PLANNING E CONTROLLO STRATEGICO

Esame da 6 Cfu Prof. Di Toma

Cosa si intende con strategia? Come si costruisce una strategia di

business aziendale? Quali tipi di strategia esistono? Cosa sono gli

obiettivi strategici? Come si controlla in azienda il rispetto della

strategia? Cosa sono i sistemi di misurazione e di controllo delle

performance? Quando un’azienda ha delle ottime performance?

C S B S

REARE UNA TRATEGIA DI USINESS DI UCCESSO

9. Le basi di una strategia di successo

In azienda la base del successo è costituita dalla creazione di una solida strategia, che guiderà tutta

l’attività economica, e dall’utilizzo di efficienti sistemi di controllo e di performance. Senza creare

monitorare in modo efficiente l’operato aziendale ed

una buona strategia di business non è possibile

ottenere risultati soddisfacenti per l’imprenditore, per il management e per investitori ed azionisti.

Quindi per garantire un’ottima riuscita di quanto l’impresa ha dichiarato nel business plan si deve

munire di una STRATEGIA GESTIONALE e di SISTEMI DI MISURAZIONE E CONTROLLO

DELLE PERFORMANCE. In primis, però, è fondamentale stabilire la strategia. Senza una strategia

d’azienda non si possono neppure predisporre i sistemi di controllo delle performance.

aziendale, cosa si intende con la parola “strategia”?

In economia Quante tipologie strategiche si

conoscono che abbiano a che fare con la dimensione imprenditoriale? La parola strategia si può

usare in moltissimi modi differenti e generalmente si intende un insieme di linee guida organizzate

in un piano per raggiungere un obiettivo o uno scopo.

Se pensiamo un attimo alla sfera aziendale, si possono distinguere due principali tipi di strategia: da

e dall’altro

un lato possiamo parlare di strategia di corporate di strategia di business. Quando ci si

si intende parlare delle modalità con cui un’azienda entra nel

riferisce alla strategia di corporate

come l’azienda si inserisce negli affari? In che settore si inserisce? Come utilizzerà le sue

mercato:

risorse? Cosa deciderà di produrre? Un esempio di strategia di corporate potrebbe essere: vendere

automobili di lusso, abiti alla moda, inserirsi nel mercato dei prodotti biologici e salutari e così via

in cui l’azienda

discorrendo. La strategia di corporate indica le modalità decide di collocare le sue

risorse all’interno di uno o più mercati.

indica come l’azienda decide di competere nel del mercato, tramite

La strategia di business, invece,

l’adozione di specifiche tecniche di marketing o pubblicità, politiche di prezzo, rappresentazione di

una cultura o di uno stile di vita, innovazione e tecnologia, livello di personalizzazione del prodotto

e così via. Le strategie competitive di business possono essere davvero infinite e possono scaturire

dalle capacità manageriali o naturalmente in base al mercato in cui si opera.

consiste nell’allocazione delle risorse aziendali in un settore

Per riassumere: la strategia di corporate

specifico del mercato (abbigliamento, automotive, generi alimentari, telefonia, musica). La strategia

invece consiste nell’insieme di azioni sviluppate dai manager per raggiungere i clienti o

di business 17

un particolare target del mercato (prodotti innovativi, prezzi bassi, particolari pubblicità e strategie

di marketing, associazionismi di prodotto).

Prima ancora di attuare una strategia di business è necessario che il corpo manageriale attui una

quindi, bisogna conoscere l’oggetto dell’attività economica, ossia i

strategia di corporate. In primis,

servizi o prodotti che si intende proporre al mercato. Per delineare questa strategia, è essenziale che

l’imprenditore o i manager facciano uno studio analitico del mercato, ponendo specifica attenzione

ai gusti della clientela/target e gli standard di prodotto che il consumatore si aspetta, identificare la

concorrenza nel settore ed identificare il come l’azienda può proporsi: cosa manca nel mercato? In

che modo posso inserirmi nel settore? Come posso innovare oppure cambiare un prodotto che già

Una volta che l’analisi di mercato è compiuta, si possono

esiste? come si comporta la concorrenza?

evidenziare tutti i punti di forza, di debolezza dell’azienda, tutte le opportunità o le minacce che son

l’acronimo che indica le

collegate al mercato (in questo caso si parla comunemente dei cd. SWOT,

STRENGHTS-WEAKNESSES-OPPORTUNITIES-THREATS). In questo modo si andranno a

delineare e a comprendere le dinamiche che fanno funzionare il mercato. In questa fase di studio, i

manager si confrontano con la realtà esterna all’azienda, con i competitor e cercano di comprendere

in che modo gli si approcciano alla clientela e alle regole mercantili. Si quantificano poi le risorse di

cui si dispone, si delineano le proprie idee e si entrerà a questo punto nella seconda fase. Dopo aver

raccolto tutti i dati del mercato ed analizzato l’azienda internamente, i manager devono costruire la

strategia con cui proporsi all’esterno ed anche all’interno (ai dipendenti, ai terzi e ai finanziatori). In

l’insieme dei valori e degli obiettivi che fanno capo

primo luogo si deve definire la mission, ovvero

all’azienda. Ogni impresa non ha solo una funzione economica, ma anche un ruolo sociale. Pertanto

proprio per questa sua funzione l’impresa deve stabilire il suo obiettivo e la sua funzione sociale, al

fine di poter raggiungere il target prescelto. Solo successivamente potrà stabilire la strategia con cui

l’azienda si proporrà al mercato (insieme alla strategia saranno stabiliti anche i sistemi di controllo e

misurazione delle performance di cui si parlerà in seguito).

FASE 1 ANALISI DELLE DINAMICHE DI MERCATO: per stabilire la strategia vincente è

importante la conoscenza del mercato in cui ci si vuole inserire. Le prime domande che il manager

com’è composto il mercato? Chi sono

si deve porre sono: i concorrenti? Quali sono le regole del

gioco? Quale profitto posso ottenere? In che modo posso inserirmi nel mercato? Per poter dare una

risposta a queste domande è necessario analizzare le cinque forze del mercato: clientela, fornitori,

prodotti simili o alternativi, barriere di entrata, concorrenza.

– RISORSE E COMPETENZE DELL’IMPRESA:

FASE 2 dopo aver analizzato il mercato, una

ovvero l’analisi

seconda fase valutativa concerne la cd. SWOT-analysis, dei punti di forza e quelli

di debolezza dell’azienda e delle opportunità/minacce che possono giungere dal mercato. Una prima

analisi concerne la quantificazione dello stato patrimoniale in attivo, in quanto insieme di risorse già

presenti e pronte all’utilizzo da parte dell’azienda. Fanno parte delle voci in attivo gli impianti, i

macchinari, le rimanenze in magazzino. Tutte le voci inserite in attivo nello stato patrimoniale della

azienda costituiscono un punto di forza. Possono essere inserite come voci in attivo nello stato del

patrimonio anche le cd. attività correnti (il cash flow corrente, i titoli di credito, i crediti dei clienti,

Tra le risorse in attivo dell’azienda, ci sono le

le rimanenze). attività materiali (le infrastrutture, gli

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impianti, i macchinari, le nuove tecnologie), le attività intangibili (la strategia di business, marchi,

concessioni, brevetti, proprietà intangibili).

10. La strategia di business in 4 P

di un’impresa si può sostanzialmente riassumere in quattro termini (le cd. 4

La strategia di business

P). Le quattro parole di cui si compone una strategia di successo sono:

– – –

PERSPECTIVE POSITION PLAN PATTERN.

Si parla di prospettiva, in quanto la strategia deve essere considerata come un insieme di obiettivi da

dell’azienda. All’atto della fondazione ogni impresa

realizzare seguendo le linee guida e la mission

stabilisce dei valori, una missione sociale da raggiungere, un sistema indicazioni e linee guida che

forniranno gli indirizzi per tutte le attività aziendali presenti e future. Una strategia che va contro gli

valori dell’azienda non può essere considerata una strategia vincente e neppure potrà essere

stessi

accettata da coloro che stanno agli apici dell’azienda e che dovranno assicurarsi del rispetto di tutti i

valori aziendali. La strategia deve essere considerata oltretutto come un sistema di posizionamento

nel mercato. Essa deve riassumere chiaramente come l’azienda intende rivolgersi al mercato, clienti

e rispetto ai competitor. La strategia deve essere considerata un piano poiché deve predisporre degli

obiettivi da raggiungere sempre nel rispetto della mission. Infine, si può parlare di pattern o modus

operandi, in quanto la strategia deve porre un sistema di azioni operative e concrete che influenzino

l’operato dell’azienda e la conducano verso il successo.

11. Formulazione della strategia: Obiettivi e Finalità

Nella costruzione della strategia di business i manager sanno che devono mettere in pratica quanto

hanno deciso e stabilito a livello empirico. Partendo dal concetto che la strategia può essere definita

come un insieme di scelte ben precise. Tali scelte però devono essere seguite da una serie di finalità

di realizzare l’intero progetto aziendale. Possono essere

e obiettivi, che permetteranno step by step

la riduzione dei costi, l’aumento dei profitti, pianificazione di nuove

considerati obiettivi strategici

strategie di marketing e pubblicità meno costose, risparmiare sui costi di produzione mantenendo la

medesima qualità e così via. L’azienda nel corso del tempo si pone degli obiettivi, mutabili secondo

le esigenze, e che nel lungo periodo permettono di raggiungere determinate performance. In toto gli

obiettivi permottono di realizzare le finalità strategiche e aziendali, ovvero il successo del business.

Gli obiettivi che un’azienda potrebbe perseguire sono praticamente infiniti, ma certi fattori possono

essere privilegiati rispetto ad altri. In primo luogo, le cd. variabili critiche della strategia. Possono

elementi incerti su cui l’azienda o gli studi di

essere definite variabili critiche tutti quegli business o

di mercato non possono efficaciemente prevedere l’evoluzione o il cambiamento. Si può ad esempio

parlare di variabili critiche in riferimento al cambiamento dei trend del mercato, ai concorrenti che

si presentano con nuovi prodotti o nuove tecnologie, il cambiamento delle leggi e della situazione

politica, il cambiamento del valore di acquisto della moneta, il cambiamento delle leggi europee ed

internazionali in merito al mercato, e così via discorrendo. Le variabili critiche purtroppo non danno

la possibilità di prevedere e costruire una strategia del tutto affidabile al 100%. Per questa ragione

nel corso del tempo, il percorso strategico aziendale potrebbe mutare e riadattarsi alle nuove regole

19

mercato o dell’azienda stessa. Ad ogni modo, resta invariato il sistema con cui si verificano le

del

performance aziendali. I manager usano sempre i sistemi di misurazione e controllo per verificare le

per performance e per misurare i risultati raggiunti con i relativi benchmark di settore.

Per mantenere risultati sempre positivi, i manager devono tenere conto anche del livello di difficoltà

degli obiettivi. È chiaro che obiettivi troppo semplici demotivano il lavoratore, poiché si potrebbero

sottovalutare o considerare scontati; allo stesso modo se gli obiettivi sono troppo ostici e difficili da

raggiungere, il dipendente perdere completamente fiducia nelle sue capacità e darebbe per scontato

che non potrebbe mai ottemperare a quegli standard. Pertanto, in entrambi i casi a risentirne sarebbe

il lavoro, che sarebbe superficiale e discontinuo. Ciò porterebbe un danno alle performance, che nel

lungo periodo potrebbe trasformarsi in un danno economico non esiguo. Le azioni manageriali e gli

incentivi al lavoro, considerando dei benchmark alla portata dei singoli dipendenti, possono essere

una strategia di successo per l’ottimizzazione del lavoro e dei processi operativi, che senza dubbio

si potrebbe ripercuotere con positività sul successo del business. Per ottimizzare il lavoro i manager

usano sempre degli incentivi, come bonus, premi operatività, aumenti, promozioni e così via; usano

invece i sistemi di controllo e misurazione delle performance per misurare i risultati raggiunti.

I :

L CONTROLLO DELL AZIENDA STRUTTURA STRATEGICA

12. La struttura strategica per la misurazione dei risultati

Per consentire che la strategia di business venga correttamente comunicata a tutti i livelli aziendali e

che i manager possano attuare i sistemi di controllo e misurazione delle performance, è necessario

che la macchina aziendale venga suddivisa in unità operative specializzate in particolari aspetti o

settori del lavoro o delle attività da svolgere (ad esempio unità marketing e comunicazione, risorse

umane, gestione finanziaria e così via). Ogni unità operativa ha i suoi obiettivi e più o meno la sua

produttività. Nell’insieme le unità operative formano la struttura organizzativa che andrà ad attuare

la stategia di business. Le strutture organizzative aziendali possono essere suddivise in vari modi:

ad esempio, ci possono essere (aziende molto grandi) unità operative ripartite per area geografica o

continentante (ad es. il Club Med opera in cinque aree geografiche diverse: Sud America, Europa

Occidentale, Nord Africa, Europa Balcanica e Asia). Ogni area geografica adotta i propri obiettivi e

le proprie linee di controllo delle performance, ma tutte le unità operative dipendono dall’azienda

madre (esse quindi seguono la medesima mission e le medesime regole organizzative). Poi, le unità

operative possono essere suddivise in unità suddivise per flussi di lavoro (organizzazione in gruppi

di lavoro, settori o servizi operativi) o ancora per focus di attenzione (organizzazione in base agli

aspetti di lavoro che vengono trattati). La struttura organizzativa suddivisa in unità operative, dà la

possibilità ai manager di vedere l’azienda in modo schematico e di adottare le specifiche misure per

il controllo delle varie unità. Ci possono essere unità più o meno produttive e ci possono essere pure

unità in cui i sistemi di misurazione e di controllo devono essere più severi e rigidi che in altre. È

che controlla l’operatività che comunica con i manager di

chiaro che ogni unità ha un sub-manager

vengono scelti all’interno dell’impresa per la fiducia o per il

livello superiore. Di solito i manager

modo in cui si sono distinti nel lavoro. Le unità operative possono essere raggruppate in vari modi:

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ad esempio possono avere un raggruppamento per prodotto (specializzate nella produzione di uno

specifico prodotto), unità operative raggruppate per cliente (sono raggruppate in base alla tipologia

di cliente che si riceve, come lo Stato, altre aziende o istituzioni). In conclusione, le unità operative

possono essere raggruppate per area geografica, per prodotto o per cliente.

All’interno delle unità operative i manager possono essere scelti anche per diverse ragioni, come ad

esempio per le loro capacità. L’azienda assegna loro una certa ampiezza di controllo, che sarebbe

il livello di responsabilità cui egli è sottoposto e che identifica le sue mansioni. La responsabilità dei

manager può variare per centro di costo o di profitto. Nel primo caso, per centro di costo, il tipo di

responsabilità riguarda il quantitativo da produrre con un certo budget (responsabilità solo dei costi

per la realizzazione degli obiettivi). Nel secondo caso, per centro di profitto, il manager sarà anche

responsabile dei profitti conseguiti dall’azienda. I manager inoltre hanno anche una certa ampiezza

di attenzione, ovvero hanno una certa accessibilità alle informazioni (info che gli servono per il suo

operato).

Nell’operatività della macchina azienda, nel raggiungimento degli obiettivi e nel perseguimento dei

risultati, un valore fondamentale è dato alle INFORMAZIONI. Le informazioni hanno un ruolo di

fondamentale importanza in azienda, in quanto conoscere i risultati dell’azienda, le valutazioni del

lavoro, i cambiamenti strategici, vengono trasmessi per intero attraverso dei flussi informativi.

Essere costantemente in contatto fra i reparti oppure con le altre sedi o con i superiori è la maniera

migliore per mantenere elevate performance. Di norma il flusso di informazioni riguarda lo status di

raggiungimento degli obiettivi o le possibili opportunità/minacce del mercato di cui l’azienda deve

tenere conto nell’attuazione della strategia, per eventuali modifiche di indirizzo strategico o per un

eventuale mise-en-jour degli obiettivi. Le informazioni sono fondamentali anche per comunicare ai

portatori di interesse (stakeholder) i risultati raggiunti. Grazie al flusso informativo aziendale, i

manager diffondono le informazioni a tutti i livelli dell’organizzazione, al fine di sviluppare anche

processi decisionali autonomi. Le decisioni sono molto importanti in azienda, specialmente quelle

dei manager. Le decisioni permettono il raggiungimento degli obiettivi e quindi la crescita della

azienda. Come in una catena di montaggio i manager devono prendere delle decisioni e comunicarle

ai livelli più alti dell’azienda, sottoforma di input (informazioni sul lavoro, sullo status), di processi

(informazioni sulle modalità del lavoro o sull’operato), output (risultati raggiunti). Attraverso i

sistemi di controllo poi i manager riescono a tenere sottocontrollo i risultati raggiunti. I manager di

norma controllano e si soffermano sulle informazioni di output, in quanto sono le più idonee a

stabilire le performance raggiunte. A quel punto viene dato un feedback in merito al lavoro svolto e

sui risultati raggiunti. Le informazioni distribuite in azienda possono avere varie funzioni: assumere

decisioni, di osservazione e di controllo, per fare delle segnalazioni, formazione ed apprendimento,

con l’esterno

comunicazione e con gli stakeholder.

I P : P P

L CONTROLLO DELLE ERFORMANCE ROFIT LAN

13. Il Profit Plan come stumento di pianificazione e controllo

Come è stato detto in precedenza, quando un manager presenta il proprio BP ad una finanziaria è

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in management e comunicazione d'impresa
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher claudio.2110 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Business Planning e Controllo Strategico e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Di Toma Paolo.

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