Riassunto esame business plan, docente Sanguigni, libro consigliato Il business plan, Antonio Borrello

Capitolo 1 - Presentazione del progetto o dell'azienda

1.1 Presentazione del progetto o dell'azienda

Il piano inizia introducendo subito il progetto imprenditoriale, fornendo un quadro esaustivo dei contenuti del progetto d’impresa, dei suoi prodotti, del target di clientela e dei generali obiettivi di medio lungo periodo conseguiti dai promotori dell’investimento. Qualora si prenda in considerazione un nuovo investimento o l’avvio di una nuova attività, è sufficiente descrivere gli stadi di sviluppo dell’iniziativa in corso, le fasi che sono state completate, da completare o ancora da avviare.

Qualora l’impresa sia una realtà già presente sul mercato, occorre partire dalla sua storia, tracciando il suo sviluppo dalla sua fondazione e menzionando eventi significativi sino al tempo attuale. Sarà compito del management aggiornare questa sezione che descrive la storia dell’azienda, attraverso un’esposizione sempre molto essenziale e veloce nei contenuti. In questo percorso, deve essere indicata anche la situazione economica e finanziaria, e tutti gli altri elementi che consentono di fornire un quadro esaustivo dell’azienda.

1.2 Analisi del prodotto/mercato

Sarà compito di chi redige il piano, presentare in modo organizzato (seguendo una divisione per area business oppure per linee di articoli o canali serviti) i prodotti/servizi offerti. È importante indicare anche i target di clientela a cui si rivolge, ed effettuare un’analisi dei prodotti in rapporto al mercato degli stessi, passaggio definito cruciale nella definizione della strategia e del posizionamento dell’impresa. La combinazione dell’offerta con la domanda, consente all’imprenditore di raggiungere un duplice scopo: pervenire a una reale comprensione dei prodotti, seguendo il concetto, che ciò che si vende non è un semplice prodotto o un servizio, ma la risposta a un bisogno; il secondo scopo abituare l’impresa a pensare in termini di prodotto/mercato.

1.2.1 Prodotto/Servizio

I prodotti possono essere individuati in modo molto più efficace, attraverso l’analisi delle funzioni che assolvono nei confronti del mercato, o meglio del consumatore. L’attenzione si sposta sulla funzione assolta dal prodotto (servizio) e dunque sulla soddisfazione del bisogno del consumatore. Descriverne le sue funzioni, piuttosto che le caratteristiche oggettive, significa ribaltare la concezione del prodotto, partendo da un’ottica di mercato e non di produzione, l’imprenditore abituandosi a considerare questo aspetto è in grado di pensare al prodotto in termini di consumo, comprendendone gli aspetti rilevanti.

1.2.2 Mercato e segmentazione della domanda

La validità di un progetto può essere compresa solo dopo un’attenta analisi del mercato di riferimento. È sul mercato, che le attenzioni dell’imprenditore devono rivolgersi in prima istanza, difatti è inutile approfondire gli aspetti di un progetto se non si è fatto un'analisi sulle potenzialità della domanda del nuovo prodotto/servizio. All’interno di un mercato, l’impresa si rivolge di solito a un gruppo di consumatori ben specifico, questo è quello che si definisce mercato di riferimento o target market. Il target dei consumatori è quel particolare segmento che individua un gruppo di potenziali acquirenti che possiedono caratteristiche simili. Lo studio dei bisogni e delle attitudini al consumo di un gruppo omogeneo di consumatori, conferma l’utilità dell’approccio esposto nel considerare i prodotti sotto l’ottica dei bisogni che essi soddisfano. All’obiettivo di individuazione di gruppi di consumatori target si perviene attraverso il processo di segmentazione della domanda, grazie a quest’attività è possibile individuare mercati dei beni di consumo e quelli dei beni industriali.

Mercati dei beni di consumo

• Segmentazione socio-demografica: Questo tipo di segmentazione utilizza variabili sociali e demografiche per cercare comportamenti comuni nell’acquisto dei beni. Il presupposto è che caratteristiche quali sesso, età, reddito siano fattori rilevanti nelle attitudini di consumo. Questa tecnica utilizza altri fattori come la classe socio-professionale, l’educazione, le caratteristiche dei nuclei familiari.
• Segmentazione psico-grafica: È un tipo di analisi di classificazione dei consumatori sulla base dei valori, delle attività, degli interessi, delle opinioni e in ultimo degli stili di vita.
• Segmentazione sulla base dei vantaggi perseguiti: È una classificazione che considera il fattore razionale di ponderazione delle principali qualità ricercate nell’acquisto.
• Segmentazione comportamentale: Questa tecnica si basa sul comportamento di acquisto manifestato dai diversi gruppi di consumatori.

Mercato dei beni industriali

• Segmentazione demografica: Fa riferimento a variabili in grado di tracciarne, la classificazione industriale, il tipo di attività, la dimensione o composizione societaria.
• Segmentazione sulla base dei vantaggi perseguiti: È estremamente efficace, in questo caso il prodotto di consumo entra in una catena produttiva che richiede prestazioni e caratteristiche specifiche.
• Segmentazione comportamentale: In questo caso le variabili fanno riferimento alla struttura decisionale delle aziende target, caratteristiche della fornitura, e quelle personali dell’acquirente.

Non è raro il caso che le imprese nel mercato dei beni industriali affianchino un’altra tipologia di segmentazione, non utile a fornire informazioni inerenti alle opportunità commerciali esistenti, definita sulla base del rischio commerciale, mediante la quale l’impresa pondera le potenzialità di sviluppo commerciale nei vari segmenti individuati, con il grado di rischio associato a queste scelte. Nel caso di beni industriali, le fasi di analisi sono più o meno simili, in questa situazione avviene prima l’individuazione del mercato di riferimento con l’utilizzo delle variabili demografiche e geografiche, mentre in un secondo momento, avviene la fase di segmentazione attraverso l’impiego delle variabili appartenenti.

1.2.3 Aree di affari

L’impresa al fine di difendere la propria posizione in ambito competitivo, deve analizzare attentamente il mercato della domanda per capirne i bisogni e le attitudini al consumo: la vendita di prodotti/servizi è la naturale conseguenza della loro capacità di soddisfare le esigenze dei consumatori. Da qui nasce la necessità di scomporre l’attività d’impresa in una serie di sottocategorie definite aree di affari, costituite da una combinazione di prodotto/mercato. L’azione competitiva dell’impresa viene scomposta e definita dalle singole azioni direttamente riferite alle diverse unità di affari individuate. Questo approccio consente di affrontare le sfide della concorrenza in un’ottica strategica. Affinché l’azienda decida di operare in una determinata nicchia occorre che il segmento di mercato risponda a due requisiti, sia significativo (riferendosi alla dimensione del segmento, deve essere tale da giustificare economicamente l’attività dell’azienda svolta ed accessibile, cioè efficacemente raggiungibile dall’impresa). I risultati che l’azienda ottiene gestendo le diverse aree di affari si riflettono sul grado di successo competitivo dell’azienda.

1.3 Analisi del settore

Occorre spostare l’analisi al settore di appartenenza dell’impresa, a tal proposito i confini che identificano un settore sono determinati dalla classificazione economica riportata da enti quali camere di commercio o registri delle imprese. Il settore è costituito dal quel gruppo di imprese che svolgono la medesima attività economica in un certo ambito geografico. Un’accezione allargata considera anche le aziende che si dedicano ad attività più o meno simili, comprendendo cioè i concorrenti indiretti. L’analisi settoriale è utile sotto due punti di vista, nel primo caso per capire le caratteristiche dell’offerta, studiare i concorrenti esistenti, individuare i canali distributivi, dare la possibilità di comprendere in pieno il ruolo e il posizionamento dell’impresa nel settore, nel secondo caso invece è utile per cogliere le insidie o le opportunità di business legate ai cambiamenti del settore in chiave prospettica.

1.3.1 Ciclo di vita

Anche i settori come i prodotti, conoscono fasi di nascita, di crescita, maturità e declino. Le fasi esposte sono i quattro stadi individuati dalla dottrina economica per descrivere l’evoluzione di un settore.

• Nascita: Poche aziende nel settore si muovono in un’area caratterizzata da una combinazione prodotto/mercato nuova. Per quanto concerne “sviluppo offerta”, nel caso di nuovo prodotto, le risorse finanziare necessarie sono in genere considerevoli, il mercato della domanda si apre lentamente alla nuova offerta, le aziende investono molto in ricerca e sviluppo, in nuovi impianti e anche in promozione, strategia appunto definita di penetrazione del mercato. Il vantaggio risiede nella conoscenza del mercato e nell’introduzione in consolidata canali distributivi. Invece per “sviluppo mercato”, gli investimenti sono destinati in attività di promozione consentendo alle aziende di sviluppare in tempi brevi la propria offerta su nuovi bacini o segmenti di mercato. “Sviluppo business” in questa ipotesi di mercato e prodotti nuovi, l’impresa si muove nella più alta incertezza di risultato, la scarsa conoscenza della domanda sono elementi che aumentano il rischio imprenditoriale.
• Sviluppo: Superata la fase iniziale, il mercato cresce e si allarga a un numero di consumatori sempre più ampio. Il peso dell’investimento pubblicitario è consistente, le vendite crescono, ma buona parte dei profitti viene assorbita dalle politiche di marketing. L’investimento in capitale circolante porta le aziende alla necessità di immettere nuovi capitali.
• Maturità: Il mercato è stabile, la tecnologia è matura e consolidata, gli utili sono considerevoli e solo adesso le aziende iniziano a recuperare pienamente il capitale investito.
• Declino: Una nuova tecnologia, prodotti nuovi, diretti o sostituiti, al pari di un cambiamento del mercato di consumo, decretano l’obsolescenza del prodotto offerto. Il mercato si contrae e tende a scomparire se non a stabilizzarsi in una dimensione ridotta.

1.3.2 Caratteristiche dell'offerta

La comprensione del tasso di sviluppo di un settore è un’informazione molto importante. Il ruolo della tecnologia, l’importanza dei canali distributivi, il peso della marca sono solo alcuni degli aspetti che devono essere studiati. L’imprenditore/manager sviluppando correttamente questa parte del business plan perviene a livelli di conoscenza dell’ambiente che diminuiscono il rischio dell’investimento o della conduzione di un’impresa. Alcune delle variabili da tenere in considerazione per analizzare un settore sono la marca commerciale, specializzazione, qualità del prodotto, livello di servizio ecc. Definire il settore significa definire il comportamento delle imprese che vi operano in relazione alle suddette variabili. È solo con la conoscenza delle caratteristiche degli operatori e del loro profilo strategico che si può comprendere la natura del settore nel suo complesso.

1.3.3 Competitori

I competitori (concorrenti) di un’impresa esistente o che si affaccia sul mercato per la prima volta sono quelle aziende che offrono prodotti/servizi simili, e che quindi intercettano la domanda a scapito dell’iniziativa imprenditoriale. I concorrenti dell’azienda sono quelle imprese che offrono prodotti/servizi atti a soddisfare gli stessi bisogni del consumatore. I prodotti di aziende differenti non sono quasi mai identici, ossia non soddisfano sempre identici bisogni, tale grado di diversità determina la distinzione tra concorrenti diretti e indiretti. I concorrenti diretti offrono prodotti che soddisfano i bisogni identici o molto simili, inoltre i concorrenti diretti possono essere ulteriormente scomposti in primari e secondari. Rientrano nella categoria dei concorrenti indiretti quelle aziende che si rivolgono, magari parzialmente allo stesso mercato di riferimento, ma il cui grado di sostituzione dell’offerta non è elevato. In termini operativi nella redazione di un business plan, l’analisi dei concorrenti avviene attraverso l’analisi della domanda, dove si pone la questione di individuare quali sono i bisogni che l’offerta dell’iniziativa soddisfa e che sul mercato offre prodotti servizi in grado di soddisfarli. Successivamente si traccia un profilo di ciascun concorrente, redigendo una scheda di descrizione del suo profilo ed infine una sintesi dei tratti salienti dei concorrenti, attraverso la creazione di tabelle competitive.

1.3.4 Fornitori e canali distributivi

Poiché l’impresa eccellente mira a un consenso sociale oltre che economico, è molto importante a livello di descrizione del business cogliere la qualità dei rapporti con interlocutori quali fornitori e i distributori. Occorre citare eventuali canali privilegiati che un concorrente detiene con un fornitore molto importante, oppure canali esclusivi siglati da un’azienda con una particolare marca di distribuzione commerciale.

1.3.5 Trend e previsioni

L’imprenditore deve cercare di leggere anticipando i cambiamenti che sono in atto a fronte di numerosi fattori interni o esterni al mercato quali: l’introduzione di nuove leggi, l’evoluzione demografica ed etnica della popolazione, il cambiamento nelle abitudini di consumo. Anche se nella maggior parte dei casi, è la domanda a generare un cambiamento e l’offerta si adegua a tali mutamenti, anche l’offerta potrebbe essere fonte di dinamiche evolutive del mercato. L’analisi del trend serve anche per la corretta individuazione dei medesimi concorrenti. Il concepimento del business, tenuto aggiornato anno per anno, consente di adeguare il quadro del settore e del mercato.

Capitolo 2 – Strategie e posizionamento

2.1 Profilo strategico invisibile

Un’impresa opera sul mercato grazie a un insieme di strategie esplicite o implicite alla base delle sue azioni. Nell’azienda è sempre presente un comportamento imprenditoriale di fondo, alla base di tutte le decisioni intraprese, da quelle inerenti alla strategia adottata a quelle relative all’operatività quotidiana. Questa cultura d’impresa ha assunto la definizione di profilo strategico di fondo. Il profilo strategico di fondo si compone di tre aree interagenti:

• Impostazione organizzativa: Il peso assegnato alle risorse umane, la definizione di funzioni e ruoli organizzativi, i meccanismi organizzativi di riconoscimento e valorizzazione dei contributi dei singoli.
• Filosofia gestionale: La sfera di idee, atteggiamenti e motivazioni che guidano gli uomini d’impresa nelle relazioni aziendali interne ed esterne.
• Obiettivi di fondo: Ossia le ambizioni e aspirazioni in termini di performance qualitativa e quantitativa perseguite nell’espletare l’attività d’impresa, e il bilanciamento perseguito nel conseguimento dei due obiettivi aziendali di successo sociale e reddituale.

Le tre aree sono fortemente interrelate, e solo da una loro armonica integrazione nasce una coerente visione imprenditoriale. Il business plan deve trasmettere al lettore tale visione, composta da quell’insieme di idee e valori radicato negli attori-chiave e nelle organizzazioni che possiedono una cultura forte e coesa, in tutto il personale, nella struttura e nei meccanismi operativi. Come tutto il contenuto del business plan, anche l’orientamento strategico che ne emerge deve essere costantemente aggiornato, qualora si verifichino mutamenti nella visione e nello stile di guida dell’azienda.

Obiettivi strategici

I campi di azione delle strategie di primo livello indicano con evidenza quali sono coerentemente gli obiettivi cui deve tendere una organizzazione di impresa: il successo reddituale e quello sociale. Difatti, un’impresa costituisce le basi solide del suo successo se sviluppa consenso sociale oltre a conseguire successo reddituale. Il successo sociale è il frutto dell’adozione di una valida strategia sociale; questa relazione diretta, tuttavia, non vale per l’altro ambito, quello economico. Un successo competitivo, infatti, non è detto che si tramuti in un adeguato successo reddituale, e viceversa. Un’impresa può essere redditizia pur avendo un pessimo profilo competitivo. È questo il caso di un’azienda che operi in un settore a forte espansione, che genera profitti a tutti o quasi gli operatori economici che vi operano, ma tale successo ha natura effimera, in quanto ai primi segnali di crisi dei consumi è destinata a uscire dal mercato. D’altro canto, un successo competitivo può essere ottenuto con una politica di prezzi bassi, che incrementano le quote di mercato dell’azienda ma possono essere causa di perdite economiche. Queste considerazioni indicano in sintesi come un successo reddituale possa essere considerato duraturo solo in quanto frutto di una solida strategia competitiva, oltre che di una corretta strategia sociale.

Strategie competitive

Le strategie competitive di un’impresa sono quei piani di azione che determinano i modi di operare nell’ambito del mercato e del settore. Approntare una strategia significa pianificare come sfruttare i punti di forza dell’impresa nei confronti della concorrenza e come porre rimedio ai punti di debolezza. Pianificare significa infatti partire dall’analisi del mercato, individuare le caratteristiche della domanda, valutare l’impostazione imprenditoriale dell’azienda oltre che il suo posizionamento rispetto alla concorrenza.