Appunti Business plan e controllo strategico

Business planning & controllo strategico

Il piano industriale è un documento che sintetizza il progetto strategico di un’azienda, l’obiettivo di medio termine e dunque le scelte strategiche organizzative strutturali. Nel progetto strategico si definiscono gli obiettivi da raggiungere.

Piano industriale: prospettive

Quando si parla di piano industriale si possono vedere due prospettive:

• Una prospettiva interna in cui il piano è il risultato di analisi strategiche organizzative di natura economico-finanziaria che cercano di costruire un progetto di medio termine sostenibile da un punto di vista economico finanziario.
• Una prospettiva esterna in cui esso si rivolge anche agli operatori economici, per esempio dei possibili finanziatori di un progetto.

Controllo della strategia

Invece il controllo della strategia è un insieme di attività introdotte e adottate per guidare l’azienda al raggiungimento dei risultati che si erano fissati.

Formulazione della strategia

• Formulazione della strategia - effettuata attraverso il business plan (piano di impresa) ovvero un piano strategico di medio termine (solitamente 3-5 anni). Esso è un documento per la progettualità aziendale e per la previsione economico-finanziaria che valida la convenienza economica e la sostenibilità di un progetto.
• Esecuzione - metodi di applicazione dell’elaborazione strategica ossia la messa in pratica delle idee elaborate in fase di formulazione della strategia.
• Controllo - sistemi di misurazione e controllo delle performance aziendali.

Il business plan

La pianificazione strategica consente di formulare la strategia da perseguire che si concretizza nell’elaborazione del business plan (piano di impresa) che si compone di due parti:

• Sezione qualitativa - presentazione di informazioni e analisi del modello imprenditoriale (descrizione progetto e modalità di perseguimento). Viene inoltre spiegata la logica del perché si pensa di poter raggiungere gli obiettivi prefissati.
• Sezione quantitativa - composta da simulazioni di risultati reddituali futuri della evoluzione del patrimonio nell’arco temporale preso in considerazione dal piano (bilancio preventivo).

Il business plan è un documento che solitamente copre un periodo prospettico di 3-5 anni. Esso è uno strumento utile per:

• Definire gli obiettivi imprenditoriali.
• Comprendere l’ambiente esterno all’impresa.
• Definire l’assetto organizzativo necessario.
• Analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto.
• Pianificare le strategie e determinare il piano operativo.
• Accedere alle fonti di finanziamento.

Il piano è un documento che raccoglie e combina in modo organico i risultati di una varietà di strumenti di analisi aziendale. All’interno di un piano si possono trovare analisi coerenti con attività di mercato o di un settore o della concorrenza, o strumenti che riguardano l’analisi del ritorno degli investimenti. Questi strumenti vengono in qualche modo combinati in un modo coerente organico per poter fornire una valutazione dell’adeguatezza del modello di business elaborato dall’azienda e dalla sua sostenibilità economico finanziaria.

I processi di pianificazione e programmazione e controllo sono attività preventivamente regolate nel loro funzionamento in modo da raggiungere un risultato che è coerente con le aspettative dell’azienda. Alcune attività come quella di pianificazione possono essere usate con consapevolezza per cambiare il funzionamento dell’organizzazione.

Il piano nel momento in cui è stato elaborato ed approvato diventa uno strumento (che al di là delle destinazioni esterne) che dovrebbe essere all’interno un punto di riferimento in grado di far conoscere quali sono gli obiettivi e le iniziative rilevanti nelle aziende in cui si lavora. La credibilità (attendibilità) riguarda la dimensione e la qualificazione del risultato cercato per motivare le persone. Se si vuole presentare il proprio progetto per ottenere sostegno, occorre che l'obiettivo sia credibile e possibile da raggiungere.

La coerenza ha una prospettiva interna ed esterna, in quanto riguarda l’allineamento tra ciò che si fa e il contesto competitivo in cui si pensa di operare. Riguardo all’aspetto esterno, la coerenza si manifesta nell’affermazione della propria unicità, differenza e originalità rispetto agli altri. La coerenza interna invece riguarda la coerenza tra le differenti componenti dell’organizzazione.

Controllo strategico

Nella realtà, la formulazione di una strategia e il suo controllo sono contemporanei: durante la formulazione si fa un controllo preventivo e durante il controllo si formula e rielabora la strategia. Il controllo strategico verifica il raggiungimento degli obiettivi e se le azioni siano coerenti con i piani. Esso è un insieme di strumenti che serve ai manager per gestire e raggiungere i risultati e vede se le azioni messe in atto stanno portando agli obiettivi prefissati. È dunque necessario per:

• Controllare le ipotesi interne ed esterne alla base della strategia. Nel momento in cui vengono fatte delle ipotesi riguardo all’andamento di un determinato evento (es. nuovo progetto), occorre poi verificarne l’effettivo andamento. Si deve inoltre verificare l’andamento generale del mercato e in particolare del proprio settore. Le ipotesi influenzano le proiezioni e dunque gli obiettivi e strategie. Con tale controllo si verifica se le ipotesi sono ancora attendibili o vanno cambiate modificando quindi le strategie, gli obiettivi e i piani di azione. È importante che il riconoscimento dei cambiamenti sia tempestivo.
• Guidare nella realizzazione della strategia (azioni e obiettivi). Dopo un certo periodo si verifica se si è in linea coi i risultati preventivati e se le azioni stanno portando agli obiettivi prefissati. Dunque, il controllo è preventivo (controllo prima), concomitante (controllo durante) e successivo (controllo al termine).
• Riconoscere eventi critici non previsti rispetto alla redazione iniziale del piano. Tema centrale del controllo strategico è capire se le condizioni stabilite per il progetto variano oppure no nel tempo. Occorre essere preparati ad eventuali eventi o fenomeni che potrebbero mettere in discussione la strategia di partenza.

Come raggiungere l’obiettivo? È necessario capire quali azioni e iniziative mettere in pratica in maniera sequenziale, applicando misure relative alla clientela, processi interni, sviluppo e apprendimento.

Formula imprenditoriale e business plan

Quando si parla di modello di business (o formula/modello imprenditoriale) si prende in considerazione esclusivamente la parte strategica organizzativa (sezione qualitativa del piano). Si effettua l’analisi dell’ambiente competitivo e si effettuano le scelte relative al mercato, al sistema di prodotto e alla struttura aziendale.

Il modello di business è la rappresentazione sintetica della configurazione di un insieme di variabili decisionali interdipendenti, relative alla strategia, all’architettura dell’impresa ed al modello economico, per creare un vantaggio competitivo sostenibile nei mercati selezionati.

Si parte dall’analisi del modello di business dell’azienda, facendo riferimento alle prospettive con cui valutare il business plan.

Prospettive del modello di business

• Prospettiva economica: l’attenzione si pone sulle caratteristiche economiche con cui si genera redditività cioè sui risultati della strategia aziendale. Si considera il modello di business come rappresentazione delle modalità con cui un’impresa cerca di realizzare risultati economici e sostenere nel tempo flussi di reddito.
• Prospettiva della configurazione strutturale: processi operativi e strutture di cui l’azienda è dotata.
• Prospettiva strategica: il modello di business si configura a livello strategico e si riferisce alle strategie competitive condizionando le scelte dell’azienda.

Quando invece si parla di piano, esso è definito come il documento che raccoglie le analisi connesse alla elaborazione e definizione del nostro modello di business, cui si aggiunge, la dimensione economico-finanziaria, cioè le proiezioni rappresentate da bilanci preventivi e altre informative economico finanziarie.

Le basi di una strategia di successo

La strategia di corporate / strategia aziendale, definisce il modo con cui un’azienda cerca di massimizzare il valore delle risorse che controlla. Le decisioni si concentrano su dove investire le risorse dell’azienda. La strategia di business / strategia competitiva invece riguarda come competere in specifici mercati, cioè come differenziarsi dai concorrenti e come offrire qualcosa di unico che abbia valore per il target di clienti.

L’analisi SWOT considera le interazioni fra le dinamiche di mercato competitivo (contesto esterno) e le risorse e competenze aziendali (contesto interno). Il primo punto della nostra analisi è quindi l’analisi SWOT: confronto dei punti di forza e debolezza interni con le opportunità e minacce esterne, nel mercato.

Dinamiche competitive di mercato: contesto esterno

L’analisi delle cinque forze fornisce un utile quadro di riferimento e una lista di controllo per analizzare le dinamiche competitive in qualsiasi settore, quindi per comprendere il contesto esterno dell’analisi SWOT.

Per comprendere le dinamiche di mercato a livello di settore si analizzano:

• Clienti: chi sono, quanto acquistano, ce ne sono alcuni particolarmente importanti, come attirare differenti segmenti di mercato, quali vantaggi offriamo ai clienti, quanto sono sensibili al prezzo, quanto alla qualità, al servizio o altri fattori.
• Fornitori: chi sono, quanto acquistiamo da loro, ce ne sono alcuni particolarmente importanti, quali sono i fattori critici per noi (prezzo, qualità, affidabilità, servizio), quanto sarebbe costoso rivolgersi a fornitori alternativi.
• Prodotti alternativi: quali sostituti dei nostri prodotti esistono, come si differenziano rispetto alla nostra offerta in termini di qualità, prezzo e performance.
• Nuovi entranti: quali barriere all’entrata, quanto è forte il nostro marchio, quanto sarebbe difficile per un concorrente imitare il nostro modo di operare (ambiguità causale).
• Competitività dei concorrenti: il settore è in una fase di crescita o contrazione, i concorrenti sono pochi o molti, c’è eccesso di capacità, quali costi legati al cambiamento (switching costs) per un cliente che voglia acquistare da un concorrente, qual è la struttura proprietaria dei concorrenti, quanto è importante il nostro mercato per ciascuno di loro.

Risorse e competenze dell’impresa: contesto interno

Consiste nell’analizzare le risorse e le competenze dell’impresa per determinare in quali attività ottiene buoni risultati e in quali no.

• Attivo patrimoniale: esaminare lo SP per conoscere le risorse tangibili.
• Attività correnti: attività liquide e altre attività che saranno convertite in liquidità durante il corso di un esercizio (cassa, crediti vs clienti, rimanenze, risconti attivi).
• Attività materiali: usate per produrre beni e servizi, includono tecnologia, infrastrutture, macchinari. Le attività materiali devono essere idonee quali-quantitativamente a supportare l’implementazione della strategia di business.
• Attività intangibili: comprendono copyright, marchi, brevetti, avviamento, concessioni. Poiché un’attività per essere rilevata in SP deve essere quantificabile con ragionevole certezza, è raro che queste attività compaiano nello SP.

Risorse intangibili

Spesso sono tra le attività di maggior valore di un’impresa, possono includere:

• Competenze distintive interne: specifiche risorse e know-how, costituiscono il vantaggio competitivo sul mercato per un’azienda, si dividono in:
• Capacità funzionali: si riferiscono a punti di forza/debolezza nelle aree funzionali quali ricerca e sviluppo, produzione, marketing.
• Capacità di mercato: capacità dell’impresa di rispondere rapidamente e con efficacia alle richieste di mercato. Qui l’unità di analisi non è la funzione, ma il cliente.
• Risorse incorporate: risorse intangibili difficili da acquisire e/o sostituire.
• Immagine di mercato: si riferisce a una capacità distintiva di business nell’attrarre clienti che sono disposti ad acquistare i prodotti e servizi dell’impresa sulla base di una percezione di valore diffusa nel mercato.
• Reti e relazioni: i rapporti con i fornitori e rapporti con i clienti.

Le 4 P della strategia: strategia e azione

Finora abbiamo considerato il contesto della SWOT, cioè dinamiche competitive del mercato (contesto esterno) e risorse e competenze specifiche nell’impresa (contesto interno). La strategia può essere vista da quattro angolazioni:

• La strategia come prospettiva (perspective) – creare la mission. La mission si riferisce alla ragione dell’esistenza di un’impresa, fornisce l’ispirazione e il senso di direzione verso il futuro.
• La strategia come posizionamento (position) – scegliere come competere. Il posizionamento riguarda come creare valore per i clienti e come differenziare i prodotti o servizi.
• La strategia come piano (plan) – stabilire gli obiettivi. La preparazione di piani e obiettivi rappresenta il mezzo formale tramite cui i manager: comunicano una strategia all’organizzazione, coordinano le risorse interne per assicurarsi che la strategia venga realizzata. Un obiettivo importante allora per la preparazione dei piani è comunicare la strategia deliberata.
• La strategia come modalità (patterns) di azione – feedback e aggiustamenti. La strategia quindi può essere pianificata -top down, dall’alto al basso- ma anche emergere in modi inaspettati -bottom up, dal basso all’alto- come innovazione dei lavoratori o in altri modi imprevedibili.

Organizzazione per realizzare le performance

In una struttura organizzativa, le parti sono gli elementi alla base dell’organizzazione, cioè i raggruppamenti di persone nelle unità operative, mentre l’intero è l’insieme delle relazioni di lavoro tra questi gruppi che costituiscono l’organizzazione. I manager cercano di progettare una struttura per due motivi:

• Facilitare i flussi di lavoro: la progettazione dei flussi di lavoro determina come sarà aggiunto valore in ogni specifico stadio dei processi di produzione, contabilizzazione e pagamento.
• Focalizzare l’attenzione: i manager devono influenzare cosa prende in considerazione il personale, su cosa raccoglie informazioni e su cosa prende decisioni.

L’unità operativa rappresenta un raggruppamento di individui che utilizzano le risorse dell’azienda, svolgono compiti specifici e sono responsabili delle performance. Le aziende rappresentano i propri centri di responsabilità nell’organigramma. Gli organigrammi consentono di capire come persone e risorse sono raggruppate e chi è responsabile di gestire le attività e di ricevere informazioni legate alla responsabilità. Quando parliamo di struttura organizzativa definiamo il modo in cui si regola l’attività delle persone ricorrendo a uno strumento/meccanismo che è la gerarchia.

Tipologie di struttura organizzativa

• Struttura elementare: configurazione degli organi, al cui interno ci sono posizioni organizzative, che presenta un basso grado di specializzazione. Questa condizione di bassa specializzazione è sostenibile finché abbiamo un basso numero di persone e una modesta complessità di funzionamento della gestione.
• Struttura funzionale: una funzione è la componente organizzativa più elementare. In un’organizzazione funzionale le unità operative svolgono una funzione specializzata per sfruttare i vantaggi della specializzazione e creare economie di scala, per massimizzare l’efficienza.
• Struttura divisionale: se ad esempio un’azienda fa una diversificazione di attività tale per cui i prodotti che realizza sono talmente diversi che non può esserci un esperto della produzione in grado di produrre tutti e 3, o un commerciale in grado di vendere prodotti così diversi uno dall’altro. L’organizzazione fa perno non sulle competenze ma sull’oggetto dell’attività. Quindi si hanno divisioni al cui interno si trovano le diverse funzioni, tutte concentrate su un oggetto di riferimento che può essere il prodotto, il cliente o l’area geografica. L’oggetto di riferimento può essere un prodotto, un cliente, l’area geografica o qualsiasi oggetto differenzi le divisioni.
• Unità raggruppate per prodotto: ci sono due ragioni per cui le aziende si specializzano per prodotto ovvero creare economie nella produzione, economie nella ricerca e sviluppo e economie nella distribuzione e nel mercato.
• Unità raggruppate per cliente: spesso adottano questo tipo di struttura le aziende che hanno pochi clienti grandi e importanti, ciascuno con necessità e caratteristiche distinte.
• Unità raggruppate per area geografica: le imprese che si avventurano all’estero per la prima volta, spesso lo fanno creando delle unità operative regionali focalizzate su regioni specifiche. La specializzazione è necessaria per comprendere e rispondere alle diverse lingue, gusti e preferenze locali e leggi commerciali.

Scelta della struttura organizzativa ottimale

Come fanno i manager a decidere quale sia la struttura organizzativa ottimale? I vantaggi di raggruppare per funzione derivano dai vantaggi di specializzazione: economie di scala e di raggio d’azione, quindi maggiore efficacia ed efficienza che si riflettono in un costo inferiore e/o migliore qualità. I vantaggi del raggruppamento per mercato derivano dall’aumentata capacità di rispondere alle esigenze dei clienti e alle azioni dei concorrenti.

In ogni organigramma sono considerate 3 misure di ampiezza: Ampiezza di controllo...