Appunti Business plan e controllo strategico

Le basi di una strategia di successo

La strategia di corporate / strategia aziendale, definisce il modo con cui un'azienda cerca di massimizzare il valore delle risorse che controlla. Le decisioni si concentrano su dove investire le risorse dell'azienda.

La strategia di business / strategia competitiva invece riguarda come competere in specifici mercati, cioè come differenziarsi dai concorrenti e come offrire qualcosa di unico che abbia valore per il target di clienti.

L'analisi SWOT considera le interazioni fra le dinamiche di mercato competitivo (contesto esterno) e le risorse e competenze aziendali (contesto interno).

Il primo punto della nostra analisi è quindi l'analisi SWOT: confronto dei punti di forza e debolezza interni con le opportunità e minacce esterne, nel mercato.

Dinamiche competitive di mercato: contesto esterno

L'analisi delle cinque forze fornisce un utile quadro di riferimento e una lista di controllo per analizzare

levarci quote di mercato, quali sono i costi di ingresso nel settore, quali sono le politiche di prezzi e di marketing dei nuovi entranti.- Concorrenti: chi sono, quali sono i loro punti di forza e di debolezza, come si posizionano rispetto a noi in termini di prezzo, qualità, servizio, innovazione, marketing, distribuzione, ecc.- Ambiente esterno: quali sono le tendenze di mercato, le normative, le politiche economiche, i fattori sociali e culturali che possono influenzare il nostro settore e la nostra azienda.

imitare il nostro modo di operare (ambiguità causale)- Competitività dei concorrenti: il settore è in una fase di crescita o contrazione, i concorrenti sono pochi o molti, c'è eccesso di capacità, quali costi legati al cambiamento (switching costs) per un cliente che voglia acquistare da un concorrente, qual è la struttura proprietaria dei concorrenti, quanto è importante il nostro mercato per ciascuno di loro.

Risorse e competenze dell'impresa: contesto interno

Consiste nell'analizzare le risorse e le competenze dell'impresa per determinare in quali attività ottiene buoni risultati e in quali no.

Attivo patrimoniale: esaminare lo SP per conoscere le risorse le risorse tangibili

• Attività correnti: attività liquide e altre attività che saranno convertite in liquidità durante il corso di un esercizio (cassa, crediti vs clienti, rimanenze, risconti attivi).
• Attività materiali:

usate per produrre beni e servizi, includono tecnologia, infrastrutture, macchinari. Le attività materiali devono essere idonee quali-quantitativamente a supportare l'implementazione della strategia di business. - Attività intangibili: comprendono copyright, marchi, brevetti, avviamento, concessioni. Poiché un'attività per essere rilevata in SP deve essere quantificabile con ragionevole certezza, è raro che queste attività compaiano nello SP. - Risorse intangibili: spesso sono tra le attività di maggior valore di un'impresa, possono includere: - Competenze distintive interne: specifiche risorse e know how, costituiscono il vantaggio competitivo sul mercato per un'azienda, si dividono in: - Capacità funzionali: si riferiscono a punti di forza/debolezza nelle aree funzionali quali ricerca e sviluppo, produzione, marketing. - Capacità di mercato: capacità dell'impresa di rispondere.rapidamente e con efficacia alle richieste di mercato. Qui l'unità di analisi non è la funzione, ma il cliente.
Risorse incorporate: risorse intangibili difficili da acquisire e/o sostituire.
Immagine di mercato: si riferisce a una capacità distintiva di business nell'attrarre clienti che sono disposti ad acquistare i prodotti e servizi dell'impresa sulla base di una percezione di valore diffusa nel mercato.
Reti e relazioni: i rapporti con i fornitori e rapporti con i clienti.
Le 4 P della strategia: strategia e azione.
Finora abbiamo considerato il contesto della SWOT, cioè dinamiche competitive del mercato (contesto esterno) e risorse e competenze specifiche nell'impresa (contesto interno). La strategia può essere vista da quattro angolazioni:
I) La strategia come prospettiva (perspective) – creare la mission.
La mission si riferisce alla ragione dell'esistenza di un'impresa, fornisce l'ispirazione e il

senso di direzione verso il futuro.

II) La strategia come posizionamento (position) – scegliere come competere

Il posizionamento riguarda come creare valore per i clienti e come differenziare i prodotti o servizi

III) La strategia come piano (plan) – stabilire gli obiettivi

La preparazione di piani e obiettivi rappresenta il mezzo formale tramite cui i manager: comunicano una strategia all'organizzazione, coordinano le risorse interne per assicurarsi che la strategia venga realizzata. Un obiettivo importante allora per la preparazione dei piani è comunicare la strategia deliberata

IV) La strategia come modalità (patternes) di azione – feedback e aggiustamenti

La strategia quindi può essere pianificata -top down, dall'alto al basso- ma anche emergere in modi inaspettati -bottom up, dal basso all'alto- come innovazione dei lavoratori o in altri modi imprevedibili.

6 ORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE LE PERFORMANCE

In una struttura organizzativa,

le relazioni gerarchiche e funzionali all'interno di un'organizzazione.come persone e risorse sono raggruppate e chi è responsabile di gestire le attività e di ricevere informazioni legate alla responsabilità. Quando parliamo di struttura organizzativa definiamo il modo in cui si regola l'attività delle persone ricorrendo a uno strumento/meccanismo che è la gerarchia. - Struttura elementare: configurazione degli organi, al cui interno ci sono posizioni organizzative, che presenta un basso grado di specializzazione. Questa condizione di bassa specializzazione è sostenibile finché abbiamo un basso numero di persone e una modesta complessità di funzionamento della gestione. - Struttura funzionale: una funzione è la componente organizzativa più elementare. In un'organizzazione funzionale le unità operative svolgono una funzione specializzata per sfruttare i vantaggi della specializzazione e creare economie di scala, per massimizzare l'efficienza. - Strutturaraggruppate per cliente: in questo caso l'azienda organizza le sue attività in base ai diversi tipi di clienti che serve. Ad esempio, potrebbe avere una divisione per i clienti aziendali e una divisione per i clienti privati. Questo permette all'azienda di adattare le sue strategie di marketing e di vendita alle esigenze specifiche di ciascun tipo di cliente. - Unità raggruppate per area geografica: in questo caso l'azienda organizza le sue attività in base alle diverse aree geografiche in cui opera. Ad esempio, potrebbe avere una divisione per l'Europa, una divisione per l'America e una divisione per l'Asia. Questo permette all'azienda di adattare le sue strategie di marketing e di vendita alle specificità di ciascuna area geografica. In conclusione, l'organizzazione divisionale è una forma di organizzazione aziendale che si basa sull'oggetto dell'attività anziché sulle competenze. Questo permette all'azienda di concentrarsi su un oggetto di riferimento specifico, che può essere il prodotto, il cliente o l'area geografica, e di organizzare le sue attività in base a questo.raggruppate per cliente: spesso adottano questo tipo di struttura le aziende che hanno pochi clienti grandi e importanti, ciascuno con necessità e caratteristiche distinte. - Unità raggruppate per area geografica: le imprese che si avventurano all'estero per la prima volta, spesso lo fanno creando delle unità operative regionali focalizzate su regioni specifiche. La specializzazione è necessaria per comprendere e rispondere alle diverse lingue, gusti e preferenze locali e leggi commerciali. Come fanno i manager a decidere quale sia la struttura organizzativa ottimale? I vantaggi di raggruppare per funzione derivano dai vantaggi di specializzazione: economie di scala e di raggiungimento, quindi maggiore efficacia ed efficienza che si riflettono in un costo inferiore e/o migliore qualità. I vantaggi del raggruppamento per mercato derivano dall'aumentata capacità di rispondere alle esigenze dei clienti e alle azioni dei concorrenti.rispettarli. - Per centro di profitto: i manager sono responsabili non solo delle spese, ma anche dei ricavi e del profitto generato dalla loro unità. - Per centro di investimento: i manager sono responsabili non solo delle spese, dei ricavi e del profitto, ma anche degli investimenti effettuati e del rendimento ottenuto. Ampiezza di supervisione: indica il numero di collaboratori diretti che un manager deve supervisionare. Questa misura può variare a seconda del livello gerarchico e delle dimensioni dell'organizzazione. Un manager con un'ampia ampiezza di supervisione avrà più collaboratori diretti da gestire, mentre un manager con un'ampiezza di supervisione ridotta avrà meno collaboratori diretti. In sintesi, l'ampiezza di controllo, l'ampiezza di responsabilità e l'ampiezza di supervisione sono tre misure che descrivono diversi aspetti della struttura organizzativa e del ruolo dei manager.

produrre il livello desiderato di output. La maggior parte delle unità funzionali è costituita come centro di costo.

Per centro di profitto: maggiore ampiezza di responsabilità.