Riassunto esame Business Planning, prof. Sanguigni, libro consigliato Lo sviluppo della competitività internazionale delle imprese, Giappichelli e Business Plan, Egea

Dispensa di business planning

Lo sviluppo della competitività internazionale delle imprese

Lo spazio internazionale delle imprese è ormai diventato il naturale contesto competitivo dell’impresa. Difatti, la scelta di competere sui mercati internazionali un tempo rispondeva ad un’opportunità di mercato; oggi invece è divenuto un vincolo competitivo, quasi un obbligo. Diventa fondamentale, quindi, per l’impresa la comprensione dell’analisi della competizione internazionale al fine di garantirsi e mantenere il proprio vantaggio competitivo.

Cap 1 – Competitività internazionale delle imprese

Gli studi di Harvard degli anni '60 hanno proposto di ottenere il successo delle imprese valorizzando i punti di forza in risposta agli stimoli dell’ambiente e riducendo le minacce sia esterne che interne all’impresa. Secondo gli studi di Harvard, “le condizioni essenziali per il successo di un’impresa dipendono dal rapporto tra unità imprenditoriale e il settore economico di attività”.

Da qui, l’azienda deve sviluppare un insieme coerente di obiettivi strategici, mirare al conseguimento di una corrispondenza tra punti di forza/punti di debolezza e vincoli/opportunità, sviluppare delle “competenze distintive” su cui contare per ottenere il successo competitivo. L’idea di fondo è che l’impresa deve posizionarsi nel modo migliore nell’ambiente, sfruttando le proprie specifiche competenze, con l’obiettivo di ottenere performance reddituali e di mercato superiori alla media.

La strategia aziendale, infine, deve essere finalizzata principalmente alla creazione e allo sfruttamento di competenze distintive, ovvero quelle leve cruciali su cui l’impresa può contare per l’ottenimento di un successo competitivo. Nel 1979 Hofer e Schendel definiscono le competenze distintive come un binomio di risorse interne e capacità di impiego delle stesse e legano il vantaggio competitivo dell’azienda alla congruità tra queste e i fattori critici di successo.

Nel 1980 Porter propone la teoria della “catena del valore”. L’approccio di Porter si basa sullo studio di tre elementi interrelati: le circostanze ambientali, il comportamento dell’azienda e i risultati di mercato ottenuti dall’impresa stessa. L’impresa può dunque definire una strategia di posizionamento che le consenta di ottenere una condizione di superiorità rispetto ai concorrenti e, in tal modo, il vantaggio competitivo “corrisponde ad una posizione competitiva protetta raggiunta o da raggiungere”.

Strategie di Porter

• Leadership di costo: ottenibile quando l’impresa riesce ad offrire ai propri clienti un prodotto vendibile a prezzi inferiori rispetto a quelli praticati dai concorrenti;
• Differenziazione: realizzabile quando l’impresa fornisce un prodotto le cui particolari caratteristiche lo rendono distintivo, dando quel plus che ne giustifica un prezzo più alto;
• Focalizzazione: quando l’impresa decide di operare all’interno di un segmento ristretto di un più ampio settore una strategia di leadership o di differenziazione.

La Resource-based Theory

Verso gli anni ’90 l’attenzione si è focalizzata non più sul settore industriale, bensì sulla singola impresa e sulle caratteristiche e processi che conducono al successo. A tal proposito si definiscono i concetti di risorse e competenze. Le risorse sono elementi di natura fisica, umana e finanziaria utilizzati dall’impresa nella sua attività. Le competenze sono conoscenze e capacità formatesi a seguito di processi interni all’attività.

Le risorse sono, quindi, acquisibili da chiunque sul mercato, invece le competenze sono un prodotto interno e caratteristico della struttura imprenditoriale. La Resource-based Theory individua quattro caratteristiche che le risorse e le competenze devono avere per essere fonte di vantaggio competitivo; queste sono:

• Durabilità: il vantaggio competitivo dipende dal ritmo col quale risorse e competenze diventano obsolete;
• Trasparenza: l’abilità dell’impresa di mantenere posizioni distintive nonostante le strategie imitative da parte dei rivali;
• Trasferibilità: più le risorse e le competenze sono difficili da imitare/trovare sul mercato, più il processo di imitazione è ostacolato;
• Riproducibilità: se i rivali non riescono ad imitarle, possono provare a svilupparle internamente, con molta più difficoltà, sforzi, e tempo.

Ipercompetizione e vantaggi competitivi

Lo studioso D’Aveni ha sottolineato come oggi le aziende operino in un contesto ed un mercato ipercompetitivo; le imprese, quindi, devono abbandonare le tipiche strategie di lungo periodo, ma operare con strategie di breve periodo che consentano loro di ottenere vantaggi competitivi nel breve periodo. In questo modo le imprese costruiscono il loro vantaggio competitivo di lungo periodo con interventi mirati nel breve periodo.

Inoltre lo studioso pone l’accento sul fatto che con la concorrenza esasperata in un mercato ormai globalizzato, le imprese devono abbandonare le strategie che le hanno consentito di raggiungere posizioni di vertice; queste strategie devono essere smantellate, e sovvertite da nuove, imprevedibili, così da limitare al minimo il rischio di imitazione, consolidando in questo modo la propria posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti.

I fattori di competitività internazionale

I fattori chiave che determinano il successo dell’impresa si basano su due elementi:

• Fattori interni all’impresa: dimensione, struttura organizzativa, cultura manageriale, tecnologia, capacità innovativa;
• Fattori esterni all’impresa: efficienza sistema paese, area di localizzazione, settore industriale, variabili macroeconomiche.

Sui fattori esterni l’impresa ha quasi nulle possibilità d’intervento, ma vanno monitorate continuamente allo scopo di coglierne eventuali opportunità. Sui fattori interni, invece, c’è una forte capacità di come organizzare tali elementi, e divengono fonte di vantaggio competitivo quando sono distintivi. Fattori critici e rilevanti divengono: l’esperienza, le competenze di marketing internazionale, la percezione del rischio del management e l’abilità di cogliere le opportunità di mercato.

Secondo la Resource-based Theory, il patrimonio di risorse cognitive ed operative costituisce una fonte di vantaggio competitivo a livello internazionale quando tali risorse divengono competenze, spendibili sui mercati esteri, durevoli e riproducibili internamente, ampliabili ed interagenti col contesto internazionale.

Il diamante di Porter

Il vantaggio competitivo di un’impresa è in modo decisivo determinato dalle condizioni dell’ambiente geografico in cui l’impresa è immersa. Porter assegna alla varietà degli ambienti nazionali un ruolo fondamentale nello spiegare le modalità competitive e interpretare le ragioni del successo di un’impresa nel mercato internazionale.

Secondo il modello del vantaggio competitivo delle nazioni di Porter, tali opportunità hanno origine dall’interazione di quattro determinati:

• Condizioni dei fattori della produzione: la posizione della nazione nel quadro dei fattori della produzione – quali la forza lavoro qualificata o le infrastrutture – necessari per competere in un dato settore industriale;
• Caratteristiche della domanda: la natura della domanda interna di prodotti o servizi dell’industria in questione;
• Caratteristiche delle industrie collegate e di supporto: la presenza o l’assenza nel paese di industrie fornitrici o di altre industrie collegate che siano competitive sul piano internazionale;
• Contesto strategico e competitivo: le condizioni interne che regolano il modo in cui vengono create, organizzate e gestite le imprese, nonché la natura della rivalità interna al paese.

Queste determinanti creano il contesto nazionale in cui le imprese nascono e imparano a competere. Come detto, Porter con questo modello offre una schematizzazione dei vantaggi derivanti dal possesso di determinati fattori. Tuttavia, il modello presenta alcune ambiguità ed alla luce di queste sono state esposte alcune critiche da numerosi studiosi e colleghi di Porter. Tra queste critiche è utile sottolineare:

• La scarsa attenzione al ruolo svolto dalle diverse culture (in un mercato globalizzato dove la geografia delle imprese è un fattore rilevante, questa è una mancanza notevole da parte di Porter);
• Il concetto troppo vago di “sistema paese”;
• Capacità competitive condizionate prevalentemente dal sistema nazionale, mentre la Resource-based view poneva l’attenzione sui fattori interni, come risorse e competenze.

Cap 2 – Elaborazione di un modello di analisi della competitività internazionale delle imprese

Un tentativo di integrazione tra l’Industrial Analysis e la Resource-based Theory. Gli studi sulle fonti del vantaggio competitivo si sono divisi essenzialmente in due approcci: la scuola di Harvard e la Resource-based Theory. Come detto precedentemente, la scuola di Harvard poneva l’attenzione alle variabili di settore, mentre la Resource-based Theory sottolineava il ruolo delle risorse strategiche.

Un tentativo di integrazione tra i due approcci è stato proposto da Amit e Schoemaker secondo i quali i vantaggi competitivi si formano sotto l’azione congiunta di due fattori:

• Da un lato, l’impresa interagisce con l’ambiente settoriale al fine di selezionare quei segmenti considerati fonti di vantaggio competitivo;
• Dall’altro lato, tenta di migliorare il suo posizionamento con strategie basate sullo sviluppo di risorse interne, difficilmente trasferibili o imitabili.

Quindi, l’analisi della competitività internazionale prende in esame sia l’ambiente esterno (con le opportunità di mercato che si presentano) che quello interno all’impresa. Tale analisi parte dal macro-ambiente, che si può definire come l’insieme di forze, fenomeni e tendenze che influenzano le scelte dell’impresa e degli altri attori del sistema competitivo. Le principali variabili del macro-ambiente sono: economia, politica, legislazione, tecnologia, demografia, contesto nazionale o sistema-paese.

Questi fattori macro-ambientali non sono controllabili dall’impresa ma sono comunque le premesse per l’inserimento in un dato mercato, per cui devono essere studiati ed analizzati. Successivamente, l’analisi si sposta sul microambiente, che si può definire come l’insieme di forze, fenomeni ed interlocutori operanti nel medesimo campo di attività dell’impresa. Lo spazio di studio è circoscritto a quello occupato dai soggetti che offrono lo stesso bene o servizio; in questo modo si valuta l’attrattività del settore ed i principali competitors con cui l’impresa deve confrontarsi.

Il passo successivo è l’analisi dello spazio interno all’impresa. In questa fase si valuta il patrimonio di risorse e di competenze, alla luce del vantaggio competitivo conseguito o mancato, rapportando quest’insieme di risorse e competenze con quelle dei competitors. L’obiettivo finale è quello di giungere ad una valutazione complessiva della capacità dell’impresa di competere sui mercati internazionali.

L’analisi del macro-ambiente

L’impresa, anziché resistere ai cambiamenti in atto, dovrebbe acquisire le tendenze dominanti ed incorporarle facendone un propulsore delle proprie strategie. L’ambiente è un campo complesso di variabili che possono essere esaminate sotto le angolazioni più diverse ed il processo di espansione internazionale non fa che complicare l’analisi. Bisogna considerare, infatti, oltre alle variabili che oltrepassano i confini nazionali (fattori globali), quelle tipiche di particolari localizzazioni (fattori locali), legate al diamante dei contesti nazionali dove opera l’impresa. Le opportunità e le minacce provenienti dall’ambiente internazionale vengono valutate adottando il metodo PEST - una delle tecniche di analisi più comuni ed utilizzate.

In un secondo momento poi, il diamante del vantaggio nazionale di Porter serve a descrivere i vantaggi o gli svantaggi comparati derivanti dai diversi contesti locali in cui l’impresa opera o ha intenzione di operare.

L’analisi delle grandi variabili (PEST Analysis)

Tale analisi si propone di individuare quali fattori dell’ambiente esterno abbiano il maggiore impatto sul futuro dell’impresa. La PEST analizza quattro grandi variabili: Politica, Economia, Società, Tecnologia.

• Politica: le ideologie dominanti nelle coalizioni di governo, nei parlamenti, nei partiti e nei sindacati orientano la legislazione e le varie forme di intervento dello Stato nell’economia. Si rivolge un’attenzione particolare a quei fattori che possono influenzare l’operato dell’impresa come: tutele ambientali, politica fiscale, diritto societario, mercato del lavoro.
• Economia: sono tutti quei fattori economici che possono incidere sulla strategia aziendale, come: andamento del PIL, andamento dei cambi, costo del denaro, costo del lavoro. Le condizioni dell’economia sono forse le variabili che hanno un impatto maggiore sul successo di un’impresa e sulla capacità di produrre profitti, in quanto influiscono sul potere d’acquisto (e quindi sulla domanda), sul costo dei fattori di produzione e sull’andamento dei prezzi.
• Società: fattori sociali che agiscono direttamente o indirettamente sull’economia delle imprese. A titolo d’esempio: demografia (influisce sui consumi), aumento redditi individuali, cultura e valori (influenzano i gusti e desideri della domanda).
• Tecnologia: questo è un aspetto in continua e rapida evoluzione. Il management deve essere capace di anticipare il mutamento tecnologico attraverso un monitoraggio continuo ed anzi esserne anche il fautore del mutamento, così da assumere posizioni di vantaggio. Porter, in base all’aspetto tecnologico, individua tre tipologie di imprese:
  • Rule makers: operano nel settore da tempo e dettano le regole;
  • Rule takers: sono imitatori dei rule makers;
  • Rule breakers: piccole imprese che irrompono nel mercato creando nuove tecnologie e destabilizzando il settore.