Riassunto esame Business Planning, prof. Sanguigni, libro consigliato Lo sviluppo della competitività internazionale delle imprese, Giappichelli e Business Plan, Egea

CAP 2 – ELABORAZIONE DI UN MODELLO DI ANALISI DELLA COMPETITIVITÀ INTERNAZIONALE

DELLE IMPRESE

Un tentativo di integrazione tra l’Industrial Analysis e la Resource-based Theory.

Gli studi sulle fonti del vantaggio competitivo si sono divisi essenzialmente in due approcci: la

scuola di Harvard e la Resource-based Theory.

Come detto precedentemente, la scuola di Harvard poneva l’attenzione alle variabili di settore,

mentre la Resource-based Theory sottolineava il ruolo delle risorse strategiche.

Un tentativo di integrazione tra i due approcci è stato proposto da AMIT e SCHOEMAKER secondo i

quali i vantaggi competitivi si formano sotto l’azione congiunta di due fattori:

- da un lato, l’impresa interagisce con l’ambiente con l’ambiente settoriale al fine di selezionare

quei segmenti considerati fonti di vantaggio competitivo;

- dall’altro lato, tenta di migliorare il suo posizionamento con strategie basate sullo sviluppo di

risorse interne, difficilmente trasferibili o imitabili.

Quindi, l’analisi della competitività internazionale prende in esame sia l’ambiente esterno (con le

opportunità di mercato che si presentano) che quello interno all’impresa.

Tale analisi parte dal macro-ambiente, che si può definire come l’insieme di forze, fenomeni e

tendenze che influenzano le scelte dell’impresa e degli altri attori del sistema competitivo. Le

principali variabili del macro-ambiente sono: economia, politica, legislazione, tecnologia,

demografia, contesto nazionale o sistema-paese.

Questi fattori macro-ambientali non sono controllabili dall’impresa ma sono comunque le

premesse per l’inserimento in un dato mercato, per cui devono essere studiati ed analizzati.

Successivamente, l’analisi si sposta sul microambiente, che si può definire come l’insieme di forze,

fenomeni ed interlocutori operanti nel medesimo campo di attività dell’impresa. Lo spazio di

studio è circoscritto a quello occupato dai soggetti che offrono lo stesso bene o servizio; in questo

modo si valuta l’attrattività del settore ed i principali competitors con cui l’impresa deve

confrontarsi.

Il passo successivo è l’analisi dello spazio interno all’impresa. In questa fase si valuta il patrimonio

di risorse e di competenze, alla luce del vantaggio competitivo conseguito o mancato, rapportando

quest’insieme di risorse e competenze con quelle dei competitors.

L’obiettivo finale è quello di giungere ad una valutazione complessiva della capacità dell’impresa di

competere sui mercati internazionali. 6

L’analisi del macro-ambiente.

L’impresa, anziché resistere ai cambiamenti in atto, dovrebbe acquisire le tendenze dominanti ed

incorporarle facendone un propulsore delle proprie strategie.

L’ambiente è un campo complesso di variabili che possono essere esaminate sotto le angolazioni

più diverse ed il processo di espansione internazionale non fa che complicare l’analisi. Bisogna

considerare, infatti, oltre alle variabili che oltrepassano i confini nazionali (fattori globali), quelle

tipiche di particolari localizzazioni (fattori locali), legate al diamante dei contesti nazionali dove

opera l’impresa. Le opportunità e le minacce provenienti dall’ambiente internazionale vengono

valutate adottando il metodo PEST - una delle tecniche di analisi più comuni ed utilizzate.

In un secondo momento poi, il diamante del vantaggio nazionale di Porter serve a descrivere i

vantaggi o gli svantaggi comparati derivanti dai diversi contesti locali in cui l’impresa opera o ha

intenzione di operare. 7

L’analisi delle grandi variabili (PEST Analisys).

Tale analisi si propone di individuare quali fattori dell’ambiente esterno abbiano il maggiore

impatto sul futuro dell’impresa.

La PEST analizza quattro grandi variabili: Politica, Economia, Società, Tecnologia.

Politica: le ideologie dominanti nelle coalizioni di governo, nei parlamenti, nei partiti e nei

sindacati orientano la legislazione e le varie forme di intervento dello Stato nell’economia. Si

rivolge un’attenzione particolare a quei fattori che possono influenzare l’operato dell’impresa

come: tutele ambientali, politica fiscale, diritto societario, mercato de lavoro.

Economia: sono tutti quei fattori economici che possono incidere sulla strategia aziendale, come:

andamento del PIL, andamento dei cambi, costo del denaro, costo del lavoro. Le condizioni

dell’economia sono forse le variabili che hanno un impatto maggiore sul successo di un’impresa e

sulla capacità di produrre profitti, in quanto influiscono sul potere d’acquisto (e quindi sulla

domanda), sul costo dei fattori di produzione e sull’andamento dei prezzi.

Società: fattori sociali che agiscono direttamente o indirettamente sull’economia delle imprese. A

titolo d’esempio: demografia (influisce sui consumi), aumento redditi individuali, cultura e valori

(influenzano i gusti e desideri della domanda).

Tecnologia: questo è un aspetto in continua e rapida evoluzione. Il management deve essere

capace di anticipare il mutamento tecnologico attraverso un monitoraggio continuo ed anzi

esserne anche il fautore del mutamento, così da assumere posizioni di vantaggio. Porter, in base

all’aspetto tecnologico, individua tre tipologie di imprese:

- rule makers: operano nel settore da tempo e dettano le regole;

- rule takers: sono imitatori dei rule makers;

- rule breakers: piccole imprese che irrompono nel mercato creando nuove tecnologie e

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destabilizzando il settore. Nuove start-up che propongono strumenti innovativi, ai quali i rule

makers e takers devono interfacciarsi ed adattarsi.

L’analisi del micro-ambiente.

Esso può essere definito come l’insieme delle forze, delle tendenze e degli interlocutori operanti

all’interno dello specifico campo di attività dell’impresa e con cui essa interagisce.

Il monitoraggio del micro-ambiente viene svolto a cascata, partendo dall’analisi del settore, per

passare poi allo studio dei raggruppamenti strategici, dei principali competitors e concludere con

la definizione della posizione competitiva dell’impresa attraverso le comparazioni interaziendali.

L’analisi di settore.

Consiste nella valutazione dell’attrattività degli specifici settori in cui l’impresa opera oppure

intende operare. Il punto focale dell’analisi è lo studio di cinque fattori (o meglio forze) proposte

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da Porter nel suo Competitive Strategy del 1980.

Concorrenti del settore: l’intensità dei concorrenti nel settore è uno dei principali fattori che

influenzano la redditività e l’attrattività. Un settore con forte concorrenza ha pochi margini di

redditività e bassa attrattività per una nuova impresa che vuole entrarvi.

Entrate potenziali: la redditività e l’attrattività del settore sono influenzate dai costi e che le

imprese esterne devono sostenere o dalle difficoltà ed ostacoli all’entrata che devono affrontare.

Esempi in tal senso possono essere: economie di scala (costringono il rivale ad entrare nel settore

con enormi volumi produttivi), differenziazione del prodotto (prodotti con un plus difficilmente

raggiungibile), accesso a canali distributivi e relazioni con fornitori di favore.

Potere contrattuale di clienti e fornitori: sia i fornitori che i clienti sfruttano la loro condizione e

ruolo nel mercato per ottenere condizioni migliori. In un mercato con pochi fornitori nell’area,

questi sono favoriti da questa situazione così da ottenere un prezzo di vendita a loro favore.

Prodotti sostitutivi: Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un determinato bene o

servizio dipende non solo dai benefici che i consumatori si attendono dal prodotto, ma anche

dall’esistenza di offerte sostitutive. L’esistenza o meno di prodotti sostitutivi fa variare l’elasticità

della domanda rispetto al prezzo dei beni/servizi offerti; gli acquirenti spostano la loro domanda

verso i prodotti sostitutivi ogni qualvolta il prezzo del bene del settore supera quello che essi sono

disposti a pagare.

Per valutare il grado di attrattività del settore sono stati utilizzati svariati modelli nel corso degli

anni, ma sono essenzialmente due gli strumenti che le imprese hanno utilizzato a tal fine.

Uno strumento utile è quello proposto da Hax e Majluf che si basa sugli studi di Porter.

L’approccio consiste nell’individuare le forze competitive critiche che determinano il successo e

dare ad ognuna di esse una valutazione in quanto ognuna contribuisce in modo diverso.

A seconda del modo con il quale si valutano le forze competitive critiche si individuano due

modelli: quello con grafici di spezzata, che hanno il vantaggio di fornire una visualizzazione

immediata dell’attrattività attuale e futura del settore; quello del metodo del calcolo ponderato,

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ovvero la sommatoria dei singoli punteggi ponderati attribuiti a ciascuna variabile determina

numericamente il grado di attrattività complessivo di un settore. Questo tipo di analisi ci consente

di individuare le opportunità e le minacce settoriali più significative.

Analisi dei raggruppamenti strategici.

Porter propone l’analisi dei aggruppamenti strategici al fine di spiegare le differenze tra le

strategie concorrenziali delle imprese all’interno dello stesso settore cosi da comprendere i diversi

risultati economici conseguiti.

Un raggruppamento strategico è definito come un insieme d’imprese che operano nello stesso

settore e che seguono strategie simili.

Le minacce alla redditività provengono da imprese che operano con strategie simili ed hanno

spesso prodotti facilmente sostituibili.

Le dimensioni strategiche chiave rispetto alle quali può essere valutata l’omogeneità/eterogeneità

dei comportamenti concorrenziali delle imprese del settore sono diverse; tuttavia tra le più usate

ricordiamo:

- le variabili organizzative: economie di scala e di scopo, canali di distribuzione, integrazione

verticale e diversificazione;

- le caratteristiche del prodotto e del marketing: politica di prezzo, qualità, immagine, leadership

tecnologica, servizi;

- le variabili finanziarie: rapporto costi/volumi e leve finanziarie.

I raggruppamenti così ottenuti possono essere rappresentati graficamente attraverso delle mappe,

al fine di rendere più immediata la visualizzazione e la lettura del posizionamento strategico delle

imprese all’interno del settore.

L’analisi della posizione competitiva.

Per poter effettuare un’efficace valutazione della competitività aziendale è fondamentale tracciare

un profilo dettagliato del gruppo strategico di riferimento dell&rs