Corso completo di Marketing

CEDI - Integrazione Verticale nel Retailing

Integrazione verticale nel retailing si riferisce al processo in cui i rivenditori acquisiscono dai centri distributivi, magazzini grossisti che servono solo i punti vendita della propria marca. Anche i produttori si organizzano per avere tempi di risposta più rapidi, poiché la battaglia competitiva tra imprese individuali e distributive si gioca sul crescente complessità. Ciò significa che tra le figure coinvolte, un prodotto può fare molte più tappe prima di arrivare al consumatore finale.

Sistemi Verticali:

• Aziendale (Polo/Ralph Lauren);
• Contrattuale (unioni volontarie promosse dai grossisti come A&O, programmi di franchising come quelli al dettaglio promossi dai produttori come Yamamay/quelli all'ingrosso promossi dai produttori come Coca-Cola/quelli di servizi al dettaglio sponsorizzati come Holiday Inn/quelli di servizi come Adecco, gruppi d'acquisto promossi dai dettaglianti);
• Amministrato (Procter&Gamble).

Strategia di Retailing: vendita

al dettaglio posizionamento al dettaglio - retailing-mix gestione dell'assortimento/gestione del punto vendita livello di prezzi/localizzazione del punto vendita/comunicazione/assortimento. Più il negozio è piccolo e meno l'assortimento sarà profondo (pochi articoli per tipo). Al contrario un supermercato può avere un assortimento ampio ma anche profondo (servizio-assortimento matrice).

Strategie Distributive: Intensiva (riguarda di norma i beni di largo consumo chiamati "convenience goods", favorisce l'accessibilità/disponibilità del prodotto e privilegia una distribuzione capillare). Selettiva (ci sono meno punti di vendita per assicurare un servizio migliore, i beni venduti si definiscono "shopping goods"). Esclusiva (pochi punti vendita di lusso, i beni si chiamano "specialty goods").

Multicanalità: Distribuzione a più canali e alleanze di canale.

Processo

• Click and collect
• Persistent shopper basket
• Local SEO (offerta personalizzata in base alla posizione geografica)
• In-store return of digital purchase

• Virtual catalogue
• Product tracking
• Shopping cart (memorizzazione dell'acquisto online)

Potere contrattuale. Gli sviluppi tecnologici dei punti vendita stanno dando un vantaggio sempre maggiore ai retailer. Se l'obiettivo è migliorare la "customer experience", la sfida del negozio è migliorare il percorso d'acquisto sotto tutti i punti di vista (clienti diversi apprezzano offerte diverse).

Esempi:

• Tecnologia VLC (Carrefour): utilizza lampade led per trovare la posizione del cliente all'interno del supermercato e inviargli offerte;
• Beacon (Vègè): basata sul bluetooth, il cliente trova gli sconti sul telefono.

Il potere contrattuale nel marketing B2B si misura come:

I (importanza del cliente per il distributore) = fatturato con quel distributore / fatturato totale distributore

Al contrario, l'importanza del fornitore per il cliente si calcola come:

I = valore acquisti da quel fornitore / valore totale acquisti per quel prodotto.

Ad esempio, nel primo caso Esselunga vende il 10% di pasta di Barilla quindi ha per Barilla.

Una I del 10%, nel secondo caso Barilla copre il 20% delle referenze di Esselunga quindi ha per quest'ultima una I del 20%.

Non-store retailing ("vendita senza negozio"):
- distributori automatici;
- corrispondenza/su catalogo;
- televisiva;
- commercio elettronico;
- telefonica ("telemarketing");
- porta a porta (diretta).

Logistica: insieme delle attività grazie alle quali l'impresa attraverso un canale di marketing rende i prodotti disponibili a consumatori/industrie.

Supply Chain Management in inglese, riguarda però più l'integrazione e l'organizzazione delle informazioni/attività di logistica dei soggetti che compongono una supply chain.

Valgono entrambi i termini per lo stesso network, letto più però in ottica di marketing o "operations management".

Per gestire e trasmettere le informazioni in una supply chain si usano varie tecnologie come i sistemi EDI ("electronic data interchange").

interchange”) o “extranet”.

Processi: marketing/finance/R&D/production/logistics e purchasing sono strettamente collegati. Vengono condivise informazioni per lavorare all’unisono attraverso tutti i processi trasversali (come customer relationship management, order fulfillment, returns management cioè la gestione dei resi...), le imprese manifatturiere collaborano e poi danno le componenti agli assemblatori. 20(+ schema processi)- I channel captain impongono la propria vision, sono dei coach del network che dialogano con altri;- Esistono le “PSA” (product/service agreement), sono condizioni di servizio che vengono definite dalla customer relationship agreement. (+ definizioni in inglese delle varie funzioni)

Modelli di Produzione: Il modello “make to stock” è molto oneroso perché si produce per mettere a riserva perché i prodotti siano sempre disponibili. Nel modello “make to order” invece si produce solo

alla richiesta del bene (meno frequente). Nel primo l'impresa basa la propria produzione su delle previsioni calcolate prima ("driven by forecast").

Più il punto di snodo ("decappling point") tra la logica driven by forecast e quella driven by demand è indietro verso i fornitori e più sappiamo che la nostra supply chain sarà efficiente e semplice;

Più un'impresa riesce a sincronizzare le due logiche e più è competitiva.

Caso Muller

Supply chain: fuori stock (cose ordinate e spedite) ed overstock (avanzi) devono tendere a zero.

Le attività svolte (in ordine cronologico) sono:

1. Forecasting (pianificazione vendite);
2. Controllo delle produzioni;
3. Gestione dei trasferimenti;
4. Order entry (raccolta ordini);
5. Front office/CRM ("customer relationship management");
6. Fatturazione (certificazione qualitativa dei dati);
7. Elaborazione delle KPI;

Contesto: vengono prodotte (stock

1. keeping unit = referenze attive)
2. 337 destinatari
3. 22 giorni
4. diverse per "delivery points"
5. e che hanno in media di vita residua garantita (contando il giorno di consegna e di scadenza).

Il prodotto ha quindi una vita totale di 38/39 giorni (c'è una produzione a settimana).

Forecasting: il livello di dettaglio è il prodotto/settimana, i fattori che influenzano le vendite sono:

• Stagionalità (variazione lenta e prevedibile)
• Campagne pubblicitarie (variazione mediamente veloce)
• Promozioni (3X2/sconti... fattore moltiplicativo delle vendite da 0 a 5)
• Fattori esterni e/o imponderabili e imprevedibili

Controllo delle produzioni: attività svolta giornalmente (dal giorno 0 al giorno 7), i dati vengono integrati poi nel sistema informativo del gruppo.

Gestione dei trasferimenti: 15-20 camion al giorno arrivano dalla fabbrica di destinazione, vengono quindi gestite le priorità dello scarico e vengono controllati gli stock.

Front Office/CRM: raccolta/sollecito,

inserimento degli ordini di vendita secondo un programma prestabilito e controlli degli ordini. C'è una stretta collaborazione tra soggetti a monte e a valle (concessionarie/supermercati piccoli/ipermercati/centri di distribuzione). Vengono gestite problematiche in fase di inserimento dell'ordine/problematiche allo scarico.

i CEDI si dividono in chi lavora a stock e chi lavora a ventilazione (magazzini di transito). Il KPI fondamentale è la forecast accuracy, se le previsioni sono sbagliate e troppo basse il prodotto va out of stock, se invece sono troppo alte il prodotto viene distrutto per scadenza troppo breve.

In discarica comunque non finisce nulla perché va al banco alimentare o viene usato come mangime per maiali.

Covid19: smart working dal 9 marzo. Il 16 marzo l'80% dei "pickeristi" di Milano è entrato in quarantena per via del panico ma per fortuna dal 20 si è tornati alla normalità.

Tutte le disposizioni sono