Corso completo di Marketing

Introduzione: “domande disruptive”

Diversi settori/brand/ASA hanno bisogno di marketing diversi?

Sì, anche all’interno della stessa impresa ASA/SBU (“strategic business unit”) diverse necessitano di strategie di marketing eterogenee;

• Ogni livello (corporate – ASA – brand) è collegato ad un marketing differente.

Cos’hanno in comune Zara e Decathlon?

Leadership di prezzo (basso e competitivo), innovazione media (aggiornamento del catalogo prodotti, linee ampie e profondità ma non sono i più innovatori). Inoltre l’approccio all’online e la multicanalità permettono una sinergia tra online e offline e marketing esperienziale;

• Bisogna distinguere tra brand propri ed acquisiti (Decathlon innova di più e lo fa soprattutto nei propri). Il marketing non è una funzione ma un processo, tutto va architettato intorno a una vision.

Definizione di marketing

Definizione: “il marketing è una funzione organizzativa ed un insieme di processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti in modo che ciò vada a vantaggio dell’organizzazione e dei suoi stakeholder”.

(+ schema funzioni d’impresa)

Il marketing varia, non ha una posizione fissa nelle funzioni d’impresa, infatti può essere operativo o sottoposto all’area finanziaria ma anche comprendere più aree. Si integra molto ad esempio nell’e-commerce.

• L’efficacia è legata al tempo, è la capacità di rispettare le scadenze prefissate. L’efficienza invece è legata al costo, è la capacità di essere razionali ottenendo il massimo output col minimo input.

1 KPI (Key Performance Indicators): ci permettono di misurare il nostro raggiungimento degli obiettivi prefissati di efficacia/efficienza. Ad esempio KPI di efficacia possono essere le consegne in tempo, KPI di efficienza il numero di resi. Servono per aggiustare la rotta.

Customer Satisfaction Indicators: possono essere legati al servizio di consegna, per misurare la puntualità che si calcola come n° ordini puntuali/totale ordini evasi.

Mercato obiettivo

Quali condizioni devono sussistere per parlare di marketing?

2 Mercato Obiettivo

Quali condizioni devono sussistere per parlare di marketing?

• Devono esserci due o più parti con bisogni da soddisfare;
• Deve esserci il desiderio e la capacità di soddisfarli;
• Deve esistere una modalità attraverso cui le parti possano comunicare;
• Deve esistere qualcosa da scambiare.

Identificazione dei consumatori/bisogni

Identificazione dei Consumatori/Bisogni:

Scoprire i bisogni dei consumatori → informazioni sui bisogni (consapevoli, da cui il marketing adattivo/inconsapevoli, da cui il marketing innovativo) → studio del mercato (target di vendita), può essere o potenziale attuale, bisogna profilare i consumatori ed i loro bisogni soddisfabili.

Si può capire il proprio mercato obiettivo, cioè specifici gruppi di potenziali consumatori, attraverso i processi di segmentazione.

• Vengono definiti consumatori “postmoderni” quelli che non hanno un profilo univoco ma varie sfaccettature in base ad esempio alle occasioni d’uso (uso vestiti griffati in situazioni importanti ma compro anche vestiti meno costosi adatti a situazioni più domestiche);
• Lo scopo del marketing è diventato quello di identificare in modo dinamico prodotti di riferimento per consumatori postmoderni.

Tre tendenze che guidano il marketing innovativo

Tre Tendenze che Guidano il Marketing Innovativo:

1. 1) Cambiamento del comportamento dei consumatori (integrazione online/offline, minor fedeltà dovuta ad un senso critico maggiore riguardo al prezzo/sostenibilità, maggiore importanza dell’esperienza di acquisto);
2. 2) Crescente prontezza dei retailer (mondo della distribuzione molto forte, crescita di business digitali che coprono segmenti offline tradizionali);
3. 3) Infrastruttura tecnologica avanzata (l’IT avanza rapidamente, i servizi digitali diventano standard, app più sofisticate migliorano l’esperienza del cliente).

In media l’assortimento online è minore rispetto a quello offline per lo stesso negozio, ciò genera un paradosso nel momento in cui pensiamo che il canale online ci permetta di trovare più prodotti (ovviamente però si possono visitare più negozi).

Domanda, bisogni e 4P

La Domanda è data dai desideri per specifici prodotti fondati sulla capacità/volontà di acquistarli. Il marketing in generale crea desideri non bisogni (perché rende disponibili prodotti che soddisfano bisogni). I bisogni vengono soddisfatti attraverso le 4P:

1. 1) Gestione dei Prodotti;
2. 2) Definizione dei Prezzi;
3. 3) Distribuzione (Place);
4. 4) Comunicazione (Promotion).

Non esiste una campagna di marketing che vada bene universalmente, dipende sempre dal contesto e dalla regione geografica. La maggior parte dei soldi spesi in pubblicità viene diretta alla “brand awareness” (33%). Bisogna conoscere il posizionamento valoriale dei propri clienti ideali.

La comunicazione a sua volta si basa su 3A:

1. 1) Awareness;
2. 2) Attitude;
3. 3) Action (+ “Action2”, il riacquisto che porta poi alla fidelizzazione del cliente).

Strategia push/pull

Strategia Push/Pull:

Le imprese seguono nel primo caso la richiesta del mercato costruendo un’offerta di prodotti in sinergia coi canali distributivi. Più il cliente vede il prodotto e più rimane ingaggiato (offerta martellante), comanda il trade in questo caso (cioè la distribuzione).

Nel secondo caso è il consumatore che identifica i propri bisogni e va a cercare lui il prodotto della tale impresa. Il cliente viene quindi attratto attraverso le 4P.

4 Quali aziende fanno marketing? Tutte ma in modo diverso, la domanda si divide in “chi lo fa in azienda?” | “Qual è l’oggetto/servizio in vendita?” | “Chi sono i clienti?” | “Quali sono i vantaggi sociali?”

• Nel tempo c’è stata un’evoluzione dell’orientamento che è passato dalla produzione (anni ’30 – ’60) alla vendita, al marketing e infine in questi anni al cliente (più personalizzazione).

Decisioni strategiche

Processo di marketing management

Decisioni Strategiche

Processo di Marketing Management: permette all’azienda di strutturare l’analisi delle decisioni di marketing sulla base di tre momenti fondamentali:

1. 1) Analisi delle opportunità di mercato, permette di effettuare la pianificazione strategico-operativa delle azioni di marketing;
2. Ricerca e soluzione dei mercati obiettivo (segmenti target);
3. 2) Sviluppo delle strategie di marketing, hanno come premessa il primo momento;
4. 3) Pianificazione delle azioni operative per la realizzazione degli obiettivi operativi;
5. Organizzazione delle attività di controllo tramite i KPI e misurazione dei risultati.

Il marketing management si può applicare sia alle imprese che alle organizzazioni no-profit. Un’impresa può essere letta a livello corporate/ASA/funzionale (cioè gruppi di lavoro che presidiano specifici ambiti d’attività come i sistemi informativi, la finanza, la ricerca e sviluppo, il marketing, la produzione, le risorse umane…).

Le decisioni strategiche si categorizzano in base a strategie di portafoglio applicabili sia a livello corporate che ASA. La pianificazione può essere a livello corporate/business/prodotto. Bisogna valutare la posizione strategica attuale e potenziale e quindi:

• Comprendere i clienti attuali e potenziali;
• Definire le competenze;
• Capire la concorrenza;
• Valutare il portafoglio di attività attuale (con matrici BCG/GE/performance-competenza);
• Valutare il portafoglio di attività future (con strategie di crescita/matrici di Ansoff);
• Definire le strategie competitive.

Analisi BCG

Analisi BCG (Boston Consulting Group): la matrice mette in relazione il tasso di crescita del mercato con la quota di mercato relativa (ricavata con la formula fatturato impresa/fatturato intero mercato) che fa capire quanto sia forte il mio prodotto in relazione a quelli paralleli dei miei principali concorrenti.

• Vengono riconosciute 4 classificazioni, i prodotti “question marks” (alto-bassa, poco profittevoli), i “dogs” (basso-bassa, da dismettere), le “cash cows” (basso-alta, profittevoli) e le “stars” (alto-alta, prodotti di punta);
• Dal punto di vista dell’equilibrio economico-finanziario, se un’impresa ha solo prodotti nella parte di sinistra avrà problemi di liquidità, se invece ha solo prodotti nella parte bassa della matrice si troverà senza una prospettiva futura.

Le mucche da mungere permettono di raccogliere liquidità da investire poi nei dilemmi/stelle (se non si finanziano da sole), non bisogna dedicare finanziamenti ai pesi morti.

Le analisi come questa permettono di:

• Rappresentare singoli prodotti/ASA;
• Migliorare la forza contrattuale;
• Decidere dove/come investire;
• Ottenere economie di scala.

Matrice multifattoriale GE

Matrice Multifattoriale GE (General Electric): mette in relazione la forza competitiva di un prodotto con l’attrattività del suo mercato di riferimento. Per il primo parametro vengono presi in considerazione numerosi fattori tra cui:

• Dimensione globale del mercato;
• Tasso annuo di crescita del mercato;
• Margini di profitto;
• Intensità competitiva;
• Fabbisogno di tecnologia;
• Vulnerabilità all’inflazione;
• Fabbisogno energetico;
• Impatto sociale/ambientale/politico…

A ognuno di essi viene attribuito un coefficiente in percentuale che misura il peso di tale fattore per l’impresa (è relativo all’impresa in esame) e una valutazione (da 1 a 5). Moltiplicando ogni fattore e sommando i punteggi si ottiene il valore finale. Lo stesso si fa per la forza competitiva, solo che i fattori presi in esame sono altri:

• Quota di mercato;
• Sviluppo della quota;
• Qualità del prodotto;
• Reputazione della marca;
• Sistema di distribuzione;
• Efficacia promozionale;
• Capacità produttiva;
• Efficienza produttiva;
• Costi unitari;
• Fonti di approvvigionamento;
• Ricerca e sviluppo;
• Risorse manageriali.

In alto a sinistra avremo quindi uno sviluppo selettivo dei prodotti, in alto a destra una crescita aggressiva, in basso a sinistra un disinvestimento e in basso a destra un mantenimento.

Matrice performance-importanza

Matrice Performance-Importanza: è soggettiva e relativa all’impresa presa in esame. Mette in relazione l’importanza di un prodotto/servizio per l’azienda con la performance, quindi la rilevanza strategica di tale prodotto sul mercato.

• Vengono riconosciute 4 situazioni, la “priorità di investimento” (alta-bassa), il “mantenimento” (alta-alta), la “dismissione” (bassa-bassa) e la “bassa priorità” (bassa-alta).

Strategie di crescita

Strategie di Crescita: lo sviluppo può essere:

• Intensivo (penetrazione del mercato/sviluppo del mercato/sviluppo del prodotto);
• Integrativo (integrazione verticale ascendente o discendente/orizzontale);
• Diversificato (diversificazione concentrica/pura).

(ripasso matrice di Ansoff)

La diversificazione pura cambia completamente la linea produttiva, quella concentrica invece ha un nucleo in comune (ad esempio una tecnologia di base che poi viene implementata in prodotti completamente diversi). Nella matrice di Ansoff lo sviluppo integrativo consiste nella diversificazione, tutte le altre aree riguardano quello intensivo.

L’integrazione verticale avviene durante la filiera (in modo ascendente/“a monte” acquisendo quello che prima era un fornitore o discendente/“a valle” acquisendo quello che prima era un produttore che rifornivo, come nel caso di Honda che produceva solo motori all’inizio).

L’integrazione orizzontale prevede l’acquisizione dei competitor allo scopo di allargare la gamma di prodotti/servizi.

Analisi competitiva

Perfetti-VanMelle e Tecnica Group

8 Analisi Competitiva

Perfetti-VanMelle è un brand italo-olandese che possiede brand forti da un punto di vista di immagine, il portafoglio spazia in base alle ASA (ciunghe/caramelle/cioccolato/salutare). Dall’altra parte abbiamo Tenica Group che possiede due brand per una stessa ASA, Blizzard e Nordica. C’è quindi una strategia multimarca (tenere i brand della stessa famiglia distinti). Ha anche Lowa/Tecnica/Rollerblade.

Inquadramento strategico

Inquadramento Strategico: in ogni ASA si deve sviluppare un orientamento strategico di fondo che può essere la leadership di costo o la differenziazione, in base poi a quanto è grande l’obiettivo (limitato/ampio) si costruisce la matrice.

• I percorsi di crescita possono essere seguiti sia attraverso la ricerca/sviluppo interna sia con acquisizioni esterne.

Obiettivo dell’analisi competitiva

Analisi Competitiva: l’obiettivo è identificare le minacce/opportunità presenti sul mercato e conoscere i propri punti di forza/debolezza. Bisogna raggiungere un vantaggio competitivo duraturo. L’analisi può essere:

• Previsionale, serve ad identificare il posizionamento/settore futuro che permetterà all’impresa di essere più competitiva;
• Diagnostica, verifica lo stato di salute attuale.

Fasi del processo

9 Il processo è suddiviso in quattro fasi:

1. 1) Analisi del macroambiente, studia i trend a livello demografico, economico, fisico, tecnologico, politico-istituzionale e socio-culturale (ad esempio i clienti sono sempre più esigenti o alcuni prodotti possono essere dei fallimenti se usati nel modo sbagliato, come i “Segway”). Per quanto riguarda la prospettiva green, essa si basa su 3P (people, planet, profit) e 3R (risparmia, ricicla e riusa) e bisogna sempre analizzare sia la comunicazione che i processi aziendali per capire se un’impresa rispetta veramente l’ambiente;
2. 2) Analisi del settore, conoscere la struttura di un settore vuol dire identificare i vincoli e capire quali azioni sono possibili/convengono; si basa sullo schema struttura – condotta – performance (bisogna conoscere la forma di mercato, le barriere, i costi, le possibilità di integrazione verticale e l’internazionalizzazione);
3. 3) Analisi della concorrenza, passa attraverso l’identificazione dei concorrenti, delle loro strategie, la valutazione dei loro punti di forza e debolezza e la loro capacità di reazione (ad esempio nella sostituzione dei prodotti). Ad esempio dovremmo chiederci se conviene affrontare frontalmente la concorrenza su un certo prodotto alla luce dei costi che dovremmo sopportare pe