Controllo Strategico

CONTROLLO STRATEGICO

Docenti: C. Cattaneo, F. Merisio

LEZIONE: CONTROLLO DI GESTIONE, CONTROLLO ORGANIZZATIVO E STRATEGICO

I sistemi di controllo di gestione devono evolversi in considerazione dell’evoluzione del funzionamento dell’azienda. Rispondono

ad alcuni bisogni dell’azienda ma non a tutti. Servono per gestire un’azienda. Se i meccanismi interni di controllo cambiano,

anche la gestione cambia cosi come gli strumenti a supporto della gestione. Da questa esigenza si passa a controllo organizzativo e

controllo strategico fino a una evoluzione dell’intero pacchetto. Questo pacchetto contiene gli strumenti tradizionali, alcuni

strumenti legati al controllo organizzativo e alcuni legati al controllo strategico.

CONTROLLO DI AFFIANCAMENTO SISTEMA UNICO DI

EVOLUZIONE

GESTIONE CONTROLLO CONTROLLO

DELL’AMBIEN

“TRADIZIONAL ORGANIZZATIVO E (PLURIDIMENSIONALI

TE

E” CONTROLLO TA’)

STRATEGICO

I SISTEMI TRADIZIONALI (sistema a cascata, R. N. Anthony, 1965):

• PIANIFICAZIONE STRATEGICA (compito dell’alta direzione):

• CONTROLLO DIREZIONALE (compito di tutti i livelli gerarchici)

• CONTROLLO OPERATIVO (compito del singolo individuo/macchina)

1) PIANIFICAZIONE STRATEGICA = processo di decisione sugli obiettivi dell’organizzazione, sui loro cambiamenti,

sulle risorse da impiegare per il loro raggiungimento e sulle politiche che devono informare l’acquisizione, l’uso e

l’assegnazione di tali risorse.

2) CONTROLLO DIREZIONALE: processo mediante il quale i manager si assicurano che le risorse siano acquisite ed

impiegate in modo efficiente ed efficace per il raggiungimento degli obiettivi delle organizzazioni.

3) CONTROLLO OPERATIVO: processo che assicura che compiti specifici siano portati a termine in maniera efficace e

efficiente.

La logica di fondo: (1) l’alta direzione dell’azienda svolge un’attività di PIANIFICAZIONE STRATEGICA, ossia si chiede dove

vuole andare e dove vuole essere nel medio/lungo periodo (orizzonte di 5 anni) e compie attività in direzione di questa scelta fatta

à à

si definiscono obiettivo, risorse e cosa fare per raggiungerlo dove voglio andare, come ci voglio arrivare e con quali risorse

(= quali politiche attuare). (2) Il CONTROLLO DIREZIONALE (dopo che l’alta direzione (i top manager) hanno definito la

pianificazione strategica) prende la pianificazione strategica di m/l termine e la declina in obiettivi di breve periodo: BUDGET.

à à

definizione di sotto obiettivi per raggiungere l’obiettivo strategico il controllo direzionale pone obiettivi di breve periodo

(che si traducono in un documento chiamato budget) e vede se i risultati intermedi ottenuti sono coerenti con l’obiettivo finale. Sto

andando nella direzione giusta? Ho ottenuto obiettivi di breve? Si, con le risorse che volevo usare? Si, con azioni che avevo

intenzione di fare? Tutto questo viene fatto da tutti i livelli gerarchici. Guardano se i risultati delle azioni sono coerenti con gli

à à

obiettivi. Questo serve per prendere decisioni. Controllo direzionale DECISIONALE detto anche CONTROLLO

MANAGERIALE perché deve prendere decisioni. (3) CONTROLLO OPERATIVO: controllo su singole operazioni e singole

attività (es. se ci sono pezzi difettosi). Viene fatto dal singolo individuo/macchina. 1

ASPETTI COMPORTAMENTALI (Controllo di gestione “tradizionale”, Anthony) Anthony si focalizza su alcuni aspetti

come gli aspetti comportamentali.

Attività mentali di definizione delle

strategie.

SISTEMI E INFORMAZIONI (Controllo di gestione “tradizionale”, Quando ci si occupa di pianificazione strategica

Anthony) le informazioni raccolte sono informazioni di

mercato, ad esempio sui competitor,

informazioni che si raccolgono in base a quello

che si pensa possa interessare (es. penso mi

à

possa interessare il mercato svizzero raccolgo

informazioni sulla Svizzera).

L’informazione del controllo strategico è molto

articolata e strutturata.

Comprende anche una componente di controlli

informali, meccanismi di appartenenza a gruppi

(clan) es. se in un’azienda vi è l’etica di

à

comportarsi in modo onesto in quella

azienda, senza controllo formale, chi si à

comporta in modo disonesto viene escluso

controllo informale. Cioè nascono

dall’appartenenza ad un dato gruppo che si da

un’identità e dei valori.

Questi sistemi informali prevalgono soprattutto

in aziende piccole. Anche se si è vista la

necessità in questi anni di avere anche sistemi

formali.

Nei sistemi di controllo manageriali, la

velocità/tempestività è un elemento

fondamentale. Si devono prendere decisioni

rapide.

CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE TRADIZIONALE

- à

Orientamento al breve periodo strumento specifico: budget e reportistica fatta durante tutto l’anno

- Orientamento alla dimensione economico-finanziaria. Il budget si presenta come un bilancio, come un conto

economico preventivo. Accoglie dati economico finanziarie. Traduce le scelte aziendali in euro (i costi vengono

rappresentati da valori monetari)

- à

È orientato al passato: a ciò che è avvenuto. più il sistema di controllo è affilato più è capace di guidare azioni

correttive che incidono sul futuro

- Orientamento all’interno: i sistemi di controllo tradizionali hanno l’obiettivo di migliorare l’efficienza interna della

gestione. Maggiore attenzione sull’area produttiva per migliorare efficienza. Ho standard/obiettivi di efficienza per

cercare di migliorarla.

- Orientamento alla dimensione verticale: le strutture di budget riflettono la struttura organizzativa per centro di costo, si

scende in una logica verticale nell’azienda. È più difficile controllare la struttura orizzontale. 2

Queste caratteristiche non sono più le uniche necessarie per l’azienda. Limiti di questo sistema:

LIMITI IN AMBIENTI PERTURBATI (Brunetti, 1979)

- à à

VARIABILI AMBIENTALI in seguito a shock petroliferi (situazioni di scarsità di petrolio) aziende dal dopo guerra

in poi si sono trovate in un contesto ambientale che non era più stabile. Prima l’unico problema dell’azienda consisteva

nel fare un buon prodotto in modo da poterlo vendere; dopo con l’instabilità dei mercati bisognava valutare altri aspetti

à

esterni l’azienda deve guardare anche all’ambiente esterno

- à

COMPLESSITA’ DELLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA Ambiente più complicato di quanto si pensasse. Anche

maggiore complessità interna dell’azienda.

à MODELLO DI BRUNETTI

L’azienda, oltre agli obiettivi quantitativi, deve ragionare sulle possibili azioni che possono guidare le persone verso quegli

à

obiettivi. I sistemi di controllo e gestione non sono più solo sistemi di misurazione ma sistemi di guida delle persone. Quindi

non sono più solo una strumentazione tecnico-contabile ma anche uno strumento organizzativo. Erano impattati

dall’organizzazione aziendale. Prima non si ragionava anche su questo aspetto.

à à à

controllo di gestione come processo produttivo dell’azienda azienda: input sistema di controllo e di gestione output

Gli input sono:

Ø FATTORI ORGANIZZATIVI: struttura organizzativa, meccanismi operativi, strategia aziendale, stile di direzione e

à

condizionamenti dell’ambiente esterno è una fotografia azienda nella sua dimensione organizzativa cioè come sta

all’interno e all’esterno

Ø à

FATTORI UMANI knowledge: patrimonio conoscitivo, competenza e sistema dei valori degli individui che operano

nell’azienda

Ø à

FATTORI SOCIALI composizione, caratteristiche e dinamiche dei gruppi di persone all’interno dell’organizzazione

(chi sono i leader, quali sono le alleanze nell’azienda ecc.). Questi aspetti si evolvono nel tempo.

Il sistema di controllo e di gestione:

Ø à

STRUTTURA ORGANIZZATIVA riguarda la distribuzione delle responsabilità economico-finanziarie alle unità

à

organizzative prende input e lega a quella struttura le responsabilità/unità organizzative: centri di costo, di spesa, di

profitto, di ricavo, di investimento. Strutturo il controllo in base alla struttura organizzativa

Ø à

STRUTTURA TECNICO-CONTABILE contabilità generale, contabilità analitica, budget e costi standard, sistema

delle varianze (analisi scostamenti), reporting

Ø à

PROCESSO modalità di funzionamento (linee guida-programmi-obiettivi, risultati effettivi, confronto ragionato,

à

analisi scostamenti, azioni correttive o nuovi obiettivi) come si legano le informazioni, come fluiscono informazioni

nel sistema di controllo.

Gli Output sono:

Ø à

EFFICIENZA DIREZIONALE capacità del management di prendere decisioni valide, buone, in grado di dirigere

l’azienda verso i suoi obiettivi attraverso un corretto impiego delle risorse disponibili 3

Ø à

MOTIVAZIONE grado di interiorizzazione degli obiettivi da parte degli individui e quindi disponibilità a impegnarsi

per conseguirli = se ho lavorato bene, gli obiettivi dell’azienda saranno stati interiorizzati e tutti vanno nella stessa

direzione

Ø à

MORALE clima organizzativo che dia una certa soddisfazione, orientato alla soddisfazione del lavoratore

Il contesto fa capire che non è sufficiente la strumentazione tecnico-contabile. Si supera la centralità di questa strumentazione.

à

Si constata che gli obiettivi vengono realizzati dalle persone, se queste si danno da fare necessario guardare gli ASPETTI

COMPORTAMENTALI.

à CONTROLLO ORGANIZZATIVO che si affianca al controllo tradizionale per:

- Necessità di superare la centralità della strumentazione tecnico-contabile

- Spostamento dell’attenzione sugli aspetti comportamentali

à “Affiancamento” del controllo organizzativo rispetto al controllo tradizionale

Una delle definizioni di controllo organizzativo (Flamholtz): “Insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le

persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda (identità tra obiettivi dei componenti

dell’azienda e obiettivi dell’azienda nel suo complesso)”.

= Il controllo organizzativo cerca di allineare obiettivi individuali con quelli dell’azienda. E cerca di guidare i comportamenti

individuali verso obiettivo aziendale.

IL CONTROLLO ORGANIZZATIVO (Airoldi, 1979)

Airoldi sottolinea un ulteriore elemento: controllo organizzativo vuol dire considerare la valenza organizzativa dei sistemi di

controllo. Cioè il controllo di gestione ha un’impronta organizzativa. Il controllo organizzativo non è una cosa a sé stante.

à il controllo organizzativo è la VALENZA ORGANIZZATIVA dei sistemi di controllo.

Con controllo organizzativo si dà evidenza che i sistemi di controllo guidano i comportamenti delle persone. L’allineamento degli

interessi si chiama controllo organizzativo.

à CONTROLLO ORGANIZZATIVO FORMALIZZATO (CONTROLLO DIREZIONALE) basato su obiettivi con incentivi e

disincentivi

à CONTROLLO SOCIALE (sviluppato all’interno dei gruppi)

à CONTROLLO INDIVIDUALE (azioni del singolo) 4

LEZIONE: CONTROLLO STRATEGICO + ANALISI STORICA DI MANAGEMENT ACCOUNTING

CONTROLLO STRATEGICO

Diverse definizioni date da diversi autori. Hanno però alcuni tratti comuni:

1. Danno risalto ai legami strategia-controllo

2. Si addensano attorno a due concetti: à

A) Il controllo strategico serve per monitorare il grado di realizzazione della strategia Controllo della strategia

B) Il controllo strategico deve aiutare a costruire la strategia = elaborare una montagna di informazioni che servono per

à à

costruire la strategia valutare la fattibilità, l’impatto della strategia su costi e struttura impatto su

à

organizzazione. Controllo come pianificazione, come supporto forte alla pianificazione strategica. controllo

strategico come momento conclusivo della pianificazione strategica (parte della gestione strategica)

E’ un sistema a supporto dell’alta direzione nel processo di valutazione del ruolo che la strategia sta svolgendo, dei

progressi nel conseguimento degli obiettivi aziendali e quando esistono discrepanze, come sistema a supporto delle aree

che necessitano di attenzione (Lorange)

à Si passa alla logica della GESTIONE STRATEGICA

à

1. PIANIFICAZIONE DI BREVE TERMINE Soddisfare il Budget.

Controllo operativo

o Budget annuale

o Focus funzionale

o

Alcune aziende hanno solo questo approccio come quelle i cui manager ricevono bonus sulla base dei risultati

trimestrali. Approccio non strategico, non ha alcuna visione sulla prospettiva dell’azienda. Orientato all’efficienza

interna. à

2. PIANIFICAZIONE DI LUNGO TERMINE Prevedere il Futuro.

Pianificazione per la crescita

o Analisi ambientale

o Previsione pluriennale

o Allocazione statica delle risorse

o

Maggiore attenzione verso il futuro. Si fanno delle analisi ambientali, allocazione statica delle risorse più ragionata.

à

3. PIANIFICAZIONE STRATEGICA Pensare Strategicamente.

Reazione a mercati e concorrenti

o Analisi della situazione e valutazione competitiva

o Valutazioni alternative strategiche

o Allocazione dinamica delle risorse

o

Si pensa strategicamente. Dimensione dinamica.

à

4. MANAGEMENT STRATEGICO Creare il futuro.

Orchestrazione delle risorse per creare un vantaggio competitivo

o Framework strategico di pianificazione

o Processi di pianificazione flessibili e creativi

o Sistemi di valore e clima a sostegno

o

à Fare gestione strategica = il guardare nel m/l termine scende a tutti i livelli dell’organizzazione, non è più solo

compito dell’alta direzione ma di tutti. Un sistema fondato sul budget non può più funzionare. La gestione strategica

nasce da un bisogno dell’azienda: poiché è cambiata la gestione aziendale quindi devono cambiare anche gli strumenti a

supporto devono essere adattati a questo cambiamento. Tutta l’azienda deve pensare in modo strategico.

A livello di visione unitaria, i sistemi di controllo di gestione, per avere un approccio di management strategico, devono:

a) Supportare la gestione strategica

b) Il controllo strategico, direzionale e organizzativo devono comporsi in un sistema unitario. Il controllo diventa uno in cui

si combinano le diverse componenti.

Orientamento all’esterno, non più solo all’interno, e al lungo periodo, non più solo al breve periodo, e deve essere qualitativo, non

più per forza economico. 5

à Un sistema di controllo, oggi, deve:

1. Misurare efficienza ed efficacia interna

2. Guardare sia breve che lungo periodo

3. Relazione con identità strategica

4. Deve tenere conto della dimensione organizzativa

Nuove esigenze dei sistemi di controllo

Ø à

Più intensa relazione con il mercato per costruire i sistemi di controllo di gestione non si può più guardare solo dentro

azienda ma guardare i competitor à

Ø Attenzione a parametri ulteriori rispetto a quelli economico-finanziari performance economico-finanziaria deriva da

una serie di fattori, azioni, comportamenti a cui non si dà evidenza. à

Ø Maggiore attenzione per i processi e le attività nella determinazione dei costi e nella pianificazione la misurazione

à

per centri di costo non è più sufficiente logica activity based costing: ragionare per attività

à

Ø Maggiore attenzione per un concetto complessivo di qualità e di gestione strategica importanza della qualità

Qual è l’evoluzione che ha portato al controllo strategico?

à à

Sistema tradizionale Sistema organizzativo Sistema strategico 6

à

Qual è l’evoluzione che ha portato al management accounting?

RIVISITAZIONE STORICA DI MANAGEMENT ACCOUNTING

1. Definizione

2. Premessa Storica

3. Storia del Controllo di Gestione

4. Diversi orientamenti dottrinali:

- L’approccio dei tradizionalisti (Garner, 1954);

- L’approccio neo-classicista (Fleischman, L.Parker, Tyson);

- La posizione di Johnson and Kaplan (1987);

- L’approccio del labour process (Hopper and Armstrong, 1991);

- La posizione di Foucault

1. Definizione di Management Accounting

“Il management accounting è un processo (di miglioramento continuo che aggiunge valore) di planning, designing, measuring

and operating sistemi di informazioni finanziarie e non finanziarie che guida l’azione dei management, motiva un determinato

comportamento, supporta e crea i valori culturali che sono necessari per raggiungere gli obiettivi strategici, tattici e operativi di

un’azienda”. [Atkinson e alli, 2001, p. 5]

à

Processo Il termine deriva dal latino “procedere” e sta ad indicare qualcosa che non è statico ma in continua mutazione.

à

Planning definire le azioni in fase EX-ANTE

à

Designing decidere EX-ANTE le parti componenti

à

Measuring misurare EX-POST

à

Operating qualcosa che afferisce all’operatività aziendale

à

Sistemi informativi sistemi che processano informazioni finanziarie e non finanziarie

à

Guida azioni dei manager

à

Motiva il comportamento dei dipendenti

à

Supporta e crea valori culturali

à

Obiettivi aziendali ü Strategici

ü Tattici

ü Operativi

à Anche l’area amministrativa crea valore, soprattutto nel controllo di gestione (management accounting = controllo di gestione