Controllo strategico

Capitolo 16: Il controllo strategico e la misurazione delle prestazioni

Il capitolo tratta il tema dei sistemi di misurazione e valutazione in ottica strategica delle prestazioni aziendali, con i connessi meccanismi di controllo strategico, ossia le attività di rilevazione e analisi che dovrebbero accompagnare e integrare le decisioni strategiche, allo scopo di contenere i rischi di scelte erronee/indesiderate e di promuovere il conseguimento dei benefici auspicati.

Le scelte strategiche e il loro controllo

La strategia rappresenta l’apice delle attività decisionali condotte per avviare e/o condurre nel tempo un’azienda; il ciclo di vita di una strategia prevede le seguenti fasi: formulazione, attuazione, valutazione finale. Il controllo è un’attività imprescindibile per ogni decisione aziendale, soprattutto per quelle strategiche che producono impatti rilevanti sul futuro dell’azienda.

Generalmente si attribuisce alla strategia il compito prevalente di:

• Regolare/armonizzare il rapporto tra l’impresa e l’ambiente circostante
• Individuare o selezionare traiettorie o iniziative (inv.) reputate prioritarie per la sopravvivenza aziendale
• Reperire le risorse finanziarie e più critiche
• Allocare le risorse disponibili alle attività aziendali secondo criteri di priorità/meritevolezza

La portata intrinsecamente creativa e innovativa della decisione strategica non può esimere il decisore da modalità di analisi e monitoraggio, essenziali per evitare che il disegno strategico e la sua attuazione risultano carenti (non tempestive; incoerenti; non chiare; inefficaci).

Numerosi possono essere i limiti di un’opzione strategica:

• Tempestività: le strategie devono essere adottate e implementate con attenzione ai tempi, affinché l’impresa colga le opportunità tecnologiche e di mercato che periodicamente si manifestano nel contesto.
• Coerenza, fattibilità, consistenza: ciò è valutabile a seconda che la nuova strategia sia in continuità o in rottura con il passato, in termini di coerenza e fattibilità a determinati aspetti aziendali (immagine; dimensione; brand e reputazione).
• Chiarezza e condivisione: al fine di non generare ostacoli e inerzie tali da rendere più difficile l’attuazione della strategia.
• Efficacia: in termini di adeguatezza della strategia rispetto agli obiettivi.
• Opportunità: l’indeterminatezza che precede la scelta strategica sottende a un criterio di opportunità e non di necessità. L’analisi puntuale della portata dell’opportunità consente di comparare differenti alternative strategiche per individuare quella preferibile.

Strategic control e strategic management accounting

La questione del controllo e della valutazione della strategia, data la sua complessità, è stata affrontata solamente in tempi relativamente recenti. Le impostazioni sinora emerse sono riconducibili a due prospettive distinte ma complementari, quella del controllo strategico e quella del performance measurement.

Il primo approccio parte dall’assunto che ogni piano e programma è esso stesso uno strumento di controllo e ogni attività deve essere assoggettata a qualche verifica. La seconda impostazione evidenzia che la strategia investe l’impresa nella sua globalità, per questo è difficile separare gli effetti diretti della strategia dalle performance aziendali.

Accezioni e fattispecie del controllo

Il termine controllo ha due possibili accezioni: quella di indirizzare, orientare, dirigere e l’altra di verificare, riscontrare e ispezionare. Tra le due accezioni esiste una sostanziale circolarità e non una separazione.

Il controllo, soprattutto se concepito come verifica e riscontro, è ulteriormente distinto in:

• Controllo ex-ante: avviene prima dell’assunzione della decisione o della conduzione di un’attività e riguarda l’elaborazione delle aspettative e previsioni sulla base delle quali gli individui assumono decisioni pro-azione. Questa modalità di controllo è legata al principio secondo cui un sistema condiziona la propria dinamica evolutiva già con le proprie attese e proiezioni.
• Controllo concomitante: è la modalità di verifica più sistematica e continuativa, poiché interviene in parallelo all’attività principale, ossia mentre l’operatore compie delle azioni. Ciò nel concreto richiede di scomporre l’attività da controllare in una pluralità di fasi (milestone), di punti di controllo intermedi al fine di cogliere il prima possibile problemi, criticità e carenze secondo una logica di “allarme tempestivo”. Lo sviluppo delle moderne ICT ha notevolmente promosso il controllo concomitante da parte delle BI.
• Controllo ex-post: si concretizza nella rilevazione degli effetti o dei risultati finali di una scelta o azione con fini di fornire un quadro riepilogativo della situazione e di fornire un indirizzo per le attività future. Si basa sul principio di re-azione.

Nelle pratiche aziendali si distingue infine, tra un controllo più tradizionale (tecnico-contabile; economico-finanziario) a fini di comunicazione dell’andamento della società all’esterno e controllo manageriale/direzionale volto a supportare la presa di decisione.

L'inquadramento del controllo strategico e del suo ruolo nel management strategico

In questo ambito di inquadramento si ravvisano almeno due impostazioni di fondo: La prima più restrittiva, concepisce il controllo strategico come distinto e successivo rispetto.