Controllo strategico

Capitolo 16: IL CONTROLLO STRATEGICO E LA MISURAZIONE DELLE

PRESTAZIONI

Il capitolo tratta il tema dei sistemi di misurazione e valutazione in ottica strategica delle

prestazioni aziendali, con i connessi meccanismi di controllo strategico, ossia le attività di

rilevazione e analisi che dovrebbero accompagnare e integrare le decisioni strategiche, allo

scopo di contenere i rischi di scelte erronee/indesiderate e di promuovere il conseguimento dei

benefici auspicati.

LE SCELTE STRATEGICHE E IL LORO CONTROLLO

La strategia rappresenta l’apice delle attività decisionali condotte per avviare e/o condurre nel

tempo un’azienda; il ciclo di vita di una strategia prevede le seguenti fasi: formulazione,

attuazione, valutazione finale.

il controllo è un’attività imprescindibile per ogni decisione aziendale, soprattutto per

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quelle strategiche che producono impatti rilevanti sul futuro dell’azienda.

Generalmente si attribuisce alla strategia il compito prevalente di:

- Regolare/armonizzare il rapporto tra l’impresa e l’ambiente circostante;

- Individuare o selezionare traiettorie o iniziative (inv.) reputate prioritarie per la

sopravvivenza aziendale

- Reperire le risorse finanziarie e più critiche

- Allocare le risorse disponibili alle attività aziendali secondo criteri di

priorità/meritevolezza

la portata intrinsecamente creativa e innovativa della decisione strategica non può esimere



il decisore da modalità di analisi e monitoraggio, essenziali per evitare che il disegno strategico

e la sua attuazione risultano carenti (non tempestive; incoerenti; non chiare; inefficaci).

Numerosi possono essere i limiti di un’opzione strategica:

1) Tempestività: le strategie devono essere adottate e implementate con attenzione ai

tempi, affinchè l’impresa colga le opportunità tecnologiche e di mercato che

periodicamente si manifestano nel contesto

2) Coerenza, fattibilità, consistenza: ciò è valutabile a seconda che la nuova strategia

sia in continuità o in rottura con il passato, in termini di coerenza e fattibilità a

determinati aspetti aziendali (immagine; dimensione; brand e reputazione)

3) Chiarezza e condivisione: al fine di non generare ostacoli e inerzie tali da rendere più

difficile l’attuazione della strategia

4) Efficacia: in termini di adeguatezza della strategia rispetto gli obiettivi.

5) Opportunità: l’indeterminatezza che precede la scelta strategica sottende ad un

criterio di opportunità e non di necessità. L’analisi puntuale della portata della

opportunità consente di comparare differenti alternative strategiche per individuare

quella preferibile.

STRATEGIC CONTROL E STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING

La questione del controllo e della valutazione della strategia, data la sua complessità, è stata

affrontata solamente in tempi relativamente recenti. Le impostazioni sinora emerse sono

riconducibili a due prospettive distinte ma complementari, quella del controllo strategico e

quella del performance measurement.

il primo approccio parte dall’assunto che ogni piano e programma è esso stesso uno



strumento di controllo e ogni attività deve essere assoggettata a qualche verifica. La

seconda impostazione evidenzia che la strategia investe l’impresa nella sua globalità,

per questo è difficile separare gli effetti diretti della strategia dalle performance

aziendali.

ACCEZIONI E FATTISPECIE DEL CONTROLLO

Il termine controllo ha due possibili accezioni: quella di indirizzare, orientare, dirigere e l’altra di

verificare riscontrare e ispezionare. tra le due accezioni esiste una sostanziale circolarità e

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non una separazione.

Il controllo, soprattutto se concepito come verifica e riscontro, è ulteriormente distinto in:

1) Controllo ex-ante: avviene prima dell’assunzione della decisione o della conduzione di

un’attività e rigiarda la elaborazione delle aspettative e previsioni sulla base delle quali

gli individui assumono decisioni pro-azione,

questa modalità di controllo è legata al principio di secondo cui un sistema



condiziona la propria dinamica evolutiva già con le proprie attese e proiezioni

2) Controllo concomitante: è la modalità di verifica più sistematica e continuativa,

poiché interviene in parallelo all’attività principale, ossia nel mentre l’operatore compie

delle azioni. step)

ciò nel concreto richiede di scomporre l’attività da controllare in una pluralità di fasi ( e

 (milestone),

di punti di controllo intermedi al fine di cogliere il prima possibile problemi, criticità

e carenze secondo una logica di “allarme tempestivo. Lo sviluppo delle moderne ICT ha

notevolmente promosso il controllo concomitante da parte delle BI.

3) Controllo ex-post: si concretizza nella rilevazione degli effetti o dei risultati finali di

una scelta o azione con fini di fornire un quadro riepilogativo della situazione e di fornire

un indirizzo per le attività future.

si basa sul principio di re-azione.



Nelle pratiche aziendali si distingue infine, tra un controllo più tradizionale (tecnico-contabile;

economico-finanziario) a fini di comunicazione dell’andamento della società all’esterno e

controllo manageriale/direzionale volto a supportare la presa di decisione.

L’INQUADRAMENTO DEL CONTROLLO STRATEGICO E DEL SUO RUOLO NEL

MANAGEMENT STRATEGICO

In questo ambito di inquadramento si ravvisano almeno due impostazioni di fondo:

La prima più restrittiva, concepisce il controllo strategico come distinto e successivo

 rispet