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Controllo strategico

Appunti sul controllo strategico. Definizione, e tipologie di strumenti.
Esame di strategie d'impresa, laurea magistrale., basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Peruffo, dell'università degli Studi Guido Carli - Luiss, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategie d'impresa docente Prof. E. Peruffo

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Va tenuta distinta dal concetto di risultato e prestazione in quanto tiene conto non solo

 della conseguenza di una attività, ma anche del modo o del processo con cui si

perviene al risultato stesso. (risultato statico puntuale; performance dinamica)

la performance è inoltre relativa e comparativa, in quanto legata a qualche punto di

riferimento, sia implicito sia esplicito.

APPROCCI ALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE AZIENDALI

Se il concetto di performance appare complesso e non unico, non lo è meno la sua misurazione,

performance measurement

tanto da ritenere il una scienza ancora inesatta.

secondo un primo approccio le performance aziendale possono essere valutate mediante

indicatori di:

Efficienza: misure che si focalizzano su risultati economico-finanziari

 Efficacia: misure che si focalizzano sul raggiungimento di obiettivi e sulla capacità

 adattiva aziendale

un’altra impostazione si è incentrata sulla determinazione di metriche rispetto all’intero ciclo

aziendale articolato in: input, process, output e outcome.

la grande mole e varietà di indicatori disponibili per il performance measurement, influenza la

stessa creazione e gestione del PMS, il quale è inteso come aggregazione di un numero più o

meno ampio di metriche e misure di base.

rispetto alla prospettiva e alla finalità di misurazione distinguiamo:

 - Misure basate sulla creazione del valore, le quali aspirano al raggiungimento di una

misura complessiva e unica della performance, non potendo però includere nell’analisi

aspetti extra-economici (sociali; ecologici)

- Approcci di misurazione analitici, i quali sono articolati, parziali e multidimensionali.

POSSIBILITA’ E LIMITI DELLE METRICHE FINANZIARIE DI TIPO CONTABILE E VALUE-

BASED

Nell’evoluzione del performance measurement, un momento chiave è il superamento dei soli

indicatori finanziari, prima contabili e poi anche basati sulla creazione di valore economico.

gli indicatori economico-finanziari di prestazione, contabili o basati sul valore, presentano

importanti pregi:

- La sintesi, la compatibilità con l’assunzione tempestiva di decisioni e la ormai

consolidata metodologia di rilevazione

Dall’altro canto, tali grandezze presentano anche diversi limiti:

- Incapacità a monitorare aspetti relativi all’efficacia dell’attività aziendale (adeguatezza

della strategia; qualità); carenza di trasparenza; implementazione troppo incentrati sul

breve termine; difficoltà a rilevare aspetti fortemente intangibili.

in particolare il modello contabile, basato su indicatori quali ROE ROI, vanta il pregio di

poter risultare particolarmente comprensibile in quanto basato su impostazioni ormai consuete.

Nel contempo, esso è affetto da limiti addizionali:

- Effetti della suddivisone dell’attività in singoli periodi amministrativi di breve durata (1

anno).

- Mancata considerazione dei riflessi della strategia oltre il prefissato orizzonte di

previsione

- Mancata indicazione del rischio sotteso ad un’azione

- Mancata analisi del valore finanziario nel tempo

- Esclusione di ulteriori opportunità future riconducibili alle azioni già previste nella

strategia vigente.

il modello value-based, tenta di superare gran parte dei limiti intrinsechi nell’uso del

modello contabile, ma non elimina quelli propri di una impostazione economica-finanziaria.

In particolare tiene conto del valore finanziario nel tempo, del rischio sotteso alla azione e delle

opportunità future aggiuntive collegate ad azioni già inserite nella strategia in atto.

i limiti delle grandezze finanziarie, contabili e non; hanno indotto a dare crescente peso nei

PMS a metriche e indicatori non finanziari. In ogni caso non si può rinunciare all’analisi

economico-finanziaria anche quando la complessità dell’iniziativa e la sua portata strategica

farebbero propendere per una valutazione di tipo qualitativo.

SPMS: ASPETTI DISTINTIVI E REQUISITI. POSSIBILE CONFIGURAZIONE E

IMPLEMENTAZIONE.

Molteplici sono i tentativi di tipizzare gli PMS e di cogliere se e sotto quale aspetto si

distinguono dagli SPMS. Secondo una determinata tassonomia distinguiamo i PMS da peculiari

aspetti, a volte coesistenti:

1) Tradizionali sistemi di PM dotati di poche misure soltanto finanziarie

2) Duali, se includono sia misure finanziare sia aspetti non finanziari di una sola aree

gestionale (produzione)

3) Parzialmente bilanciati, basati su aspetti finanziari e non, con gli ultimi limitati ad

alcuni processi o aree

4) Bilanciati, basati su molteplici prospettive e misure, tra le quali quelle non finanziarie

hanno grande peso

5) Integrati, sono PMS dotati di relazioni causali tra diverse metriche in modo da

segnalare necessità di intervento e/o azioni di miglioramento

6) Dinamici, che presentano meccanismi di adattamento e revisione delle metriche

soltanto in presenza di PMS del tipo 5) e 6) è possibile parlare si SPMS i quali si

caratterizzano per

- Integrazione tra strategia di lungo termine e obiettivi operativi

- Specificazione di una sequenza di obiettivi, metriche e piani d’azione per ciascuna

prospettiva di analisi

- Esplicitazione dei nessi causali tra obiettivi e misure.

nel corso del tempo si è assistita una evoluzione dei sistemi di misurazione delle

performance e fra le varie tendenze evolutive, centrale è la multidimensionalità, ossia la

considerazione simultanea di misure diverse e legate a più prospettive di osservazione. Questa

pluralità di metriche/indicatori consente di graduare e bilanciare diversi aspetti talora

conflittuali, quali efficienza nella gestione ed efficacia della strategia o equilibrio economico ed

equilibrio finanziario.

in definitiva, un PMS e ancor di più un SPMS, dovrebbe ad oggi presentare i seguenti requisiti

o caratteri di funzionalità

1) Multidimensionalità (pluralità di misure e prospettive)

2) Integrazione/causalità (interdipendenze tra misure e tra prospettive)

3) Diacronicità (considerazione della dinamica temporale)

4) Articolazione

5) Chiarezza e semplicità di lettura e analisi

6) Flessibilità e dinamicità (possibilità di adattamento e di mutamento)

Nb al momento il modello di PMS più utilizzato e la BSC: è un modello che si basa su

un’impostazione quadridimensionale (prospettiva: finanziaria; del cliente; dei processi

operativi; dell’apprendimento). Ogni prospettiva ha una propria scorecard articolata in obiettivi,

variabili, target e azioni. La scelta di questi 4 elementi deve essere fatta sulla base della vision,

mission e strategia corporate.

il processo di implementazione di un SPMS risulta basato, in definitiva, su due questioni di

fondo: La scelta e operazionalizzazione, anche in forma di indicatori più o meno sofisticati,

 delle singole misure di performance utili.

La configurazione del complessivo sistema di misurazione concepito come

 aggregazione/integrazione di un numero più o meno vasto di misure e indicatori di base

CRITICAL SUCCESS FACTOR (CSF) E KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)

NELL’IMPLEMENTAZIONE DI SPMS

Nella costruzione di un SPMS sono solitamente impiegate grandezze variamente denominate,

tra le quali spiccano i critical success factors (CSF) e i key performance indicator (KPI).

un CSF è un aspetto del funzionamento aziendale che si ritiene prioritario o più

significativo da considerare e affrontare per raggiungere le mete stabilite da una data

strategia aziendale

un KPI è un indicatore assunto a riferimento per definire e monitorare le performance

aziendali emergenti nel tempo.

I CSF dovrebbero focalizzare l’attenzione dei decisori su un numero limitato di sfide/priorità

d’azione e possono essere articolati gerarchicamente dal livello corporate fino al livello

individuale. Essi sono generati da aspetti legati a:

- Industry il settore di appartenenza

- Enviroment dal macro-contesto di appartenenza

- Temporal sfide transitorie di cambiamento interno

- Strategy dalle scelte strategiche della singola impresa

- Management esigenze specifiche proprie di una determinata posizione

manageriale.

essi non hanno natura oggettiva ma dipendono dalla situazione competitiva specifica

dell’organizzazione (sono le variabili su cui fare leva per presidiare il successo della

organizzazione sia competitivo sia economico. strategic performance

per comprendere come i CSF e KPI possono intervenire nello

measurement è necessario esplicitare i loro nessi, interdipendenze e differenze con gli altri

elementi dell’impianto strategico. (why)

se vision e mission determinano il perché di un certo indirizzo strategico, i CSF

 (what)

intervengono sul cosa conseguire con la strategia, mentre i KPI riguardano soprattutto il

(how)

come dovrebbe procedere la strategia stessa. In particolare i CSF sono riferiti alla

strategia e alla mission aziendale ma non coincidono con loro, nel senso che sono delle

specificazioni del disegno strategico utili alla sua implementazione, mentre i KPI sono legati alla

performance che emerge dalla attuazione della strategia. (CSF sono antecedenti logici dei KPI)

mentre la mission è una formulazione unitaria, sintetica incentrata sul posizionamento che

l’impresa punta ad ottenere con la nuova strategia, i CSF sono una pluralità e sottolineano

aspetti prioritari ma parziali rispetto all’impresa nella sua globalità.

I CSF sono brevi descrizioni qualitative mentre gli obiettivi strategici devono comunque

soddisfare i criteri del goal setting (la regola SMART), ossia essere: specifici, misurabili,

raggiungibili, chiari e tempificati.

UTILITA’ E CRITICITA’ DEL CONTROLLO STRATEGICO E DEL SPMS

Sulla base di quanto esposto, strategic control e strategic performance measurement

presentano significative potenzialità, ma allo stesso tempo non sono privi di complessità.

in linea di principio i PMS possono svolgere innumerevoli funzioni utili, come:

- Supporto ex-ante ai processi decisionali nella formulazione/selezione di un corso

d’azione.


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AUTORE

18luca

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9 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Peruffo Enzo.

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