Controllo strategico

L’INQUADRAMENTO DEL CONTROLLO STRATEGICO E DEL SUO RUOLO NEL

MANAGEMENT STRATEGICO

In questo ambito di inquadramento si ravvisano almeno due impostazioni di fondo:

La prima più restrittiva, concepisce il controllo strategico come distinto e successivo

 rispetto alla pianificazione strategica. Esso è al massimo concomitante, mirando a

monitorare l’adeguata implementazione di una strategia adottata.

tale impostazione rimarca la differenza tra il momento propriamente ideativo e quello di



formalizzazione della strategia, sottolineando la necessità di articolare il piano strategico in più

piani di business e quindi in budjet ai fini dell’attuazione del disegno strategico. Ciò che viene

valutato sono le performance aziendali e perciò assume una qualificazione prevalentemente

ex-post. strategic control,

 La seconda idea di più recente, enfatizza maggiormente il principio di

pro-azione e risulta più coerente con le esigenze di flessibilità delle imprese.

 da un lato, si instituisce un nesso più stringente e dinamico tra

pianificazione/programmazione e controllo, per cui il controllo strategico si dispiega lungo

l’intero ciclo di vita della strategia, supportando/valutando l’operato dei manager sin dalla

formulazione della strategia. Dall’altro enfatizza l’allineamento tra la strategia e l’org nella sua

globalità.

questa seconda visione evidenzia più chiaramente la portata anche concomitante e



anticipatoria del controllo strategico e favorisce:

1) L’allineamento strategico: cioè l’implementazione o traduzione in operatività del

disegno strategico al fine di ridurre o mitigare possibili inerzie o vere resistenze

organizzative, in un’ottica di adattamento reciproco tra indirizzi strategici e

comportamenti operativi.

2) L’innovazione strategica: indica invece una vera discontinuità di orientamento

strategico, quindi l’abbandono delle premesse a base di pregresse opzioni

strategiche già in corso di attuazione o ancora in elaborazione.

L’IMPLEMENTAZIONE DI UN SCS O SMAS (sistemi di controllo strategico)

strategic control

La complessità e la relativa giovinezza dello implicano che non vi siano

orientamenti particolarmente consolidati sulla sua corretta realizzazione.

attribuendo la verifica di eventuali scostamenti tra strategia e sua esecuzione ai controlli



direzionali e operativi, il controllo strategico dovrebbe focalizzarsi sulla verifica degli assunti

chiave della strategia e del conseguente piano, sulla valutazione, sia ex-ante sia ex-post, del

cambiamento e sul monitoraggio di ogni incertezza o contingenza in grado di invalidare la

strategia corrente.

In ogni caso, a causa dell’alternarsi di periodi di stabilizzazione e cambiamento nel divenire

d’impresa, il controllo strategico si atteggia in modo diverso quando riferito a momenti di

maggiore regolarità o a periodi di vero salto strategico.

in definitiva il controllo strategico, si qualifica come un approccio decisionale teso ad



accordare adeguati gradi di libertà ai diversi decisori e operatori aziendali, nel contempo

responsabilizzandoli e inducendoli a cooperare nel far progredire l’esecuzione della strategia.

STRATEGIC PERFORMANCE MEASUREMENT

Un controllo strategico effettivo difficilmente può prescindere da un’adeguata conoscenza della

situazione aziendale e della sua dinamica.

PMS, di cui gli SPMS sono una sotto-categoria, sono insiemi di misure e indicatori

i

idonei a supportare la presa di decisioni attraverso un’esposizione sintetica, organizzata

e condivisa dell’informazione.

L’INQUADRAMENTO DELLA PERFORMANCE AZIENDALE

Il concetto di business performance, benchè a prima vista intuitivo, è assai sfuggente, al punto

che copiose elaborazioni scientifiche e pratiche manageriali propongo interpretazioni variegate,

e ne danno una definizione non del tutto precisa.

La nozione di performance si riferisce, in genere, al grado di raggiungimento di una qualche

meta, ma tale conclusione va però assunta con le seguenti cautele:

Poiché le org sono entità orientate verso molteplici scopi, la performance aziendale

 finisce per esprimere un giudizio circa l’andamento e/o la condotta globale di una

azienda.

Va tenuta distinta dal concetto di risultato e prestazione in quanto tiene conto non solo

 della conseguenza di una attività, ma anche del modo o del processo con cui si

perviene al risultato stesso. (risultato statico puntuale; performance dinamica)



la performance è inoltre relativa e comparativa, in quanto legata a qualche punto di



riferimento, sia implicito sia esplicito.

APPROCCI ALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE AZIENDALI

Se il concetto di performance appare complesso e non unico, non lo è meno la sua misurazione,

performance measurement

tanto da ritenere il una scienza ancora inesatta.

secondo un primo approccio le performance aziendale possono essere valutate mediante



indicatori di:

Efficienza: misure che si focalizzano su risultati economico-finanziari

 Efficacia: misure che si focalizzano sul raggiungimento di obiettivi e sulla capacità

 adattiva aziendale

un’altra impostazione si è incentrata sulla determinazione di metriche rispetto all’intero ciclo



aziendale articolato in: input, process, output e outcome.

la grande mole e varietà di indicatori disponibili per il performance measurement, influenza la

stessa creazione e gestione del PMS, il quale è inteso come aggregazione di un numero più o

meno ampio di metriche e misure di base.

rispetto alla prospettiva e alla finalità di misurazione distinguiamo:

 - Misure basate sulla creazione del valore, le quali aspirano al raggiungimento di una

misura complessiva e unica della performance, non potendo però includere nell’analisi

aspetti extra-economici (sociali; ecologici)

- Approcci di misurazione analitici, i quali sono articolati, parziali e multidimensionali.

POSSIBILITA’ E LIMITI DELLE METRICHE FINANZIARIE DI TIPO CONTABILE E VALUE-

BASED

Nell’evoluzione del performance measurement, un momento chiave è il superamento dei soli

indicatori finanziari, prima contabili e poi anche basati sulla creazione di valore economico.

gli indicatori economico-finanziari di prestazione, contabili o basati sul valore, presentano



importanti pregi:

- La sintesi, la compatibilità con l’assunzione tempestiva di decisioni e la ormai

consolidata metodologia di rilevazione

Dall’altro canto, tali grandezze presentano anche diversi limiti:

- Incapacità a monitorare aspetti relativi all’efficacia dell’attività aziendale (adeguatezza

della strategia; qualità); carenza di trasparenza; implementazione troppo incentrati sul

breve termine; difficoltà a rilevare aspetti fortemente intangibili.

in particolare il modello contabile, basato su indicatori quali ROE ROI, vanta il pregio di



poter risultare particolarmente comprensibile in quanto basato su impostazioni ormai consuete.

Nel contempo, esso è affetto da limiti addizionali:

- Effetti della suddivisone dell’attività in singoli periodi amministrativi di breve durata (1

anno).

- Mancata considerazione dei riflessi della strategia oltre il prefissato orizzonte di

previsione

- Mancata indicazione del rischio sotteso ad un’azione

- Mancata analisi del valore finanziario nel tempo

- Esclusione di ulteriori opportunità future riconducibili alle azioni già previste nella

strategia vigente.

il modello value-based, tenta di superare gran parte dei limiti intrinsechi nell’uso del



modello contabile, ma non elimina quelli propri di una impostazione economica-finanziaria.

In particolare tiene conto del valore finanziario nel tempo, del rischio sotteso alla azione e delle

opportunità future aggiuntive collegate ad azioni già inserite nella strategia in atto.

i limiti delle grandezze finanziarie, contabili e non; hanno indotto a dare crescente peso nei



PMS a metriche e indicatori non finanziari. In ogni caso non si può rinunciare all’analisi

economico-finanziaria anche quando la complessità dell’iniziativa e la sua portata strategica

farebbero propendere per una valutazione di tipo qualitativo.

SPMS: ASPETTI DISTINTIVI E REQUISITI. POSSIBILE CONFIGURAZIONE E

IMPLEMENTAZIONE.

Molteplici sono i tentativi di tipizzare gli PMS e di cogliere se e sotto quale aspetto si

distinguono dagli SPMS. Secondo una determinata tassonomia distinguiamo i PMS da peculiari

aspetti, a volte coesistenti:

1) Tradizionali sistemi di PM dotati di poche misure soltanto finanziarie

2) Duali, se includono sia misure finanziare sia aspetti non finanziari di una sola aree

gestionale (produzione)

3) Parzialmente bilanciati, basati su aspetti finanziari e non, con gli ultimi limitati ad

alcuni processi o aree

4) Bilanciati, basati su molteplici prospettive e misure, tra le quali quelle non finanziarie

hanno grande peso

5) Integrati, sono PMS dotati di relazioni causali tra diverse metriche in modo da

segnalare necessità di intervento e/o azioni di miglioramento

6) Dinamici, che presentano meccanismi di adattamento e revisione delle metriche

soltanto in presenza di PMS del tipo 5) e 6) è possibile parlare si SPMS i quali si



caratterizzano per

- Integrazione tra strategia di lungo termine e obiettivi operativi

- Specificazione di una sequenza di obiettivi, metriche e piani d’azione per ciascuna

prospettiva di analisi

- Esplicitazione dei nessi causali tra obiettivi e misure.

nel corso del tempo si è assistita una evoluzione dei sistemi di misurazione delle



performance e fra le varie tendenze evolutive, centrale è la multidimensionalità, ossia la

considerazione simultanea di misure diverse e legate a più prospettive di osservazione. Questa

pluralità di metriche/indicatori consente di graduare e bilanciare diversi aspetti talora

conflittuali, quali efficienza nella gestione ed efficacia della strategia o equilibrio economico ed

equilibrio finanziario.

in definitiva, un PMS e ancor di più un SPMS, dovrebbe ad oggi presentare i seguenti requisiti



o caratteri di funzionalità

1) Multidimensionalità (pluralità di misure e prospettive)

2) Integrazione/causalità (interdipendenze tra misure e tra prospettive)

3) Diacronicità (considerazione della dinamica temporale)

4) Articolazione

5) Chiarezza e semplicità di lettura e analisi

6) Flessibilità e dinamicità (possibilità di adattamento e di mutamento)

Nb al momento il modello di PMS più utilizzato e la BSC: &egrav