Controllo strategico

ESEMPIO:

Costi da ripartire 100.000



Cost driver (base di ripartizione) H/manodopera



Ore manodopera totali azienda 5.000



Ore manodopera prodotto A 2.000



Ore manodopera prodotto B 3.000



Coefficiente 100.000 / 5.000 = 20



Costi attribuiti prodotto A 20 * 2.000 = 40.000



Costi attribuiti prodotto B 20 * 3.000 = 60.000



Problematiche full costing base unica:

Se la base di ripartizione non rispecchia il reale assorbimento di tutti i costi indiretti, l’info di costo

risultante può essere distorta.

Si può applicare nel caso in cui i costi indiretti rappresentano una % ridotta di costi totali e che il

processo produttivo è semplice e il numero di prodotti limitato.

- Full costing a base multipla se le 2 condizioni (sopra indicate) non si verificano è



opportuno utilizzare un sistema + articolato.

30

- Full costing per centri di costo si adatta alle realtà + complesse in relazione al



processo produttivo e all’organizzazione aziendale. In questo si pone maggiormente

l’obiettivo della responsabilizzazione e dell’orientamento della gestione.

- Activity based costing

ACTIVITY BASED COSTING

Fa parte di un approccio complesso che sposta l’attenzione dell’azienda sulle attività e i processi.

Activity based information insieme di misurazioni monetarie e non monetarie riferite alle



attività di gestione.

Activity accounting informazioni monetarie relative alla determinazione dei costi delle singole



attività. 31

Activity based costing informazioni di costi di prodotto su fondamenti diversi dalla logica dei



centri di costo.

Activity based management passaggio dalla logica di prodotto al controllo delle attività.



L’activity based costing è un sistema che mira a determinare il costo pieno dei prodotti cercando di

evitare distorsioni nell’attribuzione dei costi indiretti, concentrando la sua attenzione sulle attività

necessarie per il prodotto e poggiando su indicatori di attività significativi (cost driver).

La logica dell’ABC:

Confronto tra ABC e metodologie tradizionali:

32

Prime definizioni:

- Attività insieme compiuto (omogeneo e sufficientemente autonomo) di operazioni



elementari.

- Processo insieme di attività (in sequenza o in parallelo) che danno luogo ad output



rivolti al raggiungimento di obiettivi.

Imputazione dei costi tramite ABC

Le fasi dell’ABC: 33

- Imputazione costi diretti ai prodotti

- Individuazione delle attività

- Attribuzione dei costi indiretti alle attività che ne hanno determinato il sostenimento

- Individuazione degli activity driver

- Determinazione del volume dell’attività, in un certo intervallo temporale sulla base

dell’activity driver

- Calcolo del costo per unità di attività

- Imputazione del costo delle attività ai prodotti sulla base del fabbisogno

Imputazione dei costi diretti ai prodotti avviene come nei metodi tradizionali



Individuazione delle attività si tratta di fare una mappatura delle attività



Attribuzione dei costi indiretti alle attività che ne hanno determinato il sostenimento

Individuazione degli activity driver consentono di misurare quantitativamente l’output di



un’attività. 34

Determinazione del volume dell’attività, in un certo intervallo temporale sulla base

dell’activity driver

Calcolo del costo per unità di attività costo totale di attività / (activity driver)



Imputazione del costo delle attività ai prodotti sulla base del fabbisogno avviene



considerando l’utilizzo dell’attività da parte del prodotto.

35

PRO e CONTRO dell’ABC:

ACTIVITY BASED BUDGETING

Dall’ABC all’ABB che trova applicazione nella previsione dei costi non parametrici.

36

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Cost management permette di focalizzare l’attenzione delle imprese sul modo in cui queste



gestiscono le risorse e, in particolare, i costi.

Struttura dei costi:

L’analisi dei cost driver, cioè delle determinanti dei costi, permette di individuare i margini di

intervento per recuperare efficienza.

N.B le attività non sono tutte uguali per il cliente.

Possiamo avere attività:

- A valore aggiunto Sono le attività che creano valore per il cliente finale e per le quali il



cliente è disposto a pagare. 37

- Senza valore aggiunto Sono le attività che non creano valore per il cliente finale e per



le quali il cliente non è disposto a pagare alcun prezzo.

La classificazione delle attività in “attività a valore” e “attività non a valore” può essere supportata

dall’activity based management.

L’Activity Based Management è un approccio gestionale innovativo che individua nelle attività



e nei processi aziendali i nuclei sui quali il management può agire per migliorare la performance

aziendale.

Consente di comprendere le reali determinanti dei costi e di assumere le opportune scelte

strategiche per la loro riduzione, focalizzando l’attenzione sulle attività essenziali ossia quelle per

cui il cliente è disposto a pagare un prezzo.

Obiettivi dell’ABM nel breve termine: (ridurre i costi)

- Eliminare attività prive di valore aggiunto

- Scelta attività che causano meno costi

- Riduzione tempi di lavoro

- Condivisione di attività tra diversi prodotti

Obiettivi dell’ABM nel medio-lungo termine:

- Migliorare le performance in ottica di miglioramento continuo

38

L’EVOLUZIONE DELL’ABC (time driven ABC)

Le principali critiche dell’ABC:

- Alti costi da sostenere per le interviste e i sondaggi presso le persone dell’organizzazione;

- Utilizzo di modalità di allocazione soggettive e costose da validare;

- Difficoltà nella manutenzione ed aggiornamento del modello per cambiamenti nei processi

e cambiamenti di spese nelle risorse, nuove attività aggiuntive ed aumento della diversità e

complessità di ordini specifici, canali e clienti.

Calcolo costi ABC:

Si stima la percentuale di tempo dedicata alle attività e sulla base di questa si definisce il costo

delle risorse da allocare alle attività. Il costo delle attività viene solitamente attribuito agli output

(oggetto di calcolo) dividendolo per il numero di output.

Abbiamo 2 metodi:

1. Metodo basato su interviste, sondaggi e osservazioni dirette fatte ai dipendenti per stimare

il tempo “soggettivamente” dedicato a ciascuna attività.

2. Metodo adatto per ambiti limitati: un impianto, un solo reparto, una location. Diventa

complesso quando applicato ad es. all’intera azienda.

Il time driven ABC

Parametro fondamentale il Tempo (è il driver di costo)



Costo unitario attività = Capacity cost rate * Capacity usage

Capacity cost rate rappresenta il costo unitario della capacità data dalle risorse.



Capacity usage by each transaction processed il tempo necessario a realizzare ogni singola



transazione.

Fasi del time driven ABC: 39

Esempio:

costi da allocare 560.000



Metodologia ABC

Metodologia TDABC

costi da allocare 560.000

 40

28 dipendenti per 8H/GG

Trimestre capacità potenziale teorica di circa (8H/GG * 60’ * 66GG) = 31.680 Minuti

Capacità utilizzata = 80%

I principali punti di forza di questo modello sono:

I limiti di questo modello:

- Il metodo usa dei costi standard e non dei costi consuntivi: nel calcolo viene usato un costo

standard, cioè il costo di produzione se si fosse operato correttamente a quel livello di

attività.

- l metodo ha dei limiti nel calcolo della capacità non utilizzata. Il livello normale di capacità’

potrebbe essere: capacità teorica, capacità normale, capacità di budget o capacità pratica.

Il metodo, spesso, usa quest’ultima considerandola come l’80% della capacità teorica.

TARGET COSTING E KAIZEN COSTING 41

Target costing è la metodologia di determinazione di un costo obiettivo a partire da un prezzo



obiettivo basato sul mercato.

Logica di fondo:

Prezzo = costo + profitto

Costo = prezzo – profitto

Il target costing si divide in fasi, dove possiamo distinguerne 3:

1. Fase progettuale

2. Fase operativa

3. Miglioramento continuo

Fase progettuale:

- Definire le caratteristiche del prodotto quale prodotto è in grado di soddisfare le



attese dei nostri clienti? In base alle funzionalità, caratteristiche, qualità…

- Definire il prezzo obiettivo quale prezzo i nostri clienti sono disposti a pagare?



Bisogna analizzare i fattori che incidono sul prezzo come i bisogni, gusti , desideri dei

consumatori, fare un analisi competitiva...

- Definire il margine di profitto obiettivo qual è il margine di profitto che l’azienda



intende realizzare sul prodotto? Strumenti utilizzati sono il ROI e il ROS.

ROI = Risultato operativo / Capitale investito ROS = Risultato operativo / Ricavi netti

- Definire il costo “accettabile” Prezzo obiettivo – Margine di profitto obiettivo , questo



costo accettabile che abbiamo ottenuto però non tiene conto delle reali condizioni

produttive dell’azienda.

- Calcolare il costo correttamente ottenibile:

- Determinare il target cost  42

- Scomporre il target cost (metodo delle funzioni d’uso) il target cost viene scomposto



sulle funzioni d’uso che il prodotto fornisce al cliente, le funzioni d’uso giudicate + critiche

per il cliente verrà attribuito un target cost + elevato.

Gli interventi x ridurre i costi:

Kaizen costing (miglioramento continuo) è il processo di riduzione dei costi da sostenere per la



realizzazione dei prodotti, attraverso sistemici e graduali sforzi orientati al raggiungimento del

valore di costo desiderato.

- Migliorare la qualità

- Migliorare la produttività

- Ridurre le scorte

- Ridurre i fermi macchina

- Ridurre la durata dei processi

- Accorciare le linee di produzione

Differenze tra Target costing e Kaizen costing: 43

LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

I presupposti del PMS (Performance Measurament System):

- Necessità di gestire in modo unitario la strategia aziendale, l’azione direzionale e il sistema

di misurazione.

- Insufficienza della nozione di costo per guidare ambienti produttivi complessi.

Il PMS è unic