Appunti controllo strategico avanzato

DEFICIT

Nel momento in cui andiamo a valutare i nostri obie;vi dobbiamo fare questa verifica, per vedere se sono

sostenibili oppure no. Sul trimestre io sono a posto, ma perché nel mentre ho fabbisogni di cassa? Perché

dai ricavi si evince una stagionalità (incrementano a dicembre). Questa previsione dei ricavi ha dietro una

previsione di stagionalità, di solito la stagionalità la posso prevedere e capire dove ci sono i picchi di

domanda che implicano a;vità da svolgere per prepararmi a quella domanda, dovrò acquistare prima.

Quindi le mie uscite di cassa di solito an8cipano le mie entrate di cassa. Per bilanciare c’è bisogno dei

finanziamen8.

I finanziamen8 dipendono anche dai saldi di cassa disponibili.

Tabella F Finanziamen;

OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE

12.000 *8.720 *8.040

SALDO DI CASSA 7.280 12.680 31.104

DEFICIT 4.720 3.960 39.144

DIFFERENZA 8.000 8.000 8.000

CASSA MINIMA 3.280 11.960 31.144

DA FINANZIARIE 4.000 12.000

PRESTITO (SOLO

MULTIPLI DI MILLE) 16.000

RIMBORSO

PRESTITI 540

RIMBORSO

INTERESSI *8.720 *8.040 22.604

SALDO DI CASSA

FINALE

Saldo Finale = Differenza + Pres;to

Saldo Finale oDobre = 4.720 + 4.000= 8.720

Saldo Finale novembre = -3.960 + 12.000= 8.040

Saldo Finale dicembre = 39.144 – 16.000 – 540= 22.604

Interesse oDobre = 4.000*18%*(3/12) = 180

Interesse novembre = 12.000*18%*(2/12) = 360

Interesse Totale = 180 + 360 =540

La domanda era vediamo se vi convince il conto economico che ha preparato il ragazzo giovane. Allora

188.000 dalla tabella A e ci troviamo. Costo del venduto 131.600 perché è il 70% delle vendite. Cos8

opera8vi salari e s8pendi 28.200 in totale, 9.400 dei cos8 opera8vi per gli affi; e 7.520 di altri cos8

opera8vi. ABenzione dobbiamo aggiungere 3 mesi di ammortamento nel conto economico che non va nella

tabella C perché non viene pagato ma è un costo. Interessi di competenza 540, scon8 sugli acquis8 che era

da aggiungere in altri ricavi.

Noi abbiamo deBo che il costo del venduto è 131.600 però c’è un metodo anche anali8co di riconciliarlo,

prendendo le rimanenze che erano consun8vate al 30 seBembre, andando ad aggiungere gli acquis8 e

togliendo sostanzialmente le rimanenze finali, che sono minimo 30.000 più quello che abbiamo acquistato a

dicembre che deriva dalla tabella B. in tu; e 2 i modi voi oBenete 131.600.

Il rendiconto finanziario calcolato con il metodo indireBo è 6.800. Questo si calcola partendo dal fondo del

conte economico, il reddito neBo, si aggiungono gli ammortamen8, si aggiungono perché sono cos8 non

monetari e nel cash flow non vanno considera8. Questo è il Flusso di cassa potenziale meno la variazione

del capitale circolante opera8vo, che è dato da credi8, rimanenze e debi8 nei confron8 dei fornitori.

Dobbiamo capire se il capitale circolante neBo aumenta o diminuisce, se aumenta la cassa potenziale è

assorbita, se invece diminuisce genera ulteriore cassa.

Lo stato patrimoniale finale preven8vo presenta:

Credi8 commerciali pari a 20.000

Rimanenze pari a 55.200

Ques8 sono i valori finali. I valori iniziali sono scri; nel caso:

Credi8 commerciali pari a 10.000

Rimanenze pari a 63.600

Quindi le mie a;vità finali sono 75.200 e quelle iniziali sono 73.600.

Le mie a;vità del capitale opera8vo sono aumentate di 1.600, l’aumento del capitale circolante opera8vo

neBo significa che viene assorbita cassa. Questa è la parte di a;vità, per le passività sono 0 e sono invariate

sia all’inizio che alla fine e non c’è impaBo sul flusso di cassa.

Il flusso di cassa è 11.604 posi8vo, io riesco generare un flusso posi8vo, c’è da togliere un 1.000 di cassa di

inves8mento ed un 16.000 flusso di cassa di finanziamento da aggiungere, ma che poi ho rimborsato non

generando una variazione di flusso di cassa. Se questo è il flusso di cassa neBo e il mio flusso di saldo di

cassa iniziale era12.000 io finisco con 22.604.

Finiamo di fare lo stato patrimoniale la cassa è 22.604, i credi8 commerciali derivano dalla tabella è, le

rimanenze sono 55.200 gli impian8 sono 97.000 perché c’è da togliere 3.000 di ammortamen8, aBrezzature

nuove per 1.000. Le passività sono 0 patrimonio neBo iniziale 185.600.

Lez. 25/10

CASO CAFES MONTEBIANCO

Tema: C’è una discussione tra più persone (italiani) e ognuno ha la sua opinione (poco

strutturata); dovendo prendere una decisione c’è la necessità di individuare, parlando di

controllo di gestione, dei criteri in funzione dei quali prendere delle decisioni, in più una volta

scelti questi trovare un modo oggettivo per riuscire ad unire tutte le prospettive e opinioni

individuali di coloro che partecipano la decisione per capire se il modo con cui si sta affrontato

il problema è quello corretto oppure no. In questo caso la decisione concerne lo spostamento

da un segmento premium di caffè ad una private label; la decisione è molto importante tanto

da essere definita strategica, e noi come controllo di gestione dobbiamo supportare in modo

strutturato in modo che questa decisione possa essere presa con cognizione di causa.

Innanzitutto bisogna capire quali impatti possa avere la decisione sui nostri risultati finanziari

(valutazione ex post ma anche ex ante); quindi quali sono i criteri utilizzabili per fare questa

verifica ex ante? Cioè quali sono i criteri per valutare che gli esiti economici-finanziari di questa

decisione siano buoni oppure no?

- Reddittività: non è un make or buy in s.s., ma si tratta di una decisione di

posizionamentoà posizionarsi in un segmento premium significa avere costi più elevati

ma anche ricavi più elevati; seguendo la via della private label invece? Bisogna valutare

le conseguenze.

- Fattibilità economica/verifica del net profit: bisogna capire il profitto netto di entrambe

le decisioni per capire in quale direzione proseguire.

- Soddisfazione/accordo degli azionisti: la fattibilità dal pdv economico non è detto

corrisponda all’accordo dell’azionista perché questo vuole capire se c’è bisogno di

capitale per implementare questo tipo di decisione: ok il profitto ma quanto ci devo

mettere io come azionista per implementare questa azione?

- La valutazione del ROE non basta: analisi del flusso di cassaà necessario per capire se

sussiste una fattibilità finanziaria o meno. Se l’azionista non deve metterci capitale

aggiuntivo per operare questo cambiamento bisogna capire se l’azienda sia in grado, con

ciò che genera ed eventualmente può chiedere a prestito, di rendere questo piano

implementabile.

E più che le opinioni serve un modello di elaborazione, un piano, un profit plan con cui

riuscire a supportare una discussione riguardo all’implementazione o meno; raccolgo le

informazioni che abbiamo visto e le inserisco nel piano.

Ma prima di procedere in questo senso bisogna comprendere gli svantaggi e i vantaggi delle

due alternative; poniamoci una serie di domande:

- In questo momento l’azienda ha o meno capacità disponibile? L’azienda al momento

vende caffè segmento premium e ha fatto un investimento corposo con cui ha acquisito

capacità produttiva; avendo fatto questo investimento ora c’è da capire come andare

strategicamente sul mercato e riempire questa CP: le alternative sono continuare a fare

premium coffee oppure andare nella direzione del private label. Caratteristiche dei due

segmenti: nel premium ho un marchio da difendere, il private label è unbranded o

branded dalla GDO; questo essere unbranded andrebbe a distruggere il valore del

marchio ma ovviamente presenta anche dei vantaggià ho degli ordini concentrati e di

alto valore; ricevendo pochi ordini di alto valore unitario (unitario inteso come valore

totale dell’ordine) riesco ad aumentare l’efficienza e a saturare meglio la CP migliorando

la programmazione della produzione. Altri vantaggi del private label sono: non dovendo

sostenere il marchio si riducono i costi di pubblicità e promozione (mktg, advertising…)

riducendo i costi da sostenere; avendo il private label non si hanno impegni di R&S meno

pressanti, non c’è l’urgenza di rinnovarsi e differenziarsi.

- Le private label hanno impatto anche sui flussi di cassa? La GDO di solito paga dopo,

questo può essere un problema della private label, con la premium i day sales

outstanding (DSO) sono più bassi e riusciamo quindi a farci pagare più velocemente.

- Altre implicazioni: con il premium ho una maggiore differenziazione di clienti, il che è

un valore perché se ne perdo uno poco male, ma d’altra parte con il private label ne ho

pochi, quindi sono molto efficiente nel servirli, ma se ne perdo uno perdo un sacco di

volume.

Questo è il contesto in cui ci andiamo a posizionare, ora vediamo come agire:

L’azienda ha sede a Milano, sono distibutori in tutta Europa di premium coffee, è un’azienda

familiare caratterizzata da performance eccellenti; avevano già in parte utilizzato un private

brand ma succede che la capacità teorica di produzione del caffè era 850 kg/mese e

nell’ultima fase di espansione aveva già aggiunto altri 150.000 kg/mese; il costo

dell’espansione sono 6.000.000 lire con la vita utile di 15 anni: quindi loro hanno già

effettuato un investimento, hanno già un pf prodotto che è un po’ premium e un po’ private

però devono decidere come procedere. Il marketing Manager dice che in base ai dati raccolti

se vendono premium continuano a coltivare i pdf tradizionali dell’azienda ma c’è un

problema perché il mercato premium è molto volatile perché composto da tanti piccoli

consumatori indipendenti che a seconda del momento consumano o non consumano.

D’altro canto il mercato del private label è molto più stabile perché sostanzialmente gli

ordini, come possiamo evincere dai dati, sono da 500.000 kg alla volta che sono quello che

riescono a produrre in un mese, riuscendo a saturare la CP. Ci sono anche dei costi unitari

poiché il costo del caffè dipende anche dalla qualità della miscela e quindi dalla fava di caffè

utilizzata; il direttore dello Strategic Plan dice: se noi consideriamo la private label questo

impone una riduzione dei costi di advertising, selling, amministrativi e R&S, se quindi

dovessimo accettare la private label risparmieremmo circa il 65% dei selling costs (poiché

ti affidi alla GDO) e della R&S, il 50% dei costi amministrativi e si azzererebbero i costi di

advertising perché non farebbero più pubblicità; inoltre propo