Appunti controllo strategico avanzato

Lezione 1

L’attività di programmazione e controllo non si esaurisce al momento dell’elaborazione della strategia: questa copre infatti un lungo arco temporale (3/4 anni) e ha bisogno di un controllo che ne supporti l’implementazione. Una volta che si ha una strategia (es. internazionalizzazione Cattolica: 50% studenti italiani; 50% studenti internazionali; 5 corsi magistrali di cui 2 in italiano e 3 in inglese; 50% dei docenti che abbia fatto almeno 6 mesi all’estero; 50% di pubblicazioni su riviste internazionali di fascia A+) va implementata assegnando delle responsabilità. C’è quindi la necessità di controllare che la strategia venga implementata tramite processi, strumenti e attività: se una strategia non viene implementata ci sarà quindi un concorso di colpa tra colui che l’aveva definita e colui che doveva controllare ma, nel caso in cui non ci sia controllo, di certo non ci sarà implementazione (letteralmente: “forget it che ci sarà una soluzione!” cit. Laurona Zoni).

Bisogna avere dunque dei sistemi di controllo e bisogna saperli utilizzare adeguatamente; i sistemi di controllo sono uno strumento importantissimo di informazione economica-finanziaria (sono meccanismi complementari agli strumenti di programmazione che invece forniscono numeri target, che individuano obiettivi). Fondamentale è quindi il coordinamento tra strumenti di controllo e organizzazione: l’assegnazione di ruoli organizzativi e responsabilità deve essere correlato con una comunicazione chiara della ricompensa per lo svolgimento della mansione organizzativa assegnata; in questo modo si verifica l’allineamento tra pianificazione e implementazione della strategia.

In azienda il profilo che si occupa di sistemi di controllo è qualcuno che conosce il business molto bene, essendo al suo interno, ma che deve “fare i conti per tutti” in maniera oggettiva: questa figura è il CFO (conosce il business, ha conoscenze base di analysis e di finanza quantitativa, ha competenze profonde di legal e tax) che ha alle sue dipendenze tutta una serie di specialisti che lo supportano nell’attività di controllo. Il CFO dà delle indicazioni ma ovviamente i manager, se capaci, potranno proporre soluzioni alternative che ritengono maggiormente efficaci al fine dell’implementazione della strategia. Il fine ultimo è quindi quello di avere una strumentazione adeguata affinché un’azienda vada dal punto A al punto B.

Importanza del controllo strategico

Non sempre il controllo strategico è rilevante: si ha rilevanza dei sistemi di controllo quando l’impresa ha una crescita veloce e vertiginosa (es. in un contesto dove l’unico modo per regolarsi nell’implementazione della strategia era quello di scegliere le migliori risorse, una crescita improvvisa e importante può determinare la perdita del controllo); lo sviluppo veloce di un ambiente porta quindi inevitabilmente a una revisione del sistema di controllo. Ulteriore ambito di rilevanza sono le dimensioni aziendali: laddove chi governa è anche chi prende le decisioni strutturando l’attività senza delega, la stessa persona deciderà, oltre che la strategia, anche le sue modalità di implementazione. Il problema sorge quando la persona che progetta la strategia è diversa da quella che la implementa (es. impresa familiare con organizzazione priva di delega e sottounità VS impresa molto strutturata). Terzo ambito di rilevanza è la fama dell’azienda: la mancanza di pressioni esterne legata a una struttura semplice, all’autonomia e alla mancanza di delega dell’azienda porta a una minore importanza dei sistemi di controllo; la situazione cambia invece quando si hanno pressioni esterne tramite azionisti e altri portatori di interessi, determinando un’assoluta necessità di controllo.

Alternative esecutive nei sistemi di controllo

Le alternative esecutive nell’ambito dei sistemi di controllo sono fondamentalmente tre:

• Input
• Trasformazione o attività
• Output

Un qualsiasi processo presenta degli input, una trasformazione (un’attività) e degli output. Per controllare il processo si potranno quindi porre dei punti di controllo alternativamente (o contemporaneamente) sugli input, sull’attività e sugli output:

• Controllo sugli output (sui risultati): Molte aziende tendono ad attivare questo tipo di controllo a feedback, ma si tratta di un’iniziativa rischiosa: concentrarsi sui risultati porta all’irrimediabilità degli stessi; una volta raggiunti e analizzati i risultati non possono essere modificati in alcun modo, quindi se non sono quelli sperati, il fatto di aver posizionato il controllo alla fine del processo non permetterà alcuna modifica. Si tratta di un controllo che viene attivato solitamente quando si hanno attività molto destrutturate e poco prevedibili ma conosco bene i risultati, che invece sono facilmente misurabili.
• Controllo sugli input (sul personale): Le aziende hanno quindi compreso l’aspetto fondamentale del controllo sugli input, poiché avere le risorse adeguate permette di condizionare le attività e quindi indirettamente di orientare i risultati (controllo a feedforward).
• Controllo sulle attività (sulle azioni): Anche questo tipo di controllo permette di avere, insieme con quello sugli input, una ragionevole certezza di ottenere i risultati sperati tramite attività studiate ad hoc. In questo caso l’azienda dovrà conoscere a fondo sia quali sono le azioni desiderabili per raggiungere uno specifico risultato, sia quali azioni sono già state intraprese.

Avendo risorse infinite da dedicare al controllo, le aziende potrebbero attivare dei meccanismi coordinati di controllo in tutti e tre i punti strategici, ma nella realtà la scarsità di risorse porta a dover scegliere su quale fase porre l’enfasi del proprio controllo strategico; sempre più oggi le aziende richiedono esperti nel controllo delle attività al fine di strutturare processi e azioni adeguate all’implementazione della strategia.

Vedremo in seguito come si sostanziano queste tre tipologie di controllo: quello sull’input, tramite la gestione del personale; quello sulle azioni, tramite lo sviluppo e l’utilizzo di sistemi informativi; quello sugli output, tramite l’analisi di indicatori e informazioni economico-finanziarie.

Lezione 2

Cosa vuol dire controllare un’azienda? Significa avere la capacità di seguire la strategia data. Seguire la strategia e implementarla può essere un processo critico per ragioni endogene ed esogene:

• Cambiamento ambientale repentino: si tratta di un problema legato a fenomeni di disturbo correlati all’incertezza ambientale che caratterizza l’attuale ambiente aziendale e che può contribuire all’impossibilità di dar seguito alla strategia;
• Problematiche relative a variabili interne: gestione delle risorse umane che possono non essere motivate (anche per problemi legati all’ambiente lavorativo), possono non avere le competenze adeguate o non essere orientate nel modo corretto (sia per una sbagliata comunicazione, sia per una sbagliata comprensione), in più possono non essere allineate agli obiettivi organizzativi.

Queste problematiche portano al sorgere della necessità di controllo: l’insieme di strumenti e processi utili al raggiungimento dell’implementazione strategica. Come visto in precedenza, possiamo porre questi strumenti e processi in punti diversi del processo aziendale:

• Controllo dell’input (o controllo feedforward) è legato al controllo sulle persone e quindi alle attività di selezione, formazione e comunicazione;
• Controllo sul processo, e quindi sulle azioni, è un’opzione meno costosa dal punto di vista di risorse e tempo rispetto al controllo sugli input (che si rivela essere invece molto costoso), e che prevede una definizione chiara delle procedure e una comunicazione puntuale delle azioni da intraprendere e delle aree di responsabilità.
• Controllo sull’output, cioè sui risultati (o controllo a feedback), impone un certo grado di rischio: rilevare un fallimento in questa fase è utile a livello conoscitivo ma non si può agire in alcun modo per arginare il problema, di cui devo solo prendere atto; si perde quindi la possibilità di anticipazione che caratterizza le altre due fasi.

Poste queste alternative, la scelta dell’una rispetto all’altra sarà influenzata dalle diverse condizioni aziendali specifiche di ogni organizzazione (le scelte in termini di controllo di una startup o di una grande azienda matura saranno profondamente diverse).

Case study: Merloni Termosanitari

In questa azienda nasce la necessità di maggiore controllo per le seguenti cause:

• La Merloni è un’azienda familiare che si trova ad affrontare una successione familiare ma ha un numero di membri limitato, questo porterà alla necessità di assumere esterni competenti che determinerà la nascita di problematiche relative alla fiducia (che ovviamente era maggiore quando si trattava di un’azienda esclusivamente familiare) e relative ai valori aziendali di fondo, che devono essere interiorizzati dalle nuove risorse;
• Correlate con il punto precedente la Merloni presenta quindi un aumento della complessità organizzativa derivante dalla mancanza di competenze;
• L’azienda affronta una crescita dimensionale importante: le acquisizioni internazionali portano a diverse problematiche, normative, di sicurezza (relativamente, ad esempio, al voltaggio dei prodotti venduti all’estero), relative agli usi e ai canali di vendita diversi;
• L’azienda sente la necessità di innovare.

La necessità di controllo porta l’azienda a realizzare una serie di azioni di rinnovamento:

• Viene stilato il DI.RI.GE (DIsegno di RIferimento GEnerale), un documento di riorganizzazione della propria struttura che prevedeva:
  • La revisione organizzativa aziendale per aree strategiche d’affari (ASA= una combinazione di cliente, prodotto e mercato specifici), a cui corrispondono delle unità strategiche d’affari (USA o SBU= Strategic Business Unit). Le ASA (e rispettive USA) definite sono tre a cui fanno riferimento tre unità organizzative; all’interno di queste ASA ci sono poi cinque aree geografiche a cui corrispondono cinque unità organizzative. Sono poi stati individuati 23 mercati a cui corrispondono altrettante unità organizzative.
  • La definizione dei prodotti: sei linee di prodotto presidiate da altrettanti product manager (che presiederà anche l’innovazione di prodotto) per elaborare sintesi di prodotto (non mi basta capire come performa un paese -un ASA- ma devo capire come performano le singole tipologie di prodotto).
  • La revisione della struttura societaria con cui vengono istituite 52 legal entities;
  • L’istituzione di un sistema di ERP (Enterprise Resource Planning), che riesca ad integrare le 52 legal entities che hanno tra loro strutture IT inevitabilmente diverse; in più con l’implementazione di un sistema ERP si evita la ridondanza dei dati, problematica a cui è esposta facilmente un’organizzazione di queste dimensioni.
• La struttura imposta dal DI.RI.GE. è molto complessa (diverse unità, lingue e paesi diversi) e quindi diventa difficile porre il controllo sulle azioni, diventa molto più agevole comunicare gli obiettivi e spingere così le risorse al loro raggiungimento, lasciando autonomia sul percorso da intraprendere, il DI.RI.GE. sposta il controllo sui risultati!
• Dopo aver stilato il DI.RI.GE. la Merloni ha proceduto all’acquisizione di un’impresa caratterizzata da dimensioni analoghe alle sue determinando un improvviso raddoppiamento del fatturato e quindi a una nuova necessità riorganizzativa; per minimizzare queste problematiche l’acquisizione che hanno intrapreso ha voluto ricercare sinergie tramite nuovi prodotti e servizi che integrassero la gamma esistente (= ampliamento della Merloni dall’ambito B2C al B2B).
• Ci sono state innovazioni anche sotto il punto di vista contabile determinate dallo spostamento del focus del controllo sui risultati (i manager, responsabilizzati, hanno la necessità di avere un ottimo materiale informativo economico-finanziario per poter gestire questa autonomia raggiungendo gli obiettivi predefiniti), e quindi:
  • Si passa al calcolo del costo di prodotto su base multipla, piuttosto che su base unica;
  • Si passa al direct costing, in alternativa al full costing per la composizione dei CE per area di responsabilità: i CE parziali sono fondamentali per il controllo sui risultati, questi infatti sono fondamentali per verificare che chi ha la responsabilità dei risultati in una determinata area geografica stia agendo nel modo corretto. Si tratta di strumenti utili perché abbiamo aree diverse che vanno a contribuire alla costruzione del conto economico finale, e con essi possiamo dividere le responsabilità di ogni area imputandole i soli risultati che essa ha effettivamente generato.
  • Vengono fissati dei prezzi di riferimento: si determinano i prezzi intermedi di vendita al mercato e di vendita al consumatore così da ripartire i prezzi tra diverse unità produttive che si occupano del medesimo prodotto ma in momenti diversi.
  • Vengono definiti degli achievable targets nel processo di budget: si tratta di obiettivi raggiungibili perché supportati da dati informativi certi, garantiti dal nuovo sistema organizzativo e informativo, che forniscono informazioni chiare sui dati a consuntivo.

In sintesi: è un caso di transizione con diversi fattori di difficoltà che impongono maggiore controllo, il management se ne accorge prima del fallimento, riorganizza e si rende conto di avere un bisogno informativo importante, sposta l’enfasi dalle persone ai risultati e per fare ciò impone alcuni cambiamenti tecnici utili alla soddisfazione delle nuove necessità. Dopo aver riorganizzato l’azienda, l’acquisizione impone nuove necessità organizzative che impone un nuovo ciclo di cambiamento. In queste fasi di cambiamento, evoluzione e trasformazione l’aspetto più critico da gestire è sicuramente l’inerzia organizzativa: visto da fuori il cambiamento è perfettamente logico, ma riuscire a far interiorizzare le nuove procedure e condizioni alle risorse è un problema organizzativo che va gestito.

Lezione 3

Focus sul controllo sui risultati

Il nostro focus sarà sul controllo sui risultati. Parlando di controllo sui risultati faremo riferimento in particolare a quelli finanziari, infatti anche se questi non sono tutto sono i risultati più rilevanti per gli azionisti. Per poter impostare il controllo sui risultati finanziari di un’impresa bisogna:

• Distribuire la responsabilità economica per cercare di promuovere la cd. accountability = affidamento di responsabilità (anche finanziaria) e relative conseguenze (legame diretto tra azioni e risultati delle stesse);
• Regolare le interazioni: la più importante nelle aziende è quella tra i centri di responsabilità economica che scambiano tra loro beni e servizi (scambio interno all’azienda) es. c’è uno stabilimento produttivo che vende/cede un prodotto ad un altro elemento interno all’azienda. Le transazioni devono dunque essere regolate da regole chiare (anche e soprattutto contabili) in modo da definire responsabilità puntuali dei singoli manager (vedremo che si definiscono tramite i prezzi di trasferimento).

L’autore del nostro libro di testo dice: “Il controllo sui risultati si fonda sulla ricompensa attribuita in presenza di buoni risultati (o la mancanza di ricompensa in caso di cattivi risultati)”: è un modo molto americano di ragionare (in Italia solitamente non esiste ricompensa per aver fatto il tuo dovere), ma oggi nella maggior parte delle organizzazioni (non in quelle small-medium size) passa questo ragionamento che porta ad un comportamento asimmetrico nel caso in cui tu faccia bene o male. Questo modo di ragionare pone la responsabilità sui risultati per non vincolare le azioni di chi le pone in atto: i membri dell’organizzazione si sentono empowered, valorizzati poiché liberi di agire come meglio si crede per raggiungere determinati obiettivi predefiniti.

Per implementare questo tipo di controllo c’è la necessità di seguire 4 passaggi fondamentali:

1. Definizione delle dimensioni di risultato: a seconda del tipo di azienda ci sarà il focus su tipologie di risultati diversi, per raggiungere i quali andranno fatte misurazioni e intraprese azioni specifiche;
2. Misurazione dei risultati: può essere soggettiva (sono strumenti che vanno a supporto di misurazioni comparative - più alto-più basso, meglio-peggio - ma che devono essere usate con prudenza proprio per l’elevato grado di discrezionalità) o oggettiva ma deve esserci! In caso di misurazione oggettiva ci si può concentrare sull’analisi:
   • Dei risultati non economici-finanziari;
   • Dei risultati economici-finanziari: in questo caso posso svolgere valutazioni market based (se l’azienda è quotata delego al mercato finanziario il compito di misurare i miei risultati: si tratta di valutazioni effettuate da organismi di ranking e accreditamento che valutano i risultati dell’azienda) oppure accounting based (basate sulle valutazioni contabili e solitamente più accurate rispetto alle market based: queste ultime valutano se l’azione va bene o va male, con le accounting based si possono articolare molto di più le valutazioni, predisponendo ovviamente le informazioni necessarie).