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Appunti controllo strategico avanzato

Appunti di controllo strategico avanzato (Unicatt - Università Cattolica del Sacro cuore) basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Zoni Laura dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Piacenza Unicatt. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Controllo strategico avanzato docente Prof. L. Zoni

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ESTRATTO DOCUMENTO

sistema organizzativo e informativo, che forniscono informazioni chiare sui dati a

consuntivo.

IN SINTESI: è un caso di transizione con diversi fattori di difficoltà che impongono

maggiore controllo, il management se ne accorge prima del fallimento, riorganizza e si

rende conto di avere un bisogno informativo importante, sposta l’enfasi dalle persone

ai risultati e per fare ciò impone alcuni cambiamenti tecnici utili alla soddisfazione

delle nuove necessità. Dopo aver riorganizzato l’azienda, l’acquisizione impone nuove

necessità organizzative che impone un nuovo ciclo di cambiamento.

In queste fasi di cambiamento, evoluzione e trasformazione l’aspetto più critico da

gestire è sicuramente l’inerzia organizzativa: visto da fuori il cambiamento è

perfettamente logico, ma riuscire a far interiorizzare le nuove procedure e condizioni

alle risorse è un problema organizzativo che va gestito.

LEZIONE 3

Il nostro focus sarà sul CONTROLLO SUI RISULTATI.

Parlando di controllo sui risultati faremo riferimento in particolare a quelli finanziari, infatti

anche se questi non sono tutto sono i risultati più rilevanti per gli azionisti.

Per poter impostare il controllo sui risultati finanziari di un’impresa bisogna:

- distribuire la responsabilità economica per cercare di promuovere la cd. accountability=

affidamento di responsabilità (anche finanziaria) e relative conseguenze (legame diretto

tra azioni e risultati delle stesse);

- regolare le interazioni: la più importante nelle aziende è quella tra i centri di

responsabilità economica che scambiano tra loro beni e servizi (scambio interno

all’azienda)—> es. c’è uno stabilimento produttivo che vende/cede un prodotto ad un

altro elemento interno all’azienda. Le transazioni devono dunque essere regolate da

regole chiare (anche e soprattutto contabili) in modo da definire responsabilità puntuali

dei singoli manager (vedremo che si definiscono tramite i prezzi di trasferimento).

L’autore del nostro libro di testo dice: “Il controllo sui risultati si fonda sulla ricompensa

attribuita in presenza di buoni risultati (o la mancanza di ricompensa in caso di cattivi

risultati)”: è un modo molto americano di ragionare (in Italia solitamente non esiste

ricompensa per aver fatto il tuo dovere), ma oggi nella maggior parte delle organizzazioni

(non in quelle smalla-medium size) passa questo ragionamento che porta ad un

comportamento asimmetrico nel caso in cui tu faccia bene o male. Questo modo di

ragionare pone la responsabilità sui risultati per non vincolare le azioni di chi le pone in

atto: i membri dell’organizzazione si sentono empowered, valorizzati poiché liberi di agire

come meglio si crede per raggiungere determinati obiettivi predefiniti.

Per implementare questo tipo di controllo c’è la necessità di seguire 4 passaggi

fondamentali:

1) Definizione delle dimensioni di risultato: a seconda del tipo di azienda ci sarà il focus

su tipologie di risultati diversi, per raggiungere i quali andranno fatte misurazioni e

intraprese azioni specifiche;

2) Misurazione dei risultati: può essere soggettiva (sono strumenti che vanno a supporto

di misurazioni comparative - più alto-più basso, meglio-peggio…- ma che devono

essere usate con prudenza proprio per l’elevato grado di discrezionalità) o oggettiva

ma deve esserci! In caso di misurazione oggettiva ci si può concentrare sull’analisi:

- dei risultati non economici- finanziari;

- dei risultati economici-finanziari: in questo caso posso svolgere valutazioni market

based (se l’azienda è quotata delego al mercato finanziario il compito di misurare i

miei risultati: si tratta di valutazioni effettuate da organismi di ranking e

accreditamento che valutano i risultati dell’azienda) oppure accounting based

(basate sulle valutazioni contabili e solitamente più accurate rispetto alle

market based: queste ultime valutano se l’azione va bene o va male, con le accounting

based si possono articolare molto di più le valutazione, predisponendo ovviamente

della strumentazione adatta).

3) Definizione degli obiettivi di risultato: sono fondamentali affinché il processo funzioni

correttamente gli obiettivi devono essere raggiungibili (per avere un effetto motivazionale)

e precisi (cd. processo di target setting; la precisione permette di valutare i risultati

ottenuti);

4) Attivazione di meccanismi di ricompensa (incentivi monetari o non monetari) o

punizione (o non ricompensa): le forme di ricompensa sono tantissime—> in Italia vanno

per la maggiore le forme di ricompensa implicita, come gli avanzamenti di carriera,

piuttosto che quelle esplicite, come le ricompense in denaro ( è un fenomeno che deriva

dal fatto di avere il 98% delle imprese che sono PMI, che difficilmente possono permettersi

esborsi di denaro).

Ci sono alcune condizioni di efficacia del controllo sui risultati che devono coesistere:

a. i superiori/manager devono sapere quali sono i risultati desiderati nelle aree di attività

controllate;

b. gli individui il cui comportamento viene posto “sotto controllo” devono avere la

possibilità di influenzare i risultati;

c. i superiori/manager devono essere in grado di misurare i risultati efficacemente.

Esistono PRO e CONTRO del controllo sui risultati:

PRO:

- il comportamento può essere influenzato garantendo autonomia ai manager, che è

un’importante leva motivazionale;

- si ha un grado maggiore di motivazione e committment derivante dall’auotonomia;

- sono meccanismi relativamente meno costosi di altre forme di controllo: le informazioni

che solitamente si usano per effettuare controllo sui risultati solitamente le ho già in

azienda per altre necessità informative, posso quindi sfruttare misurazioni già effettuate

per implementare il controllo dei risultati e questo lo rende meno costoso rispetto a un

meccanismo che richiede valutazioni da zero.

CONTRO:

- spesso sono fondati su misure non perfette: c’è sempre difficoltà a verificare, la

controllabilità non è mai efficace al 100%, ci sono sempre degli errori che sono da

minimizzare il più possibile;

- lo spostamento della gestione del rischio sui manager: l’autonomia porta a motivazione

ma anche all’assunzione di rischio (spesso infatti chiedono premi per il rischio);

- spesso ci sono delle funzioni conflittuali sia sulla motivazione che sulla comunicazione

esterna: questo vuol dire che se si fissano dei target che sono molto sfidanti e che uso

sia per motivare le persone, sia per comunicare all’esterno gli obiettivi aziendali, questi

devono essere raggiungibili. Infatti devo tener conto che le persone potrebbero reagire

demotivandosi in caso di obiettivi troppo sfidanti, e per quanto riguarda la

comunicazione esterna è fondamentale che gli obiettivi comunicati siano poi raggiunti,

poiché devono andare a soddisfare le aspettative che gli shareholders si sono creati nei

confronti dell’azienda.

Gli elementi di base del controllo sui risultati sono:

1) centri di responsabilità economica: la parte statica e strutturale;

2) processi di controllo formale: che permettono la circolazione delle informazioni;

3) sistema di ricompensa: contratto motivazionale che lega risultati e ricompense.

Li vediamo nel dettaglio:

1) CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA: è la segmentazione della responsabilità

economica tra le UO (per questo il controllo sui risultati ha senso solo nelle aziende

che presentano UO); la responsabilità economica viene assegnata tramite un processo

di delega (= si prende l’organigramma, che definisce l’organizzazione aziendale, e si

valutano i risultati economici attesi da ogni area), assegnando a questa delega una

responsabilità economica. Questo processo è fondamentale per la gestione

dell’efficienza. Ovviamente quindi ad ogni posizione organizzativa corrispondono

diverse aspettative rispetto ai compiti da svolgere nell’azienda; queste aspettative

produrranno quindi anche standard di efficienza differenti.

(QUI RAGAZZI NON SI CAPISCE UN CAZZO, HA PERSO IL FILO) controllo questi centri

di spesa assegnando delle risorse umane e di budget che i responsabili possono

utilizzare e si stabiliscono degli SLA (Service Level Agreement) dei livelli minimi di

performance stabiliti.

Esistono diversi tipi di centri di responsabilità economica: i centri di costo, i centri di ricavo,

i centri di profitto e i centri di investimento. Il centro di costo ha due componenti: il centro di

costo standard e centro di spesa; abbiamo quindi delle responsabilità economiche

attribuite a diversi centri di responsabilità economica, tale responsabilità deve essere in

linea con quanto può fare il responsabile per influenzare il risultato. Mentre i centri di costo

sono caratterizzati da più autonomia, questa si riduce progressivamente fino ad arrivare ai

centri di investimento dove si ha la redditività del capitale come obiettivo e il problema di

scegliere quali investimenti fare.

E’ importante soffermarsi sui prezzi di trasferimento perché nella determinazione dei

risultati delle varie UO, se le UO scambiano dei servizi (sono interdipendenti) c’è un

problema relativo a come riuscire a valorizzare questo scambio: i prezzi ai quali i prodotti o

i servizi vengono trasferiti tra centri di profitto della stessa organizzazione. Tali prezzi

incidono direttamente sia sui ricavi del centro di profitto venditore, sia sui costi del centro

di profitto acquirente, e quindi sui profitti di entrambe le entità. I centri di profitto hanno

un’autonomia nella fornitura del loro servizio verso le altre UO, si fa pagare come se fosse

un fornitore esterno pur essendo interno: cosa succede in questo caso? La UO diventa un

centro di profitto che cederà servizi a fronte di un ricavo. Ma c’è un flusso di cassa o è solo

una contabilità interna? Spesso è la seconda opzione, che mi permette di isolare il

risultato che questa UO porta a casa in termine di gestione delle risorse poiché avrà

autonomia decisionale nello scegliere personale, costi di tecnologie, di attrezzature,

consulenze, questa autonomia porterà a dei “finti” (perchè interni) ricavi che diventano

costi per chi usa i miei servizi e dal confronto tra i costi e ricavi si deduce se la UO è stata

più o meno efficiente a gestire questo servizio (tendenzialmente i ricavi dovrebbero essere

superiori ai costi). I costi sostenuti dai vari mercati per usufruire dei servizi forniti dalla UO

sono costi “finti” perché c’è assenza di flusso di cassa (operazioni intercompany da

eliminare in bilancio) mentre invece i costi e ricavi esterni sostenuti dallo stesso sono

segnati in bilancio.

Il prezzo a cui vengono scambiati intercompany questi servizi si chiamano prezzi di

trasferimento e possono essere di diverse tipologie: al costo marginale o pieno (finalizzati

alla copertura dei costi sostenuti per fornire il servizio), al prezzo di mercato, negoziati o

doppi prezzi. A seconda di come valorizzo si modificano le performance: quindi bisogna

stabilire come voglio valorizzare e se la valorizzazione scelta è coerente con l’autonomia

data. Scegliere di vendere al prezzo di mercato significa non stabilire una differenza tra

vendere all’interno e vendere all’esterno.

Vediamo le diverse tipologie:

1) prezzi di trasferimento al prezzo di mercato: usare questa tipologia di prezzo di

trasferimento significa non stabilire una differenza tra vendere all’interno e vendere

all’esterno; non è detto però di avere un riferimento puntuale di quanto potrebbe

costare sul mercato il servizio fornito (magari molto personalizzato).

2) prezzo di trasferimento basato sul costo marginale: = costo incrementale =

tendenzialmente si fa riferimento al costo variabile, a cui vengono venduti i nostri

servizi. In questo caso il prezzo di trasferimento determina che il centro di profitto del

venditore registri quasi sempre delle perdite (si pensi all’UO amministrazione-finanza-

controllo: i costi variabili sono davvero bassi!) perché se si deve dettare il tuo prezzo al

valore del costo marginale non si guadagna quasi niente; in questo caso però il centro

acquirente è contento perché paga una cifra molto contenuta. Questa è una tipologia

di prezzo di trasferimento che nella pratica si usa molto poco, o se si utilizza si fa

riferimento a un forfait (costo variabile+una parte fissa).

3) prezzo di trasferimento basati sul costo pieno: si prendono in considerazione tutti i

costi di struttura e si stabilisce una tariffa per ogni servizio. Con questo criterio, molto

utilizzato nella pratica, si prende in considerazione un’informazione già disponibile nel

sistema azienda (il costo pieno), rendendo agevole e poco costosa la determinazione

del prezzo di trasferimento. I prezzi di trasferimento basati sul costo pieno non

incentivano però i centri di profitto del venditore a trasferire all’interno perché il centro

di profitto guadagnerà comunque di meno rispetto a quanto avrebbe guadagnato

vendendo all’interno, i profitti del centro venditore saranno quindi sottostimati anche se

meno rispetto all’opzione 1 perché si considerano tutti i costi. Il trasferimento al costo

pieno altro non è che una rozza approssimazione del prezzo di mercato, il prezzo al

costo pieno vuole infatti ipotizzare il costo minimo che si andrebbe a sostenere se si

acquistasse il servizio sul mercato, ma questo non è detto perché dipende

dall’efficienza del centro di profitto venditore; spiegando meglio: essendo che il centro

venditore vende, come da accordi, solo all’interno e non si preoccupa di vendere

all’esterno, sarà portato ad una minore efficienza, determinando costi che portano a

prezzi che possono essere maggiori rispetto a quelli di mercato proprio perché

l’efficienza è minore. Per evitare questo fenomeno spesso si stabiliscono dei costi pieni

standard.

4) prezzi di trasferimento negoziati: c’è anche l’opzione di negoziare i prezzi e quindi di

decidere quanto guadagna ogni parte, stabilendo quanto margine lasciare a una parte

e quanto all’altra però i prezzi negoziati sono molto dibattuti e si dubita anche della loro

equità perché ovviamente saranno influenzati dalla parte con maggiore potere

contrattuale; è anche una pratica molto lunga e costosa perché ogni volta che devo

fare una transizione devo negoziare il prezzo, si utilizza per questo solo in casi

particolari.

5) doppi presi di trasferimento: metodo per cui si utilizzano due valori—> al centro di

profitto che vende accredita il prezzo di mercato, quello che acquista faccio pagare i

costi marginali o i costi pieni di produzione; questa soluzione determina la

soddisfazione di entrambi i centri di profitto: chi vende, vende al maggior prezzo

possibile, chi acquista lo fa al minor costo possibile il che aiuta i risultati di entrambi.

Ovviamente però, essendo che compariranno valori diversi in sede di bilancio, si

avranno maggiori problemi interpretativi.

CASO: ZUMWALD

Si tratta di un’azienda con sede in Germania che si occupa di diagnostica, che ha un

fatturato di 3 mld/€. I manager gestiscono l’azienda in maniera decentrata il che significa

che ci sono delle UO dotate di responsabilità (sistema di delega) che sono anche centri di

responsabilità economica. Al primo livello, dopo la direzione ci sono le cd. divisioni che

hanno un’autonomia di profitto, valutati in funzione del ROIC (return on invested capital) e

della crescita del fatturato. Tutti i centri di profitto riportano all’AD i propri risultati, al

raggiungimento dei quali sono anche legati dei bonus.

Sorge una controversia tra 3 unità: la ISD è quella che interfaccia il cliente esterno e ha

bisogno di un componente che produce la Heidemberg che a sua volta incorpora un

materiale che produce la ECD. Se questi sono centri di profitto vuol dire che ognuna delle

tre unità avrà un CE fatto di costi e ricavi, e visto che ognuno di loro è responsabile del

profitto che poi va a finire nel ROIC saranno molto attenti a costi e ricavi. Ricostruiamo la

transazione: la Heidemberg dice alla ISD il prezzo del pezzo che le serve: 140.000 €; ma

la ISD dice che è andata a verificare con due fornitori esterni che fornirebbero lo stesso

pezzo per un costo rispettivamente di 120.500€ e 100.500€. Quindi c’è l’evidenza che i

fornitori esterni venderebbero ad un costo inferiore, ma per decidere se effettivamente

scegliere di acquistare all’esterno piuttosto che all’interno c’è da fare dei calcoli. Il

componente in questione non è l’unico necessario per la costruzione del prodotto da

costruire, che poi riusciva ad essere venduto sul mercato per 340.000€, che

rappresentano i ricavi (tutto cash flow); altri costi da sostenere da parte della ISD sono: il

componente X73 (in esame) non sappiamo quanto ci verrà a costare, abbiamo poi altri

componenti per 72000, costo di conversione per 144 €.

Se non c’è altro e fosse vero che noi compriamo da Heidenberg noi riusciamo così ad

essere redditizi? 140.000 + 72 + 144 = 16.000 in perdita. (BOH: la lezione dopo fa i

mastrini e si capisce di più)—> se accetto di acquistare a 140.000, ci perdo. Se vado ad

acquistare a 120.500 all’esterno, riusciamo ad avere un piccolo profitto. Ovviamente se

acquistiamo a 100.500, il profitto aumenta a 23.500. Se l’opzione è di andare da una

perdita di -16 a un profitto di 23, la mia migliore opzione sarà quella di acquistare

all’esterno al prezzo più basso; ma se acquisto all’esterno io spezzo la catena della

fornitura interna impendendo anche ad Heidemberg di avere il ricavo, che a sua volta non

richiederà più la prestazione ad ECD. Questa soluzione porterà quindi del malcontento

internamente perché priverà le altre due unità di parte del loro business; inoltre qui si

andrebbe ad acquistare all’esterno qualcosa che in realtà potrebbe crearsi internamente.

Quindi da un punto di vista aziendale ci sarebbe da capire, a fronte di queste alternative,

quale sarebbe il costo per l’azienda nel suo complesso: alla Zumwald ovviamente costerà

meno se l’acquisto avviene internamente; per capire quanto effettivamente costerà c’è da

fare i conti a ritroso: tornando all’ipotesi base, noi acquistiamo il componente dalla

Heidemberg, per noi della ISD ci sarà un costo, per la Heidemberg un ricavo (=140.000);

alla Heidemberg il costo di produzione standard per ogni sistema di display era 105.000 €

(quindi loro vendevano a 140.000 qualcosa che valeva 105.000), il management ha

stimato che la quota variabile di questo costo è di soli 50.000 € quindi: CV= 50.000 + CF=

55.000. Perché ci interessa questa distinzione tra CV e CF? Perché nel CV si avranno

dentro due componenti, dei CV che saranno della Heidemberg in ss, e i CV del

componente che prendono in ECD—> vediamo: i costi di Heidemberg includevano 21.600

di componenti elettroniche da assemblare che dovevano essere fornite da ECD (i 21.600

sono un ricavo per ECD e un costo per Heidemberg). Cosa so di ECD? Che vende al

costo pieno di produzione (=18.000) maggiorato del 20%; so anche che questo costo

pieno di produzione è in parte variabile e in parte fisso cv= 9.000 e CF= 9.000. Quindi con

questa situazione ECD ha un margine, Heidemberg ha un margine ma ISD va in perdita,

ma visto come sono articolati i costi e i trasferimenti se mi chiedo “quanto spende la

Zumwald per produrre un display in più che va a finire nella ISD tramite percorso interno?”:

il costo incrementale è il solo costo variabile! (Quindi i CV sono 9.000+ 28.400: perché? I

9.000 li abbiamo visti; abbiamo detto però che la Heidemberg ha costi derivanti

dall’acquisto in ECD + altri costi variabili.) L’alternativa più conveniente per la Zumwald è

quindi far fare internamente, anche se quella più conveniente per la ISD è acquistare

all’esterno dal fornitore più aggressivo: come si fa quindi a decentrare ma far si che chi

decide, decida alla fine per fare il bene dell’azienda?—> problema.

L’heidemberg e la ECD non hanno una CP satura: quindi sono già inefficienti se a questo

si aggiunge che la sua attività non sarà sostenuta nemmeno dalle richieste interne si

creeranno ulteriori problemi, che sfocerebbero nell’”uccisione” della Heidemberg—> in

alcuni casi potrebbe essere una scelta voluta.

Lezione Zoni 4/10

La volta scorsa vi avevo de.o di svolgere il caso e cercare di applicare i diversi criteri dei prezzi di

trasferimento, per capire quali fossero le alterna8ve e le pra8che ges8onali.

Ci sono 3 divisioni che sono 3 centri di profi.o, la prima la ECD, la seconda è la Haitemberg (H), e la terza è

la ISD. ECD

Cos8 Variabili 9.000 Prezzo di Trasferimento 21.600

Cos8 Fissi 9.000

Totale Cos8 18.000

Margine applicato (20% sul tot. Cos8) 3.600

Totale 21.600 Totale 21.600

Il prezzo di vendita è quello che la ECD applica alla controllata H, il margine applicato è il guadagno cercato.

H.

Cos8 Variabili 21.600 Prezzo di Vendita 140.000

Cos8 Variabili 28.400

Totale cos8 Variabili 50.000

Cos8 Fissi 55.000

Totale Cos8 105.000

Margine 35000

Totale 140.000 Totale 140.000

Il prezzo di vendita è quello che la ISD pagherà alla H. già stabilito in 140.00 il margine si ricava quindi

facendo 140.000-105.000, il margine risulta essere una sorta di u8le.

ISD

Cos8 Variabili 140.000 Prezzo di vendita 340.000

Cos8 Variabili 72.000 Margine Nega8vo 16.000

Cos8 Variabili 26.300

Cos8 Fissi 117.700

Totale Cos8 356.000

Totale 356.000 Totale 356.000

Applicando la logica del trasferimento interno quindi si può vedere come la controllata ISD sia in perdita, la

H e ESD invece riescono ad avere dei margini posi8vi, quindi il problema viene spostato infravalle e il

problema vero è della H. perché presenta al8 cos8 fissi che denotano inefficienza, perché noi sappiamo che

questa H. opera al 70% della capacità produ]va a parità di costo fisso totale, è chiaro che su singolo

prodo.o viene ricaricato un costo fisso molto ampio e sta spostando il problema della sua inefficienza a

valle, infa] la controllata ISD che si interfaccia con il mercato e può vendere solo a 340.000 avendo cos8 più

al8, risulta l’unica con un margine nega8vo. Quindi il problema in questa situazione ce l’ha Haidemberg, e

non ce l’ha l’ECD perché sta operando quasi vicino alla saturazione ed quindi più efficiente, ha il suo

margine di guadagno che è in linea con il margine di media del se.ore, e trasferisce alla H. così come

qualsiasi altro fornitore potrebbe fornire questo componente. Perché io scopro che nella H. c’è qualche

inefficienza? Perché quando vado fuori scopro che lo stesso display me lo forniscono a meno quindi capisco

che, a parità di display, gli interni mi chiedono 140.000 ma fuori potrei trovarlo a 100.500 e 120.500 e cioè

ad un prezzo minore. Se chi sta fuori riesce a produrre la stessa cosa ad un prezzo minore e venderla ad un

prezzo minore vuol dire che sono io inefficiente.

Data questa situazione il management della ISD cercherà quindi una conversazione con la controparte, e

questo è il mo8vo per cui io devo avere il prezzo di trasferimento per me.ere in connessione 2 unità

organizza8ve che hanno delle interdipendenze. Se lasciamo libero ISD di decidere questa si rivolgerà al

mercato esterno perché prenderà il display che costa meno.

ALTERNATIVA 1: MASSIMA AUTONOMIA

Tu.e le controllate sono libere di fare le scelte in totale autonomia, ISD comprerà da Spetechnology a

100.500 e migliorerà la sua reddi8vità diminuendo i cos8. Haidemberg non venderà il suo prodo.o

internamente, e quindi peggiora la sua saturazione, ECD non venderà internamente e peggiora la sua

saturazione. La Zumwald nel suo complesso opterebbe per la soluzione più costosa perché la Zumwald

andrebbe a pagare 100.500, ma se la Zumwald avesse spinto per far fare all’interno questo prodo.o quanto

avrebbe speso?

Costo opportunità in questo caso sarebbe uguale a 100.500 meno, quello che avrebbe speso la Zumbald se

avesse prodo.o il display internamente (37400) ricavato dalla somma tra 28.400+9.000 che sono i cos8

variabili della Haitemberg e della ECD ques8 sono i cos8 variabili esterni che servono per produrre il display.

I 21600 non vengono considera8 nel conteggio della Haitemberg perché derivano da un trasferimento

interno.

Costo Opportunità = Costo acquisto esterno – Costo produzione interna = 100.500-37.400 = 63.100

Questo è un costo opportunità per l’azienda Zumwald nel suo complesso (Il costo opportunità è un costo

riferito ad una opportunità persa). In questo caso la Zumwald avrebbe autonomia, ma a fronte di un prezzo

maggiore. Se voi date delega ai 3 manager di decidere individualmente e di massimizzare il loro o]mo può

essere che si generino situazioni di mancanza di coordinamento come questa, che sono costose per

l’azienda. Abbiamo uno scollamento tra la massimizzazione dei risulta8 globali e la massimizzazione dei

risulta8 parziali. Abbiamo autonomia ma manca il coordinamento, e se manca questo finiremmo con

maggiori cos8.

Se il controllo è basato sui risulta8 economici questa non può essere una soluzione, perché è poco

funzionale, vogliamo garan8re autonomia ma allo stesso tempo vogliamo allineare gli interessi di ogni

singolo manager a quello che sarebbe l’interesse dell’azienda.

ALTERNATIVA 2: prezzo di trasferimento = costo marginale

I 3 centri di profi.o hanno sempre la stessa stru.ura dei cos8 ma il prezzo di trasferimento è dato dal costo

marginale, che è uguale al totale dei cos8 variabili. ECD

Cos8 Variabili 9.000 Prezzo di Trasferimento 9.000

Cos8 Fissi 9.000 Perdita 9.000

Totale Cos8 18.000

Totale 18.000 Totale 18.000

Perdita = Totale Cos8 – Prezzo di Trasferimento H.

Cos8 Variabili 9.000 Prezzo di trasferimento 37.400

Cos8 Variabili 28.400 Perdita 55.000

Totale cos8 Variabili 37.400

Cos8 Fissi 55.000

Totale Cos8 92.400

Totale 92.400 Totale 92.400

I cos8 fissi in questa situazione rimangono a carico della divisione, trasferendo solo i cos8 variabili.

Perdita= Totale Cos8 – Prezzo di Trasferimento ISD

Cos8 Variabili 37.400 Prezzo di Vendita 340.000

Cos8 Variabili 72.000

Cos8 Variabili 26.300

Totale Cos8 Variabili 135.700

Cos8 Fissi 117.700

Totale Cos8 253.400

U8le 86.600

Totale 340.000 Totale 340.000

U8le= Prezzo di Vendita - Totale Cos8

In questo caso ISD ha risulta8 o]mi per la divisione, il management della Haidemberg capisce che in questa

situazione riesce a saturare la capacità produ]va, che è uno dei problemi valutato, in questo però modo

sarà costantemente in perdita contabile.

Il criterio del costo marginale so.os8ma il profi.o a monte e porta tu.o il profi.o a valle.

Anche la divisione ECD ne trae un piccolo vantaggio pur lavorando in perdita contabile, perché in caso di

piena autonomia l’ISD andrebbe sul mercato esterno rendendo inefficien8 ancora di più le divisioni ECD e H.

Per le 3 divisioni l’alterna8va del costo marginale non è il massimo.

Dal punto di vista della Zumwald questa alterna8va è più conveniente, perché riesce ad a]vare il

trasferimento interno perché offro alla ISD ad un prezzo di 37.400 mentre all’esterno c’è un prezzo di

100.500 è chiaro che la ISD opta per la soluzione interna che è quello che la Zumwald vuole. È riuscita anche

a delegare in parte l’autonomia.

C’è però un problema per la Zumbald perché il management delle divisioni ECD e H. vorranno dividersi

parte del profi.o della ISD, per non lasciare tu.o il profi.o a valle.

C’è un altro vantaggio per questa alterna8va, quando trasferisco al costo marginale; il costo variabile di una

divisione è uguale al costo variabile della divisione successiva, rimane quindi trasparente e tracciabile. Per le

aziende più complesse tracciare e controllare il vero costo variabile è importante.

ALTERNATIVA 3: costo trasferimento = costo pieno

Il costo pieno è dato dal costo fisso più costo variabile, senza il margine, trasferendo così si riesce a

recuperare tu.o il costo però. ECD

Cos8 Variabili 9.000 Prezzo di Trasferimento 18.000

Cos8 Fissi 9.000

Totale Cos8 18.000

Totale 18.000 Totale 18.000

H.

Cos8 Variabili 18.000 Prezzo di Trasferimento 101.400

Cos8 Variabili 28.400

Totale Cos8 Variabili 46.400

Cos8 Fissi 55.000

Totale Cos8 101.400

Totale 101.400 Totale 101.400

ISD

Cos8 Variabili 101.400 Prezzo di Vendita 340.000

Cos8 Variabili 72.600

Cos8 Variabili 26.300

Totale Cos8 Variabili 200.300

Cos8 Fissi 117.700

Totale Cos8 317.400

U8le 22.600

Totale 340.000 Totale 340.000

U8le = Prezzo di Vendita – Totale Cos8

In questa situazione il management della ISD compra ad un prezzo leggermente maggiore rispe.o al prezzo

di mercato ma è comunque in una situazione soddisfacente perché verosimilmente il trasferimento avrà

luogo. Le altre 2 divisioni invece riescono a migliorare la situazione dell’alterna8va 2 perché tu] i cos8

vengono coper8 e le divisioni non producono perdite.

La Zumwald è soddisfa.a se effe]vamente il trasferimento avviene all’interno, perché la ISD potrebbe

comunque optare per il mercato esterno risparmiando leggermente.

È evidente però che il costo variabile di una divisione non coincide con il costo variabile della divisione

successiva, perché quello che fa ECD, lo sa solo ECD. Quando si trasferisce lo si fa al costo pieno e quindi

sostanzialmente i cos8 fissi vengono variabilizza8 per la divisione successiva, e questo può generare una

distorsione per la divisione successiva che non legge la natura vera del costo. Le stru.ure di costo quindi

sono diverse ed è difficile capire cosa c’è nel prezzo di trasferimento, questo non accadeva nel metodo del

costo marginale.

ALTERNATIVA 4: prezzo di trasferimento = prezzo di mercato

In questa alterna8va il componente viene trasferito tra divisione a divione u8lizzando il prezzo del

componente sul mercato. ECD

Cos8 Variabili 9.000 Prezzo di Trasferimento 21.600

Cos8 Fissi 9.000

Totale Cos8 18.000

U8le 3.600

Totale 21.600 Totale 21.600

Questo perché la ECD lavora in efficienza, ed ha il margine in linea con la media del se.ore.

H.

Cos8 Variabili 21.600 Prezzo di Trasferimento 100.500

Cos8 Variabili 28.400 Perdita 4.500

Totale Cos8 Variabili 50.000

Cos8 Fissi 55.000

Totali Cos8 105.000

Totale 105.000 Totale 105.000

Sul mercato il prezzo migliore del display è 100.500, questo comporta una lieve perdita di 4.500

ISD

Costo Variabile 100.500 Prezzo di Trasferimento 340.000

Costo Variabile 72.000

Costo Variabile 26.300

Totale Cos8 Variabili 198.800

Cos8 Fissi 117.700

Totale Cos8 316.500

U8le 23.500

Totale 340.000 Totale 340.000

In questo modo il trasferimento avviene tranquillamente internamente, poiché il prezzo è lo stesso del

mercato, riesce infa] ad avere un u8le di 23.500

In questo caso la ISD riesce ad avere una situazione reddituale soddisfacente.

La Haidemberg invece riesce a con8nuare a lavorare anche se inefficiente a causa dei suoi cos8 fissi. Ma

grazie al prezzo di mercato riesce la Haidemberg ad avere comunque un margine di contribuzione.

Il margine di contribuzione è dato dalla differenza tra il prezzo e i Cos8 Variabili, che gli consente di avere

tempo per ristru.urare l’organizzazione. A.uando la logica del prezzo di mercato si manda un segnale alla

divisione inefficiente.

La ECD riesce comunque ad avere u8li sia in linea internamente che esternamente.

La Zumbald è soddisfa.a poiché avviene lo scambio interno preservando l’autonomia decisionale,

mandando un segnalo alla divisione inefficiente, la Haisemberg.

ALTERNATIVA 5: prezzo di trasferimento = doppio prezzo

In questa o]ca i prezzi di trasferimento sono 2, quello per il venditore e quello per il compratore. Chi vende

lo fa al prezzo di mercato, chi compra lo fa al costo marginale. Questo modello è poco u8lizzato in pra8ca

poiché sono tu] felici. ECD

Cos8 Variabili 9.000 Prezzo di Trasferimento 21.600

Cos8 Fissi 9.000

Totale Cos8 18.000

U8le 3.600

Totale 21.600 Totale 21.600

H.

Cos8 Variabili 9.000 Prezzo di Trasferimento 100.500

Cos8 Variabili 28.400

Totale Cos8 Variabili 37.400

Cos8 Fissi 55.000

Totale Cos8 92.400

U8le 8.100

Totale 100.500 Totale 100.500

ISD

Cos8 Variabili 37.400 Prezzo di Trasferimento 100.500

Cos8 Variabili 72.000

Cos8 Variabili 26.300

Totale Cos8 Variabili 135.700

Cos8 Fissi 117.700

Totale Cos8 253.400

U8le 86.600

Totale 340.000 Totale 340.000

C’è una differenza di 63.100 tra il prezzo di trasferimento di H. (100.500) e il prezzo di acquisto di ISD

(37.400), e di 12.800 tra il prezzo di trasferimento di ESD (21.600) e il prezzo di acquisto di H. (9.000) che

andranno compensate da qualche parte.

In questa o]ca tu.e e 3 le divisioni sono soddisfa.e e tu.e e 3 portano risulta8 economici posi8vi.

La Zumwald riesce ad avere il trasferimento interno che porta anche profi].

In questo caso gli azionis8 della Zumwald non vedono di buon occhio la strategia a.uata poiché vengono

rilascia8 bonus anche alle divisioni che non sono state efficien8.

Questo è un sistema che fa “buoni” tu], e può portare a situazione dannosi, come è successo per alcune

banche che grazie al trasferimento interno riuscivano ad avere risulta8 apparentemente buoni che

nascondevano inefficienze, bisogna quindi valutare sempre a.entamente il risultato.

Nella realtà, poiché noi abbiamo assunto che queste divisioni sono parte di una sola società, non c’è cash

flow, non c’è una fa.ura, non c’è un pagamento o un versamento. Ques8 sono con8 che si fanno

internamente alla società, le uniche vere transazioni che riguardano il gruppo sono quelle che non sono

coinvolte nel trasferimento interno e che quindi producono cash flow. Le dinamiche del trasferimento

interno non rientrano ai fini del bilancio esterno.

Questo caso serve per capire la rilevanza del prezzo di trasferimento per ges8re il controllo sui risulta8 e per

ges8re la misurazione delle performance delle diverse unità organizza8ve.

Nella realtà la situazione si complica, una divisione diventa una legal en8ty che è in Italia, un’altra in Francia

ed un’altra in Brasile.In questo caso queste 3 divisioni sono delle scatole in cui io vado a portare dei valori e

a fare delle operazioni sui merca8 in cui sono legal en88es, non soltanto unità organizza8ve (sono conce]

diversi: un conto è spacche.are un’organizzazione un conto è cos8tuire legalmente la mia stru.ura). Se

supponiamo che io abbia cos8tuito legalmente la mia stru.ura in questo modo e perfe.amente le

sovrappongo alle unità organizza8ve, quando queste 2 unità organizza8ve (che sono anche legal en88es) si

trasferiscono beni e servizi c’è rilevanza di cash flow, non è un’operazione che va impa.are sul consolidato

però produce cash flow, e c’è trasferimento di denaro, quindi si fa la fa.ura che è intercompany ma è

comunque un qualcosa che sposta il cash flow. Se si creano delle legal en88es e ho dei prezzi di

trasferimento come in questo caso ci sono altre logiche che io posso u8lizzare per determinare il prezzo di

trasferimento rispe.o a quelle già viste? Si, perché si cercherà di portare il massimo dell’u8le nell’unità con

il carico fiscale minore u8lizzando il prezzo di trasferimento. È una logica diversa che viene u8lizzata poco

perché le amministrazioni finanziarie delle unità con il carico fiscale maggiore sarebbero contrariate.

Intervengono anche le organizzazioni sovranazionali che segnalano il prezzo di trasferimento troppo lontano

dal prezzo di mercato. Le organizzazioni sovranazionali vorrebbero fosse u8lizzato il prezzo di mercato per il

trasferimento interno, perché i profi] non verrebbero manipola8.

Non tu.e queste transazioni hanno rilevanza esterna, alcune non hanno importanza ai fini della tassazione

e del cash flow, ma producono dei margini fin8. Bisogna capire come si sovrappongono le stru.ure legali

societarie con le stru.ure organizza8ve.

Per avere un’efficacia integrazione e controllo sui risulta8 economico-finanziari dobbiamo avere presen8 3

elemen8:

I centri di responsabilità economica, ne abbiamo parlato e come si ripar8scono le responsabilità sui

• risulta8 all’interno dell’organizzazione

I processi formali di ges8one che vuol dire pianificazione e budge8ng

• Piani di Incen8vazione

I processi Formali di GesJone

Avete sicuramente sen8to parlare di pianificazione e badge8ng. La pianificazione e il budge8ng servono per

scrivere in un documento le priorità del piano strategico per poi formalizzare un preven8vo di risulta8

economico-finanziario (budget), che discende ed è stre.amente collegato a quello che è il risultato

economico dell’implementazione del piano strategico. Ovviamente se il piano strategico copre più anni il

budget andrà fa.o sull’implementazione del primo anno coperto dal piano strategico. Le priorità vanno

scri.e in maniera sinte8ca, il piano strategico copre più anni, ma ogni anno viene fa.o un controllo sui

risulta8 intermedi. Si parte dal basso, partendo dagli input e poi man mano si aggrega. Es università

ca.olica, si aggregano i corsi di laurea triennale, poi magistrale, poi i corsi di formazione.

Per questo processo bisogna pensare molto a.entamente a come andare a stru.ura il ciclo perché in

funzione di come io vado a stru.urare o.errò dei risulta8 che sono più o meno efficaci.

Il piano strategico serve per rafforzare il controllo di ges8one capire se il processo fa.o così mi perme.e di

rafforzare il controllo sui risulta8 economi; impegna l’organizzazione a guardare al lungo periodo;

conseguire un buon livello di coordinamento, dall’alto al basso, dal basso all’alto e anche lateralmente;

stabilire risulta8 di performance che siano ambiziosi e raggiungibili.

Queste sono le finalità del piano strategico, tu.o questo scri.o vuole dirci dove bisogna andare, come

arrivarci e quali risulta8 dobbiamo aspe.arci. Se noi s8amo parlando di implementare il controllo sui

risulta8 economico finanziaria ad esempio bisogna indicare un return on inves8ment capital di X fra 4 anni,

o una crescita del 20% ad anno.

Tendenzialmente il ciclo di pianificazione e budget è stru.urato da queste macro-classi, ogni organizzazione

però ha delle specificità;

Prima si percorre questo processo di pianificazione strategica, si consolida il piano strategico, su processi

ampi come missione obie]vi e strategie. Vengono coinvol8 i più al8 dirigen8, per coinvolgere anche

dirigen8 di più bassa rilevanza bisogna essere molto democra8ci ma c’è comunque un problema, infa] in

caso di più persone c’è meno efficacia, bisogna coinvolgere poche persone in par8colare le risorse che

hanno una vista più sistemica, e che riescono a alutare più integrazioni.

Una volta fa.o il piano si indicano le priorità strategiche subito dopo c’è il capital budge8ng.

Nel capital budgeJng vengono decisi gli inves8men8, cioè programmazione finanziaria ques8 sono fa],

da8 le priorità si decidono gli inves8men8 per raggiungere l’obbie]vo strategico. Il piano strategico non è

sempre coerente con il piano di inves8mento, quindi per capire cosa vuole raggiungere l’impresa è più

importante vedere il piano di inves8men8, questa è una fase fondamentale per filtrare quello che è stato

scri.o sul piano, viene indicato il piano di azioni da svolgere e le risorse che queste assorbiranno, appunto

gli inves8men8, il management viene coinvolto su più livelli: top down e bo.om up, c’è un confronto più

serrato con chi lavora nelle pra8che opera8ve per capire come implementare il piano strategico.

L’ul8ma fase è il piano finanziario a breve termine, cioè capire quale è il fabbisogno di cassa del primo anno

di riferimento al piano strategico e capire se questo è verosimile o meno, una volta determinato che sia

fa]bile dal punto di vista finanziario, bisogna retribuire le responsabilità della realizzazione del piano a

ciascun responsabile di unità organizza8va. Quindi questa ul8ma fase per le aziende è ges8ta in maniera

centrale in modo che l’amministrazione finanza e controllo possa dare quello che è il massimo, e poi c’è un

ulteriore giro di consultazioni che va ad a.ribuire a ciascuna persona responsabile di profi.o di ricavo e di

costo la sua parte di risultato chiaro a breve termine. Quindi il budget opera8vo ha 2 funzioni, verifica la

fa]bilità e devo esprimere un target, ciascuna persona deve avere un obbie]vo.

IL Budget

Il budget è espresso da valori, generalmente ha la durata di un anno, a meno che il ciclo opera8vo non sia

velocissimo come ad esempio nel se.ore della moda, quindi la stagionalità conta nel determinare il periodo

di riferimento. È richiesto l’impegno del management per raggiungere gli obie]vi indica8 nel budget. Il

budget specifica chi deve fare che cosa e quali sono i risulta8 che devono essere prodo] da ciascuno. Per

avere il massimo impegno da parte del management bisogna coinvolgerli dall’inizio nell’individuazione

dell’obie]vo. Naturalmente viene approvato da un’autorità superiore rispe.o a chi lo ha messo a punto,

che è il consiglio di amministrazione, e deve essere approvato prima che inizi l’anno successivo altrimen8

non è più un piano ma un consul8vo.

Una volta che è stato approvato può essere cambiato solo al verificarsi di precise condizioni per avere

sempre ben preciso l’obie]vo in corso. Può essere cambiato quando ci sono fa.ori esterni non controllabili

come ad esempio il piano di una società inglese (YOOX) dopo la Brexit. Questo perché YOOX è nata da una

fusione tra una società italiana con sede a Bologna, ed una inglese con sede a Londra avendo quindi parte

del mercato che sta per uscire dall’UE si avranno delle differenze opera8ve come ad esempio un eventuale

dazio.

La performance finanziaria effe]va deve essere periodicamente confrontata, questo lo facciamo con il

repor8ng, ma se controlliamo che la performance finanziaria effe]va non è in linea con quella pianificata è

chiaro che ci saranno delle differenze. Queste differenze vanno analizzate con l’analisi degli scostamen8.

Dal punto di vista del controllo di ges8one io con il budge8ng vado ad implementare principalmente il

controllo sui risulta8 perché questo si può fare solo se ho un obie]vo e quindi verifico il grado di

raggiungimento dell’obie]vo finanziario, però il budget a]va anche altre leve del controllo che sono il

controllo sulle azioni e il controllo sul personale, perché i processi di pianificazione e budge8ng prevedono il

riesame formale dei piani e indicano le azioni più opportune per le organizzazioni, quando si parla di piani

tendenzialmente si parla di azioni che andrebbero fa.e per portare a compimento l’obie]vo e quindi

richiama molto spesso le azioni. In più anche il controllo sul personale perché s8amo formando il personale,

questa funzione del budge8ng è molto importante perché s8amo formando il personale. Io posso u8lizzare

la pianificazione per formare le persone me.endole insieme per raggiungere una condivisione per facilitare

il trasferimento di informazioni, quindi restringo le asimmetrie informa8ve.

Il processo di budget in una visione molto stereo8pata:

Si parte dal comitato di budget è controller dell’organizzazione, quindi si parte dall’alto, scende al livello dei

manager dando delle linee guida, queste devono essere coeren8 con il piano strategico e il piano di

inves8men8 e poi le linee guida per i management opera8vo. Il controller raccoglie tu.e le proposte di

budget dal management, una volta ricevute si vanno a consolidare in un conto economico per poi proporre

il risultato al consiglio di amministrazione. Il risultato che emerge è diverso dal risultato a.eso dagli azionis8

e il consiglio di amministrazione. Di solito c’è un gap tra le richieste del management e il consiglio di

amministrazione. C’è una negoziazione che può essere più o meno spinta, in alcune aziende poco

democra8che non c’è negoziazione, raccolgono tu.e le istanze, ma se questo è il 10% so.o al risultato

a.eso dal consiglio di amministrazione, a pioggia viene ridistribuito la responsabilità di questo 10%

mancante. Quindi ad esempio il responsabile dei centri dei cos8 taglia i cos8 ed il responsabile dei centri di

ricavi li aumenta, così ridistribuisco. Questo succede nelle aziende con stru.ure molto ver8cali, nelle

stru.ure meno ver8cali c’è più dialogo. In questo secondo caso i manager più bravi a negoziare spuntano

condizioni di budget migliori. Nel momento in cui si chiude la negoziazione c’è l’approvazione, tu.o il

processo solitamente dura 4 mesi.

Gli obiePvi di budget, possono essere determina8 in maniera diversa: modellizza8, storici o negozia8.

Possono essere lega8 a situazione interna o esterne, e possono essere fissi o flessibili.

Obie]vi Modellizza8 sono determina8 8picamente nelle organizzazioni ver8cali, sono modelli super

ingegnerizza8 molto razionali che non lasciano spazio alla flessibilità, ma è un modello molto veloce.

Obie]vi storici, aziende che hanno storie di successi economici passa8 che operano in ambien8 che non

cambiano mai, vedono l’obie]vo dell’anno precedente e lo confermano. È un metodo poco aggressivo dal

punto di vista del risultato da o.enere ma sono conserva8vi sui risulta8 preceden8.

Obie]vi negozia8, sono u8lizza8 dalle aziende perché si vuole colmare l’asimmetria informa8va, si usano

tan8ssimo nel governo delle sussidiarie nelle aziende mul8nazionali. Negoziando si può capire il

funzionamento di altri merca8 geograficamente lontani.

Obie]vi interni o esterni, si prende in riferimento per fissare l’obie]vo un parametro esterno o un

parametro interno. Bisogna essere autoreferenziali nel caso di parametro esterno, perché non sempre sono

in grado di avere un benchmark esterno sopra.u.o per le unità organizza8ve molto rido.e.

Si danno quindi obbie]vi di costo e si fa del benchmarking interno, prendendo le unità organizza8ve che

fanno tu.e la stessa a]vità.

Obie]vi fissi o flessibili, normalmente si tende ad avere un obie]vo fisso per quando riguarda la

valutazione della performance si tende a tenere un obie]vo fisso, eventualmente se ci sono delle

condizioni incontrollabili si può pensare di rivedere questo obie]vo a volte si può formulare un obie]vo in

senso rela8vo (flessibili) in funzione di quello che è la variazione del più importante parametro di

performance. E cioè indicizzo il risultato economico all’andamento della determinante del risultato

economico più importante.

Lezione 11/10 Zoni

Chiudiamo questa parte che è sul processo di pianificazione e budge8ng, che serve per determinare gli

obie;vi formare persone e anche dividersi i compi8 a diversi livelli e uno dei temi che si pone quando si va

ad individuare ques8 obie;vi che sono economico finanziari è quanto sfidan8 devono essere ques8

obie;vi. Perché bisogna interrogarsi su quanto debbano essere sfidan8 ques8 obie;vi? Perché il problema

è: come facciamo ad oBenere la performance economico finanziaria? come facciamo ad oBenere

l’implementazione del piano? se usiamo degli obie;vi più o meno blandi dove arriviamo? Quanto devo

sfidarmi per arrivare al compimento del mio piano d’azione è un tema centrale. Gli obie;vi sono raggiun8

all’ 80/90% quando sono determina8 in modo che siano facilmente raggiungibili e poco ambiziosi. Un

obie;vo raggiungibile è quello che si realizza tra le 8 e le 9 volte su 10. Ques8 numeri derivano da una

ricerca su ambien8 statunitensi, non in situazioni di crisi. D’altra parte il 20/10% ci sono gli obie;vi così

de; sfidan8, quelli che non riescono ad essere raggiun8 ( che si raggiungono 1/2 volte su 10).

Perché l’azienda dovrebbe usare obie;vi raggiungibili piuBosto che obie;vi sfidan8 o viceversa? Da che

cosa dipende questa scelta? Avendo obie;vi più sfidan8 potrebbero esserci dei risulta8 maggiori rispeBo

ad obie;vi raggiungibili, dipende anche da quanto l’azienda è sfidante sul mercato. Un’azienda quotata

molto esposta sul mercato, con una cultura sfidante è ovvio che all’interno debba avere degli obie;vi

sfidan8. Fissare obie;vi sfidan8 piuBosto che raggiungibili dipende da quanta pressione c’è dall’esterno, ma

dipende anche dalla cultura. In alcune aziende non esiste che non 8 sfidino, in altre aziende non esiste che

8 possano sfidare. Ad esempio nelle pubbliche amministrazione non esiste che 8 sfidino, non esiste il

conceBo della sfida. Possiamo quindi dire che se abbiamo obie;vi sfidan8 questo deriva da ques8oni

esterne e da un faBore culturale; in generale possiamo dire che porre degli obie;vi sfidan8 porta ad avere

più possibilità di arrivare a migliori risulta8 economico finanziari.

Perché invece io dovrei u8lizzare degli obie;vi raggiungibili? Il faBo che accadano al 80%/90% dà sicurezza

alle persone che operano, quindi i manager, ma anche all’azienda nel momento in cui si presenta sul

mercato. Quindi la mo8vazione alla base di questa scelta è la sicurezza, la certezza, l’essere pruden8

sostanzialmente, che soBostà all’u8lizzo degli obie;vi raggiungibili. Pensate ad un dirigente che ha legata la

sua rimunerazione al 70% al raggiungimento di un obie;vo; in questo caso è chiaro che l’obie;vo realis8co

sia quello preferito. Negli ambien8 in cui c’è un grosso u8lizzo dello s8pendio variabile legato alla

performance è ovvio che si prediliga la certezza.

Ma c’è un mo8vo che è dominante dell’u8lizzo degli obie;vi sfidan8, che è un mo8vo di mo8vare le

performance. Normalmente l’idea è che se qualcuno vi sfida voi reagite meglio, performate meglio. Se

chiedo un po' di più oBengo un po' di più. Esiste però un problema legato alla sfida: se sfidi troppo le

persone queste mollano. Questo stretchare il target ha una controindicazione sulla mo8vazione, che ad un

certo punto, quando tu hai 8rato troppo con lo stretch target, porta ad un calo dras8co della performance.

Se invece l’obie;vo di performance è basso e la probabilità di raggiungerlo elevata, le persone saranno più

mo8vate al raggiungimento e oBerranno più facilmente quell’obie;vo di performance.

Quindi: voi potete u8lizzare dei target che sono sfidan8 mo8van8 per aumentare la performance ma oltre

un certo punto c’è il rischio di fallire. Il calo di mo8vazione dipende dalla personalità e dalla resilienza del

personale, ci sono persone che nel momento in cui falliscono si caricano. Se voi sapete che le vostre risorse

sono molto variegate tendete a seguire la massa, se questa è resiliente andate a fissare obie;vi sfidan8,

altrimen8 fissate obie;vi più raggiungibili e poi aggiustate sulla mo8vazione personale u8lizzando

strumen8 come i pacche; di incen8vi.

Gli obie;vi ambiziosi ma raggiungibili portano dei vantaggi:

Minimizzano le azioni disfunzionali da parte dei manager: se gli obie;vi sono troppo ambiziosi

• ques8 potrebbero u8lizzare azioni disfunzionali per raggiungerli (azioni miopi ad esempio, come

cancellare dei corsi di formazione per ridurre i cos8);

Accrescono l’impegno dei manager al raggiungimento degli obie;vi di budget;

• Riducono i cos8 di intervento dall’alta direzione: è chiaro che nel momento in cui sei molto molto

• sfidante, e si va vicini alla performance alcuni manager potrebbero comunque richiedere l’incen8vo

paBuito per il suo completo raggiungimento;

Tutelano dal costo di proiezioni troppo o;mis8che sui ricavi: se voi siete molto sfidan8 avrete

• performance migliori ma aumenterete anche il livello dei cos8;

Aiutano a creare un’atmosfera vincente e un aBeggiamento posi8vo: è chiaro che un’azienda in cui

• c’è tanta sfida diventa difficile da vivere; c’è un clima organizza8vo devastante, perché ci sono i

vincen8 e i perden8, e questo non porta necessariamente a lavorare bene.

Un buon obie;vo di budget deve tenere insieme tu; ques8 criteri: dovrebbe mo8vare, dovrebbe essere

u8le per pianificare in pieno le risorse, per far sì che le persone si coordinino perfeBamente, per controllare

i cos8 e per la valutazione delle persone (legata al conferimento degli incen8vi).

Posso oBenere tuBe queste cose con un unico obie;vo? Perché poi alla fine il budget è unico, il piano è

unico quindi devo capire cosa fare per realizzarlo.

(Qui non è italiano comprensibile) Per la mo;vazione somministro lo sfidante, tendenzialmente fino al

punto in cui collassa la mo;vazione; per quanto riguarda la pianificazione dovrebbe essere tra il

conserva;vo e la previsione più aDendibile; per il coordinamento il conserva;vo: se devo coordinarmi tu

mi devi dire quanto c’è da produrre; il controllo dei cos; deve essere sempre conserva;vo (s;amo un po'

tranquilli cerchiamo di tenerli bassi). Per quanto riguarda la valutazione ;picamente si ;ene conto anche

di faDori non controllabili che devo cercare di astrarre nel momento in cui faccio una valutazione.

CASO MONTEBIANCO

Tu; ques8 valori che sono s8ma8 e che possono essere più o meno sfidan8 vengono raccol8 in un unico

piano di profiBo o budget che si compone fondamentalmente di 3 documen8, che sono esaBamente gli

stessi 3 documen8 che noi abbiamo anche a consun8vo, ovvero il conto economico, lo stato patrimoniale e

il rendiconto finanziario. TuBo l’obie;vo della produzione del budget è esaBamente questo, è il faBo di

andare a produrre ques8 3 documen8 a consun8vo. Mentre lo svolgiamo capiamo se questo piano è

fa;bile dal punto di vista tecnico, economico e finanziario, se produce reddito e ci siamo con la cassa; al

contempo mo8viamo le persone e noi stessi e diffondiamo informazioni. Per costruire tuBo il preven8vo è

necessario che io vada a raccogliere delle informazioni e vada a fare le mie previsioni. —> È un po’ diverso

fare previsioni dal rilevare valori! Nel bilancio si rilevano valori, nel profit land si va a fare previsioni. Dalla

teoria del macro si può vedere quello che è stato il risultato finale di questo processo di previsione dei

valori, e li presenta come dato di faBo: il conto economico preven8vo per il trimestre; il rendiconto

finanziario preven8vo per lo stesso periodo costruito con il metodo indireBo; lo stato patrimoniale che si

avrebbe alla fine del trimestre.

Provate a capire come sono sta8 determina8 ques8 valori, sulla base di una serie di informazioni per creare

il profit land. Gli appun8 non sono altro che la formalizzazione di tuBe le ipotesi soBostan8, dobbiamo

capire se sono valide oppure no.

INFORMAZIONI DEL CASO

Le condizioni di pagamento dei clien8 sono del 75% in contan8 e 25% a credito. Tu; i credi8 sono riscossi

entro 30 giorni dalla vendita il costo di acquisto delle merci è pari al 70% dei ricavi, il pagamento è differito,

sconto 2% per il pagamento in contan8 entro 10 giorni. Il livello di scorte minimo per ciascun mese si

ipo8zza pari a 30.000. Salari e s8pendi sono in media il 15% dei ricavi di vendita, gli affi; il 5% altri cos8

opera8vi il 4%. Ammortamen8 1.000 al mese. Minimo di cassa di 8.000, pres88 rimborsa8 quando ci sono

disponibilità liquide, interessi sul pres8to 18% paga8 al momento del rimborso.

Il budget e tuBo il piano di profiBo hanno un modello di simulazione che dipende da queste ipotesi.

Bisogna fare budget di cassa e con le informazioni s8le con questo potremmo capire il perché del nostro

stato patrimoniale, conto economico e rendiconto finanziario.

Tabella A Previsione entrate di Cassa consun;vi

SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE

40.000 48.000 60.000 80.000

RICAVI *10.000 *12.000 *15.000 20.000

CREDITI (25%

RICAVI) 36.000 45.000 60.000

INCASSI CONTANTI

(75% RICAVI) *10.000 *12.000 *15.000

INCASSI

CIRCOLANTE 46.000 57.000 75.000

INCASSO TOTALE

Lavoriamo su 3 mesi, le entrate di casse derivano dalle vendite e dall’incasso dei credi8 da incassare.

Par8amo da seBembre perché non tu; i ricavi vengono incassa8 nel mese in corso. Queste sono le entrate

del trimestre. Tabella B Uscite di cassa fornitori merce

OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE TRIMESTRE

ACQUISI MERCE 42.000 56.000 25.200 125.200

(70% RICAVI

SUCCESSIVI)

SCONTO (2%) 840 1020 504 2464

ESBORSO TOTALE 41.160 54.880 24.696 120.796

70%*60.000= 42.000 70%*80.000= 56.000 70%*36.000= 25.200

Tabella C uscite di cassa cos; opera;vi

OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE TRIMESTRE

SALARI E STIPENDI 7.200 9.000 12.000 28.200

(15% RICAVI

CORRENTI)

AFFITTO (5% 2.400 3.000 4.000 9.400

RICAVI CORRENTI)

ALTRI (4% RICAVI 1.290 2.400 3.200 7.520

CORRENTI)

TOTALE 11.520 14.400 19.200 45.120

Tabella D Totale Uscite

OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE TRIMESTRE

ACQUISTI 41.160 54.840 24.696 120.736

COSTI OPERATIVI 11.520 14.400 19.200 45.120

ATREZZATURE 600 400 0 1.000

TOTALE USCITE 53.280 69.680 43.896 166.856

Tabella E Entrate - Uscite

OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE TRIMESTRE

46.000 57.000 75.000 178.000

INCASSI TOTALI 53.280 69.680 43.896 166.856

COSTI TOTALI 7.280 12.680 31.104 11.114

DEFICIT

Nel momento in cui andiamo a valutare i nostri obie;vi dobbiamo fare questa verifica, per vedere se sono

sostenibili oppure no. Sul trimestre io sono a posto, ma perché nel mentre ho fabbisogni di cassa? Perché

dai ricavi si evince una stagionalità (incrementano a dicembre). Questa previsione dei ricavi ha dietro una

previsione di stagionalità, di solito la stagionalità la posso prevedere e capire dove ci sono i picchi di

domanda che implicano a;vità da svolgere per prepararmi a quella domanda, dovrò acquistare prima.

Quindi le mie uscite di cassa di solito an8cipano le mie entrate di cassa. Per bilanciare c’è bisogno dei

finanziamen8.

I finanziamen8 dipendono anche dai saldi di cassa disponibili.

Tabella F Finanziamen;

OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE

12.000 *8.720 *8.040

SALDO DI CASSA 7.280 12.680 31.104

DEFICIT 4.720 3.960 39.144

DIFFERENZA 8.000 8.000 8.000

CASSA MINIMA 3.280 11.960 31.144

DA FINANZIARIE 4.000 12.000

PRESTITO (SOLO

MULTIPLI DI MILLE) 16.000

RIMBORSO

PRESTITI 540

RIMBORSO

INTERESSI *8.720 *8.040 22.604

SALDO DI CASSA

FINALE

Saldo Finale = Differenza + Pres;to

Saldo Finale oDobre = 4.720 + 4.000= 8.720

Saldo Finale novembre = -3.960 + 12.000= 8.040

Saldo Finale dicembre = 39.144 – 16.000 – 540= 22.604

Interesse oDobre = 4.000*18%*(3/12) = 180

Interesse novembre = 12.000*18%*(2/12) = 360

Interesse Totale = 180 + 360 =540

La domanda era vediamo se vi convince il conto economico che ha preparato il ragazzo giovane. Allora

188.000 dalla tabella A e ci troviamo. Costo del venduto 131.600 perché è il 70% delle vendite. Cos8

opera8vi salari e s8pendi 28.200 in totale, 9.400 dei cos8 opera8vi per gli affi; e 7.520 di altri cos8

opera8vi. ABenzione dobbiamo aggiungere 3 mesi di ammortamento nel conto economico che non va nella

tabella C perché non viene pagato ma è un costo. Interessi di competenza 540, scon8 sugli acquis8 che era

da aggiungere in altri ricavi.

Noi abbiamo deBo che il costo del venduto è 131.600 però c’è un metodo anche anali8co di riconciliarlo,

prendendo le rimanenze che erano consun8vate al 30 seBembre, andando ad aggiungere gli acquis8 e

togliendo sostanzialmente le rimanenze finali, che sono minimo 30.000 più quello che abbiamo acquistato a

dicembre che deriva dalla tabella B. in tu; e 2 i modi voi oBenete 131.600.

Il rendiconto finanziario calcolato con il metodo indireBo è 6.800. Questo si calcola partendo dal fondo del

conte economico, il reddito neBo, si aggiungono gli ammortamen8, si aggiungono perché sono cos8 non

monetari e nel cash flow non vanno considera8. Questo è il Flusso di cassa potenziale meno la variazione

del capitale circolante opera8vo, che è dato da credi8, rimanenze e debi8 nei confron8 dei fornitori.

Dobbiamo capire se il capitale circolante neBo aumenta o diminuisce, se aumenta la cassa potenziale è

assorbita, se invece diminuisce genera ulteriore cassa.

Lo stato patrimoniale finale preven8vo presenta:

Credi8 commerciali pari a 20.000

Rimanenze pari a 55.200

Ques8 sono i valori finali. I valori iniziali sono scri; nel caso:

Credi8 commerciali pari a 10.000

Rimanenze pari a 63.600

Quindi le mie a;vità finali sono 75.200 e quelle iniziali sono 73.600.

Le mie a;vità del capitale opera8vo sono aumentate di 1.600, l’aumento del capitale circolante opera8vo

neBo significa che viene assorbita cassa. Questa è la parte di a;vità, per le passività sono 0 e sono invariate

sia all’inizio che alla fine e non c’è impaBo sul flusso di cassa.

Il flusso di cassa è 11.604 posi8vo, io riesco generare un flusso posi8vo, c’è da togliere un 1.000 di cassa di

inves8mento ed un 16.000 flusso di cassa di finanziamento da aggiungere, ma che poi ho rimborsato non

generando una variazione di flusso di cassa. Se questo è il flusso di cassa neBo e il mio flusso di saldo di

cassa iniziale era12.000 io finisco con 22.604.

Finiamo di fare lo stato patrimoniale la cassa è 22.604, i credi8 commerciali derivano dalla tabella è, le

rimanenze sono 55.200 gli impian8 sono 97.000 perché c’è da togliere 3.000 di ammortamen8, aBrezzature

nuove per 1.000. Le passività sono 0 patrimonio neBo iniziale 185.600.

Lez. 25/10

CASO CAFES MONTEBIANCO

Tema: C’è una discussione tra più persone (italiani) e ognuno ha la sua opinione (poco

strutturata); dovendo prendere una decisione c’è la necessità di individuare, parlando di

controllo di gestione, dei criteri in funzione dei quali prendere delle decisioni, in più una volta

scelti questi trovare un modo oggettivo per riuscire ad unire tutte le prospettive e opinioni

individuali di coloro che partecipano la decisione per capire se il modo con cui si sta affrontato

il problema è quello corretto oppure no. In questo caso la decisione concerne lo spostamento

da un segmento premium di caffè ad una private label; la decisione è molto importante tanto

da essere definita strategica, e noi come controllo di gestione dobbiamo supportare in modo

strutturato in modo che questa decisione possa essere presa con cognizione di causa.

Innanzitutto bisogna capire quali impatti possa avere la decisione sui nostri risultati finanziari

(valutazione ex post ma anche ex ante); quindi quali sono i criteri utilizzabili per fare questa

verifica ex ante? Cioè quali sono i criteri per valutare che gli esiti economici-finanziari di questa

decisione siano buoni oppure no?

- Reddittività: non è un make or buy in s.s., ma si tratta di una decisione di

posizionamentoà posizionarsi in un segmento premium significa avere costi più elevati

ma anche ricavi più elevati; seguendo la via della private label invece? Bisogna valutare

le conseguenze.

- Fattibilità economica/verifica del net profit: bisogna capire il profitto netto di entrambe

le decisioni per capire in quale direzione proseguire.

- Soddisfazione/accordo degli azionisti: la fattibilità dal pdv economico non è detto

corrisponda all’accordo dell’azionista perché questo vuole capire se c’è bisogno di

capitale per implementare questo tipo di decisione: ok il profitto ma quanto ci devo

mettere io come azionista per implementare questa azione?

- La valutazione del ROE non basta: analisi del flusso di cassaà necessario per capire se

sussiste una fattibilità finanziaria o meno. Se l’azionista non deve metterci capitale

aggiuntivo per operare questo cambiamento bisogna capire se l’azienda sia in grado, con

ciò che genera ed eventualmente può chiedere a prestito, di rendere questo piano

implementabile.

E più che le opinioni serve un modello di elaborazione, un piano, un profit plan con cui

riuscire a supportare una discussione riguardo all’implementazione o meno; raccolgo le

informazioni che abbiamo visto e le inserisco nel piano.

Ma prima di procedere in questo senso bisogna comprendere gli svantaggi e i vantaggi delle

due alternative; poniamoci una serie di domande:

- In questo momento l’azienda ha o meno capacità disponibile? L’azienda al momento

vende caffè segmento premium e ha fatto un investimento corposo con cui ha acquisito

capacità produttiva; avendo fatto questo investimento ora c’è da capire come andare

strategicamente sul mercato e riempire questa CP: le alternative sono continuare a fare

premium coffee oppure andare nella direzione del private label. Caratteristiche dei due

segmenti: nel premium ho un marchio da difendere, il private label è unbranded o

branded dalla GDO; questo essere unbranded andrebbe a distruggere il valore del

marchio ma ovviamente presenta anche dei vantaggià ho degli ordini concentrati e di

alto valore; ricevendo pochi ordini di alto valore unitario (unitario inteso come valore

totale dell’ordine) riesco ad aumentare l’efficienza e a saturare meglio la CP migliorando

la programmazione della produzione. Altri vantaggi del private label sono: non dovendo


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c17909

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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in general management
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher c17909 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Controllo strategico avanzato e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Zoni Laura.

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