Programmazione e controllo strategico

Pianificazione e controllo strategico

Strategia, pianificazione strategica e controllo di gestione

Il corso di PCS trae origine dalla necessità di chiarire due punti non sempre ben focalizzati e sviluppati:

• Il piano strategico o business plan non è "soprattutto" produzione di numeri, ma è "innanzitutto" esplicitazione di idee imprenditoriali e decisione del modo di realizzarle. Poi vengono i numeri.
• Idee imprenditoriali eccezionali e piani adeguati rischiano di restare lettera morta se manca un efficace allineamento dei ruoli-chiave e, al limite, di tutto il personale.

Gestione razionale:

• Proiettata al futuro
• Strumentale rispetto ad obiettivi espliciti
• Coordina le decisioni più rilevanti per lo sviluppo di un'azienda

Concetti per individuare la gestione strategica:

• Strategia aziendale
• Gestione strategica
• Pianificazione strategica: necessità di esplicitare i legami tra decisioni aziendali, per verificare il ruolo strumentale nella catena logica che conduce agli obiettivi strategici e per verificare i nessi causali tra una decisione e l'altra.

Strategia è:

• Insieme di decisioni destinate a dare all'azienda una "posizione" netta e inequivocabile nel contesto di riferimento e un volto durevole e stabile nel lungo periodo.
• Ha per oggetto il business, cioè le aree strategiche di affari o di servizi (che cosa produrre, per chi, come).

Pianificazione strategica è un processo per produrre un sistema integrato e tempificato di decisioni attuative della strategia, cioè destinate a tradurla in pratica. Spesso si intende la pianificazione come un processo che include anche la formulazione della strategia che non si limiterebbe a rendere possibile la concreta realizzazione della strategia.

Si tengono distinte la fase di formulazione della strategia da quella di attuazione in quanto la strategia può essere riformulata in qualsiasi momento a causa di ragioni di mercato, ambiente o interne, invece la pianificazione rispetta scadenze imposte da esigenze organizzative e da necessità oggettive.

La strategia di business e il piano strategico sono l'insieme delle variabili strategiche e come tali costituiscono l'insieme dei fattori degni di considerazione ai fini dell'analisi dell'impatto sulle scelte organizzative.

Definizione di strategia aziendale

Insieme di decisioni che:

• Sono strumentali agli obiettivi di fondo della gestione.
• Hanno per oggetto: chi (segmenti di mercato da servire), che cosa (prodotti e servizi da offrire) e come (varie scelte relative agli anelli della catena produttiva da gestire in proprio e quelli da delegare a terzi, come posizionarsi sul mercato).
• Sono prese dall'alta direzione anche se possono trarre origine da idee nate ovunque nell'impresa.
• Danno un volto stabile e durevole, influenzando i risultati di lungo periodo.

La strategia può essere:

• Di business: area strategica
• Di corporate e di portafoglio: riguarda l'azienda nel suo insieme a cui le singole strategie di business dovranno aspirarsi
• Finanziaria: scelte riguardanti le modalità di approvvigionamento dei capitali per la copertura dei fabbisogni
• Funzionali: con riferimento ad una fase di attuazione della strategia di business, politiche di gestione riguardanti le specifiche funzioni che gestiscono il business

In campo strategico è opportuno individuare un ventaglio di comportamenti ritenuti corretti in presenza di particolari determinazioni del rapporto impresa-concorrenza-mercato. Se si fa riferimento al contenuto della strategia ci sono le seguenti categorie:

• Di crescita
• Di integrazione
• Di diversificazione
• Di internazionalizzazione
• Di turnaround

Questa classificazione non si basa su un criterio univoco e ben definito, ma enuncia alcuni tipi di strategia rilevanti tenendo presente che:

• Possono esserci sovrapposizioni di strategie
• Riguarda a volte il livello corporate e a volte il livello business, oppure entrambi

Se si fa riferimento alla congruenza con l'ambiente esterno, le strategie possono essere:

• Esploratrice: innovazione e crescita
• Difensiva: stabilità ed efficienza
• Analitica: bilanciamento tra stabilità/efficienza e innovazione/crescita
• Strategia reattiva: esigenze e stimoli immediati

La gestione strategica

È un processo con cui il management:

• Cerca una posizione originale rispetto al contesto di riferimento dell'azienda adeguandola man mano che il contesto muta in maniera significativa
• Usa una logica che va inteso nel senso di metodi e di strumenti che lo rendano consapevole del perché quel posizionamento dovrebbe ottimizzare la performance = capacità di destinare qualità ed energie imprenditoriali e manageriali alla riflessione sistematica sul posizionamento di mercato e d'ambiente più idoneo all'ottimizzazione della performance aziendale in un'ottica di lungo periodo.

La strategia può essere:

• In essere o realizzata: modello strategico già operante
• Intenzioni strategiche: nuovo indirizzo strategico

Un processo di pianificazione è necessario non solo a supporto e attuazione di cambiamenti strategici di rilievo ma anche nei confronti di modelli strategici già esistenti e stabili.

Pianificazione strategica: processo con cui:

• Si definisce l'insieme di azioni o iniziative che verranno realizzate in un arco di tempo pluriennale prestabilito
• Si misurano i loro risultati attesi
• È articolabile in macro-fasi:
  • Revisione dei programmi in corso
  • Esame di nuovi programmi
  • Simulazione delle loro conseguenze economico-finanziarie
• È routinario, legato a scadenze e procedure prestabilite
• Abbraccia orizzonti temporali pluriennali predefiniti
• Presuppone una strategia che contribuisce a rendere esplicita
• Si occupa della sua realizzazione definendo le modalità con cui attuarla

La gestione strategica si limita a definire un quadro di massima del posizionamento aziendale, è rivolta alla formulazione di una strategia, più a livello di intenzione che di progetto delineato nei suoi contenuti.

La pianificazione definisce i programmi attuativi necessari per implementare la strategia. Fasi:

• Revisione dei programmi e dei processi in corso: necessaria per tener conto di cambiamenti di bisogni, di gusti dei clienti, di nuove condizioni competitive, di sviluppo tecnologici, di mutamenti del quadro normativo, di nuove esigenze di razionalizzazione dei processi di gestione, nonostante la strategia di business resti la stessa.
  • Strumenti utilizzati:
    • Zero Base Planning
    • Business Process Reengineering
    • Activity-based management
  • Strumenti che comportano una revisione che riconsidera ex novo le modalità di gestione di:
    • Prodotti e linee di prodotti
    • Processi di gestione
    • Centri di responsabilità
• Esame di nuovi programmi: ha per oggetto nuovi prodotti, processi, sbocchi di mercato oppure variazioni di capacità produttiva o di struttura in risposta o in previsione di minacce/opportunità dell'ambiente di riferimento. Necessità di:
  • Nuovi investimenti
  • Ingenti fabbisogni di capitale
  • Accurata pianificazione dell'iniziativa nei vari step e una valutazione economica in grado di quantificare in modo rigoroso la sua idoneità a creare valore economico.

Piano strategico = documento in cui il processo di pianificazione si espleta. Denominazioni:

• Piano di lungo periodo: sottolinea la validità pluriennale
• Piano industriale: sottolinea la componente industriale del piano diversa da quella finanziaria
• Business plan: sottolinea che il piano ha per oggetto un determinato business

Documento che accoglie:

1. Presentazione della strategia realizzata e delle intenzioni strategiche
2. Azioni implementative della strategia, emergenti dalla revisione dei programmi in essere e dall'esame di programmi nuovi
3. Impatto economico-finanziario e gli esiti d'altra natura delle strategie e delle azioni formalizzati in piani preventivi

Ha un ruolo di esplicitazione e formalizzazione dei progetti o programmi con cui attuare le strategie e della strategia stessa. Strumento di comunicazione interna, oltre che esterna, con funzione organizzativa in quanto:

• Identifica le fasi e i tempi
• Identifica i manager e le responsabilità
• Esplicita le risorse occorrenti e i risultati attesi

Caso TEL

Opera nel settore dell'Information and Communication Technology → design, costruzione e installazione reti più servizi di supporto. Grande patrimonio di Know How circa la costruzione di infrastrutture e grande capacità nella gestione delle tecnologie di commutazione vocale. Mercato → rapida evoluzione tecnologica e notevole dinamismo nella definizione dei modelli di business dei competitors.

Commissiona a una società di consulenza un'analisi di mercato sul settore ICT per il piano strategico triennale → evoluzione delle reti (larga banda e integrazione di servizi) e servizi offerti (multimedialità e mobilità).

Tel ha deciso di diversificare ed innovare la propria offerta per mantenere ed ampliare la propria quota di mercato.

Mission: diventare fornitore indipendente a livello mondiale di tecnologia di reti "voce/dati" per fornire soluzioni multiservizio integrate con i propri clienti.

Azione: partnership con CS impresa leader nel trasporto dati e realizzazione delle infrastrutture per la rete.

Risultati attesi: benefici sul fronte tecnologico e di mercato attraverso soluzioni innovative ed integrate per reti multi-servizio.

Obiettivo strategico di fondo: accrescimento quote di mercato estero e innalzamento standard tecnologici.

Piano strategico suddiviso in: obiettivi strategici → linee guida strategiche → azioni → tempistica = esplicitare gli indirizzi strategici dell'impresa e definire come tradurli in pratica e con quali tempistiche.

Il piano inoltre presenta una parte quantitativa per rappresentare l'impatto economico-finanziario delle azioni:

• Conto economico previsionale
• Stato patrimoniale previsionale
• Rendiconto finanziario

Dal piano pluriennale è possibile ricavare le informazioni di dettaglio per la costruzione del budget economico, finanziario e patrimoniale utile per la pianificazione strategica e il controllo di gestione. C'è una continuità logica e coerenza tra piani e budget che è la condizione di correttezza e credibilità dei rispettivi processi.

Il ciclo complessivo di formulazione della strategia-pianificazione-controllo di gestione SP&C

Il controllo di gestione:

• Rende operativi con riferimento al periodo di budget i piani di azione espressi dalla pianificazione strategica. Il budget è la sintesi economico-finanziaria dei programmi operativi annuali
• Esplicita le responsabilità dei manager che hanno le leve decisionali e le risorse
• Verifica a intervalli prestabiliti l'andamento effettivo della gestione in rapporto agli obiettivi e ai programmi prestabiliti. Il reporting è l'insieme dei rendiconti con cui si dà evidenza esplicita e formale a tale situazione

Controllo economico-finanziario di gestione corrente e di gestione strategica → verifica sistematica dell'attitudine dell'azienda a realizzare con successo i piani strategici e a raggiungere gli obiettivi.

Il controllo strategico è l'accertare oggi se esistono o no i requisiti perché l'azienda abbia successo in un futuro.

Fasi: Oltre ai collegamenti esistono delle sovrapposizioni (cerchi) tra le fasi del processo in quanto non è facile tracciare delle linee di confine nette tra le varie fasi, esempio:

• Analisi condotte durante il processo di formulazione dei programmi strategici nuovi o la revisione di quelli esistenti evidenziano l'opportunità di cambiare strategia
• La formulazione della strategia include una preliminare considerazione dei programmi per attuarla al fine di renderne più chiara l'effettiva realizzabilità
• Il budget può essere considerato una tranche dei programmi pluriennali

Tuttavia le fasi sono distinte, ad esempio:

• La revisione dei programmi esistenti e la formulazione di nuovi programmi sono attività istituzionalizzate e formalizzate → rischio di ostacolo alla creatività e all'innovazione
• Il budgeting non è solo un affinamento dei programmi pluriennali, ma è anche uno strumento di guida e di responsabilizzazione nei confronti dei manager individuati dalla struttura organizzativa

Frecce continue → ogni step è attuativo del precedente

Frecce tratteggiate — > ogni step può mettere in luce la necessità di modificare il precedente.

Caso Executive Summary

Progetto strategico – Azioni realizzative – Risultati finali

Obiettivo: diventare il più redditizio gruppo europeo nel settore della moda e abbigliamento nei prossimi 3 anni avvalendosi di:

• Una rete di confezionisti in tutta Europa creando un network
• Sviluppare una superiore capacità di servire il cliente e al modo in cui servirlo, attraverso una specializzazione geografica (idea imprenditoriale)

Progetto strategico:

• Specializzazione e snellimento
• Sviluppo di una rete d'impresa

Azioni realizzative:

• Scorporo delle attività non connesse al core business
• Riorganizzazione dell'attività svolta in Italia, specializzazione delle società del gruppo e snellimento della struttura della capogruppo
• Sviluppo clienti direzionali e OEM sui mercati esteri da parte della capogruppo
• Creazione di una rete di confezionisti controllati o collegati, secondo il modello già sperimentato in Italia e in alcuni mercati esteri
• Creazione di un sistema di collegamenti in rete fra le aziende del gruppo e con il mercato, così da ottenere gli incrementi di produttività resi possibili dalle recenti evoluzioni della ICT

Risultati intermedi:

• Consolidare la propria presenza in Italia e diventare leader di mercato
• Sopravvivere al processo di selezione che ridurrebbe il numero di operatori europei del settore
• Acquisire crescenti quote di mercato a livello europeo
• Ottenere una presenza non più marginale nei principali mercati europei

Risultati finali:

• Incremento redditività operativa di gruppo
• Crescita del fatturato consolidato e raddoppio dimensionale in 5 anni

Processo di SP&C (schema semplificato)

Rappresenta il processo di pianificazione strategica con la formulazione della strategia. Implicazioni: gestionali, strategiche, organizzative, contabili/di misurazioni contabili ed extracontabili dei risultati.

Fasi del processo:

• Formulazione della strategia
• Pianificazione di lungo periodo
• Controllo di gestione:
  • Budgeting: pianificazione di breve periodo
  • Reporting

Il reporting dà la fotografia dello stato dell'arte dell'azienda, mette in luce i risultati conseguiti dall'azione e mette in moto nuove decisioni di breve periodo o lungo periodo portando a cambiare la strategia. Il reporting mette in luce anomalie e disfunzioni tali da mettere in discussione le strategie imprenditoriali.

Gli ovali tratteggiati: le linee di confine fra la formulazione della strategia e la pianificazione strategica sono labili. Non c'è un confine netto. Idem tra il piano strategico e il budget.

Per capire lo Strategic Planning come processo e come documento in cui si esplicita: piano strategico/business plan/piano industriale.

Strategia di business: scelte più importanti per competere sul mercato e avere successo economico durevole.

Scelte organizzative: pongono le premesse perché il capitale umano lavori al meglio, in modo efficiente, sia nei processi decisionali che in quelli operativi.

Le relazioni tra le variabili strategiche e le variabili organizzative → ricerche in prospettiva storica e geografica con riferimento alle grandi imprese da parte di studiosi. La manifestazione più emblematica di tale impostazione consiste nel costruire legami tra strategie di integrazione, di diversificazione e modelli macrostrutturali di tipo plurifunzionale e multidivisionale.

La formulazione e l'implementazione della strategia sono considerati come processi di tipo analitico che si basano su un concetto di razionalità limitata e di risultato soddisfacente e si avvalgono di una serie piuttosto ricca di strumenti concettuali finalizzati a decidere meglio in campo strategico:

• Individuare correttamente che cosa fare in materia di prodotti, clienti, mercati e altri oggetti di scelta strategica
• Confrontare le alternative di strategia o di un piano valutandone correttamente l'economicità

Strumenti concettuali:

• Analisi SWOT
• Analisi del vantaggio competitivo e della catena del valore
• Matrici di posizionamento-attrattività
• Mappa strategica e Balanced Scorecard
• Metodi di valutazione economica della strategia

Caso NH

CASA = area strategia di affari. Singolo business. Corrispondono di solito delle SBU = strategic business unit dal punto di vista organizzativo. Non è essenziale che ci sia una SBU, una divisione, ma dipende da come viene organizzato il business. Impresa del nord-est italiano, opera nel settore hi-tech in due business: per ogni business ci sono strategie differenti, il piano strategico deve essere prima fatto per ogni business e poi il piano strategico dell'azienda è la somma dei business plan. A monte deve esserci una strategia corporate.

Corporate: azienda nel suo insieme e sinergia di tutti i business. In essa ci sono le decisioni di carattere operativo dell'azienda, le scelte riguardo a quali business perseguire e quali investimenti e iniziative affrontare. Due business:

• Computer miniaturizzati:
  • Constano di una gamma di prodotti