Programmazione e controllo strategico

CASO SEK

settore vigilanza per l'erogazione di servizi armati:

• piantonamento → servizi fissi svolti dalle guardie giurate armate

• portierato → servizio fisso personale qualificato, disarmato e radiocollegato alla centrale operativa per

l'attività di reception e di controllo della sede

• pattugliamento → servizi mobili svolti da pattuglie di guardie giurate armate che si spostano con

l'automezzo in dotazione da un cliente. Controllo e allertano la centrale operativa in contatto con le

forze armate

• interventi su allarme → collegamento diretto tra cliente, centrale operativa e pattuglie mobili che

intervengono su segnalazione della CO quando questa riceve un segnale di allarme

• videosorveglianza → esistenza di un impianto video a circuito chiuso che si attiva in caso di situazioni

anomale

• aperture e chiusure → gestione in orari fissi dell'apertura e chiusura delle sedi

• call center a terzi → mettere in contatto l'azienda con i clienti per assistenza

• altri servizi → es telesoccorso per persone anziane

Settore dell'installazione e manutenzione degli impianti di allarme, videosorveglianza … acquistati da terzi

produttori specializzati e collocati presso il cliente. → attività svolta da Sekimp controllata interamente da Sek

• installazione e manutenzione impianti

• acquisto, noleggio e vendita impianti

• vendita diretta al cliente

• noleggia impianti a clienti di Sek

Clientela:

• privati

• esercizi commerciali

• GDO

• imprese industriali e di servizi

• banche

• PA

Dimensione territoriale → provincia in cui l'azienda opera ma di recente sono state emanate norme che

allargano l'ambito territoriale. Non è trascurabile perchè l'operare solo in una provincia permette di avere

clientela vicina e costi dovuti agli spostamenti non ingenti

Generalità sull'azienda:

• Dimensione → media impresa: 35 milioni di ricavi e 600 dipendenti (il grosso rappresentato dal

personale operativo = guardie giurate, personale in divisa. 30 dipendenti che riguardano gli organi

amministrativi, direzione, commerciali, servizi infrastrutturali e di supporto, addetti agli aspetti tecnici

e tecnologici)

• Governance → azienda familiare prossima al passaggio generazionale

Profilo strategico di SEK

In base al contesto a partire dal 2012 Sek ha deciso di ripensare alle proprie strategie di business tradizionali

dandosi un orientamento di LP ispirato al modello della sicurezza integrata supportata

Strategia realizzata

Clientela sul fatturato:

• residenziale 7,5% 11% segmento con margini di redditività più interessanti

• condomini 3,7%

• commercio 17,4%

• aziende 55,2%

• cantieri 1,1%

• PA 15,1%

Dati economico/finanziari:

• EBIT 0,3% dei ricavi → risultato negativo

• RN negativo

• Alto grado di indebitamento = sottocapitalizzazione

• Alti tempi di incasso e rischi di perdita su crediti e problema di liquidità

Fatturato:

• 60% servizi fissi a bassa marginalità

• 28% servizi mobili ad alta marginalità

• 7% Sekim

• 5% altri

Una fetta consistente del fatturato è determinata dai servizi fissi che però hanno una bassa marginalità e sono

sinonimo dal punto di vista strategico sono tecnologicamente semplici perchè non richiedono ricorso a

tecnologie ma richiedono un elevato numero di addetto. Considerato un settore commodity: livello di

erogazione del servizio medio basso.

I servizi mobili portano ad alta marginalità grazie alla differenziazione e la personalizzazione del servizio.

Competitor di Sek non hanno una composizione del fatturato diversa (Federsicurezza) → vendono soprattutto

servizi fissi

Strategia deliberata → metodologia utilizzata

analisi del mercato/settore

1. intenzioni strategiche: prospettiva di LP. Formalizzazione del Business Plan

2. • cambiamento del mix dei ricavi totali dei servizi: privilegiare servizi mobili con marginalità

superiore (sicurezza integrata: avere un unico interlocutore dal lato dell'offerta, vogliono

appropriarsi di tutta la catena del valore del cliente)

• concentrazione sul settore allarmi e video-verifica del segmento small client: segmento

promettente come prospettive di crescita e redditività

• concentrazione sui servizi dissi di alta qualità e servizi dissi temporanei: privilegiare i servizi di

qualità a prezzo più elevato tramite servizi per i quali il cliente è disposto a spendere di più

• aumento della densità locale sui territori già operativi: utile per conseguire un vantaggio

competitivo rivolto all'efficienza, intensa come razionale utilizzo delle risorse e per mantenere

un rapporto fiduciario con il cliente

= nell'ambito di tale strategia di differenziazione è necessario considerare un ulteriore intenzione di

generale ottimizzazione delle risorse

FCS

1. azioni strategiche

2. progetti attuativi

3. driver dei risultati attesi

4. risultati attesi

5.

MAPPA STRATEGICA LIBRO

Prospettiva azionisti: redditività:

• variazione mix dei ricavi servizi fissi:

• crescita ricavi segmento small client

• crescita ricavi servizi fissi di alta qualità

• miglioramento efficienza

• crescita efficienza costi pattuglie e centrale operativa

• crescita efficienza costi commerciali

• crescita efficienza costi amministrativi e generali

• riduzione tempi incasso crediti commerciali

Prospettiva clienti:

• quota di mercato (segmenti)

• acquisizione nuovi clienti - servizi mobili innovativi segmenti residenziali e small

• fidelizzazione vecchi clienti retail

- servizi mobili modello sicurezza integrata altri

segmenti

- servizi fissi di alta qualità/flessibilità/tempestività

- immagine sul mercato (visibilità, serietà, affidabilità)

Prospettiva eccellenza dei processi:

• sviluppo nuovi prodotti

• diversificazione canali di vendita

• sviluppo rapporti con clienti (partner)

• erogazione ottimale servizi innovativi/di qualità

• gestione segnalazioni e reclami

• gestione crediti commerciali

• razionalizzazione risorse di struttura

• gestione percorsi pattuglie

• manutenzione e monitoraggio impianti e infrastrutture interni

• sviluppo comunicazione e mkt mirato

• selezione clienti/contratti di valore

Prospettiva sviluppo organizzativo:

• conoscenza modello strategico

• motivazione e fidelizzazione personale

• competenze adeguate

• sistema obiettivi ruoli-chiave

• sistema incentivi ruoli-chiave

• adeguatezza infrastrutture tecnologiche

• meccanismi di coordinamento e decentramento

AZIONI STRATEGICHE

• creazione di un'offerta commerciale e rete di vendita dedicata al settore degli allarmi e video-verifica

del segmento small client, valorizzando il potenziale del modello della sicurezza integrata

• creazione di un'area tecnologica rivolta al servizio e integrazione ottimale dell'assistenza tecnica

• valorizzazione del modello di servizi ad alta qualità e ristrutturazione dell'attuale portafoglio clienti

• standardizzazione di processi operativi, commerciali, amministrativi:

• valorizzando il marchio

• revisione di alcuni processi delle pratiche più operative

• ridisegno/razionalizzazione di alcuni processo critici e collegati interventi di ridimensionamento e

riposizionamento del personale

• definizione delle politiche di selezione, formazione e gestione del personale

• iniziative di sviluppo organizzativo

Ipotesi sui risultati che devono essere misurati, necessari perchè si annulla il gap tra intenzioni e strategia:

• riguardano le principali grandezze e fattori caratteristici del settore

• andamento ricavi

• andamento costi variabili/diretti e Fissi/indiretti

Altri fattori da cui dipendono i risultati sono riferibili alla strategia in essere.

Differenti modelli di generazione dei ricavi tra i diversi servizi.

VARIABILI ORGANIZZATIVE

Organizzazione esistente:

• struttura organizzativa plurifunzionale sotto la direzione: troviamo controllo di gestione (viene inteso

come controllo direzionale strettamente a contatto con l'alta direzione e non viene inserito in AF),

qualità, sicurezza e legale

Funzioni: • produzione:

• reparto impianti: Sekim. Installazione, assistenza tecnica e manutenzione

• reparto servizi: 5 aree. Area 1 e 5 hanno una propria centrale operativa

• funzione commerciale:

• vendita a clienti di direzione

• vendite dirette

• rete agenti → venditori che non sono dipendenti di Sek

• AF: funzione amministrativa contabile e finanziaria. Non ne fa parte il responsabile del controllo

di gestione

• personale:

• selezione e formazione

• gestione pratiche

• tecnologia:

• servizi informatici

• tecnico di CO e reti

• responsabile tecnico

• responsabile amministrativo sede area 5 → a causa della situazione economica disastrosa

• meccanismi operativi di pianificazione e controllo di gestione e sviluppo del personale e di

comunicazione interna/informazione con gradi diversi di evoluzione

• modello di management con primi segnali di coinvolgimento dei ruoli chiave nelle decisioni

Caratteri strutturali:

• specializzazione orizzontale: grado elevato. Confini netti tra le funzioni (aspetto negativo: esigenza di

disporre di ruoli in grado di affrontare i problemi in una visione più allargata)

• raggruppamento: non sempre le varie unità organizzative sono poste alle dipendenze di un

responsabile

• coordinamento: meccanismi abituale. Quelli più evoluti trovano poca applicazione

• decentramento: limitato (family business). Modello gerarchico

• formalizzazione: non è molto spinta. Mancano processi standard

non vi è un sistema di obiettivi assegnati in maniera regolare.

Meccanismi operativi:

• controllo di gestione: si basano su contabilità analitica e budget. Manca un sistema di

responsabilizzazione

• gestione del personale: selezione e formazione tecnica a regime, valutazione delle prestazioni e

sistema premiante in fase di sviluppo

• sistema informativo in via di adeguamento, non è integrato

Modello di management: family business → processo di rotazione dei membri della seconda generazione nelle

diverse funzioni:

• coinvolgimento limitato da parte dell'alta direzione

• scarsa p