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organizzazione:

• soddisfazione dei clienti

• eccellenza processi di gestione

• qualità intangibles organizzativi

• i legami tra i vari FCS sono esplicitati sia nei rapporti tra una prospettiva e l'altra sia all'interno della

stessa prospettiva

• tali legami sono sia di tipo quantitativo sia logico-qualitativo

Business Model: concetto importante, insieme di quattro elementi interdipendenti:

 proposta di valore offerta al cliente

 formula del profitto

 risorse-chiave

 processi-chiave

→ realizza una proposta di valore per il cliente in un modo redditizio per l'impresa usando certe risorse chiave

e certi processi chiave

Sequenza logica:

 quale è il tipo di cliente e il suo fondamentale problema

 quale è la proposta di valore che soddisfa il bisogno

 quale è la formula del profitto adatta a creare valore economico per l'impresa (modello di: generazione

dei ricavi, fabbisogno di risorse e sostenimento dei costi, fabbisogno di capitale investito)

 quali sono le risorse per consegnare la proposta di valore

 quali sono i processi-chiave con cui si combinano le risorse

Gli elementi del business model sono gli stessi della mappa strategica ma con un ordine diverso, si parte dal

bisogno del cliente.

Esistono strumenti analitici per prendere decisioni strategiche importanti? MAPPA STRATEGICA processo di

formulazione della strategia, pianificazione strategica e controllo di gestione. Obiettivo= esplicitare nel

dettaglio le intenzioni strategiche.

CASO TATA GROUP → modello di business di un segmento di automobili a basso costo

Operante nel settore automotive.

Obiettivo → alternativa di trasporto alla “scooter family” indiana. L'idea nasce da un fatto reale: in india le

famiglie non potevano permettersi di acquistare un auto e lo scooter era il mezzo più economico ma

pericoloso per una famiglia. Idea di costruire un auto più economica, adatta a tutte le condizioni

metereologiche → nuovo modo di progettare, produrre e distribuire il prodotto: team di giovani ingegneri non

condizionati dalla strategia di profitto esistente, 85% dei componenti in outsourching e riduzione del 60% di

fornitori = riduzione dei costi di transazioni di acquisto e economie di scala. Diede i componenti a un network

di imprese di proprietà di Tata e indipendenti per farne l'assemblaggio.

CASO METROBANK

divisione di un grande gruppo bancario → quota del 30% del mercato dei conti bancari.

Due problemi:

 enfasi eccessiva su uno specifico prodotto

 struttura dei costi che rende anti economico servire l'80% dei clienti

obiettivo → Migliorare la sua redditività

Nuovi indirizzi strategici su due capisaldi:

 aumentare la stabilità dei risultati mediante la vendita di servizi finanziari a clienti disposti a pagare un

prezzo più alto per servizi di elevata qualità

 migliorare l'efficienza operativa, spostando i clienti orientati ai servizi standardizzati di intermediazione

finanziaria verso canali distributivi meno costosi salvaguardando un elevato livello di servizio

Inoltre richiede:

 esplicitazione dei nessi causa-effetto tra gli obiettivi da raggiungere e le azioni da intraprendere con i

relativi sub-obiettivi

 corretta identificazione degli indicatori di risultato idonei a quantificare gli obiettivi e sub-obiettivi di

cui sopra

Si osserva che:

 vuole ampliare la gamma di prodotti offerti a specifici segmenti di clientela

 deve riqualificare la sua immagine trasformandola da banca che gestisce assegni e depositi in

consulente finanziario

 vanno focalizzati alcuni processi operativi: studio della clientela, sviluppo di nuovi prodotti, vendita

incrociata di una pluralità di prodotti

 è necessario migliorare l'efficacia del personale (competenze, accessibilità al sistema informativo,

sistema premiante)

 deve individuare delle misure idonee a esprimere i risultati delle quattro prospettive di osservazione

considerate cercando di evidenziarne i nessi causa-effetto

2 ottobre

CASO MOBIL

raffinazione e commercializzazione dei prodotti petroliferi in America. È una BU dell'azienda ESSO tipo

geografico del nord america. Anni 90 → situazione di crisi ha portato l'impresa a modificare la propria strategia:

 vecchia: imitata dai competitors.

• prezzo: prezzi bassi associati al marchio mobil

• localizzazione: soddisfacimento delle esigenze logistiche dei clienti

Strategia di miglioramento della qualità e riduzione dei costi → strategia è risultata perdente. Il ROI non

copriva i costi del capitale di debito e del capitale proprio. Come è segmentato il mercato a cui si rivolge

mobil? 5 segmenti di mercato:

• 20% prezzi bassi

• 20% scarsa lealtà a qualsiasi marchio

• gli altri 3 (60%) voleva un esperienza di acquisto superiore, voleva altri servizi: stazioni più

grandi, negozi e servizi ausiliari...

• nuova:

• sviluppo: aumentare il volume di vendita dei prodotti di base per crescere più velocemente

della media del settore; accrescere nell'ambito dei prodotti benzina la proporzione dei prodotti

super sul totale delle vendite → variare il mix di produzione; vendita di generi vari alimentari e

non e di servizi supplementari (lavaggi auto, vendita di lubrificanti...) → diversificare il mix di

prodotti

• differenziazione: prodotto qualitativamente più elevato,

chi colpire con questa strategia di business tra i 5 segmenti di mercato? Gli ultimi 3 segmenti che erano

sensibili a nuovi prodotti e servizi e ad una nuova esperienza di acquisto superiore.

Come fare per soddisfare il 60% di clienti? Su che cosa fare leva, quali strumenti per raggiungere obiettivi di

quota di mercato e di redditività? Le proposte di valore sono:

 accesso immediato alle pompe

 meccanismi di self-payment

 100% disponibilità del prodotto

 ristorante pulito e confortevole

 aspetto esterno della stazione gradevole

 stazione sicura e ben illuminata

 negozio rifornito di merce fresca e di buona qualità

 possibilità di acquisto rapido

 ampio parcheggio

 personale disponibile e competente

 disponibilità di piccoli servizi dell'officina

Come tenere sotto controllo questi interventi? Acquirente misterioso → ingaggiato da una società esterna

(indipendenza) e sulla base di 23 specifici caratteri deve esprimere la sua opinione sul servizio. Questo copre la

prospettiva della customer satisfation, e sulla necessità di sviluppare la gamma di prodotti, di produrre un

certo volume di affari nell'ambito dei servizi. Abbraccia un pezzo della prospettiva degli azionisti e un pezzo

della customer satisfation

Tali scelte non bastavano perchè la mobil non vende direttamente al consumatore finale ma vende invece ai

distributori. Chi è che rende le proposte strategiche fattibili? Non la Mobil ma il distributore finale. Questo

deve essere attentamente considerato e inserito nella mappa strategica. Ha deciso di cambiare il rapporto che

intratteneva con i distributori nel passato (distributore = rivale) e invece ha deciso di coinvolgere i distributori

con degli accordi che coinvolgono il distributore nella strategia di Mobil:

 far interiorizzare la strategia

 comportamento manageriale e non semplici distributori di benzina. Orientamento al cliente e al

mercato che devono apprendere. Addestramento mirato, ad hoc affinchè apprendano la gestione

economico-finanziaria della loro impresa.

 aumentare la loro redditività : se costoro percepiscano margini di redditività soddisfacienti questo va a

vantaggio della mobil

 nuovi orientamenti di marketing che coinvolgevano sia Mobil sia i distributori→ intensi sforzi in materie

di: • sviluppo di nuovi prodotti soprattutto servizi

• qualità → garantire la superiore esperienza di acquisto

• gestione delle scorte → rifornimento da Mobil al distributore: riduzione del time, rifornimento

continuo in Kanban

• addestramento manageriale dei distributori → determinata dal rischio che i distributori

danneggiassero la Mobil focalizzandosi sulla vendita dei servizi

Costi: interventi di riduzione dei costi:

 miglioramento dell'efficienza nelle operation

 per ottenere l'obiettivo di redditività del 12% la Mobil si impegna ad acquisire livelli di produttività tali

da farla diventare leader di settore in termini di costo operativo unitario per gallone

Obiettivi di ottenere maggiori volumi senza espandere il capitale investito → investire in maniera efficiente il

capitale circolante (generare più cash flow) → dal momento che l'obiettivo è il ROI che è influenzato dalla

capacità di investire il capitale investito in maniera efficiente:

 tecniche di gestione delle scorte

 ridurre le dilazioni negative di pagamento con i fornitori

 dilazioni attive con i distributori

Sviluppo organizzativo

Risorse Umane:

 incoraggiare il personale ad acquisire un'ampia comprensione della strategia di business

 creare abilità e competenze per mettere in pratica la nuova vision

 sviluppare capacità manageriali idonee a supportare i punti precedenti

 creare un clima e delle condizioni tali da motivare il personale all'attuazione della vision

Sviluppo di IT e sistemi informativi.

Obiettivo di migliorare le condizioni di sicurezza del lavoro e impatto ambientale → non legato ai costi ma ad

esigenze ulteriori

 costruire il sistema di indicatori di risultato

Azionisti:

 redditività capitale investito:

• ROI

• ricavi e margini non gasoline

• full cost

• cash flow

• tasso sviluppo benzina super

Clienti: • customer satisfation:

• quota di mercato

• rating realizzato dal mistery shopper

• tasso di sviluppo profitto del dealer

• survey silla soddisfazione del dealer

Processi:

 sviluppo nuovi prodotti:

• numero prodotti

• motivazione personale

• tasso turnover personale

• survey personale

• sicurezza sul lavoro:

• n° incidenti

TEORIA

PROSPETTIVA DEGLI AZIONISTI → portatori del capitale di rischio.

Attese economico-finanziarie definibili di congrua e stabilizzata rimunerazione del capitale apportato.

In termini di:

• redditività del capitale = ROI → impiego di indicatori contabili

• economic value added = valore economico del capitale → creazione del valore economico del capitale

prodotto dalle scelte strategiche, misurazione della ricchezza che la strategia è in grado di creare

Dipendono dallo stadio del ciclo di vita del business:

 ingresso

 sviluppo: tasso di crescita ricavi, mira a raggiungere dimensioni adeguate in vista di ritorni economici

che potranno manifestarsi solo a distanza di tempo;

 difesa: ROI/EVA, obiettivi di redditività/creazione di valore economico. L'azienda ha raggiunto

soddisfacenti livelli di competitività

 Sfruttamento: Cash Flow, generazione di liquidità, il business è maturo e non ha bisogno di ulteriori

investimenti

Modello contabile → obiettivo redditività del capitale investito, analisi delle componenti economico-

finanziarie per individuare i FCS

Quale che sia il tipo di obiettivo (e - a monte - lo stadio del ciclo di vita), un obiettivo economico-finanziario di

massima sintesi deve essere analizzato nelle sue componenti-chiave (caso del ROI):

 capitale investito:

• ricavi di vendita

• costi della produzione

• capitale investito stesso

2 possibilità di analizzare gli obiettivi di redditività in sottobiettivi:

 scomposizione redditività ROI in due parti (fattori moltiplicativi) albero del ROI:

• redditività dei ricavi di vendita = ROS

• produttività o turnover o efficienza del capitale investito

• non matematicamente analizzando il ROI mediante i valori assoluti che compongono il numeratore e il

denominatore. Sub obiettivi della redditività del capitale:

• sviluppo e mix dei ricavi = valore totale dei ricavi e loro composizione

• produttività dei fattori produttivi specifici, riduzione dei costi delle risorse da impiegare e

incremento della loro efficienza

• gestione economica del capitale investito

ciascuna con gradazione e connotati diversi a seconda dello stadio (ad es. nello stadio di “sviluppo” del

business l’enfasi sui costi e sul capitale investito è minore che nello stadio di “difesa”)Questo secondo modo è

il meno efficacie ma è il più usato

Analizzando separatamente i componenti economici del reddito operativo e quelli del capitale investito:

 il RO dipende dal margine lordo di contribuzione totale e dai costi fissi

 il margine lordo di contribuzione totale dipende da:

• forbice prezzi-costo/prezzi-ricavo

• efficienza dell'impiego dei fattori produttivi elastici

• mix di produzione e vendita

• volume di produzione e vendita

• i costi fissi dipendono:

• costi di struttura

• costi di politica o discrezionali da sostenere per lo sviluppo

• il capitale investito è influenzato dall'entità del capitale circolante netto e dal capitale fisso

• il capitale circolante netto della gestione operativa dipende da rimanenze di magazzino , crediti

commerciali, debiti commerciali

• il capitale fisso è scomponibile in varie categorie

Una volta esplicitati i componenti economico-finanziari della redditività del capitale investito vanno ricercati i

FCS operativi su cui agire per implementare la strategia di business.

Sottostanti a tali percorsi economico-finanziari vi sono dei FCS (funzionali e strumentali agli obiettivi e sub-

obiettivi) di vario tipo come ad esempio:

 per la crescita dei ricavi e il loro mix

• nuovi prodotti

• nuove applicazioni dei prodotti esistenti

• nuove applicazioni di prodotti esistenti

• nuove relazioni sinergiche tra business differenti

• nuovo mix

• nuovi prezzi: premium price

 per la riduzione dei costi e miglioramento produttività

• nuovi canali di vendita

• nuova organizzazione del lavoro → razionalizzazione dei processi e ottimizzazione dei costi

• ridefinizione della struttura → organizzazione del lavoro di chi svolge attività di supporto

• uso oculato dell'ICT e dalla tecnologia in senso lato

 per l'economica gestione degli asset:

• ottimizzazione del ciclo monetario del capitale circolante

• corretta programmazione delle immobilizzazioni da acquisire

• economico utilizzo delle immobilizzazioni

Modello del valore economico

Gli obiettivi sono espressi in termini di valore economico del capitale d'impresa:

Valore economico creato dalla strategia → attualizzazione dei flussi di EVA al tasso di costo medio del capitale.

EVA = REDDITO OPERATIVO NETTO – COSTO DEL CAPITALE = (ROIN – cm) X CIN

ROIN: tasso di redditività operativa netta del capitale investito

cm: tasso di costo medio del capitale

CIN valore del capitale investito netto

Le linee guida per creare valore economico:

 operare per ottenere adeguati divari tra redditività e onerosità del capitale

 investire il capitale necessario intraprendendo iniziative di sviluppo appropriate

Il modello del valore economico tiene conto del:

 rischio sistematico: rischio che incombe sull'impresa in quanto ci sono problemi e pericoli che

interessano l'intera economia. Non può essere eliminato. Viene identificato dal beta stimabile

attraverso:

• fattori di tipo settoriale

• fattori di tipo strutturale

• fattori di tipo strategico

 tempo: orizzonte temporale di lungo periodo, equivalente al tempo di durata del piano pluriennale

Impostazione:

 fissare obiettivi economico-finanziari finali riferiti all'ultimo anno del piano

 formulare obiettivi intermedi per ciascuno degli anni precedenti

 incorporare questi ultimi nel budget annuale

PROSPETTIVA DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

Soddisfazione dei clienti: → conditio sine qua non per ottimizzare i ricavi e soddisfare le attese di

remunerazione degli azionisti. Tale soddisfazione deve conciliarsi con un'adeguata redditività dei clienti. Non

basta che i clienti siano soddisfatti, ma occorre che lo sia anche l'impresa venditrice (esempio caso Mobil)

attraverso la redditività della clientela. Schema:

customer satisfation

acquisizione nuovi clienti ← redditività clienti → mantenimento nuovi clienti

posizione relativa dell'impresa sul mercato

flussi di ricavi di vendita di LP

risultati economici di LP

 l'appagamento delle attese del cliente costituiscono l'obiettivo di questa prospettiva che rappresenta

un sotto obiettivo rispetto alla creazione del valore economico

 l'impresa attende risultati sotto forma di mantenimento di clienti esistenti e acquisizione di nuovi

clienti

 il cliente deve essere redditizio

 apprezzamento relativo nei confronti dei concorrenti sul mercato → misura della quota di mercato

 quali sono le leve operative?proposte di valore per il cliente

Al centro di tutto ci sono le proposte di valore per soddisfare le attese dei clienti.

Le proposte di valore, sono scelte di marketing che hanno per oggetto:

 caratteri funzionali e qualitativi dei prodotti

 rapporto e servizio al cliente

 immagine aziendale

La customer satisfaction “relativa”, cioè confrontata con quella generata dai concorrenti, è spesso vista per i

suoi riflessi sulla Quota di mercato → quota di segmento di mercato: indicatore di massima sintesi indiretto

(indicatore lag), non immediatamente espressivo e immediato, della customer satisfation.

Gli intrecci logici che “conducono” alla quota di mercato sono molteplici, e chiamano in causa FCS di questo

tipo:

 customer satisfaction

 fidelizzazione vecchi clienti

 acquisizione nuovi clienti

 redditività dei clienti

Tra questi FCS esistono dei nessi causali di un certo rilievo

Lo schema precedente può essere interpretato così:

 la customer satisfaction determina fidelizzazione dei clienti già acquisiti e – opportunamente

comunicata – porta all’acquisizione di nuovi clienti

 fidelizzazione dei clienti vecchi e acquisizione di clienti nuovi contribuiscono ad accrescere

rispettivamente:

• la quota di “copertura” della propria clientela (account share) (in che % sono presente nei suoi

acquisti)

• la quota di mercato totale (market share)

• la customer satisfaction e la quota di mercato devono conciliarsi con un portafoglio clienti

redditizio; a tal fine si può notare che il mantenimento della clientela “vecchia” comporta meno

oneri dell’acquisizione di clienti nuovi .

7 ottobre

Mappa strategica → modello logico generale

Due tipo di attese che generano sotto obiettivi:

 attese degli azionisti

 attese dei clienti

Strumentali sono:

 eccellenza dei processi

 sviluppo organizzativo

soddisfazione dei clienti → soddisfatte attraverso le PROPOSTE DI VALORE. Cosa proponiamo per aumentare il

valore del bene/servizio tale da appagare le loro esigenze. Ha una contropartita economica data dal PREZZO DI

VENDITA che è parte integrante della customer satisfation. Le proposte di valore si possono classificare:

 caratteri funzionali e qualitativi dei prodotti

 rapporto con il cliente

 immagine aziendale: ragioni psicologiche e sociologiche

Le proposte di valore si collocano sotto la customer satisfation nello schema.

La customer satisfation deve essere studiata per capire quali sono gli impatti sulla quota di mercato attraverso

la fidelizzazione e l'acquisizione di clienti = redditività dei clienti, cioè la differenza tra i ricavi e i costi derivanti

dalla clientela. Nel lungo periodo la quota di mercato è uno dei fattori principali per garantire una

remunerazione congrua agli azionisti.

CASO KENYON STORES

KS è una grande catena di negozi di abbigliamento. Si propone di raggiungere degli obiettivi ambizioni, cioè un

incremento del fatturato del 150% in 5 anni. Viene messo in luce il profilo del cliente a cui intende rivolgersi:

 clientela femminile tra 20 e 40 anni

 cultura medio-alta

 impiego a tempo pieno in posizioni di prestigio

 attente alle innovazioni della moda

 elevata fiducia in se stesse e notevole senso dell'umorismo

Strategia perseguita:

 incrementare la quota nel guardaroba della clientela → obiettivo che ha a che vedere con la quota di

mercato, ma è un sottobiettivo particolare alla quota di mercato perchè vuole incrementare la del

guardaroba di ciascuno dei clienteli

 per incoraggiare tale fedeltà:

• i caratteri qualitativi dei prodotti deve identificare la cliente, l'immagine che ispira a dare di se

stessa

• il marchio deve soddisfare le aspirazioni del cliente e rispecchiare lo stile di vita

• l'esperienza di vendita deve essere tale da promuovere la fedeltà della clientela

• leve su cui agire:

• giusto prezzo → vantaggio competitivo di differenziazione

• moda e il design

• qualità

• il marchio e l'immagine

• rapporto con la clientela

Quesiti:

ricostruire il modello di business performance o mappa strategica nella prospettiva della customer satisfation

Incremento quota

guardaroba cliente

Fidelizzazione

clientela

Prodotti definiscono Marchio soddisfa Rapporto con il

la clientela, le sue esigenze aspirazioni e stile di vita Cliente favorisce

e l'immagine Il ritorno

Immagine del Esperienza di

Vantaggi sul Moda e Disponibilità

Qualità e marchio acquisto

prezzo design merci

visibilità

a ciascuno di questi bisogna far corrispondere un INDICATORE DI RISULTATO il più possibile quantitativi.

ECCELLENZA DEI PROCESSI DI GESTIONE

Se voglio soddisfare clienti e azionisti cosa devo fare? La mappa strategica dice quali sono le variabili chiave su

cui agire.

La prospettiva dei processi di gestione occupa, nella mappa strategica una posizione strumentale nel senso che

è a livello di processo che gioca la capacità dell'azienda di realizzare la strategia. L'eccellenza dei processi è tale

anche dal punto di vista dell'impatto che hanno da un lato sui costi dall'altro sul capitale investito. L'eccellenza

dei processi vuol dire EFFICIENZA ed EFFICACIA.

Si tratta di un abito mentale consistente in:

• concepire ogni singola attività come elemento di un processo avente precisi obiettivi a cui l'attività

stessa deve mirare

• vedere ogni attività come un insieme di operazioni elementari il cui output è rivolto a un cliente e il cui

input proviene da un fornitore

Ruolo dei processi:

• rendere possibile la soddisfazione dei clienti e l'incremento dei ricavi

• migliorare l'efficienza nell'impiego delle risorse e permettere un corretto impiego del capitale investito

I processi si classificano:

• di gestione delle operation

• di gestione delle relazioni con i clienti

• di innovazione

• di supporto generale e infrastrutturale

→ modo più corretto per analizzare e gestire l'azienda perchè le chiavi di lettura di chi gestisce l'azienda sono

tante. Quella abituale non è per processi ma per funzioni, ma bisogna invece considerare anche i processi. Essi

sono interfunzionali cioè coordina le varie funzioni. Es processo logistico racchiude le funzioni marketing,

produzione e acquisto. Ogni processo ha un obiettivo specifico

amministrazione – finanza – pianificazione e controllo - organizzazione – gestione personale – comunicazione

gestione operativa gestione relazione con il cliente gestione innovazione

- Relazioni con - Selezione dei clienti - Identificazione

fornitori opportunità

- Acquisizione dei clienti

- Produzione in - Gestione

senso stretto - Fidelizzazione dei clienti portafoglio R&S

(incluso customer growth)

- Acquisizione e - Progettazione e

gestione ordini sviluppo nuovi

(incluse prodotti

discrtibuzione ai

clienti) - Lancio nuovi

prodotti

Processi operation → danno concreta attuazione alle scelte strategiche di business e sono caratterizzate da

standardizzabilità e ripetitività. Si prestano a interventi di re-ingegnerizzazione e di razionalizzazione.

Processo di acquisizione e gestione dei clienti → attività preparatorie della vendita e necessarie a conservare i

clienti acquisiti

Processi di innovazione → attività di ricerca e sviluppo: vi è la produzione di idee e l'acquisizione di input

provenienti da fonti esterne

Processi di supporto e infrastrutture → funzione strumentale: gestione di risorse, comunicazione economico-

finanziaria all'esterno, pianificazione e controllo strategico, adempimenti vari...

I processi vengono raggruppati secondo criteri che privilegiano la gestione delle operation:

• ciclo attivo

• ciclo passivo

• ciclo di produzione

→ mezzo per eliminare attività inutili e migliorare l'efficienza

conclusioni:

• a livello di singola azioenda e di specifico business i processi presentato importanza e criticità differenti

• non dovrebbero trovare esplicita evidenza tutti i processi ma solo quelli che l'analisi strategica rivela di

volta in volta come critici

• l'individuazione dei processi critici va fatta dunque ad hoc. Il modello di implementazione della

strategica di business esplicitato nella mappa strategica della prospettiva dei processi è in grado di

condizionare significativamente il peso e la criticità dei processi medesimi

• operation non è sinonimo di processi a bassa rilevanza strategica ma può occupare una posizione

importante nella gerarchia delle priorità, tuttavia i suoi effetti rischiano di esaurirsi

• riflessione sulla rilevanza dei processi di supporto e infrastrutturali → tanto più sono generali tanto

meno sono critici per il successo dello specifico business. Analisi di business → al business corrisponde

una precisa unità organizzativa con processi di supporto/infrastrutturali dedicati e quindi rilevanti alla

costruzione della corrispondente mappa strategica.

• Individuare al loro interno i FCS → non sono chiaramente distinguibili da quelli della customer

satisfation e della prospettiva economico-finanziaria. I processi sono concatenazioni di attività di

gestione → rappresentano il che cosa fare per confezionare le proposte di valore e rendere possibile il

risultato sotteso alle componenti economiche.

SVILUPPO ORGANIZZATIVO

l'eccellenza dei processi critici dipende in ultima analisi da fattori intangibili definiti organizzativi:

• capitale umano: i FCS riguardano la specializzazione il raggruppamento, il coordinamento, la

responsabilizzazione. Tre elementi principali del capitale intellettuale:

• capitale umano: risorse umane

• capitale strutturale: variabili organizzative

• capitale relazionale: relazioni che l'azienda costituisce con i propri stakeholders e immagine e

reputazione di cui gode

FCS delle Variabili Umane:

• abilità, conoscenze, competenze del personale: in che misura il personale è in grado di dare un

contributo tecnico-professionale allo svolgimento dell'attività aziendale e al raggiungimento dei

suoi obiettivi

• soddisfazione e motivazione del personale: quanto è gratificato psicologicamente dal lavoro e

dalle condizioni in cui lavora

• identificazione del personale nell'azienda, nei suoi obiettivi e nella sua cultura: quanto si

identifica nell'azienda, nei suoi obiettivi, nelle sue politiche, nel suo sistema di valori e di idee e

nelle sue prassi operative

• fidelizzazione del personale: quanto è solido il rapporto che lega l'azienda al personale e la

lealtà di quest'ultimo

• capitale organizzativo:

• struttura organizzativa:

• requisiti delle scelte di specializzazione, raggruppamento, coordinamento,

decentramento, formalizzazione, dimensionamento del lavoro → fattori che

condizionano i comportamenti delle persone

• meccanismi operativi:

• sistema informativo: infrastruttura tecnologica e applicazioni informatiche, possibilità di

accesso più o meno ampia del personale alle informazioni strategiche, oppure alla

copertura più o meno ampia

• sistema di pianificazione e controllo: rilevanza, selettività, articolazione, attendibilità del

sistema

• sistema di gestione e sviluppo del personale: modalità di selezione, formazione,

valutazione, incentivazione, sviluppo delle carriere

• cultura aziendale e modello di management:

• requisiti del sistema di valori: tale da favorire l'identificazione dei singoli negli obiettivi

aziendali e mobilitare e sostenere il processo di cambiamento richiesto per attuare la

strategia

• requisiti del modello di comportamento manageriale e dello stile di leadership

FCS personale:

• fidelizzazione del personale: non perdere certe figure professionali qualificate è condizione di successo

• identificazione del personale negli obiettivi, valori, cultura, modello di management

• soddisfazione del personale

• competenze e conoscenze del personale: più tangibile

FCS dell'organizzazione:

• struttura organizzativa: adeguata a livelli macro (direzionale), meso (SBU), micro (singole posizioni di

lavoro

• sistemi informativi e ICT

• sistemi di pianificazione e controllo: valutazione dei risultati

• sistemi di gestione del personale: coordinamento e decentramento del lavoro

• cultura e modello di management: difficilmente individuabile

Non si sono elencati veri e propri FCS ma ci si è limitati a individuare elementi delle variabili su cui gioca

l'eccellenza dei processi di gestione. I FCS vanno individuati ad hoc.

Insuccessi dovuti a:

• mancanza di coerenza o allineamento dell'iniziativa rispetto alla strategia di business perseguita

• scarsa integrazione delle scelte aventi per oggetto le variabili in questione, determinata

dall'insoddisfacente coordinamento che caratterizza numerose strutture organizzative.

Due principi base dell'organizzazione aziendale:

1. le variabili organizzative sono strettamente legate a quelle strategiche ed in particolare sono

strumentali rispetto a queste ultime per renderne possibile l'attuazione → principio dell'ALLINEAMENTO =

legame tra strategia e struttura organizzativa. Autore Chandler:

• il cambiamento delle condizioni ambientali genera nuovi bisogni e opportunità

• la risposta delle imprese a tali opportunità e bisogni è una strategia di sviluppo

• l'evolversi della strategia è seguito da successivi adeguamenti della struttura organizzativa

• gli errori nel rispondere ai nuovi bisogni e opportunità o nell'adeguare la struttura ai cambiamenti di

strategia dipendono dall'incapacità dei responsabili di staccarsi dai problemi operativi

Individuazione di stadi delle strategie di sviluppo e di scelte di macro struttura organizzativa → dipende

dalla strategia di sviluppo prescelta e funge da strumento per renderne possibile la corretta attuazione.

Altri Autori hanno rivisto il modello:

• individuare una sequenza di stadi di sviluppo meno rigida con la possibilità di più percorsi

alternativi

• allargare le tipologie di strutture organizzative considerate

Il modello strategia-struttura è il punto di partenza per legare le variabili strategiche a quelle organizzative.

Aiuta a comprendere e orientare le scelte organizzative in vista del raggiungimento degli obiettivi della

gestione, ma focalizza la sua attenzione su un limitato numero di caratteri organizzativi.

1. le variabili organizzative formano un mix omogeneo dove scelte significative di struttura, di meccanismi

operativi, di cultura, di modelli di management ben difficilmente possono essere formulate in modo autonomo.

Principio di INTEGRAZIONE e coerenza reciproca tra le variabili organizzative → riguarda sia i vari caratteri che

formano la struttura organizzativa sia le variabili di struttura nei confronti dei meccanismi operativi e dei

modelli di management e leadership. Sistema manageriale MBO (Management by Objectives) costituito da:

• sistema di pianificazione e controllo di gestione

• sistema di valutazione delle prestazioni

• sistema di comunicazione interna

• sistema premiante

• modello di management e di cultura aziendale

• struttura organizzativa con certi caratteri

Esigenze di focalizzazione all'interno della mappa strategica

• semplicità e chiarezza: sforzo di focalizzazione consiste nell'individuare all'interno del disegno di

attuazione della strategia un numero limitato di percorsi che riflettano fattori-chiave e nessi logici

omogenei e coerenti → raggruppamento di vari elementi della mappa secondo temi strategici aventi

come caratteristiche generali:

• sono identificati dai processi di gestione più importanti e critici per il successo del business

• ciascun tema è declinato per prospettive: raggruppa particolari obiettivi, sub-obiettivi e FCS di

tutte le prospettive legate tra loro da nessi logici chiari e precisi

• rilevanza e selettività: identificare i FCS veramente critici da cui dipende il successo economico

durevole

IL SISTEMA DEGLI INDICATORI DI RISULTATO

I FCS sono leve su cui agire per il conseguimento di obiettivi. Il sistema di obiettivi/FCS va tradotto in opportuni

indicatori di risultato / KPI:

• si quantificano gli obiettivi, sub-obiettivi e FCS

• si misurano i risultati via via conseguiti

Duplice controllo:

• gestione corrente → monitoraggio dei risultati economico-finanziari di BP

• gestione strategica → monitoraggio che avviene oggi ma ha per oggetto i risultati che esprimono sforzi

compiuti per garantire all'impresa il successo economico futuro durevole. Controllo rappresentato da

grandezze non monetarie.

Balanced Scorecard = scheda bilanciata di indicatori → presuppone un sistema equilibrato di FCS. È un report

direzionale, di business, di indicatori bilanciati.

Si tratta di:

• formulare alcuni principi generali di scelta: la funzione è quella di report dove ci sono degli obiettivi e

dei risultati

• intende favorire un controllo di gestione a 360° sia di gestione corrente che di gestione

strategica. Viene messo in luce:

• attese azionisti → indicatori economico-finanziario che misurano risultati correnti, cioè

di azioni già intraprese. Indicatori di gestione strategica

• soddisfazione clienti

• eccellenza processi indicatori delle altre 3 prospettive: misurano oggi

• intangible asset le premesse (driver) dei risultati strategici

• affrontare il problema in modo mirato per ogni prospettiva

• costruire per ogni azienda e ogni business un sistema di indicatori

09 ottobre

CASO NATIONAL BANK

banca statunitense, divisione OFS → 1994 fornire servizi bancari on line = 20.000 clienti che non utilizzavano

tutta la gamma ma solo una parte. Nel 1998 si arriva a 350.000 clienti. La OFS division era considerata una

divisione di costo → strategia cost oriented.

Obiettivo dell'Executive Vicepresident: arrivare a 1 milione di cliente → esigenza di uno strumento per

comunicare la nuova strategia al senior manager e ai dipendenti per far cambiare la visione di centro di costo.

Necessità di conquistare nuovi clienti con una struttura vista come centro di costo. Necessità che la struttura

segua la strategia.

Elemento critico → dato che la strategia è cambiata l'etichetta del centro di costo può dare qualche problema.

Soluzione → redigere la Mappa Strategica e la Balanced Scorecard: strumento che serve per arrivare a una

concretizzazione della strategia ma anche come strumento di informazione. Mette ordine e fa chiarezza sul

percorso strategico e serve per comunicare questo ai vari livelli in forme diverse

FASE 1

3 temi strategici:

• aumentare i clienti attraveso l'offerta di servizi più differenziati rispetto ai competitors. Il target è

847000 consumatori di cui 397.000 nuovi:

• aumentare i ricavi attraverso il cross selling (cercare di far acquistare ai clienti già acquisiti servizi diversi)

e continuare con le alleanze. Si tratta di clienti high value per cui il costo aumenta da 200$ a 310$:

• diminuire i costi per cliente atttraverso un aumento dei clienti con diluizione dei costi fissi e attraverso

sistemi di helf-help e automated process (far fare di più al cliente stesso). Riduzione da 114$ a 76$

Obbiettivo di soddisfare i clienti più redditizi.

Obiettivo generale → incremento redditività:

• incremento numero clienti → mantenere la leadership del prodotto e lo standard elevato con sviluppi

di hardware e software (value proposition declinate sul fronte dei processi). Aumentare le capacità dei

singoli clienti per gestire autonomamente il proprio conto e fare transazioni.

• incremento ricavi per cliente

• diminuzione costi per cliente

Customer satisfation: viene monitorata la fidelizzazione del cliente

• proposte di valore sui servizi esistenti

• ampia offerta di nuovi servizi

• cross selling → servizi esistenti offerti a clienti già esistenti: porta un aumento dei ricavi per clienti e

stimola l'acquisizione di servizi da parte dei clienti che di per se il cliente non sarebbe tentato di

acquistare. Posso raggiungere ricavi più alti perchè posso vendere prodotti e servizi che mi danno un

margine maggiore

• rendere processi più lineari e semplici

Prospettiva dei processi

• migliorare le partnershio con altre business unit della National Bank

• creare alleanze con terze parti per sviluppare e offrire nuovi servizi

• riduzione costi: aumentare clienti per diminuire costi fissi e inserire il self-help service per diminuire il

costo della transazione

• maggiore affidabilità del servizio, gestione degli abbandoni dei clienti

• aumento percentuale delle transazioni on line

Prospettiva organizzativa

• aumentare le competenze manageriali e del personale tecnico

• comunicare la strategia all'interno dell'azienda: balanced scorecard integrata

• partnership con le altre SBU

• attrarre e trattenere i key OFS players e staff

• sviluppo della continua organizzazione e della cultura

Particolarità dell'e-company

• evoluzione continua delle strategie

• implementazione rapida ed efficace

• comunicare la strategia a tutti i livelli

• i lavoratori (a tutti i livelli) devono quotidianamente riesaminare le loro priorità delle linee guida

Criticità:

• difficoltà dei lavoratori di implementare linee strategiche

• difficoltà dei lavoratori di adattarsi a repentini cambiamenti delle linee guida

• difficoltà del senior manager di cambiare il value proposition in tempi brevi

14 ottobre

Principi generali in materia di indicatori → sistemi:

• Tebleau de Bord

• KPI

• Navigator → monitoraggio del capitale intellettuale

• Parametri-obiettivo → riferiti ai centri di responsabilità

• Balanced Scorecard: sistema bilanciato di KPI = indicatori di performance di risultato. Non può essere

elencato a priori ma deve essere confezionato come un abito su misura per ogni business di un'azienda.

→ Pone l'enfasi sui nessi causali e sull'analisi del contenuto delle singole prospettive.

Considerazioni di base:

• Il BSC intende favorire un controllo di gestione a 360°, cioè sia di gestione corrente che di gestione

strategica, nelle prospettive:

• degli azionisti

• dei clienti

• dei processi

• dello sviluppo organizzativo

• le misure di performance si riferiscono ai risultati misurabili “oggi” dal controllo di gestione:

• gli indicatori della prospettiva degli azionisti segnalano i risultati di azioni già intraprese → ROI

ROS cash flow...

• gli indicatori delle altre tre prospettive vanno intesi come driver di risultati futuri

Modello generale logico = ci dice che in un'impresa privata che opera per il mercato (profit oriented) utilizza

indicatori economico-finanziari per la prospettiva degli azionisti che misurano oggi risultati correnti (azioni

intraprese), e indicatori delle altre 3 prospettive che misurano oggi, in itinere le premesse dei risultati (es:

quota di mercato, abilità del personale, qualità dell'organizzazione) → obiettivo di segnalare alla direzione se

oggi stiamo intraprendendo le azioni giuste per avere un determinato risultato futuro.

Se le cose le guardiamo a livello di piano e non a livello di risultato, gli indicatori economico-finanziari

misurano obiettivi strategici

• Tipologia di indicatori per ogni prospettiva:

• prospettiva azionisti:

• profilo economico-finanziaro → obiettivi di fondo della gestione e sub-obiettivi

• sviluppo e mix dei ricavi

• produttività dei fattori produttivi specifici

• gestione economica del capitale investito

• produttività o tasso di turnover del capitale investito: capacità di conseguire dei

flussi di ricavi sufficientemente elevati per ogni euro investito

• redditività unitaria dei ricavi (ROS)

• di gestione corrente

• Gli indicatori delle altre prospettive sono:

• non monetari

• di gestione prevalentemente strategica

• bisogna distinguere due tipi di indicatori:

• OUTCOME o LAG → ritardati, risultato “finale”

• DRIVER o LEAD → anticipativi, indicatori espressivi di una leva su cui agire

In generale gli indicatori di gestione strategica sono lead, mentre quelli di gestione corrente sono lag.

• È difficile trovare indicatori per le grandezze intangibili del patrimonio aziendale: risorse umane e

organizzazione

• La distinzione ha però un valore relativo, perché un particolare indicatore può essere “lag” rispetto ad

indicatori che ne sono un driver ed essere “lead” rispetto ad indicatori che ne sono un outcome. Ad

esempio: la quota di mercato è lag rispetto al tasso di fidelizzazione della clientela, ma è lead rispetto al

ROI

• A volte un obiettivo o un FCS non è misurabile con un indicatore “diretto”. In tal caso può essere

misurato con un indicatore “indiretto”, che può essere:

• lead rispetto alla variabile da misurare (es. le somme spese nella Ricerca o lo stato di

avanzamento dei progetti sono lead rispetto all’efficacia dei progetti stessi)

• lag rispetto alla medesima (es. la quota di mercato è lag rispetto alla soddisfazione del cliente,

che è misurabile direttamente attraverso appositi “survey”)

Indicatori della prospettiva degli azionisti

due modelli

• modello contabile→ albero del ROI

• modello del valore economico → EVA

Vanno analizzati in base alle loro componenti o determinanti

rotazione capitale investito della gestione operativa:

• rotazione capitale circolante → dipende dal turnover di tali voci:

CCNGO (capitale circolante netto della gestione operativa) = magazzino +/- crediti commerciali +/- debiti

commerciali.

• Ottimizzazione scorte di magazzino → just in time: non far riempire i magazzini di scorte e far

arrivare le scorte solo nel momento in cui ne abbiamo bisogno (collegamento con i fornitori)

• ottimizzazione crediti commerciali: è una variabile importante perchè anche se si vende non si

incassa. Gestione dei crediti commerciali: azioni che partono dalla selezione dei clienti

• ottimizzazione debiti commerciali

• rotazione capitale fisso: chiama in causa soprattutto il lungo periodo

Indicatori corrispondenti al modello del valore economico del capitale proprio

• EVA = economic value added (valore economico aggiunto da una strategia di business). Presupposto:

attualizzazione dell'EVA

EVA= reddito operativo netto – costo del capitale → è un valore assoluto. Dividendo e moltiplicando per il

capitale investito netto otteniamo:

= (ROIN – cm) x CIN

CIN: capitale investito netto

cm= costo medio del capitale come tasso %

ROIN= reddito operativo netto

Il costo medio del capitale dipende anche dal rischio sistematico beta, poltre che dal capitale proprio e del

capitale di credito. Il rischio sistematico a sua volta dipende da:

• fattori di settore

• fattori di struttura economica d'impresa

• fattori di strategia d'impresa (es vantaggio competitivo)

Il capitale investito netto → per migliorare l'EVA deve aumentare il capitale investito. Invece per massimizzare

il ROI si deve aumentare. Contraddizione dovuta al fatto che il CIN è legato ad investimenti per:

• nuovi prodotti

• nuovi clienti

• nuovi canali

• progetti di riorganizzazione

• ecc...

non è in contraddizione con la riduzione che capitale circolante perchè devo investire in modo da gestire in

modo efficiente scorte, crediti e debiti.

Indicatori della customer satisfation: due temi:

1. collegamenti della customer satisfation con le attese degli azionisti → importanza relativa della

specifica azienda sul mercato in base all'apprezzamento che quest'ultimo ne fa attraverso i ricavi di vendita, e

mantenimento dei clienti esistenti e acquisizione di nuovi clienti

2. i FCS della customer satisfation → proposte di valore:

• attributi dei prodotti

• servizio alla clientela

• immagine aziendale

Quattro tipi di indicatori:

• lag: • quota di mercato → conservazione/acquisizione di clienti: soddisfazione dei clienti in termini di

impatto sui ricavi di vendita e sulla prospettiva economico-finanziaria. Ricavi di vendita

dell'impresa/ricavi di vendita totali

• fidelizzazione clienti esistenti : numero clienti al tempo t/numero clienti al tempo t-1

• acquisizione nuovi clienti: n. clienti acquisiti al tempo t/n. Clienti acquisiti all'inizio del periodo

• diretti: survey ad hoc sulla soddisfazione del cliente (mistery shopper): inchieste e sondaggi tramite

questionari coinvolgendo i clienti stessi

• lead, monitoraggio delle proposte di valore:

• indicatori relativi alle proposte di valore:

• tempo

• tempo di risposta a richiesta del cliente (es tempo di conferma dell'ordine

ricevuto

• tempo di attesa erogazione servizio o consegna bene al cliente

• rispetto del momento concordato

• qualità:

• difettosità segnalata dalla clientela

• resi dalla clientela

• reclami della clientela

• richieste riparazione

• garanzie di servizio usufruite dalla clientela

• prezzo di vendita

• redditività dei clienti → compatibilità aziendale. Vengono considerati nella prospettiva dei clienti

perchè misurano una condizione o un vincolo al perseguimento degli obiettivi di customer satisfation.

Un cliente soddisfatto è funzionale a tali aspettative solo se è nello stesso tempo economicamente

conveniente. Tale risultato è misurabile quantificando il risultato economico per l'impresa venditrice in

modo che si tenga conto della gestione del cliente

16 ottobre

Indicatori della prospettiva dei processi → nella mappa strategica compaiono solo i processi critici. L'eccellenza

dei vari processi viene espressa in termini di efficacia (attitudine a raggiungere determinati obiettivi di output)

e efficienza (misurabile con misure di costo o di fabbisogno di risorse necessarie per ottenere un determinato

output) Tipologie di processi:

• operations → prevalenza di indicatori di qualità, tempo e costo.

• Relazioni con i fornitori

• produzione in senso stretto → qualità dei prodotti realizzati

• acquisizione e gestione ordini (incluse distribuzione e consegna prodotti ai clienti) → flessibilità

e puntualità

Esempi indicatori:

• tempo operations:

• tempo di ciclo o di attraversamento

• tasso di MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness =riduzione tempi sprecati) = tempo di

lavorazione / tempo di attraversamento

• qualità operations:

• %difettosità rilevata

• %di produzione buona al 1° passaggio in ogni fase (non dopo le riparazioni)

• %sprechi

• %scarti

• %rilavorazioni

• %resi

• %processi sottoposti a controllo statistico

• costo operations: il costo di un processo, specie se questo non coincide con il Centro di

Responsabilità, è determinabile grazie all'ABC che permette di calcolare il costo di singole

attività e di processi sia a livello di costo totale sia a livello di costo unitario

• relazioni con il cliente → indicatori di CRM.

• Identificazione e selezione dei clienti

• acquisizione dei clienti

• conservazione e fidelizzazione dei clienti

• innovazione

• identificazione di opportunità

• gestione del portafoglio di R&S

• progettazione e sviluppo nuovi prodotti e processi

• realizzazione di prototipi e lancio sul mercato nuovi prodotti

• supporto → dipende dal processo. I processi sono molto eterogenei per cui si può generalizzare

limitatamente. Hanno natura ausiliaria a vantaggio o servizio di specifici processi o dell'azienda

nell'insieme:

• danno un servizio specialistico per gestire risorse impiegate in altri processi

• producono informazioni utilizzate per decisioni manageriali

• sono espressione di adempimenti previsti dalla legge, dallo statuto o da altre fonti oppure di

rapporti vari con istituzioni e altri soggetti ambientali

• erogano servizi generali di varia natura

Sono apprezzabili in base all'efficacia del servizio reso:

• rilevanza

• selettività

• tempestività

• affidabilità delle informazioni

• attendibilità

• trasparenza dell'informativa

• qualità

indicatori della prospettiva sviluppo organizzativo: sono i più problematici data la caratteristica intengibile.

Valutazione sotto forma di giudizio espresso da soggetti aziendali, quantitativo o descrittivo.

• FCS del personale → indicatori che non sono contabili ma extracontabili inventati ad hoc

• fidelizzazione del personale

• tasso turnover personale-chiave

• identificazione del personale nell'azienda: che si identifica negli obiettivi e nei modelli aziendali

→ denota una soddisfazione del lavoro e una partecipazione alle scelte strategiche

• n. di suggerimenti per dipendenti

• n. di suggerimenti realizzati

• %miglioramenti verificatisi

• grado di consapevolezza della strategia aziendale

• indicatori di team o di gioco di squadra

• soddisfazione o motivazione del personale:

• survey periodici basati su precisi parametri

• tasso turnover personale

• tasso assenteismo

• abilità competenze, conoscenze del personale:

• tasso di copertura delle posizioni-chiave

• tempo richiesto per il raggiungimento delle competenze

• quantità risorse impiegate nella formazione

• FCS dell'organizzazione

• sistemi informativi

• tasso di copertura strategica delle informazioni

• struttura organizzativa:

• gerarchia flat o gerarchica

• ampiezza del controllo

• % di dipendenti coinvolti

• rapporto tra dirigenti e dipendenti

• sistemi di pianificazione e controllo:

• n. di giorni necessari per ricevere il reporting direzionale

• giudizio utenti

• sistemi di gestione del personale:

• n. soggetti coinvolti nel MBO

• n. di giornate di formazione erogate

• tasso % di copertura delle posizioni-chiave

• cultura e modelli di management:

• survey sulla diffusione all'interno dell'azienda di principi come l'orientamento al cliente,

propensione al rischio, etica

FATTORI CRITICI DI RISCHIO FCR

Possibilità di integrare i fattori critici di successo e i relativi indicatori con i fattori critici di rischio (rischio

economico generale dell'azienda).

Risk management → sistema di gestione per identificare, valutare e gestire in modo integrato i rischi

particolari dell'azienda avendo a riferimento il rischio economico generale.

Occorre cogliere i principali fattori che comportano il rischio di mettere in pericolo il raggiungimento degli

obiettivi che la mappa evidenzia ai vari livelli → a ciascun livello si può sviluppare un risck scorecard che funga

da sistema di allarme precoce quando qualcuno degli obiettivi strategici è in pericolo.

Kaplan:

I rischi di impresa in base al loro grado di prevedibilità, controllabilità e gestibilità si possono distinguere in tre

grandi classi:

1. rischi di eventi imprevedibili che mettono in forse la stessa esistenza dell'impresa

2. rischi insiti nelle scelte strategiche di business oppure finanziarie

3. rischi insiti nell'esecuzione di processi operativi standardizzabili

I tre livelli di rischio hanno rilevanza differente. Per il livello 2 è opportuno un risck scorecard. Occorre disporre

di strumenti per graduare l'impatto del singolo fattore di rischio inserendo nella mappa strategica solo quelli

che superano un certo livello opportunamente misurato.

Il risck management che serve a garantire la correttezza verso i terzi delle informazioni economico-finanziarie,

la protezione dell'azienda contro le frodi, la negligenza e per comportamenti etici, è uno strumento che cerca

di raggiungere al 100% la conformità a come e regolamenti ma non può garantire l'impresa contro i rischi di

strategia. La Corporate Governance si occupa dei rischi di livello 3 consistenti nell'eventualità di commettere

errori nell'esecuzione dei processi aziendali standardizzabili.

I rischi di livello 1 non possono essere controllati ma sono imprevedibili. Si possono usare strumenti di

“scenario planning”, “tail risck meetings” e “war gaming”.

I rischi di livello 2 che gravano sulla strategia sono prevedibili e quantificabili attraverso strumenti quali:

• disponibilità di dati storici per stimare probabilità di rischio

• mappe costruite ad hoc incrociando la probabilità dell'evento con l'ampiezza delle conseguenze in base

a stime soggettive

=calcolo del risk score di un evento rischioso per graduare l'impatto del fattore di rischio. Sono parte

integrante della mappa strategica e BSC

MAPPA STRATEGICA E BSC DI CORPORATE

L'azienda ha una molteplicità di business contenuta in una struttura organizzativa articolata e complessa.

Come devono essere concepiti obiettivi e sottobiettivi, mappa strategica e BSC a livello di corporate?

La prima mappa strategica da costituire deve riguardare il corporate.

A livello di corporate la strategia consta di un insieme di scelte, a monte di quelle di business, aventi

essenzialmente per oggetto:

• equilibrio del portafoglio di business: consiste nello scegliere quale business merita di ricevere più

investimenti, più risorse. Distribuzione delle risorse finanziarie tra i vari business tenendo conto della

fase del ciclo di vita del prodoto. Strumenti:matrici di posizionamento-attrattività per determinare

l'equilibrio di portafoglio

• le sinergie tra i vari business e di economie di scala: quali sono le connessioni esistenti se ci sono ad

esempio dal punto di vista tecnico, commerciale, il portafoglio clienti, oppure sono business scollegati

perchè rappresentano mercati diversi? Cross selling

• equilibrio della struttura finanziaria e di altre variabili finanziarie governabili a livello di corporate →

necessità a livello di corporate di avere un equilibrio dal punto di vista della liquidità o della solidità

delle fonti. A livello di business ha una rilevanza minore perchè non interessa quale tipologia di capitale

utilizzare, ma interessa che ci siano fonti di finanziamento utilizzabili

• la gestione centralizzata di particolari processi soprattutto quelli di supporto e infrastrutturali

esempio mappa strategica

• prospettiva degli azionisti

• redditività del capitale proprio

• equilibrio di struttura delle fonti

• costo del capitale

• ottimizzazione allocazione di capitale (tra i business)

• sviluppo sostenibile finanziariamente

• prospettiva del cliente

• cross selling= vendo prodotti insieme di SBU diverse

• immagine aziendale

• prospettiva dei processi comuni:

• gestione degli immobili

• distribuzione

• progettazione

• prospettiva dello sviluppo organizzativo

• diffusione e condivisione delle best practices

• sviluppo delle core competency

AZIENDE E AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE

Esaltazione del ruolo aziendale delle aziende pubbliche per effetto di norme di legge → hanno clienti,

producono un servizio, dovrebbero essere gestite per obiettivi e avere un orientamento all'efficacia ed

efficienza.

Sono aziende come le altre se hanno:

• orientamento all'utente e creazione di valore del servizio che eroga → soddisfa le esigenze del cliente

• orientamento all'efficienza: si deve ottimizzare le risorse

• propensione al cambiamento: è a volte limitata in questo ambito

• dotazione di sistemi organizzativi manageriali: è quello che fa la differenza. Quando in italia hanno

voluto aziendalizzare il mondo della sanità è avvenuto per decreto (Rosi Bindi) → gradualmente nelle

varie regioni si è diffusa l'aziendalizzazione (contabilità analitica per centri di costo è uno degli

strumenti che è stato utilizzato)

Con caratteri distintivi:

• inesistenza o quasi di un prezzo del servizio: le prestazioni non trovano un corrispettivo in un prezzo

• ricavi surrogati da altre fonti: a cui corrispondono i flussi finanziari sono surrogati da altre fonti ad

esempio finanziamenti dalla Regione. Utilizzano criteri di valorizzazione dei ricavi

• tali fonti non indicano efficacia (ma costi indicano efficienza)

• efficacia comunque misurabile (non contabilmente)

• assenza o quasi di stimoli a creare valore economico (es. concorrenza, interesse economico proprietari,

rischio di fallimento)

• l'erogazione del servizio deve avvenire secondo determinati requisiti quantitativi e qualitativi stabiliti

da un soggetto pubblico.

Mappa strategica: diversa in quanto al vertice si pote il valore per gli utenti (soddisfazione degli utenti e

soddisfazione della collettività). L'equilibrio economico finanziario non è al vertice ma influenza ed è

influenzato dalle prospettive della mappa strategica.

CREAZIONE DI

VALORE PER GLI

UTENTI

ECCELLENZA DEI EQUILIBRIO

PROCESSI ECONOMICO -

FINANZIARIO

SVILUPPO

ORGANIZZATIVO

21 ottobre / 28 ottobre

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA E IL BUSINESS PLAN

Funzioni della Mappa strategica e BSC:

• esplicitare in modo analitico e sistematico le intenzioni strategiche

• comunicare la strategia all'interno dell'organizzazione

• formulare un sistema integrato di obiettivi, sub-obiettivi/FCS, indicatori di risultato e target, tale da

poter esplicitare in modo mirato le iniziative strategiche e i progetti/programmi attuativi coerenti con le

intenzioni strategiche → questo costituisce l'essenza del Business Plan:

• scelta delle iniziative più funzionali al disegno strategico concepite secondo un piano

complessivo e integrato

• esplicitazione dei programmi o progetti con cui tradurre in prativa le azioni strategiche

Il business plan, per la precisione, dovrebbe contenere:

1. La descrizione della strategia in essere o “realizzata”

2. Le intenzioni strategiche (per modificare o confermare la strategia realizzata)

3. Le azioni o iniziative strategiche, con i relativi progetti, debitamente integrati

4. I risultati attesi (con i relativi bilanci preventivi pluriennali).

In questo quadro, la mappa strategica e il BSC si collocano tra l’elemento 2 e l’elemento 3. Un piano industriale

ideale dovrebbe dunque contenere anche mappa strategica e BSC.

Prima di tutto facciamo una distinzione tra:

• programmi e processi in corso di esecuzione → azioni strategiche già intraprese sottoposte a revisione

critica per adeguare l'azienda a nuove condizioni di mercato e ambiente senza modificare radicalmente

la strategia prescelta. Programmi di miglioramento dei processi esistenti = Total Quality Management

• nuovi programmi: si riferiscono a iniziative strategiche in senso stretto, l'insieme di progetti e

programmi discrezionali, di durata definita, che hanno il compito di aiutare l'azienda a realizzare la

performance attesa. Maggior contenuto innovativo.

Due problematiche:

• come selezionare le iniziative strategiche → mappa strategica

• individuare le priorità

• collegare le iniziative in un sistema o portafoglio integrato

• come tradurle in pratica → progetti o programmi:

• risorse occorrenti

• fasi e tempi di esecuzione

• responsabilità organizzativa

Il legame tra mappa strategica e azioni non è immediato:

• rilevanza di determinare proposte di valore non identifica automaticamente che cosa si deve fare per

ottenere gli obiettivi

• rischio dell'improvvisazione e della casualità

• I modelli di implementazione della strategia di business:

• consentono di verificare l'effettiva utilità di progetti già avviati per il raggiungimento degli obiettivi

strategici

• danno indicazioni per la scelta delle azioni più idonee a concretizzare idee e intenzioni

→ occorre coordinare le singole iniziative per formare un portafoglio integrato

Percorso di Norton e Kaplan:

1. identificare temi strategici all'interno della mappa strategica che raggruppano coerentemente obiettivi

e FCS legati da nessi causali

2. identificare le iniziative adatte alla realizzazione dei FCS di ciascun tema e farne un portafoglio integrato

verificando l'adeguatezza rispetto agli obiettivi del tema

Fattori critici di successo e iniziative strategiche di NHC:

Fattori critici di successo della strategia di evoluzione Iniziative strategiche corrispondenti

del mix produttivo

Standardizzazione dei moduli/prodotti Rifocalizzazione dell'offerta di Small e Little

Focus sui sistemi rispetto ai moduli Lancio dei nuovi sistemi Synergy e Cohesion

cessione di licenze su propri sistemi a operatori

Miglioramento processo gestione clienti Creazione rete di agenti fidelizzati in Italia

creazione di partnership con distributori all'estero

Skills personale di MKT e vendite Addestramento a Customer Service

Skills personale di R&S Riorganizzazione interna struttura dedicata a R&S

Nella Mappa strategica è rappresentata dalla linea tratteggiata che attraversa le varie prospettive. Tema

strategico → sviluppo dei ricavi attraverso il mix di prodotti

I PROGETTI O PROGRAMMI ATTUATIVI DELLE INIZIATIVE STRATEGICHE

Le iniziative strategiche diventano operative solo se esplicitate e tradotte in progetti.

Un progetto è un insieme di attività rivolte ad un preciso obiettivo qualificato dal fatto che:

• ha una durata prestabilita

• prevede una serie di attività o fasi tempificate durante l'arco di tempo del progetto

Lo strumento con cui avviene la scomposizione del progetto nei vari elementi si chiama WBS = Work

Breakdown Structure, cioè una struttura multilivello ad albero per suddividere il progetto in work package

gestibili.

Le attività vanno tempificate con data inizio e fine grazie a strumenti di scheduling = diagrammi di Gantt

attività 1 attività 2

attività 3

linea del tempo

• prevede dei punti significativi di controllo durante l'avanzamento del progetto denominati milestones

• ha un proprio fabbisogno ed una propria assegnazione di risorse umane, materiali, immateriali, servizi

di terzi a cui corrispondono un fabbisogno finanziario

• ha un proprio presidio organizzativo a cui affidare le responsabilità tecniche, economiche, temporali →

project manager

DETERMINAZIONE DEI RISULTATI ATTESI DAL PIANO

La formulazione dei risultati attesi è solo lo step finale del processo di pianificazione strategica.

I risultati attesi sono quelli economico-finanziari accolti nei bilanci preventivi pluriennali:

• conti economici

• prospetti dei flussi finanziari

• stati patrimoniali

considerando anche la strategia in essere realizzata.

Nel business plan in senso stretto o “piano industriale”, i risultati in questione riguardano la gestione operativa

o caratteristica , il cui modello è articolato in due parti:

1. il modello economico di gestione correlato ai prodotti/clienti , siano essi esistenti o nuovi che riflette:

• attività di vendita e produzione dei prodotti che già fanno parte della gamma o che ne faranno

parte

• altre attività di gestione operativa non direttamente collegate ai prodotti di tipo amministrativo,

commerciale ...

1. Il modello economico di gestione collegato alle iniziative strategiche prescelte che rispecchia:

• progetti per realizzare le iniziative strategiche

• programmi per realizzare le iniziative strategiche

• programmi di razionalizzazione dei processi

Il modello economico di gestione può essere articolato in:

• modello di generazione dei ricavi di vendita dei prodotti

• modello di fabbisogno di risorse e di generazione dei costi della gestione operativa e degli investimenti

collegati

• modello di fabbisogno di risorse e di generazione dei costi degli investimenti dei progetti attuativi delle

iniziative strategiche e dei programmi di razionalizzazione dei processi e prodotti in corso

Modello d i generazione dei ricavi di vendita

Determinazione dei ricavi:

• articolazione dei ricavi nei vari anni del piano

• analisi per prodotto o per altre dimensioni

• conoscenza delle principali variabili da cui i ricavi dipendono e stima della loro evoluzione futura

le variabili da cui dipendono i ricavi e da cui dipende il “driver-based planning” sono sintetizzate in modelli di

più equazioni che incorporano i vari driver. Il modello tuttavia va personalizzato.

Classificazioni dei modelli:

• approccio bottom-up: analisi condotta a livello dei singoli punti vendita o altre articolazioni elementari

dell'azienda per poi procedere ad un'aggregazione dei ricavi dei sub-sistemi

• approccio top-down: stima del presumibile andamento del mercato e della quota che l'impresa conta

di acquisire al suo interno

• approccio delle produzioni su commessa: si parte dalle commesse già acquisite e da quelle in corso di

trattativa e si fanno stime sul modo di saturare la capacità operativa in base agli obiettivi di ricavi

• altri: approcci particolari

Modello di fabbisogno di risorse e di generazione dei costi della gestione operativa e degli investimenti

collegati:

• articolazione dei costi nei vari anni del piano

• analisi per prodotto o altre dimensioni

• conoscenza delle principali variabili da cui i costi dipendono e stima dell'evoluzione futura

Si fa riferimento a costi collegati ai vecchi e nuovi prodotti e a quelli di varia natura che non traggono origine

dai prodotti ma da scelte generali “di struttura”

Bisogna tener presente che ci sono:

• costi diretti di prodotto collegabili ai prodotti in base a standard tecnici ed economici

• costi indiretti ma in qualche modo collegabili ai prodotti attraverso la misurazione economica delle

attività con l'ABC

• costi indiretti non collegabili ai prodotti ma a decisioni di carattere generale attinenti alla struttura o

capacità da tenere a disposizione per svolgere attività infrastrutturali

Previsione dei fabbisogni di capitale: nuovi fabbisogni generati dalle vendite e dalla produzione relativi al

capitale circolante netto della gestione operativa (CCNGO) e sono dovuti a:

• investimenti in crediti commerciali (+)

• investimenti in scorte di magazzino (+)

• debiti commerciali (-)

e trae origine dal ciclo: acquisti → produzione → vendite

• volumi e valori di produzione e vendita

• ritardi con cui vengono incassate le vendite, tenuti in scorta i materiali e prodotti e pagati gli acquisti

CCNGO = valore vendite o acquisti x tasso rotazione singole voci (crediti commerciali + magazzino – debiti

Capitale fisso gestione operativa → valori derivanti da scelte di capacità produttiva

Il modello di programmazione dipende dai programmi di vendita e di produzione dei vari prodotti all'origine di

previsioni del conto economico nei vari anni del piano e dalle ipotesi relative alle politiche e alla gestione dei

crediti commerciali, delle scorte di magazzino e dei debiti commerciali.

Tali politiche comportano scelte rivolte all'efficiente gestione del CCNGO al fine di contenere il fabbisogno.

Inoltre bisogna contenere i fabbisogni di capitale fisso della gestione operativa, dovuti a investimenti:

• immobili

• impianti

• macchinari

• attrezzature

• …

che riflettono ampliamenti nella capacità produttiva, rinnovo di risorse o altre decisioni definite Capital

Expenditure (CAPEX).

Modello di fabbisogni di risorse e di generazione dei costi e degli investimenti dei nuovi progetti: progetti

attuativi delle iniziative strategiche e programmi di razionalizzazione dei processi e prodotti già in corso.

Si tratta di decisioni “discrezionali” =discrezione della direzione per il loro ammontare. Comportano

stanziamenti che difficilmente derivano da calcoli tecnico-economici. Si tratta di iscrivre nei documenti

contabili del piano il valore di risorse il cui impiego e esborso finanziario avviene in un arco di tempo superiore

all'anno.

Articolazione del conto economico del piano strategico:

• costi diretti di prodotto (costi variabili parametrici)

• costi indiretti “modello ABC” di supporto (costi fissi scarsamente parametrici)

• costi indiretti “extra-modello ABC” (costi indiretti fissi di struttura non parametrici)

• costi iniziative strategiche (indiretti fissi discrezionali)=STRATEX

= risultato operativo

L'ammontare dei costi delle iniziative strategiche può essere imputato tutto a un periodo o capitalizzato.

DETERMINAZIONE DEI RISULTATI ATTESI DAL PIANO: RICAVI, COSTI E FABBISOGNI DI CAPITALE DELLA

GESTIONE EXTRA-CARATTERISTICA

Altri elementi del bilancio preventivo:

• nel CE:

• gestione finanziaria

• gestione straordinaria

• gestione tributaria

• nel prospetto dei flussi finanziari:

• investimenti in capitale fisso extra gestione operativa

• rimborsi di debiti

• rimborsi di capitale proprio

• aumenti di capitale di credito

• disinvestimenti extra gestione operativa

Profilo finanziario:

• copertura dei fabbisogni finanziari derivanti dal piano industriale

• determinazione degli oneri finanziari da inserire nel conto economico

Strategia finanziaria:

• grado di indebitamento

• struttura delle fonti di indebitamento

Componenti finanziari:

• stima dell'ammontare dei debiti finanziari

• ipotesi sul costo del capitale di debito

• ipotesi sulla durata dell'indebitamento

23 ottobre

CASO IMPRESA DI COSTRUZIONI

• strategia realizzata

• mappa strategica (non obbligatoria)

• action plan = azioni strategiche

• analisi di sensitività

• dati finanziari prospettici

azienda: opera nel settore delle costruzioni di grandi infrastrutture per il trasporto e l'alta velocità; costruzione

di dighe, aereoporto

Ora vuole concentrarsi sulle concessioni nel settore (gestione e manutenzione della fase post costruzione delle

infrastrutture) grandi infrastrutture. Obiettivi:

• crescita della catena del valore

• espansione geografica → era una società italiana e poi si espande in tutta europa arrivando anche in

sud america e adesso vuole espandersi in asia, soprattutto in cina

2 SBU:

• grandi infrastrutture

• concessioni

Strategia realizzata:

– corporate

– crescita tramite acquisizione

– consolidamento in Italia Europa Sudamerica

SBU infrastrutture:

• partnership strategiche con i subappaltatori

• sviluppo competenze specifiche tecnico-ingegneristiche e gestionali

SBU concessioni

• acquisizione omega: società che opera nell'ambito delle concessioni trasferendo tutte le conoscenze e

il personale, il portafoglio clienti ad Alfa

Ricavi → aumentano

Margine complessivo (di commessa) → Ricavi – Costi diretti di commessa

EBIT → ricavi – costi operativi diretti e indiretti, non considerando gli oneri finanziari

ROS: 11,3%

Portafoglio commesse:

• iniziale

• di nuova acquisizione

= portafoglio commesse finale

relazione tra portafoglio e produzione totale → la produzione totale sono i ricavi totali di competenza (stato

avanzamento lavori), differisce dal portafoglio perchè il portafoglio è il valore di tutte le commesse acquisite

intenzioni strategiche:

• corporate:

• estensione catena del valore (non limitarsi a fare le grandi infrastrutture ma passare alla

gestione e alla manutenzione, cioè le concessioni) e riduzione costi

• modifica peso delle SBU: l'ampliamento della catena del valore fa si che si creino 2 SBU. Il peso

deve essere deciso e deve progressivamente spostato nella SBU concessioni perchè è più

profittevole

• razionalizzazione struttura societaria (omega) → non esisteranno gestionalmente due realtà ma

verranno fuse insieme razionalizzando le strutture amministrazioni per evitare la duplicazione

dei costi

• internazionalizzazione (crescita in Asia)

• SBU infrastrutture:

• privilegiare trasporto ed alta velocità riducendo altre grandi infrastrutture (dighe...) perchè ci

sono grandi prospettive soprattutto nel mercato asiatico

• investimenti in Cina e nel Mezzogiorno → linee interne e esterne: ci sono fondi europei che

danno fondi all'italia per lo sviluppo delle infrastrutture

• SBU concessioni

• sfruttamento Omega: trasferisce ad Alfa le relazioni che possiede con enti europei e sud

americani. In cina non è ancora introdotta

action plan: suddiviso in intenzioni corporate e SBU. Non è un action plan articolato

• corporate:

• estensione della catena del valore e riduzione dei costi: riduzione della sovrapposizione dei costi e

concentrarsi sulla gestione e la manutenzione delle commesse delle grandi infrastrutture

• modifica peso SBU: grazie all'acquisizione di Omega ci si concentra sulle concessioni. Tempistica: dal

2004 in poi

• razionalizzazione struttura societaria: riduzione sovrapposizioni amministrative e commerciali e

riduzione dell'organico

• internazionalizzazione: l'entrata nel mercato asiatico (aprire una filiale commerciale in cina per

sfruttare le opportunità di crescita)

• SBU infrastrutture:

• privilegiare trasporto e alta velocità

• investimenti in cina e mezzogiorno

Risultati attesi del piano: ipotesi utilizzate nel caso che prendono in considerazione

• tasso di inflazione

• tasso di cambio

• tasso d'interesse

• lavori in corso

• crediti commerciali

• rimanenze sono rilevanti per stato patrimoniale

• debiti vs fornitori

• aliquota fiscale

• pay-out: pagamento dei dividendi

Principali voci del conto economico:

• crescita dei ricavi totali: nel 2006 si arriva al doppio del 2001

• margine complessivo → più che raddoppia

• ebitda

• ebit

• utile ante imposte

• utile netto → da 26 a 171

Impatti economico-organizzativi:

• aumento del fatturato di alfa in Cina del 12% nel 2005 e 16% nel 2006

• riduzione costi dovuti alla centralizzazione delle funzioni amministrative e acquisti di omega

• gli investimenti necessari all'implementazione del Piano, finanziati dal casch flow generato da alfa

• intensa attività di recruiting

• riduzione personale

Commesse acquisite: pag15-16

Commesse da acquisire: pag 17

28 ottobre

CASO IMPRESA DI COSTRUZIONI RIVISITAZIONE PROFESSORE

Business plan:

• executive summary

• strategia realizzata

• intenzioni strategiche

• mappa strategica

• action plan: impatto su ricavi, costi e investimenti

• ipotesi di base riguardante lo scenario di riferimento e la dinamica delle grandezze economiche

• analisi con CE, SP, prospetto dei flussi finanziari sintetizzati con indicatori (ROCE e EVA)

• analisi sensitività

Andamento dei key value driver:

• capitale investito

• turnover

• ROS

• ROCE

=indicatori di massima sintesi per Business Unite

EVA= (ROCE-wacc)x CE

• wacc

• ROCE after taxes

• spread = ROCE – wacc

• CE: capitale investito all'inizio del periodo

Azioni strategiche → due tipi di piani:

• revisione dei programmi in corso da sottoporre ad analisi e da rivedere

Attività del centro vendite Costi totali

Acquisizioni ordini clienti 300.000 (50%)

Ricerca nuovi clienti 70000

Modifica ordini clienti 90.000 (15%)

Revisione di note di accredito 80.000 (13%)

Risposta a richieste di informazioni 20000

Gestione del personale 40000

Quasi il 30% dei costi è causato da attività che non aggiungono valore perchè sono correzioni di attività gestite

male. Su queste bisogna agire con una revisione dei processi esistenti.

• formulazione nuovi programmi/progetti di LP

• come selezionarli:

• mappa strategica:

• stabilire priorità:

• quali azioni intraprendere e quali no

• quali progetti abbandonare

• integrare e coordinare singole iniziative

• come tradurli in pratica → specifici progetti con tecniche di project management:

• durata

• fasi tempificate

• risorse occorrenti

• responsabilità

• milestones di controllo

30 ottobre

CASO BROD

• Impresa commerciale → business arredamento

• forte sviluppo nelle vendite negli ultimi anni → triplicazione tra il 2008 e 2011 (da 1,6 a 4,8 milioni). Si

stima un incremento nei prossimi anni: 2012 si stima un fatturato di 6,5 milioni.

• Ingenti debiti commerciali dovuti all'incremento del volume d'affari e ai ritardi dei pagamenti.

• Ingenti crediti commerciali → clienti hanno problemi finanziari.

• Grado di indebitamento ha raggiunto livelli preoccupanti = equilibrio finanziario di LP

Stato Patrimoniale al 31/12/2011

Simulazioni:

• programmi di vendita

• non è previsto alcun investimento in capitale fisso

• costo del venduto → 83% come negli ultimi anni

• costi operativi di natura produttiva, commerciale, amministrativa e generali mantenuti a livelli non

superiore al 2011 interrompendo la tendenza fino al 2011 in cui il livello rimaneva costante al 13,5%

come se fossero variabili: razionalizzazione delle risorse (11,5% dei ricavi)

• tempi di incasso crediti commerciali 60 gg

• tempi di giacenza delle scorte: 36 gg come prima in attesa di una gestione più efficiente delle scorte

• tempi di pagamento dei fornitori: 45gg

• disponibilità liquide incrementate perchè prima avevano un peso limitato e insufficienti

• incremento di debiti diversi di varia natura (vincoli normativi, contrattuali o altra natura)

• aliquota imposta sul reddito del 40%

• nessuna distribuzione degli utili

• ricorso alle banche per la copertura del fabbisogno netto derivante dai programmi di sviluppo ad un

tasso del 10%

conto economico previsionale

impresa non industriale, impresa commerciale operante nel Business dell’arredamento.

Strategie di sviluppo che fanno intravede buone prospettive incremento delle vendite.

Sviluppo d’affari e finanziariamente sostenibile?

Ingenti debiti commerciali dovuti a:

• Aumento del volume commerciale

• Ritardi nei pagamenti commerciali: 800 crediti vs clienti su 1290.

Grado indebitamento:

Evidenti possibili ripercussioni:

• Equilibri futuri

Impresa stimi SP finale dell’ultimo anno prima del piano.

Tra le varie simulazioni, prendiamo ad esempio in considerazione la seguente, ragionevolmente coerente con

la situazione aziendale a fine 2011 e limitata, nell’ambito del piano pluriennale, al primo anno (2012):

• Programmi di vendita pari ad un fatturato di € 6.500.000.

• Nessun investimento in capitale fisso, essendo sufficienti i locali e le attrezzature esistenti (quota

ammortamento annua pari a € 4.000).

• Costo del venduto attestato intorno all’83%, come negli ultimi tre anni.

• Costi operativi di natura produttiva, commerciale, amministrativa e generali mantenuti ad un livello

non molto superiore a quello del 2011, interrompendo la tendenza degli ultimi esercizi, in cui il loro

livello rimaneva costante attorno al 13,5%, come se fossero tutti costi tipicamente variabili: per ipotesi,

dopo le dovute analisi tendenti alla razionalizzazione di tali risorse, un totale di € 750.000 (circa l’11,5%

dei ricavi).

EBIT

PROSPETTIVA FINANZIARIA:

• Tempi d’incasso dei crediti commerciali pari a circa 60 giorni (per ora non si può fare di più, vista la

struttura del portafoglio clienti). PROBLEMA RISCONTRATO IN PRECEDENZA.

• Tempi di giacenza delle scorte mantenuti invariati (circa 36 giorni), in attesa di adozione di politiche più

efficienti di gestione del magazzino.

• Tempi di pagamento dei fornitori ricondotti al livello pattuito con i fornitori, pari a 45 gg.

• Disponibilità liquide incrementate e portate ad un livello di maggior sicurezza, di € 50.000.

• Incremento di debiti diversi di € 14.000.

• Aliquota d’imposta sul reddito pari al 40% (con pagamento delle imposte nel 2013).

• Nessuna distribuzione di utili.

• Ricorso alle banche per la copertura del fabbisogno netto derivante dai programmi di sviluppo, ad un

tasso annuo d’interesse pari al 10%. Non sono previste altre forme di finanziamento.

Il conto economico provvisorio preventivo del budget 2012, che recepisce le ipotesi di cui sopra per la gestione

operativa e mantiene provvisoriamente l’importo 2011 degli interessi passivi, si presenta così (000 €):

Voci 2012

Ricavi di vendita 6.500

- Costo del venduto 5.395

= Margine lordo commerciale 1.105

- Costi di produzione, commerciali, 750

amministrativi, generali

= Reddito operativo 355

- Oneri finanziari 2

= Reddito ante imposte 353

Per la costruzione del preventivo finanziario delle fonti e degli impieghi, tenuto conto delle ipotesi relative ai

tempi di giacenza media delle varie voci del capitale circolante, si ottengono i seguenti valori:

• Crediti commerciali (a 60 giorni, cioè tasso di rotazione annuo di 6)

• Valore a fine 2012 = € 6.500.000/6 = € 1.083.000 circa

• Valore a inizio 2012 = € 800.000

• Flusso finanziario previsto = € 283.000 circa (fabbisogno addizionale di capitale)

• Scorte (a 36 giorni, cioè tasso di rotazione annuo di 10 circa)

• Valore a fine 2012 = € 5.395.000/10 = € 540.000 circa

• Valore a inizio 2012 = € 400.000

• Flusso finanziario previsto = € 140.000 circa (fabbisogno addizionale di capitale)

• Debiti commerciali (a 45 giorni, cioè tasso di rotazione annuo di 8) – voce fortemente incriminata.

• Valore a fine 2012 = € 5.535.000/8 = € 692.000 circa (dove € 5.535.000 sono gli

• acquisti previsti per il 2012)

• Valore a inizio 2012 = € 800.000

• Flusso finanziario previsto = - € 108.000 circa (riduzione debiti verso fornitori).

Ne risulta un budget finanziario 2012 provvisorio così strutturato:

Impieghi Fonti

Investimenti in capitale fisso - Autofinanziamento

 Reddito lordo provvisorio (utile non

Investimenti in capitale circolante lordo distribuito) 353

gestione operativa e altre attività correnti Ammortamenti 4

 Crediti commerciali 283 -----

 Scorte 140 357

 Aumento debiti

Cassa 40 

----- Debiti diversi 14

463

Riduzione debiti commerciali 108

Riduzione capitale proprio

 Pagamento dividendi - TOTALE FONTI 371

TOTALE IMPIEGHI 571

Lo sviluppo si porta dietro il valore di 571

Tale fabbisogno determina interessi passivi così calcolabili:

Indebitamento addizionale v/banche Interessi passivi addizionali v/banche

200.000 200.000 x 0,10 = 20.000

20.000 20.000 x 0,10 = 2.000

2.000 2.000 x 0,10 = 200

200 200 x 0,10 = 20

20 20 x 0,10 = 2

TOTALE TOTALE 22.222

222.220 Circa 22.000

Circa 222.000

Il tasso interesse è annuo

Il Conto economico preventivo preventivo 2012 definitivo diventa il seguente:

Voci 2012

Ricavi di vendita 6.500

- Costo del venduto 5.395

= Margine lordo commerciale 1.105

- Costi di produzione, commerciali, 750

amministrativi, generali

= Reddito operativo 355

- Oneri finanziari 24

= Reddito ante imposte 331

- Imposte sul reddito (40%) 132

= Reddito netto 199

Il Prospetto dei flussi finanziari preventivo 2012 definitivo diventa il seguente:

Impieghi Fonti

Investimenti in capitale fisso - Autofinanziamento

 Reddito netto 199

Investimenti in capitale circolante lordo Ammortamenti 4

gestione operativa e altre attività correnti -----

 Crediti commerciali 283 203

 Scorte 140 Aumento debiti

 

Cassa 40 Debiti v/banche 222

--- Debiti per imposte sul reddito 132

463 Debiti diversi 14

-----

Riduzione debiti commerciali 108 368

Riduzione capitale proprio

 Pagamento dividendi -

TOTALE IMPIEGHI 571 TOTALE FONTI 571

Lo Stato patrimoniale preventivo al 31/12/2012 definitivo è il seguente:

ATTIVITA’ PASSIVITA’ E CAPITALE NETTO

Immobilizzazioni nette 46 Debiti verso fornitori 692

Crediti commerciali 1.083 Banche c/passivo 247

Scorte di merci 540 Debiti per imposte 132

Crediti diversi 10 Debiti diversi 79

Altre attività 20 Capitale sociale 250

Cassa 50 Riserve 349

---- -----

1.749 1.749

Riflessioni:

Gli interessi passivi possono anche essere calcolati anche:

571= (353+4-OF)+14+CT

OF= 0,10*CT

Dove: CT: capitale di terzi, OF: oneri finanziari

571= 354+4- 0,10CT+14+CT

OF= 0,10CT

571= 371+ 0,90CT

CT=(571-371)/0,90 = 200/0,90 = 222

OF= 0,10 * 222 = 22 CIRCA.

O Più SEMPLICEMENTE:

CT1 DA CHIEDERE: 571-371=200

CT comprensivo interessi: 200/0,90=222 circa

L’impresa adotterà la politica vista nel caso IMPRESA DI COSTRUZIONE Analisi di sensibilità vengono utilizzati

degli indicatori di performance risultati finali:

ad esempio: ROI, ROE, EVA

verificare se questi indicatori rispettano le attese degli azionisti, gli obiettivi che si erano prefissati di

raggiungere.

Dopo aver approvato il budget si specificano le responsabilità dei soggetti nel realizzo delle azioni per ottenere

i risultati preventivati.

Fattibilità di realizzo del piano:

1. Equilibrio Reddituale

2. Liquidità (equilibrio finanziario di breve periodo)

3. Solidità patrimoniale( equilibrio finanziario delle fonti di lungo periodo)

BROD SINTESI:

EQUILIBRI ECONOMICO ATTESI:

ROE= 199/599= 33.3%

ROI= 355/1057= 33,6% 1057 AL NETTO DEBITI COMMERCIALI

ROS= 355/6500= 5,5%

TCI= 6500/1057=6,1

LIQUIDITà: 1163/1150= 1,0

DISPONIBILITà= 1703/1150=1,5

Tccngo vedere testo

Indipendenza finanziaria= 599/1749= 34,3%

4 novembre / 20 novembre ALLINEAMENTO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA'

Come coinvolgere l'organizzazione nella concreta attuazione della strategia? Come allineare i responsabili agli

obiettivi aziendali e alle collegate strategie.

Rischio di disallineamento → orientamento all'ottimizzazione dei risultati settoriali a scapito dei risultati di

globali.

Centri di responsabilità → mappa organizzativa dove le unità non sono semplicemente qualificate da funzioni,

compiti e attività da svolgere, ma anche da obiettivi da raggiungere verso cui il sistema di controllo di gestione

esercita una funzione di guida e responsabilizzazione.

Si deve concepire l'organizzazione come un insieme di scelte che non possono ignorare modi di pensare e di

lavorare naturali e consolidati nella prassi aziendale, e la corretta attuazione della strategia aziendale richiede

la subordinazione dei sub-obiettivi settoriali agli obiettivi aziendali

In un sistema di controllo di gestione “diffuso” in tutta l’organizzazione, il BSC di corporate e di business deve

essere calato nella realtà dei singoli Centri di Responsabilità

• a più livelli della struttura organizzativa

• in tutte le parti dell’organizzazione

Questa “diffusione” è indispensabile per “allineare” i manager e ogni gestore di risorse (e, al limite, ogni

dipendente) agli obiettivi aziendali, alle corrispondenti strategie e alle relative modalità di implementazione. In

concreto, si tratta di un problema di scelta di:

• Fattori Critici di Successo (FCS)

• Indicatori di risultato

di ciascun Centro di Responsabilità.

Prassi prevalenti → Taylorismo:

• ogni CdR viene considerato come un sub-sistema aziendale delimitato da confini netti con obiettivi

specifici,perseguendo i quali si contribuisce al raggiungimento degli obiettivi aziendali

• tali obiettivi hanno una connotazione prevalentemente economica data la natura degli obiettivi di

fondo della gestione

→ impostazione criticabile e integrata/sostituita dall'approccio “Parametri/Obiettivo” (P/O) che ha tentato di

risolvere i seguenti problemi:

• integrare in un solo sistema di controllo gli obiettivi e gli indicatori di natura economica con altri idonei

a sintetizzare esigenze come l'efficacia della gestione, l'orientamento al lungo periodo, l'integrazione

interfunzionale

• collegare il modello di controllo in modo armonico e coerente con il sistema di valutazione delle

prestazioni e incentivazione

Modello basato sull'esplicitazione dei FCS e dei nessi causali è un evoluzione del modello P/O:

• la mappa strategica di corporate e di business sta a monte del sistema di indicatori in modo esplicito e

strutturato

• tale mappa viene calata nella realtà dei CdR i cui obiettivi, FCS e indicatori dovrebbero riflettere la

strategia aziendale

La tipologia dei CdR è quanto mai variegata. Partendo dal presupposto che il BSC sia stato costruito per ciascun

business, e quindi già corrisponda a precise SBU, si tratta innanzitutto di allineare :

• le Funzioni “operative”

• i (SSU).

Centri Servizi Condivisi

Da un punto di vista pratico, si tratta - prima ancora – di verificare la compatibilità dell’approccio “BSC per CdR”

con la realtà aziendale più consolidata, cioè con i Centri di responsabilità economica

Modello dei centri di responsabilita' economica


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in business administration
SSD:
Docente: Brusa Luigi
Università: Torino - Unito
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher angelica.delfino di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Pianificazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Brusa Luigi.

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