Controllo di gestione

IL  PROCESSO  DI  CONTROLLO  E  LA  MAPPA  DELLE  RESPONSABILITÀ  

Il  sistema  di  controllo  di  gestione  deve  essere  progettato  considerando  una  serie  di  elementi  

tra  loro  interdipendenti,  ovvero:  

-­‐ la  struttura  organizzativa  (centri  di  responsabilità);  

-­‐ la  struttura  tecnica  di  supporto  (contabilità  generale,  analitica,  budget,  sistema  delle  

variazioni);  

-­‐ il  processo  di  controllo.    

Quando  si  parla  di   processo  di  controllo,  si  fa  riferimento  a:  

1.  le  fasi  del  processo;  

2.  lo  stile  di  controllo;  

3.  le  condizioni  che  ne  determinano  l’efficacia;  

4.  i  soggetti  coinvolti;  

5.  i  benefici  derivanti  dalla  sua  implementazione.  

  1. Le  fasi  del  processo.  Il  processo  di  controllo  si  articola  in  4  fasi:  

-­‐ programmazione;  

-­‐ preparazione  del  budget;  

-­‐ misurazione  e  reporting;  

-­‐ valutazione  dei  risultati.  

La  programmazione  definisce  i  piani  e  i  programmi  aziendali  generali,  quindi  assume  come  

dati  i  fini  e  le  strategie.  Mediante  i  programmi  vengono  definite  la  quantità  e  la  qualità  delle  

risorse   da   dedicare   ad   ogni   programma   e   le   modalità   di   impiego   delle   stesse.   I   programmi  

devono   essere   in   linea   con   quanto   stabilito   dalla   pianificazione   strategica   e   la   loro   definizione  

deve   prevedere   il   coinvolgimento   non   solo   del   vertice   aziendale   ma   anche   dei   manager  

responsabili  delle  diverse  unità  organizzative.  Infatti,  grazie  a  tale  fase  gli  obiettivi  strategici  

vengono   diffusi   all’interno   della   struttura   organizzativa.   La   programmazione   costituisce   un  

momento  importante  per  la  verifica  della  validità  di  quanto  deciso  in  sede  strategica.  Infatti,  

nel   corso   della   traduzione   delle   strategie   in   programmi,   possono   emergere   difficoltà   di  

adattamento  dovute  a  eventuali  incoerenze  tra  gli  obiettivi  strategici  e  le  effettive  possibilità  

della  struttura  organizzativa.  Ciò  può  portare  a  una  revisione  di  quanto  contenuto  nel  piano  

strategico.    

La  preparazione   del   budget  si  sostanzia  nella  pianificazione  finanziaria  a  breve  termine.  È  

con   la   redazione   dei   budget   settoriali   e,   attraverso   il   loro   consolidamento,   del   budget  

aziendale  che:    

-­‐ le   decisioni   assunte   nel   corso   della   pianificazione   strategica   e   della   programmazione   si  

concretizzano  e  si  perfezionano;  

-­‐ si  definiscono  le  basi  per  la  rilevazione  e  la  valutazione  dei  risultati  raggiunti;  

-­‐ le   finalità   sono   comunicate   e   tradotte   in   termini   operativi   mediante   l’assegnazione  

degli  obiettivi  ai  responsabili  dei  singoli  centri  di  responsabilità;  

-­‐ gli   obiettivi   stabiliti   nei   budget   settoriali   sono   definiti   in   modo   tale   da   assicurare   il  

coordinamento  delle  diverse  attività  svolte  all’interno  della  struttura  organizzativa;  

-­‐ il   coinvolgimento   dei   manager   nella   definizione   degli   obiettivi   di   budget   permette   di  

accrescere  la  loro  motivazione  e  di  acquisire  dagli  stessi  info  preziose;  

-­‐ l’analisi   e   l’approvazione   dei   budget   settoriali   permette   alla   direzione   aziendale   di  

verificare   l’opportunità   degli   obiettivi   in   essi   contenuti   e   di   effettuare   un   controllo  

preventivo  sulle  azioni  dei  responsabili,  prima  che  queste  abbiano  inizio;  

-­‐ l’articolazione   degli   obiettivi   di   budget   su   periodi   di   tempo   infra-­‐annuali   permette   di  

effettuare  verifiche  intermedie  e  di  predisporre  tempestive  azioni  correttive  nel  caso  in  

cui  i  risultati  relativi  non  risultino  coerenti  con  quanto  pianificato.        

Misurazioni  e  reporting.  Costituiscono  l’insieme  delle  attività  mediante  le  quali  sono  

rilevati,   misurati   e   comunicati   i   risultati   conseguiti,   classificati   per   programma   e   per  

centri   di   responsabilità.   La   misurazione   può   avere   ad   oggetto:   i   risultati   definitivi   e   i  

risultati   intermedi.   I   risultati   conseguiti   devono   essere   misurati   utilizzando   gli   stessi  

criteri   seguiti   in   fase   di   assegnazione   degli   obiettivi   di   budget.   Dopo   essere   stati  

rilevati,   i   risultati   vengono   raccolti   e   commentati   in   appositi   report   e   trasmessi   ai  

diversi   soggetti   aziendali   interessati.   Il   periodo   di   misurazione   e   reporting   non   deve  

essere  né  troppo  lungo,  né  troppo  breve.  Nelle  aziende  in  cui  la  cultura  del  controllo  ha  

raggiunto   un   certo   grado   di   maturità,   entro   il   decimo   giorno   di   ogni   mese   vengono  

rilevati  e  comunicati  i  risultati  del  mese  precedente.        

La   valutazione   dei   risultati   ha   inizio   con   l’analisi   dei   risultati   esposti   nei   report   e  

deve   essere   effettuata   mediante   il   confronto   fra   quanto   pianificato   e   quanto   raggiunto.  

Tale   analisi   permette   di   analizzare   le   cause   che   hanno   determinato   eventuali  

scostamenti   da   quanto   previsto,   valutare   l’efficienza   e   l’efficacia   delle   attività   svolte,  

nonché  i  meriti  e  le  colpe  delle  iniziative  intraprese.  La  valutazione  comprende  l’analisi  

del   grado   di   realizzazione   dei   programmi   definiti   in   sede   di   programmazione,   la  

valutazione   dei   risultati   raggiunti   dai   singoli   centri   di   responsabilità   e   delle  

performance   conseguite   dai   loro   responsabili.   La   valutazione   dei   risultati   nel   corso  

dell’anno,  inoltre,  permette  di  adottare  in  itinere  opportune  azioni  correttive  nel  caso  

in  cui  quanto  conseguito  non  risulti  coerente  con  quanto  previsto.  Le  azioni  correttive  

possono  concretizzarsi  nelle  seguenti  attività:  

-­‐ cambiamento   del   metodo   di   lavoro   seguito   dai   manager   o   rimozione   di   eventuali  

irregolarità  da  questi  compiute;  

-­‐ modifica   dei   programmi   o   degli   obiettivi   definiti   in   sede   di   pianificazione   al   fine   di  

evitare   che   le   distorsioni   verificatesi   non   si   ripetano   in   futuro   o   di   migliorare   i   risultati  

comunque  conseguiti.    

Lo   stile  di  controllo.  Fa  riferimento  a:  

1. il  modello  di  controllo  adottato;  

2. il  grado  di  rigidità  del  controllo.  

1. Il   modello   di   controllo   adottato   può   essere   partecipativo   o   autoritario.   Lo   stile   di  

controllo  partecipativo  si  caratterizza  per  la  presenza  di  obiettivi  definiti  secondo  

un   approccio   di   tipo   negoziale,   per   obiettivi   non   troppo   difficili   da   raggiungere,   e  

per   la   misurazione   delle   performance   non   basate   solo   sul   raggiungimento   degli  

obiettivi  di  budget.  Lo  stile  di  controllo  autoritativo  prevede  oltre  a  obiettivi  difficili  

da   raggiungere,   vincolanti   e   definiti   in   modo   autoritativo,   la   presenza   di   controlli  

frequenti,  anche  in  sede  preventiva,  nonché  misurazioni  delle  performance  basate  

solo   sul   raggiungimento   degli   obiettivi   di   budget.   Entrambi   gli   stili   di   controllo  

presentano  i  seguenti  vantaggi  e  svantaggi:  

-­‐ la  partecipazione  dei  responsabili  aziendali  al  processo  di  definizione  degli  obiettivi  di  

budget  può  incidere  positivamente  sulla  loro  motivazione.  Tuttavia  gli  stessi  possono  

prevedere   obiettivi   troppo   facili   da   raggiungere   e   ciò   potrebbe   ridurre   o   impedire   il  

miglioramento  delle  performance  nel  tempo;  

-­‐ la   presenza   di   obiettivi   rigidi,   cioè   difficili   da   conseguire,   può   risultare   altamente  

motivante  per  i  responsabili  aziendali,  ma  oltre  un  certo  livello  possono  essere  ritenuti  

impossibili   da   raggiungere   e,   quindi,   demotivare   i   soggetti,   provocando   anche  

peggioramenti  nelle  performance  conseguite;  

-­‐ la  definizione  di  obiettivi  altamente  vincolanti  può  spingere  i  responsabili  aziendali  a  

non  fare  il  meglio,  sfruttando  le  proprie  competenze,  ma  ad  attenersi  in  maniera  rigida  

a  quanto  loro  assegnato;  

-­‐ la   presenza   di   controlli   frequenti   se   da   un   lato   può   consentire   un   monitoraggio  

continuo   dell’attività   svolta   dai   singoli   responsabili   aziendali   al   fine   di   garantire   la  

coerenza   con   le   finalità   aziendali,   dall’altro   può   ostacolare   la   nascita   e   lo   sviluppo   di  

processi  innovativi  all’interno  dell’azienda.    

La   scelta   di   adottare   uno   stile   deve   essere   successiva   all’analisi   delle   caratteristiche  

dell’azienda,  della  cultura  in  materia  di  controllo  e  del  livello  di  competitività  presenti  

al   suo   interno,   della   personalità,   delle   doti   e   dell’esperienza   dei   manager,   nonché   della  

natura  dei  compiti  che  i  soggetti  devono  svolgere.    

2. Un   controllo   rigido   richiede   che   la   direzione   aziendale   conosca   in   maniera  

ragionevolmente   certa   l’impatto   che   i   risultati   conseguiti   da   parte   dei   singoli  

responsabili  esercitano  sugli  obiettivi  di  lungo  termine.  Particolare  attenzione  deve  

essere   destinata   alla   definizione   delle   aree   di   risultato,   all’individuazione   degli  

indicatori   da   adottare   per   la   valutazione   delle   performance   e   alla   determinazione  

del  sistema  di  premi  e  punizioni.  

Le  condizioni  che  ne  determinano  l’efficacia.    

I  requisiti  da  soddisfare  affinchè  il  processo  di  controllo  funzioni,  sono:  

-­‐ gli   elementi   che   costituiscono   la   dimensione   materiale   del   controllo,   ossia   la   mappa  

delle   responsabilità   e   la   struttura   tecnica   contabile   di   supporto   devono   essere  

coerentemente  definiti;  

-­‐ il   processo   di   controllo,