Controllo di gestione

LE DECISIONI DI PRODUZIONE

• Il costo diferenziale è la differenza che si registra nel costo totale tra due alternative.

• Il ricavo diferenziale è la differenza tra due corsi alternativi di azione.

• Si parla di costo incrementale quando un’alternativa include tutti i costi dell’altra più

qualche costo incrementale.

• Un costo vivo è un costo che richiede un esborso monetario futuro.

• Un costo opportunità è il margine di contribuzione disponibile cui si rinuncia (o che viene

trasferito a terzi) usando risorse limitate per conseguire un particolare obiettivo.

ESEMPIO NECTARS

Con prodotti congiunti si intendono due o più prodotti che:

1. Hanno valori di vendita relativamente significativi

2. Non sono identificabili separatamente come singoli prodotti fino al loro punto di

separazione (split-off point).

• Il punto di separazione (split-of point) è il momento della produzione in cui i prodotti

congiunti diventano identificabili singolarmente.

Con costi separabili si intende qualunque costo oltre il punto di separazione

ESEMPIO DECISIONE DI VENDITA O DI ULTERIORE LAVORAZIONE

Per poter prendere le decisioni migliori, è importante saper riconoscere, e quindi ignorare, i

costi irrilevanti.

• I costi passati sono irrilevanti per le decisioni proprio perché si tratta di costi passati, non

futuri.

L’ammortamento è il costo periodico di impianti e attrezzature che un’azienda azienda

distribuisce sui periodi futuri in cui l’impianto verrà usato.

Il valore contabile (o valore netto contabile) è il costo originario del bene meno

l’ammortamento accumulato nel relativo fondo ammortamento.

L’ammortamento accumulato nel fondo ammortamento è la somma di tutto

l’ammortamento allocato ai periodi passati.

ESEMPIO VENDITA MACCHINARIO

• Un costo pregresso (o costo storico o passato) è un costo che l’azienda ha già sostenuto e

che pertanto è irrilevante per il processo decisionale.

• È importante considerare la rilevanza assunta da quattro elementi che si incontrano

comunemente:

- Valore contabile dell’impianto e dell’attrezzatura.

- Valore di alienazione dei vecchi impianti e attrezzature.

- Utile o perdita conseguente all’alienazione del bene.

- Costo dell’impianto e dell’attrezzatura nuovi.

• Il valore contabile dell’impianto e dell’attrezzatura è irrilevante, perché è un costo

passato (storico).

Pertanto l’ammortamento dei vecchi impianti e attrezzature è irrilevante.

• Il valore di alienazione dei vecchi impianti e attrezzature è rilevante, perché

costituisce un flusso monetario futuro previsto, che in genere è diverso tra le alternative.

• L’utile o perdita conseguente all’alienazione del bene è una combinazione non

significativa di voci irrilevanti (valore contabile) e rilevanti (valore di alienazione). È

meglio considerare i due elementi separatamente.

• Costo dell’impianto e dell’attrezzatura nuovi è rilevante, perché esprime un flusso

monetario futuro previsto che sarà diverso tra le alternative.

I manager devono analizzare con attenzione i costi unitari quando prendono decisioni

• Esistono due tipi principali di errori:

1. Includere i costi irrilevanti, come l’imputazione di costi fissi inevitabili.

2. Confrontare costi unitari non calcolati sulla medesima base di volume.

ESEMPIO COSTI UNITARI

L’approccio del costo pieno è un approccio di misurazione dei costi che considera tutti i

costi di produzione indiretti (sia variabili sia fissi) come costi di prodotto (inventariabili) che

diventano un costo sotto forma di costo di produzione del venduto solo una volta avvenuta la

vendita.

L’approccio del margine di contribuzione (contribution approach) prima deduce i costi

variabili dai ricavi di vendita per calcolare un margine di contribuzione, poi deduce i costi fissi

per misurare il risultato economico.

• Questo approccio in genere è coerente con le analisi utilizzate per prendere decisioni.

L’approccio del costo pieno (absorption approach) invece prima deduce i costi di

produzione dai ricavi di vendita per calcolare un margine lordo, poi deduce i costi non di

produzione per determinare il risultato economico.

• Questo formato è meno utile per le decisioni.

CAPITOLO 7 - IL MASTER BUDGET

Un budget fornisce una panoramica finanziaria completa delle operazioni pianificate

dell’azienda.

Vantaggi del sistema di budget

1. Costringe i manager a guardare avanti formalizzando le loro responsabilità di

pianificazione.

2. Fornisce previsioni definite che sono la struttura di riferimento migliore per giudicare i

risultati successivi.

3. Aiuta i manager a coordinare i propri sforzi, in modo che i piani delle singole unità di

un’azienda siano coerenti con gli obiettivi aziendali complessivi.

Un sistema di budget fornisce dei benchmark per la valutazione delle successive prestazioni.

Le aziende usano molti tipi di budget diversi.

• Il piano strategico è il documento che stabilisce gli obiettivi generali dell’azienda.

• La pianificazione di lungo termine è il piano che prefigura gli scenari economico -

finanziari per periodi che variano dai cinque ai dieci anni.

• Il budget dei progetti d’investimento è il budget che riporta in dettaglio le spese

programmate per strutture, attrezzature, nuovi prodotti e altri investimenti a lunga scadenza.

• Il master budget è l’analisi completa e dettagliata del primo anno del piano di lungo

termine. Riepiloga le attività pianificate di tutte le unità dell’azienda.

• I budget mobili o a scorrimento sono una forma molto comune di master budget che non

fa altro che aggiungere un mese nel futuro eliminando il mese appena terminato.

Il budget di un’azienda non di produzione in genere contiene i seguenti documenti di budget:

A. Sistema dei budget operativi.

1. Budget delle vendite (ed eventuali altri budget riguardanti i determinanti di costo relativi).

2. Budget degli approvvigionamenti.

3. Budget del costo delle merci vendute.

4. Budget dei costi di gestione.

5. Budget di conto economico

B. Sistema dei budget finanziari.

1. Budget dei progetti di investimento.

2. Budget di cassa.

3. Budget di stato patrimoniale.

Le componenti principali di un master budget sono rappresentate dal sistema dei budget

operativi e dal sistema dei budget finanziari.

• I budget operativi si concentrano sul conto economico e sulle analisi di supporto.

• I budget finanziari si concentrano sugli effetti che i budget operativi e gli altri piani (come

i budget dei progetti di investimento e i piani di rimborso dei finanziamenti) avranno sulla

situazione finanziaria e patrimoniale aziendale.

Fasi principali della predisposizione del master budget

1. Dati di base

a. budget delle vendite;

b. piano relativo alla riscossione dai clienti;

c. budget degli acquisti (o degli approvvigionamenti);

d. piano relativo al pagamento dei fornitori;

e. budget dei costi di gestione;

f. piano relativo alle uscite di cassa relative ai costi di gestione.

2. Budget operativi: predisposizione di un budget di Conto Economico in base alle indicazioni

della fase 1.

3. Budget finanziari: predispsizione dei prospetti che compongono il budget degli investimenti

e i budget finanziari: a. budget dei progetti di investimento;

b. budget di cassa;

c. budget di Stato Patrimoniale.

Budget delle vendite

• Il budget delle vendite è il punto di partenza per la costruzione di un budget, in quanto livelli

di rimanenze di magazzino, acquisti e costi di gestione sono commisurati al livello di vendite

previsto.

• Un’accurata previsione delle vendite è essenziale per un processo di budgeting efficace.

• Se un’organizzazione non genera ricavi, il budget delle “vendite” specifica semplicemente i

contributi periodicamente ricevuti.

Budget degli acquisti

• Il totale complessivo delle merci da acquistare nasce da alcuni passaggi.

- Definizione del fabbisogno totale.

- Calcolo del volume di acquisti da programmare a budget con la formula seguente:

acquisti preventivati = rimanenze di magazzino finali desiderate + costo del venduto –

rimanenze di magazzino iniziali

A questo punto si utilizza il budget degli acquisti per sviluppare il programma relativo al

pagamento dei fornitori.

Budget dei costi di gestione

• La predisposizione del budget dei costi di gestione dipende da diversi fattori.

• Le variazioni mensili nel volume delle vendite e la dinamica dei driver di costo che

influiscono direttamente su molti costi di gestione.

• Tra gli esempi di costi legati al volume delle vendite ci sono le provvigioni sulle vendite e i

costi di spedizione.

• Altri costi non sono influenzati dalle vendite entro l’ambito di rilevanza in essere e pertanto

vengono considerati fissi:

- Affitto

- Assicurazione

- Ammortamento

- Stipendi

Le uscite relative ai costi di gestione vengono riportate nel documento di budget relativo.

• Tali uscite possono includere il 50% dei salari e delle commissioni del mese passato e di

quello corrente, oltre a costi vari e di affitto.

• Il totale di queste uscite verrà utilizzato nella predisposizione del budget di cassa.

Predisposizione dei budget operativi

• Il Conto Economico sarà completo dopo l’aggiunta dei costi relativi agli oneri finanziari.

• Questi si possono calcolare solo dopo aver preparato il budget di cassa.

• L’utile preventivato dalle operazioni costituisce spesso un benchmark per giudicare le

performance del management.

Budget finanziari

Il budget di cassa è un bilancio delle entrate e uscite di cassa programmate.

• Il budget di cassa è fortemente influenzato dal livello delle operazioni riepilogate nel budget

di conto economico e presenta le sezioni principali seguenti:

- Saldo delle disponibilità liquide.

- Entrate e uscite di cassa.

- La liquidità necessaria derivante da un finanziamento, o utilizzata per esso.

- Il saldo di cassa finale.

• Il saldo delle disponibilità liquide è pari al saldo di cassa iniziale meno il saldo di cassa

minimo desiderato.

• Le entrate di cassa dipendono da:

- incassi derivanti dalla riscossione di crediti verso clienti;

- vendite effettuate in contanti;

- altri flussi di cassa operativi in entrata.

• Le uscite per gli acquisti dipendono dai termini di credito applicati dai fornitori e dalle

consuetudini di pagamento dell’acquirente.

• Le uscite per retribuzioni dipendono dagli stipendi, dai salari, dai t