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Controllo di gestione Appunti scolastici Premium

Riassunto completo ed esaustivo dell'esame di controllo di gestione. (fonte: libro e lezioni) basato su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Lucianetti dell’università degli Studi Gabriele D'Annunzio - Unich. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Controllo di gestione docente Prof. L. Lucianetti

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Fasi principali della predisposizione del master budget

1. Dati di base

a. budget delle vendite;

b. piano relativo alla riscossione dai clienti;

c. budget degli acquisti (o degli approvvigionamenti);

d. piano relativo al pagamento dei fornitori;

e. budget dei costi di gestione;

f. piano relativo alle uscite di cassa relative ai costi di gestione.

2. Budget operativi: predisposizione di un budget di Conto Economico in base alle indicazioni

della fase 1.

3. Budget finanziari: predispsizione dei prospetti che compongono il budget degli investimenti

e i budget finanziari: a. budget dei progetti di investimento;

b. budget di cassa;

c. budget di Stato Patrimoniale.

Budget delle vendite

• Il budget delle vendite è il punto di partenza per la costruzione di un budget, in quanto livelli

di rimanenze di magazzino, acquisti e costi di gestione sono commisurati al livello di vendite

previsto.

• Un’accurata previsione delle vendite è essenziale per un processo di budgeting efficace.

• Se un’organizzazione non genera ricavi, il budget delle “vendite” specifica semplicemente i

contributi periodicamente ricevuti.

Budget degli acquisti

• Il totale complessivo delle merci da acquistare nasce da alcuni passaggi.

- Definizione del fabbisogno totale.

- Calcolo del volume di acquisti da programmare a budget con la formula seguente:

acquisti preventivati = rimanenze di magazzino finali desiderate + costo del venduto –

rimanenze di magazzino iniziali

A questo punto si utilizza il budget degli acquisti per sviluppare il programma relativo al

pagamento dei fornitori.

Budget dei costi di gestione

• La predisposizione del budget dei costi di gestione dipende da diversi fattori.

• Le variazioni mensili nel volume delle vendite e la dinamica dei driver di costo che

influiscono direttamente su molti costi di gestione.

• Tra gli esempi di costi legati al volume delle vendite ci sono le provvigioni sulle vendite e i

costi di spedizione.

• Altri costi non sono influenzati dalle vendite entro l’ambito di rilevanza in essere e pertanto

vengono considerati fissi:

- Affitto

- Assicurazione

- Ammortamento

- Stipendi

Le uscite relative ai costi di gestione vengono riportate nel documento di budget relativo.

• Tali uscite possono includere il 50% dei salari e delle commissioni del mese passato e di

quello corrente, oltre a costi vari e di affitto.

• Il totale di queste uscite verrà utilizzato nella predisposizione del budget di cassa.

Predisposizione dei budget operativi

• Il Conto Economico sarà completo dopo l’aggiunta dei costi relativi agli oneri finanziari.

• Questi si possono calcolare solo dopo aver preparato il budget di cassa.

• L’utile preventivato dalle operazioni costituisce spesso un benchmark per giudicare le

performance del management.

Budget finanziari

Il budget di cassa è un bilancio delle entrate e uscite di cassa programmate.

• Il budget di cassa è fortemente influenzato dal livello delle operazioni riepilogate nel budget

di conto economico e presenta le sezioni principali seguenti:

- Saldo delle disponibilità liquide.

- Entrate e uscite di cassa.

- La liquidità necessaria derivante da un finanziamento, o utilizzata per esso.

- Il saldo di cassa finale.

• Il saldo delle disponibilità liquide è pari al saldo di cassa iniziale meno il saldo di cassa

minimo desiderato.

• Le entrate di cassa dipendono da:

- incassi derivanti dalla riscossione di crediti verso clienti;

- vendite effettuate in contanti;

- altri flussi di cassa operativi in entrata.

• Le uscite per gli acquisti dipendono dai termini di credito applicati dai fornitori e dalle

consuetudini di pagamento dell’acquirente.

• Le uscite per retribuzioni dipendono dagli stipendi, dai salari, dai termini stabiliti per il

riconoscimento delle provvigioni e dalle scadenze relative alle retribuzioni.

• Alcuni costi dipendono dai termini contrattuali stabiliti per i pagamenti rateali, per i rimborsi

di mutui, per gli affitti, per i pagamenti rateali, per i rimborsi di mutui, per gli affitti, per i

leasing e per altri elementi.

• Tra le altre uscite ci sono i costi di immobilizzazione, gli investimenti a lungo termine, i

dividendi e altre voci di questo genere.

• La liquidità necessaria derivante dal finanziamento o utilizzata per esso dipende dal saldo

totale delle disponibilità liquide e dalle entrate e uscite nette di cassa.

• Se la liquidità disponibile più le entrate di cassa meno le uscite è negativa, è necessario

chiedere un prestito.

• Se invece è positivo, si possono rimborsare i prestiti.

Budget Stato Patrimoniale

• La fase finale della predisposizione del master budget è la costruzione del budget di Stato

Patrimoniale, che rifletterà nelle voci di attivo e passivo patrimoniale gli effetti delle politiche

contemplate nel budget aziendale elaborato attraverso con il metodo precedente.

• Quando il management ha completato il master budget può considerarlo come base per

orientare l’azione del periodo futuro.

Difficoltà nella definizione dei programmi di vendita

• Il budget delle vendite è la base dell’intero master budget.

• La precisione dei budget degli acquisti previsti, dei programmi di produzione e dei costi

dipende dal dettaglio e dall’accuratezza delle vendite programmate.

• Il budget delle vendite dipende interamente dalle previsioni di vendita.

Una previsione di vendita contiene in sé alcune ipotesi in merito alla dinamica futura delle

vendite, in determinate condizioni.

• Un budget delle vendite esprime un vero e proprio programma di vendita, e costituisce il

risultato della decisione di costituire le condizioni che daranno vita a un livello desiderato di

vendite.

• Le previsioni di vendita in genere vengono preparate sotto la guida del direttore vendite.

Fattori considerati dai responsabili delle previsioni di vendita:

- Modello evolutivo delle vendite passate.

- Stime effettuate dalla forza di vendita.

- Condizioni economiche generali.

- Azioni della concorrenza.

- Cambiamenti nei prezzi dell’azienda.

- Cambiamenti nel mix di prodotti.

- Ricerche di mercato.

- Piani pubblicitari e promozionali.

• Principali fattori che influiscono sull’accettazione del budget:

1. Atteggiamento percepito dei vertici aziendali;

2. Livello di partecipazione al processo di budgeting;

3. Grado di allineamento tra il budget e gli altri obiettivi di performance.

• I budget creati con la partecipazione attiva di tutti i dipendenti coinvolti, con un processo

chiamato budgeting partecipativo, in genere sono più efficaci rispetto a quelli calati dall’alto

del vertice organizzativo.

• Il budgeting funzionale rivolge l’attenzione rivolta alla predisposizione di budget per varie

funzioni alla predisposizione di budget per varie funzioni, come produzione, vendita e

supporto amministrativo.

• I budget basati sulle attività si concentrano sul costo programmato delle attività

richieste per produrre e vendere prodotti e servizi.

• I modelli di pianificazione finanziaria sono modelli matematici del master budget che

possono reagire a qualunque insieme di supposizioni riguardanti vendite, costi, mix di prodotti

e così via.

Consentono ai manager di simulare l’impatto previsto delle varie alternative prima di

prendere la decisione finale.

• I modelli di pianificazione finanziaria hanno abbreviato notevolmente i tempi di risposta dei

manager.

• La validità dei modelli di pianificazione finanziaria dipende dalle ipotesi di base e dagli input

utilizzati per costruirli.

CAPITOLO 8 - BUDGET FLESSIBILI E ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

I budget statici vengono preparati basandosi su un solo livello di un determinato tipo di

attività.

• Gli scostamenti dei risultati effettivi rispetto al master budget prendono il nome di

scostamenti dal master budget o scostamenti dal budget statico.

• Uno scostamento di costo favorevole si verifica quando i costi effettivi sono inferiori a

quelli programmati.

• Uno scostamento di costo sfavorevole si verifica quando i costi effettivi superano i costi

programmati.

Il budget flessibile (o budget variabile), si adegua alle variazioni di volume delle

vendite e delle altre attività che generano i costi.

• L’approccio del budget flessibile consiste nel prendere un qualunque livello di attività e

realizzare un budget commisurato ad esso.

• Molte aziende rendono abitualmente flessibili i loro budget per valutare in modo migliore i

risultati finanziari recenti.

• Gli scostamenti dei risultati effettivi rispetto al budget flessibile prendono il nome di

scostamenti dal budget flessibile.

• Per sviluppare un budget flessibile, i manager determinano i ricavi e la funzione di costo

(nell’intervallo di rilevanza) rispetto ad appropriate determinanti di costo.

• Si osservi che il budget statico è semplicemente un budget flessibile per un singolo livello di

attività previsto.

• Le funzioni di costo utilizzate nel Capitolo 2 e stimate nel Capitolo 3 sono sostanzialmente

delle formule per i budget flessibili, in quanto questi incorporano gli effetti su ciascun costo e

ricavo provocati da variazioni di attività.

Un budget flessibile basato sulle attività è un budget basato sui costi programmati

per ciascuna attività e la corrispondente determinante di costo.

• Nell’ambito di ciascuna attività, i costi dipendono dalla determinante di costo appropriata.

• Un’azienda dovrebbe utilizzare i budget flessibili basati sulle attività quando una parte

significativa dei propri costi varia in funzione di driver di costo diversi dalle unità di

produzione.

I risultati effettivi potrebbero differire dal master budget perché:

1) le vendite e le attività non hanno raggiunto il livello programmato

2) i ricavi o i costi variabili per unità di driver di costo e i costi fissi di periodo non sono stati

quelli programmati.

• I manager usano i confronti tra risultati effettivi, master budget e budget flessibili per

valutare i risultati aziendali.

• L’efficacia è la misura in cui un obiettivo viene raggiunto.

• L’efficienza è la misura in cui un’azienda utilizza quantità appropriate di input per ottenere

un dato livello di output.

• Le attività svolte possono essere efficaci, efficienti, entrambe o nessuna delle due.

Gli scostamenti dal budget flessibile misurano l’efficienza delle operazioni al livello

di attività efettivo.

Scostamento totale dal budget flessibile =

totale risultati effettivi – totale budget flessibile, risultati programmati

Gli scostamenti del volume di vendita misurano l’efficacia dei manager nel

soddisfare gli obiettivi di vendita programmati.

Scostamento totale del volume di vendita =

(volumi di vendita effettivi – volumi programmati nel master budget) × margine di

contribuzione unitario programmato

Il costo previsto è il costo che è più probabile ottenere.

• Il costo standard è un costo unitario desiderabile, attentamente calcolato.

• Gli standard ideali sono espressioni dei risultati più efficienti possibili nelle migliori

condizioni immaginabili, utilizzando le specifiche e le attrezzature esistenti.

• Questi standard non lasciano alcuno spazio a sprechi, deterioramento, guasti dei macchinari

ed eventi simili.

• Gli standard effettivamente raggiungibili sono livelli di rendimento che i manager possono

raggiungere con uno sforzo realistico.

• Questi standard prevedono delle tolleranze per normali mancanze, deterioramenti, sprechi e

tempi morti.

• I miglioramenti in un’area potrebbero portare a miglioramenti in altre e viceversa.

• Analogamente, risultati inferiori agli standard in un’area potrebbero essere controbilanciati

da risultati superiori alle attese in altre.

• Una delle prime domande che un manager deve porsi nella spiegazione di uno scostamento

considerevole riguarda la validità delle aspettative.

• Anche se tutto funziona come previsto, è improbabile che gli scostamenti siano nulli.

• Molte aziende hanno sviluppato delle regole empiriche, come per esempio “indagare su tutti

gli scostamenti che superino di €5 000 o del 25% il costo previsto”.

Budget flessibile o costo totale standard a volume di produzione efettivo =

volume di produzione effettivo input standard per unità di prodotto × prezzo standard per

unità di input

ESEMPI PAGINE 9-11

Per stabilire se uno scostamento è favorevole o sfavorevole è meglio usare la logica invece di

memorizzare una formula.

Uno scostamento di prezzo è favorevole se il prezzo effettivo è inferiore a quello

standard.

Uno scostamento di efficienza è favorevole se la quantità effettivamente utilizzata è

inferiore a quella standard, a volume di produzione effettivo.

• Relazioni opposte implicano invece degli scostamenti sfavorevoli.

La somma degli scostamenti di prezzo e di efficienza della manodopera diretta è

uguale allo scostamento rispetto al budget flessibile della manodopera diretta.

La somma degli scostamenti di prezzo e di efficienza dei materiali diretti è uguale

allo scostamento rispetto al budget flessibile relativo ai materiali diretti.

• I manager cercano di separare gli scostamenti sui quali possono intervenire direttamente da

quelli che non consentono questo tipo di azioni.

• L’approccio in genere consiste nel separare i fattori di prezzo da quelli di efficienza.

• Gli scostamenti di prezzo e di efficienza sono utili perché forniscono un resoconto ai

responsabili degli input.

• I manager non dovrebbero utilizzare questi scostamenti presi isolatamente come base per le

decisioni, il controllo o le valutazioni.

• Quando l’attività effettiva della determinante di costo diverge dall’importo standard per il

volume di produzione effettivo ottenuto, si verifica uno scostamento di efficienza dei costi

indiretti variabili.

• Lo scostamento di spesa dei costi indiretti variabili è la differenza tra i costi indiretti

variabili effettivi e l’importo dei costi indiretti variabili programmato per il livello effettivo della

determinante di costo.

Molte aziende credono che non valga la pena monitorare i singoli elementi dei costi indiretti

nella stessa misura degli scostamenti dei costi della manodopera diretta e dei materiali

diretti.

• Per analizzare i risultati aziendali, è raro che venga suddiviso lo scostamento dal budget

flessibile a livello di costi indiretti fissi.

• Anche gli scostamenti dei costi indiretti di per sé non possono identificare le cause di

risultati che divergono rispetto al budget statico e a quello flessibile.

L’unico modo per il manager di scoprire perché i costi indiretti effettivi non concordano con il

budget è indagare le possibili cause.

La distinzione tra scostamenti di prezzo e di efficienza dei materiali diretti e della manodopera

diretta e tra gli scostamenti di efficienza e di spesa dei costi indiretti fornisce una base di

partenza per ulteriori indagini.

CAPITOLO 9 - SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE E

SISTEMA DI RESPONSABILIZZAZIONE ECONOMICA

• Il sistema di controllo di gestione è la combinazione di metodologie per la raccolta e

l’utilizzo delle informazioni ai fini dei processi di pianificazione e controllo, di motivazione dei

dipendenti e di valutazione dei risultati aziendali.

• Le finalità di un sistema di controllo di gestione sono:

- Comunicare chiaramente gli obiettivi dell’azienda;

- Accertarsi che manager e dipendenti comprendano le azioni specifiche richieste loro per

raggiungere gli obiettivi aziendali;

- Comunicare i risultati delle azioni in tutta l’azienda e accertarsi che i manager riescano ad

adeguarsi ai cambiamenti nell’ambiente.

• Gli obiettivi offrono un modello concettuale a lungo termine attorno al quale l’azienda

definirà un piano globale per il proprio posizionamento sul mercato.

• Esempi di obiettivi aziendali:

- Superare le aspettative dei clienti

- Massimizzare il rendimento dei ricavi

- Massimizzare il rendimento dei ricavi

- Attenzione all’innovazione

• I fattori critici di successo sono caratteristiche o attributi che i manager devono raggiungere

per poter guidare l’azienda verso i propri obiettivi.

• I fattori critici di successo e gli indicatori di performance danno ai manager

maggiori punti di riferimento rispetto agli obiettivi generali a livello di impresa.

• Però non danno ai manager di livello inferiore le indicazioni di cui hanno bisogno per guidare

le azioni quotidiane.

• Un centro di responsabilità è un insieme di attività e risorse assegnati a un manager, a un

gruppo di manager o ad altri dipendenti. Permette di:

- Identificare le parti dell’azienda che hanno responsabilità primaria per ciascuna azione.

- Sviluppare indicatori di performance e obiettivi e progettare sistemi di reporting per centro

di responsabilità.

In un centro di costo i manager sono responsabili soltanto dei costi.

Un singolo centro di costo potrebbe accogliere un intero reparto, oppure si potrebbe avere un

reparto contenente diversi centri di costo. La determinazione del numero di centri di costo

dipende da un’analisi costi-benefici.

Un centro di profitto è un centro di responsabilità in cui i manager sono responsabili del

controllo dei ricavi così come dei costi (o delle spese). Può esistere anche nelle aziende non

profit (anche se potrebbe essere definito in modo diverso) quando un centro di responsabilità

riceve dei ricavi per i propri servizi.

Un centro di investimento aggiunge la responsabilità degli investimenti a quelle del centro

di profitto.

Il successo dei centri di investimento dipende sia dal reddito operativo sia dal capitale

investito, normalmente misurato tramite un rapporto tra reddito operativo e valore del

capitale impiegato.

Sistemi di controllo di gestione ben progettati sviluppano e rilevano misure economico-

finanziarie e non economico-finanziarie dei risultati aziendali.

• Indicatori di performance aziendali validi:

1. Saranno in relazione con gli obiettivi dell’azienda;

2. Bilanceranno gli interessi a breve e a lungo termine;

3. Rifletteranno la gestione delle azioni e delle attività chiave;

4. Subiranno l’influenza delle azioni di manager e dipendenti;

5. Saranno compresi rapidamente dai dipendenti;

6. Saranno usati nella valutazione e nell’incentivazione di manager e dipendenti;

7. Saranno tendenzialmente oggettivi e facilmente rilevabili;

8. Saranno utilizzati in modo coerente e con regolarità.

Le misure economico-finanziarie spesso sono indicatori economici che arrivano troppo tardi.

- Budget operativi

- Obiettivi di risultato economico

- Rendimento dell’investimento richiesto

Spesso gli effetti di uno scarso rendimento a livello non economico-finanziario si manifestano

nelle misure economico-finanziarie solo quando l’azienda ha ormai perso molto terreno.

Le misure non economico-finanziarie spesso possono motivare più facilmente i dipendenti

verso l’ottenimento degli obiettivi di performance.

La retroazione (feedback) e l’apprendimento sono al centro del sistema di controllo di

gestione.

• In tutte le fasi del processo di pianificazione e controllo è vitale mantenere delle

comunicazioni efficaci tra tutti i livelli del management e dei dipendenti.

• L’apprendimento a livello d’impresa è una delle basi per raggiungere e mantenere la

stabilità economico-finanziaria.

Un sistema di controllo di gestione deve promuovere la congruenza degli obiettivi e lo

sforzo manageriale.

• La congruenza degli obiettivi è una condizione in cui i dipendenti, che lavorano per

perseguire i loro interessi, prendono decisioni che contribuiscono al raggiungimento degli

obiettivi globali dell’azienda.

Lo sforzo manageriale, ossia l’impegno verso un obiettivo, deve accompagnare la

congruenza degli obiettivi.

• Sforzo significa non solo lavorare di più o più velocemente, ma anche lavorare meglio.

• La motivazione è la spinta verso il raggiungimento di qualche obiettivo selezionato di

qualche obiettivo selezionato. • Crea impegno e azione verso l’obiettivo.

• È un elemento chiave del controllo di gestione.

• Un costo non controllabile è un qualunque costo sul quale il management di un centro di

responsabilità non può influire in un determinato lasso di tempo.

• Tra i costi controllabili rientrano tutti i costi sui quali le decisioni e le azioni di un manager

possono influire.

• Il margine di contribuzione è particolarmente utile per prevedere l’impatto sui risultati

economici delle modifiche sul breve termine del volume di attività.

• I manager possono calcolare rapidamente qualunque cambiamento previsto nei risultati

economici moltiplicando gli aumenti di vendite in termini monetari per l’indice del margine di

contribuzione.

Le aree di risultato sono i centri di responsabilità per i quali un’azienda misura

separatamente i rispettivi ricavi e costi.

I progettisti dei sistemi di controllo di gestione distinguono tra l’area di risultato come

investimento economico e il manager come professionista responsabile di decisioni.

• I manager a tutti i livelli aiutano a spiegare il contributo totale del segmento, ma sono

responsabili solo del margine di segmento controllabile.

• I costi fissi controllabili da parte dei manager di segmento vengono dedotti dal margine di

contribuzione per ottenere il margine di segmento controllabile delle aree di risultato.

• I costi controllabili in genere sono costi fissi discrezionali come la pubblicità a livello locale e

alcuni stipendi, a eccezione di quello del manager.

La balanced scorecard è un sistema di misurazione e reporting delle prestazioni che

bilancia le misure economico-finanziarie e quelle operative.

• Collega le performance alle ricompense.

• Riconosce esplicitamente la diversità degli obiettivi aziendali

• Stabilisce un legame diretto tra gli indicatori di performance e gli obiettivi di un’azienda.

Gli indicatori chiave di risultato sono misure che guidano l’azienda verso il

raggiungimento dei propri obiettivi, raggruppati in quattro categorie:

1. Economico-Finanziari;

2. Clienti;

3. Processi interni;

4. Crescita e apprendimento

• Alcune aziende usano terminologie o categorie diverse, per esempio aggiungendo una

categoria per i dipendenti.

Il controllo di qualità è lo sforzo di garantire che i prodotti e i servizi rispondano alle

esigenze dei clienti.

• La definizione della qualità in termini di esigenze dei clienti è solo una parte della questione:

rimane infatti il problema di raggiungere e mantenere il livello di qualità desiderato.

• I costi del raggiungimento della qualità, attraverso una sua ispezione, emergono da un

reporting sul costo della qualità

Un reporting sul costo della qualità visualizza l’impatto economico-finanziario della

qualità.

Esempi di categorie di costi della qualità:

Prevenzione: costi sostenuti per evitare la realizzazione di prodotti difettosi o l’erogazione di

servizi con un livello inferiore allo standard.

Valutazione: costi sostenuti per identificare i prodotti o i servizi difettosi.

Omissione interna: costi dei componenti e dei prodotti o servizi finali difettosi che vengono

scartati o rilavorati. Omissione esterna: costi causati dalla fornitura di prodotti o servizi

difettosi ai clienti, come i costi per le riparazioni sul campo, per i resi e i costi di garanzia.

Il sistema di gestione della qualità totale (TQM, Total Quality Management) è un

approccio che si concentra sulla prevenzione dei difetti e sul raggiungimento della

soddisfazione dei clienti.

• L’approccio TQM si fonda sull’assunto che un’azienda riduca al minimo il costo della qualità

quando raggiunge livelli di qualità elevati.

• Il sistema di gestione della qualità totale è l’applicazione dei principi della qualità a tutti i

tentativi dell’azienda di soddisfare i clienti.

Six sigma è un metodo analitico che mira a ottenere risultati quasi perfetti sulla linea di

produzione.

• Letteralmente, il metodo six sigma impone un massimo di 3,4 difetti su un milione.

• Questo approccio si è ampliato al punto da assumere la forma di un modello generale per

definire, misurare, analizzare e migliorare un processo per ridurre al minimo i suoi errori.

Il tempo di ciclo, o tempo di throughput, è il tempo necessario per completare un

prodotto o un servizio, o una qualunque componente di un prodotto o di un servizio.

• È una misura riepilogativa dell’efficienza e dell’efficacia della produzione di un prodotto o di

un servizio, oltre a essere un’importante determinante di costo.

• Più lungo è il processo per ottenere un prodotto o un servizio, più alti sono i costi sostenuti.

La produttività è una misura degli output divisa per gli input.

• Minori sono gli input utilizzati per ottenere una dato output, più produttiva è l’azienda.

• In tutti i rapporti di produttività, la misura della risorsa che il management desidera

controllare si trova al denominatore (l’input) mentre al numeratore trova posto qualche

misura dell’obiettivo dell’uso della risorsa (l’output).

La maggior parte delle aziende di servizi, pubbliche e non profit ha difficoltà

nell’implementare sistemi di controllo di gestione.

• I prodotti di queste aziende sono più difficili da misurare rispetto agli oggetti fisici, come le

automobili o i computer, prodotti dalle aziende manifatturiere.

• Le aziende non profit e quelle pubbliche hanno problemi di progettazione e

implementazione di un obiettivo che possa essere simile agli obiettivi di natura economico-

finanziaria, che spesso fungono da potenti incentivi nel finanziaria, settore privato.

• In queste aziende molte persone cercano di conquistare posizioni di rilievo principalmente

per ottenere ricompense non monetarie.

I sistemi di controllo in queste aziende probabilmente non saranno mai sviluppati quanto

quelli delle imprese perché:

1. Gli obiettivi aziendali sono meno chiari e spesso sono molteplici, richiedendo pertanto

numerosi compromessi;

2. Nelle aziende non profit le figure dominanti sono i professionisti, come gli insegnanti, gli

avvocati, i medici, gli scienziati e gli economisti;

3. Le misurazioni sono più difficili perché:

a. non c’è alcuna misura di risultato economico;

b. ci sono grandi quantità di costi fissi discrezionali;

4. C’è una minore pressione competitiva da parte di altre aziende, o della “proprietà”, che

spinga al miglioramento dei sistemi di controllo di gestione;

5. Il ruolo del budgeting, invece di essere un processo di pianificazione rigoroso, spesso si

traduce più che altro in un processo di negoziazione per ottenere un più elevato livello di

finanziamenti;

6. Le motivazioni e gli incentivi dei singoli possono essere diversi da quelli delle organizzazioni

orientate al profitto.

Un contesto che cambia spesso induce le aziende a stabilire diversi obiettivi o fattori di

successo.

• Diversi obiettivi generano azioni differenti e target correlati.

• Alcuni principi di controllo di gestione tuttavia saranno sempre importanti:

1. Aspettarsi sempre che gli individui si muoveranno nella direzione del proprio interesse

personale.

2. Progettare i sistemi di incentivi in modo tale che gli individui che perseguono il proprio

interesse personale agiscano anche in modo da raggiungere gli obiettivi dell’azienda.

3. Valutare i risultati effettivi in base alle prestazioni previste o programmate.

4. Attribuire lo stesso livello di importanza ai risultati economico-finanziari e non economico-

finanziari.

5. Distribuire gli indicatori di performance sull’intera catena del valore dell’azienda.

CAPITOLO 10 - CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE

DECENTRALIZZATE

La decentralizzazione non è adatta a tutte le aziende.

• Benefici della decentralizzazione

- I manager dei livelli inferiori dispongono delle migliori informazioni sulle condizioni locali.

- La decentralizzazione dà ai manager una capacità decisionale e altre competenze gestionali

che li aiutano a fare carriera nell’azienda, garantendo la continuità della leadership.

- I manager apprezzano il fatto di disporre di uno status più elevato quando sono indipendenti,

e di conseguenza potrebbero essere maggiormente motivati.

• Costi della decentralizzazione

- I manager potrebbero prendere decisioni che non sono nell’interesse dell’azienda.

- I manager delle aziende decentralizzate tendono inoltre a duplicare servizi che sarebbero

meno costosi se fossero centralizzati.

- I costi di raccolta ed elaborazione delle informazioni spesso aumentano.

- I manager delle unità decentralizzate potrebbero perdere tempo per negoziare con le altre

unità le condizioni di scambio dei beni o servizi che un’unità fornisce all’altra.

Molte aziende trovano che la decentralizzazione funzioni meglio in alcune aree dell’impresa,

mentre che per altre aree sia meglio puntare sulla centralizzazione.

• La decentralizzazione dà i risultati migliori quando le aree di risultato di un’azienda sono

relativamente indipendenti l’una dall’altra.

• Se il management ha deciso a favore di una maggiore decentralizzazione diventa, diventa

fondamentale anche l’autonomia delle aree di risultato, ossia la delega del potere decisionale

ai manager delle aree di risultato di un’azienda.

• Perché la decentralizzazione funzioni, questa autonomia dev’essere reale, non solo formale.

La progettazione di un sistema di controllo di gestione deve prendere in considerazione due

dimensioni separate del controllo:

1. Le responsabilità dei manager.

2. Il loro livello di autonomia.

• Alcuni manager confondono queste due dimensioni.

• I centri di profitto possono contribuire alla decentralizzazione, ma possono esistere anche

senza, ma possono esistere anche senza autonomia.

• I centri di costo potrebbero essere più decentralizzati rispetto ai centri di profitto.

Gli incentivi sono ricompense informali e formali basate sui risultati aziendali che migliorano

lo sforzo manageriale verso gli obiettivi aziendali.

La misurazione dei risultati ha una regola chiara, semplice e importante: si ottiene ciò che si

misura.

• I manager tendono a concentrare i loro sforzi sulle aree per cui l’azienda misura i risultati.

• Più sono oggettivi gli indicatori di performance, più è probabile che il manager si impegnerà.

• Pertanto le misure amministrativo-contabili, che forniscono delle valutazioni relativamente

oggettive dei risultati, sono importanti.

La teoria dell’agenzia riguarda la contrattazione tra un’azienda e i suoi manager, che

agiscono e decidono per l’azienda.

• I contratti di impiego metteranno sul piatto della bilancia tre fattori.

1. Incentivi

2. Rischio

3. Costo della misurazione dei risultati aziendali.

La redditività del capitale investito (ROI, Return On Investments) è un indicatore pari

al reddito operativo diviso per l’investimento necessario per ottenere tale risultato economico.

ROI = reddito operativo/capitale investito

Il reddito residuale (RI, Residual Income) viene definito come il reddito operativo al netto

delle imposte meno il costo del capitale.

Il costo del capitale (capital charge) è il costo del capitale (in percentuale) moltiplicato per

l’importo dell’investimento. • Il reddito residuale indica in quale misura il reddito © 2011

Pearson Italia – Milano, Torino Il reddito residuale indica in quale misura il reddito operativo al

netto delle imposte di un’azienda supera ciò che essa deve pagare per il capitale.

Valore economico aggiunto (EVA, Economic Value Added) = reddito operativo rettificato

al netto delle imposte – costo del capitale investito (%) × capitale investito medio rettificato

Il costo del capitale investito (%) è il costo delle passività a lungo termine e del patrimonio

netto, valutati in base alla loro dimensione relativa per l’azienda o la divisione.

Perché alcune aziende preferiscono il reddito residuale (o l’EVA) al ROI?

• Il messaggio di base offerto dall’uso del ROI è: massimizzare il proprio tasso di

rendimento percentuale.

• Il messaggio fondamentale dell’EVA è “massimizzare il reddito residuale, un valore

monetario assoluto”.

Per calcolare la redditività del capitale investito o il reddito residuale, è necessario misurare

sia il risultato economico sia il capitale investito.

• Tra le possibili definizioni di capitale investito e dei loro valori nello stato patrimoniale

precedente ci sono le seguenti:

1. Totale attività

2. Totale attività impiegate

3. Totale attività meno passività a breve termine

4. Capitale netto

La pratica della valutazione delle attività è in larga misura a favore dell’uso del valore

contabile netto basato sul costo storico.

• La maggior parte delle aziende preferisce il valore contabile rispetto a qualunque misura del

valore corrente.

Quando un’area di risultato vende prodotti o servizi a un’altra area di risultato dell’azienda,

occorre stabilire un prezzo di trasferimento.

• Il prezzo di trasferimento è il prezzo applicato da un’area di risultato a un’altra

appartenente alla stessa azienda per la cessione di un prodotto o servizio.

• Il prezzo di trasferimento è un ricavo per l’area di risultato che realizza il prodotto o servizio

e un costo per quella che lo acquista.

Il management vuole creare sistemi di misurazione dei risultati che garantiscano che i

manager che prendono decisioni per migliorare le performance della propria area di risultato

aumentino anche quelle dell’azienda nel suo complesso.

• I prezzi di trasferimento dovrebbero indurre i manager a prendere le decisioni migliori

possibili in merito alla vendita o all’acquisto di prodotti e servizi all’interno o all’esterno

dell’azienda.

Prezzo di trasferimento = costi vivi + costo opportunità

1. Prezzi di trasferimento basati sul:

a. costo variabile;

b. costo pieno (eventualmente più un ricarico).

2. Prezzi di trasferimento basati sul mercato.

3. Prezzi di trasferimento negoziati.

Trasferimento al costo variabile

• Un sistema di determinazione dei prezzi di trasferimento al costo variabile è assolutamente

appropriato quando la divisione che vende non rinuncia ad alcuna opportunità con la scelta di

trasferire gli elementi internamente.

• La divisione che vende non dovrebbe avere alcun costo opportunità, in quanto i costi vivi, in

genere, sono quasi uguali al costo variabile.

• In caso contrario si hanno decisioni disfunzionali.

Trasferimenti a costo pieno

• La determinazione dei prezzi di trasferimento a costo pieno include non solo il costo

variabile, ma anche un’allocazione di costi fissi nel prezzo di trasferimento.

• Alcune aziende aggiungono un ricarico a titolo di profitto.

• Questo implicitamente presuppone che l’allocazione dei costi fissi sia una buona

approssimazione del costo opportunità.

• I prezzi di trasferimento basati sul costo possono inoltre creare problemi se un’azienda

utilizza il costo effettivo come prezzo di trasferimento.

• I prezzi di trasferimento basati sul costo possono pregiudicare l’autonomia delle aree di

risultato e portare a conflitti tra gli obiettivi delle aree di risultato e quelli dell’azienda.

Prezzi di trasferimento basati sul mercato

• Se esiste un prezzo di mercato per il prodotto o servizio che viene trasferito internamente, il

suo utilizzo come prezzo di trasferimento in genere porterà alla congruenza degli obiettivi e

allo sforzo manageriale desiderati.

• In tal caso il prezzo di mercato è uguale al costo variabile più il costo opportunità.

• I prezzi di mercato non sono sempre disponibili per gli elementi che vengono trasferiti

internamente.

Prezzi di trasferimento basati sul mercato - svantaggi -

• Se non esiste alcun mercato, un’azienda potrebbe aver bisogno di utilizzare i prezzi di

trasferimento basati sul costo o negoziati.

• I prezzi di trasferimento basati sul costo sono di facile comprensione e uso.

MA

• Un prezzo di trasferimento a costo pieno potrebbe dar vita a decisioni distorte, ossia

decisioni in conflitto con gli obiettivi dell’azienda.

Prezzi di trasferimento negoziati

• Le aziende fortemente sbilanciate verso l’autonomia delle aree di risultato spesso

consentono ai manager di negoziare i prezzi di trasferimento.

• I fautori dei prezzi di trasferimento negoziati sostengono che le negoziazioni aperte

consentono ai manager di prendere decisioni ottimali.

• I critici dei prezzi di trasferimento negoziati pongono l’accento sul tempo e sullo sforzo spesi

per la negoziazione, un’attività che non aggiunge nulla direttamente ai profitti dell’azienda.

Determinazione dei prezzi di trasferimento nelle multinazionali

ESEMPIO PAGINA 16

Controllabilità e gestione per obiettivi

• La controllabilità dipende dalle decisioni che i manager possono prendere in relazione alla

dimensione della base d’investimento.

• La gestione per obiettivi (MBO, Management By Objectives) descrive la formulazione

congiunta da parte di un manager e del suo superiore di un insieme di obiettivi e dei piani per

raggiungere gli obiettivi stabiliti per un periodo futuro.

• L’azienda quindi valuta i risultati di un manager in relazione agli obiettivi programmati

concordati.

• Le aziende possono ridurre al minimo molti degli effetti motivazionali problematici dei

sistemi di valutazione dei risultati con un uso appropriato dei budget.

• Non si sottolineerà mai troppo la necessità di sviluppare budget tagliati su misura per un

particolare manager.

• L’uso dei budget come obiettivi di risultato presenta anche dei pericoli.

• Le aziende che danno eccessiva importanza al raggiungimento di un budget quando

valutano i manager potrebbero motivare un comportamento eticamente scorretto.

CAPITOLO 12 - ALLOCAZIONE DEI COSTI

L’allocazione dei costi è di importanza strategica per la maggior parte delle aziende.

• Per quasi tutte le aziende la proporzione dei costi della catena del valore direttamente

attribuibili agli oggetti di costo è molto inferiore al 50%.

• Quindi è necessario trovare modalità di allocazione dei costi indiretti che soddisfino i criteri

costi-benefici.

Ci sono quattro finalità possibili dell’allocazione dei costi:

1. Valutare gli effetti economici delle decisioni di natura strategica e di controllo operativo.

2. Motivare e offrire alcuni elementi per la valutazione delle prestazioni.

3. Calcolare il risultato economico e il valore delle rimanenze.

4. Giustificare i costi o ottenere un rimborso.

• È possibile attribuire fisicamente i costi diretti a ogni unità organizzativa.

• Per contro, è necessario allocare i costi indiretti.

• Alcune aziende allocano quasi tutti i costi della catena del valore ai prodotti o servizi.

• Altre scelgono di non allocare quelli derivanti da ambiti della catena del valore diversi dalla

produzione.

• Le aziende devono allocare tutti i costi di produzione e solo questi per finalità di

comunicazione economico-finanziaria esterna

• Possono invece decidere di allocare o meno tutti gli altri costi per finalità di gestione interna.

• Gli oggetti finali di calcolo dei costi sono di tre tipi:

- Unità di servizi


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33

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Economia e management
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher DannyPettinella di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Controllo di gestione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Gabriele D'Annunzio - Unich o del prof Lucianetti Lino Camillo.

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