Controllo di gestione (CLAMM)

TRE DIVERSI SETTORI DELL’ECONOMIA

1) Le aziende del settore manifatturiero acquistano materiali e componenti e li trasformano in

vari prodotti finiti

2) Aziende del settore merchandising acquistano e poi vendono prodotti tangibili senza

modificarne la forma di base

3) Le aziende del settore dei servizi forniscono servizi ovvero prodotti immateriali come

consulenze legali o revisioni contabili.

TIPI DI INVENTARIO NELLA PRODUZIONE

Come vengono valorizzate le rimanenze in termini monetari? Vi sono tre tipologie di magazzino per

le aziende manifatturiere:

• Materiali diretti (materie prime): risorse in magazzino e disponibili per l’uso

• Prodotti in corso di lavorazione o di avanzamento: beni parzialmente lavorati ma non

ultimati

• Prodotti finiti: prodotti completati non ancora venduti. Il settore del merchandising (del

commercio) avrà solo prodotti finiti. Azienda di servizi avrà solo materiali di consumo (non

sono materie prime)

3 ORIENTAMENTI:

• Rivolto alle funzioni aziendali -> i costi indiretti vengono classificati in ragione della

funzione aziendale alla quale si riferiscono. Avremo costi indiretti commerciali, di

produzione, di ricerca e sviluppo, amministrativi e generali. Per ciascuna funzione aziendale

ce un pool di costi e per ciascun pool identificheremo una base di ripartizione. Costi di

produzione/base di ripartizione ecc.

Per cui ogni funzione aziendale ha la sua base di ripartizione e il suo pool di costi.

• Orientamento ai centri di costo -> analizza all’interno di ciascuna funzione i diversi centri di

imputazione dei costi. C’è una moltiplicazione dei pool di costo. Ogni funzione aziendale ha

più centri di costo e ogni centro di costo ha più attività.

• Orientamento alle attività (ABC)

ABC

L’Activity-Based Management consiste nell’utilizzo delle informazioni prodotte da un sistema di

misurazione dei costi basato sulle attività (activity) come supporto alle decisioni strategiche e per

migliorare il controllo delle operazioni di un’azienda. CONTROLLO DI GESTIONE | Rachele Campigli

Una attività a valore aggiunto è un’attività che un’azienda non può eliminare senza influire sul

valore di un prodotto per un cliente.

Le attività non a valore aggiunto sono attività che comportano il sostenimento di costi e che è

possibile eliminare senza influire sul valore di un prodotto per un cliente.

Il benchmarking è il processo di confronto continuo di prodotti, servizi e attività con gli standard

più elevati del settore. Il benchmarking è uno strumento che aiuta le aziende a misurare il proprio

posizionamento competitivo. I benchmark di riferimento possono essere rappresentati da altre

unità interne all’azienda, da aziende concorrenti o da altre aziende che usano processi simili.

Cosa ha giustificato l’avvento dell’ABC:

• La maggiore pressione concorrenziale si è tradotta in una contrazione dei margini di

redditività operativa.

• La grande diversità e varietà di prodotti e servizi, nonché della tipologia di clientela,

comporta una maggiore complessità operativa dell’azienda. Tale diversità è stata resa

possibile dalla meccatronica.

• Le nuove tecnologie di produzione hanno portato a un aumento della proporzione dei

costi indiretti rispetto ai costi totali.

• Il ritmo velocissimo dell’innovazione tecnologica ha abbreviato i cicli di vita dei prodotti. I

cicli di vita dei prodotti si sono ridotti notevolmente per cui più aumenta la complessità dei

prodotti più il volume di produzione come driver non è più significativo. Si possono

produrre anche pochi prodotti ma complessi e la complessità genera costi che però non

sono riferiti al volume di produzione

• I costi associati a decisioni errate derivanti da misurazioni imprecise dei costi sono

considerevoli. Enorme crescita dei costi dovuti all’aumento delle attività di supporto: le

strategie competitive delle aziende generano costi

• La tecnologia informatica ha ridotto i costi di sviluppo e impiego dei sistemi ABC.

Le fasi dell’ABC:

1) Identificazione e mappatura delle attività

2) Allocare le risorse alle attività e determinare il costo delle attività

3) Calcolare il tasso unitario di costo delle attività (identificazione e misurazione dei cost driver (B)

4) Imputare il costo delle attività ai prodotti o agli altri oggetti di analisi

CONTROLLO DI GESTIONE | Rachele Campigli

Capitolo settimo: BUDGET

Significato deriva dal francese, nel medioevo ed era una saccoccia per contenere denaro. Da

bougette a budget che significa quantificare in termini monetari.

Esso si inserisce nel controllo direzionale poiché è lo strumento fondamentale del controllo

direzionale attraverso il quale si passa dalla pianificazione alla gestione vera e propria. Esso viene

dopo la pianificazione; è il processo attraverso il quale si implementano i piani aziendali definiti

tramite la pianificazione.

La pianificazione è collegata alla strategia aziendale (medio-lungo periodo, es. 3 anni)

Budget è collegato alla implementazione dei piani strategici (collegato al breve periodo, es. 1 anno)

Il budget non solo traduce il piano strategico in termini economici finanziari, ma definisce una serie

di obiettivi che, per distinguerli da quelli della pianificazione (che sono di lungo e sono obiettivi

strategici), vengono definiti obiettivi operativi.

Quelli strategici per essere attuati necessitano di essere tradotti in quelli operativi nel breve

termine. Dopo il budget si inizia a svolgere le attività che sono monitorate confrontandole con

quanto previsto attraverso il budget. Quindi esso è una specie di crocevia, uno snodo perché

traduce i piani strategici e dall’altro gli obiettivi operativi rappresentano il punto di partenza per

l’attuazione.

Lo strumento di reporting misura sistematicamente gli obiettivi operativi, rende conto del grado di

raggiungimento di essi. In particolare, consente di avere dei feedback che riguardano il confronto

con il budget per capire se gli obiettivi sono stati realizzati e in quale misura. Questo feedback

serve a molte cose, per esempio aiuta a valutare le performance manageriali, ma anche a

disegnare il sistema degli incentivi manageriali. D’altra parte, il feedback serve a capire se gli

obiettivi sono ancora attuali, validi e realizzabili.

C’è un altro feedback che va dal reporting al monitoraggio della gestione: una volta rilevati i

risultati ci si deve chiedere se sono coerenti con le attività svolte, se sono completi e

rappresentativi di come sono andate le cose -> capire se il modo in cui si misurano le performance

è corretto in base alle attività svolte o se quelle misure sono solo una rappresentazione parziale o

addirittura distorta.

Il reporting ha poi un ulteriore collegamento con la pianificazione. Fornisce spunti per

ragionamenti di prospettava per ripensare gli obiettivi strategici dell’impresa-> è strumento molto

potente in termini di revisione.

Vi sono quindi diverse configurazioni del controllo:

• Controllo strategico (pianificazione) = verifica dell’implementazione degli obiettivi

strategici, riguarda le strategie e i piani di lungo periodo

• Controllo preventivo operativo (budgeting) = risponde alla domanda se il budget è in grado

di implementare le strategie e i piani strategici; il budget attua un ruolo di fattibilità

concreta dei piani strategici? O lo dobbiamo ripensare?

• Controllo concomitante (monitoraggio della gestione) = controllo fatto durante lo

svolgimento delle azioni, è un controllo con l’azione che serve per acquisire informazioni

CONTROLLO DI GESTIONE | Rachele Campigli

tempestive su quello che sta accadendo (se ad esempio quel gruppo di clienti lo stiamo

acquisendo effettivamente). Serve per vedere se ci sono dei problemi per trovare

eventualmente le soluzioni

• Controllo consuntivo (reporting) = riassumere quanto fatto a scadenze prefissate; faccio il

rendiconto di quanto accaduto

Queste 4 forme di controllo sono tutte importanti sia da un punto di vista corrente che

antecedente. Recentemente è stata formata una legge nel codice della crisi d’impresa che obbliga

ad avere un controllo antecedente. Crisi significa che i flussi di cassa che ho non sono sufficienti a

pagare i debiti che avrò (guarda il futuro). L’insolvenza invece guarda indietro = con i mezzi che ho

ora, riesco a pagare i debiti vecchi? La legge ha imposto a tutti gli imprenditori di dotarsi di

adeguati assetti amministrativi contabili. Il budget è il cuore degli adeguati assetti amministrativi

contabili perché servono a valutare se un’impresa prospetticamente è in condizioni di continuità

aziendale.

FUNZIONI del budget:

1. Programmazione della gestione

Previsione vs programmazione, non si tratta solo di prevedere quello che accadrà sulla base

dell’estrapolazione del passato nel futuro. Programmazione significa darsi anche degli

obiettivi da raggiungere. Il budget è collegato al piano strategico perché corrisponde al

primo anno del piano; ne controlla la fattibilità e lo implementa.

Il budget consente di fare analisi e simulazione quantitativo-monetaria della gestione.

Valuta ex ante l’impatto sull’assetto economico, finanziario e patrimoniale dell’azienda

(creazione di valore per gli azionisti).

A differenza del budget strategico, il budget focalizza l’attenzione sui centri di responsabilità

economica e sull’analisi infrannuale degli obiettivi aziendali. Si può riassumere con

l’acronimo CRE = centro di responsabilità economica. Il budget identifica la mappa dei

centri di responsabilità d’impresa e articola le grandezze su base infrannuale (essendo il

piano su base triennale).

Non si limita a programmare nell’anno, ma è il riferimento, poi si fa a base infrannuale.

Vi è una tecnica di budgeting in considerazione della programmazione di gestione che

prende il nome di rolling-budgeting (pianificazione per scorrimento):

2. Controllo-guida manageriale

Il budget non è un esercizio quantitativo di programmazione, non è semplice definizione di

obiettivi, ma ha lo scopo di impattare sul comportamento degli individui e fare in modo e

che le persone all’interno dell’azienda siano guidate verso il perseguimento di quegli

obiettivi. Prende importanza lo stile di direzione in sede di definizione degli obiettivi.

Controllo nel senso di guida per fornire un orientamento alla struttura organizzativa

coerente con il decentramento dei processi decisionali.

Il budget influenza la motivazione e le stess