Comportamenti Organizzativi e Organizzazione e Gestione Delle Risorse Umane - 1° Anno

CAPITOLO 10: SISTEMA DELLE RICOMPENSE

• Ricompense implicite, cioè risorse non monetarie corrisposte al lavoratore, come le

possibilità di sviluppo professionale e di carriera o i riconoscimenti immateriali

• Ricompense esplicite, cioè le risorse monetarie o monetizzabili corrisposte al lavoratore

Per le ricompense esplicite esiste un sistema:

In breve, le fisse monetarie sono di posizione, cioè sono composte da una retribuzione fissa basata

sulla posizione occupata (il classico stipendio fisso insomma, cioè quello che prendono tutti coloro

che occupano una data posizione), mentre quelle variabili monetarie variano in base alla

prestazione fatta. 39

CAPITOLO 10.1: RETRIBUZIONE

La retribuzione è il principale strumento attraverso il quale l’impresa persegue l’obiettivo di attirare,

trattenere e motivare i lavoratori con caratteristiche idonee al perseguimento degli obiettivi

aziendali.

Si distingue:

• Una retribuzione in funzione della posizione, cioè la retribuzione di base o fissa

• Una retribuzione in funzione della prestazione, cioè la retribuzione variabile

CAPITOLO 10.1.1: FORME DI RETRIBUZIONE VARIABILE

• Retribuzione a cottimo, è utilizzata per posizioni esecutive e stabilisce ricompense in

funzione delle unità prodotte (è molto utilizzata dai cinesi, cioè ogni unità prodotta vale la

retribuzione quindi più produci più guadagni). Questa tipologia incentiva il contributo

individuale dell’operaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nell’utilizzo efficiente delle

risorse. Trova ampia applicazione nelle imprese industriali di tipo taylorista ed in sistemi

tecnici non altamente automatizzati. I limiti di questa sono:

Automazione dei compiti più semplici

o Affermazione di nuovi modelli di divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni,

o maggior impiego del lavoro di squadra)

• Gain sharing, retribuzione variabile di gruppo e partecipazione ai guadagni che si originano

dalla prestazione di un gruppo di unità. Prevede la socializzazione delle informazioni e la

partecipazione alle decisioni

• Profit sharing, retribuzione variabile di gruppo. E’ legata ai risultati economici di un’impresa

nel suo insieme. Le sue condizioni di efficacia sono:

Il gruppo è di ridotte dimensioni

o La responsabilità e l’incidenza delle azioni sui risultati sono rilevanti

o La partecipazione riguarda i profitti e non anche le perdite

o E’ possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e misurazione

o dei profitti da distribuire

• Management by objectives, sistema retributivo applicato a livello direttivo. In questo si

prevedono i risultati da raggiungere e si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il

livello di performance raggiunta dai diversi responsabili. E’ prevista l’esistenza di uno stretto

collegamento tra il sistema di programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle

prestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria 40

SECONDA PARTE – COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI – PROF BRIGANTI

CAPITOLO 1: INTRODUZIONE E MANAGER 4.0

La performance è in funzione della motivazione per la capacità. Il contesto svolge una funzione di

mediazione quindi se non agevola, la suddetta moltiplicazione sarà influenzata quasi sicuramente

in negativo. Ogni cultura organizzativa è migliore per un contesto e peggiore per un altro quindi non

si possono applicare tutte le culture in tutti i contesti.

Studiare i comportamenti organizzativi significa capire cosa ha determinato quel comportamento,

la dinamica di questo e l’effetto del comportamento nel concreto. Un buon manager 4.0 deve

studiare queste cose per poter incoraggiare i comportamenti che hanno un impatto positivo e

scoraggiare quelli che hanno impatto negativo sulla performance. Un manager 4.0 deve essere

coerente con le sue scelte e saperle motivare.

Il manager del passato era un manager che si limitava a controllare e “comandare”, era molto

orientato ai risultati (cioè puntava semplicemente a produrre risultati di tipo economico-aziendale

ed era guidato da ragionamenti economici; puntava a fare utili insomma). Con il manager del

passato, i lavoratori erano spessi scontenti e non si fidelizzavano con l’azienda, pertanto la loro

insoddisfazione era abbastanza alta e quindi lavoravano peggio o addirittura si assentavano o

cercavano alternative causa scarsa motivazione. Questo atteggiamento manageriale, soprattutto

nelle aziende private, ha portato a gravi conseguenze. Queste poi, nonostante il non funzionamento

nel privato, sono state anche traslate nel settore pubblico per motivi di business (cioè qualcuno ha

guadagnato con questo passaggio da privato a pubblico).

Il manager del presente, il manager 4.0 appunto, invece fa parte del team, interagisce in modo

attivo con i lavoratori e deve avere le seguenti caratteristiche:

• Innovatore

• Etico, il buon manager 4.0 infatti deve essere etico nei comportamenti e avere sani principi.

L’etica è la faccia visibile dei principi morali

• Ispiratore

• Tecnico

• Umanistico

• Analista

Il manager 4.0 infatti, deve avere un misto di tradizionali soft skill, unite a nuove competenze di

project, unite ad una certa etica e consapevolezza nonché alla capacità di creare relazioni,

comunicare e diffondere “conoscenza” su tutti i livelli dell’azienda. Il manager 4.0 è anche più

attento alle persone, alle relazioni, alle emozioni. La sua è una leadership 4.0 che prevede

l’integrazione e la connessione tra macchine, persone e sistemi informativi per creare ambienti di

lavoro più “intelligenti”. 41

Altre caratteristiche chiave che il manager 4.0 deve possedere sono:

• Visione, intesa come la capacità di comprendere e anticipare le direzioni di sviluppo del

mercato, quindi capire il contesto e capire ciò che avverrà per realizzarlo prima

• Essere ambasciatore dell’innovazione

• Essere il primo testimonial della rivoluzione digitale nella propria azienda

• Autoconsapevolezza e capacità di accettare l’errore

• Leadership orientata al team

• Essere capace di migliorare i processi attraverso la gestione e l’implementazione di

roadmap tecnologiche

• Essere abile nell’analisi di dati e trarre valore da essi

• Osservare i comportamenti e poi cercare soluzioni in modo funzionale

Il manager 4.0 discute tutti i problemi in staff con i vertici al fine di elaborare una soluzione equa

che poi verrà comunicata a tutti i dipendenti in modo uguale. Negli ambienti di lavoro bisogna

personalizzare le relazioni con i dipendenti, cioè non si possono trattare tutti allo stesso modo ma

bisogna fare attenzione alle loro esigenze e considerarli singolarmente in modo giusto. Pertanto, il

manager del presente deve fare attenzione alle relazioni umane.

Un cattivo manager invece (quindi non quello 4.0):

• Sovrastima le proprie capacità, cioè è overconfident e quindi negli altri genera o

competizione/rabbia (si ribellano) oppure gli altri accettano senza discutere ogni sua

decisione, accettandolo come condottiero (si iper-adattano alla cosa)

• Arrogante e svalutativo

• Riservato

• Insensibile

• Sempre sulla difensiva 42

CAPITOLO 1.0.1: CONFRONTO TRA MANAGER DEL PASSATO E MANAGER DEL

FUTURO

Oltre alle caratteristiche individuate nella figura qui sopra, il manager 4.0 deve saper fare rete, deve

saper comunicare con gli attori dell’intero sistema, non deve avere una prospettiva locale bensì una

prospettiva globale.

Tra le caratteristiche che il manager del presente ma soprattutto quello del futuro deve avere,

troviamo anche quelle del manager “efficace” che sono:

• Rendere chiari scopi e obiettivi a tutti coloro che sono coinvolti

• Incoraggiare la partecipazione, la comunicazione verso l’alto e i suggerimenti

• Pianificare e organizzare al fine di ottenere un ordinato flusso di lavoro

• Possedere una competenza tecnica amministrativa per rispondere alle domande relative

all’organizzazione

• Facilitare il lavoro attraverso la costruzione del team, la formazione, il coaching e il

supporto

• Fornire feedback

• Far funzionare le attività basandosi su programmi, scadenze e solleciti

• Controllare i dettagli senza essere invadente

• Esercitare una ragionevole pressione per far raggiungere gli obiettivi

• Autorizzare e delegare compiti chiave agli altri mantenendo chiarezza di obiettivi e impiego

• Riconoscere una buona performance con ricompense e rinforzi positivi

Inoltre, il buon manager, deve comportarsi in modo eticamente corretto e avere sani principi

morali. 43

CAPITOLO 1.1: TEORIA X VS TEORIA Y

La teoria X e la teoria Y sono sostanzialmente due modi diversi di vedere e relazionarsi con i

lavoratori della propria azienda.

Le aree di interesse di queste due teorie e le posizioni di esse in merito sono:

• Orientamento verso le persone: X = sfiducia; Y = accettazione

• Supposizioni sulle persone: X = fondamentalmente pigri e non interessati nel lavoro; Y =

vogliono conseguire ed essere responsabili, sono interessati al lavoro

• Condizioni in cui le persone lavorano sodo: X = quando spinti; Y = quando sono addestrate

e riconosciute

CAPITOLO 1.2: STUDI DI HAWTHORNE E NASCITA DELLA SCUOLA DELLE

RELAZIONI UMANE

Nel 1920 furono fatti gli studi di Hawthorne che sono dei disegni finalizzati ad esaminare come i

cambiamenti nei contesti fisici potessero migliorare la produttività. Nel concreto, furono modificate

tre variabili (anche perché era possibile giocare solo su queste) del contesto lavorativo per

migliorare la produttività dei lavoratori:

• Illuminazione più alta

• Pause più frequenti

• Aumenti di retribuzione

Tutte queste tre cose furono provate anche in chiave opposta (cioè invece di aumentare fu tutto

diminuito) per vedere se, effettivamente, provocassero effetti positivi e negativi (cioè se

effettivamente i cambiamenti erano dovuti alla modifica di queste variabili) e anche in che modo la

produttività cambiasse con queste modifiche. Si osservò che, pur raddoppiando queste tre cose, la

produttività non aumentava esattamente del doppio. Stesso discorso si verificò quando furono

diminuite queste tre cose, cioè la produzione continuava lo stesso ad aumentare. Pertanto, fu

teorizzato che le variabili erano relative perché i lavoratori producevano comunque di più

semplicemente perché erano osservati/considerati. Quindi si capì che la variabile determinate era

l’attenzione umana verso i lavoratori. Si iniziò c