Comportamenti Organizzativi e Organizzazione e Gestione Delle Risorse Umane - 1° Anno

Comportamenti organizzativi e gestione delle risorse umane

1° anno magistrale (interclasse LM47 & LM68) scienze motorie

Testo: capitoli forniti dai docenti

Prof: Briganti - Varriale

Esame scritto: divisione tra corsisti e non

Data esame: 21 febbraio (scritto) – 28 febbraio (orale facoltativo se corsista)

Prima parte – Organizzazione gestione delle risorse umane – Prof. Varriale

Capitolo 1: Organizzazione e gestione del lavoro e delle risorse umane

La gestione delle risorse umane (GRU) rappresenta un campo di studio molto vasto e fa parte della disciplina dell’organizzazione aziendale. La gestione delle risorse umane rende possibile una qualsiasi organizzazione operante in qualsiasi contesto e settore di attività economica. Fa questo, insieme al sistema formativo e queste due componenti, insieme, fanno sì che un sistema possa funzionare correttamente.

In Italia, la gestione delle risorse umane ha suscitato un interesse soprattutto dal punto di vista comunicativo anche se, fino a qualche tempo fa, la risorsa umana non era vista come una risorsa di vantaggio (risorsa competitiva) rispetto alle altre aziende (cioè un qualcosa da avere in azienda per essere in vantaggio rispetto alle altre). Oggi invece, la risorsa umana è vista come il valore aggiunto dell’azienda. A maggior ragione nello sport, le risorse umane (capitale umano) fanno la differenza e portano a vittorie o sconfitte.

Il ruolo del dipendente ha quindi avuto un’evoluzione, passando da un semplice numero a una risorsa vera e propria da sfruttare in ogni sua parte e sfaccettatura, soprattutto in particolari settori come quello sportivo (cioè nei settori dove la risorsa umana fa la differenza grazie alle sue abilità, qualità ecc.). Analizzando questa evoluzione, si osserva che si è passati innanzitutto da un concetto di amministrazione del personale a quello di direzione e amministrazione del personale (cioè non ci si limita a gestire il personale come se fosse un numero ma lo si dirige, lo si coordina).

Successivamente ancora, si è passati da quest’ultimo concetto (direzione e amministrazione del personale) al vero e proprio concetto di gestione delle risorse umane che poi oggigiorno si è evoluto a sua volta nel concetto di valorizzazione delle risorse umane, cioè l’utilizzare al meglio le risorse umane a propria disposizione (mettendole anche a loro perfetto agio perché un lavoratore che sta bene lavora bene) al fine di avere prestazioni eccellenti.

Per fare questo, ovviamente, si utilizzano tecniche o politiche di gestione delle risorse umane (come il codice etico ad esempio che però quasi mai viene imposto, viene diciamo “consigliato”).

Collegamenti della gestione delle risorse umane

• Organizzazione del lavoro: questa comprende tutte le scelte che vengono operate al fine di poter rispondere alle domande del tipo “chi fa cosa e come?”, cioè è il come organizzare il lavoro all’interno di una qualsiasi organizzazione (praticamente si stabilisce chi fa cosa e come lo deve fare). Per stabilire chi fa cosa, si valutano le competenze e il CV del personale (ecco perché c’è collegamento con GRU). In questa area è presente il job design.
• Architettura contrattuale: cioè il contratto di lavoro e quindi come viene gestito il rapporto di lavoro. Il rapporto tra datore di lavoro e dipendente infatti è regolato, solitamente, da un contratto di lavoro che può essere di vario tipo (full-time, part-time, di collaborazione, di consulenza ecc.). Quindi in questa ci sono tutte le norme che riguardano il contratto e vanno a disciplinare il rapporto di lavoro dal punto di vista giuridico e quindi il rapporto tra azienda e lavoratore.

Queste tre aree (GRU e le due sopra citate), hanno un rapporto bilaterale tra loro e sono tutte e tre strettamente collegate.

Capitolo 2: Sistemi di governo delle relazioni di lavoro in azienda

• Valutazione del personale: si può basare su posizione (cioè che ruolo assume il lavoratore all’interno dell’azienda, quale area organizzativa ricopre, è un impiegato semplice o con ruoli dirigenziali ecc.); competenze (quindi cosa materialmente sa fare la risorsa umana e che competenze ha); prestazione; potenziale.
• Ricompensa: cioè la retribuzione che può essere fissa, variabile o basata su diritti di proprietà (tipo nelle aziende quotate si danno delle azioni ai manager ecc.). La ricompensa può essere monetizzabile e non monetizzabile.
• Mobilità e sviluppo: è l’area che abbraccia tutto il percorso che il lavoratore fa da quando entra in azienda fino alla fine del suo percorso lavorativo.

Le tre aree sopra citate sono tutte collegate tra loro (esempio: in base alla posizione ricoperta o alle competenze possedute, viene stabilita la retribuzione fissa e così via), e permettono di gestire le relazioni di lavoro in una qualsiasi azienda. Ogni area subisce l’influenza delle altre due e viceversa.

Capitolo 2.0.1: Mobilità e sviluppo

Contiene tutti i processi che il lavoratore compie dall’ingresso in azienda fino alla sua uscita. Questa contiene:

• Mobilità interna e/o esterna: che comprende ricerca/reclutamento e selezione del personale e uscita di questo per licenziamento/dimissioni/pensionamento ecc.
• Mobilità interna e sviluppo: che comprende l’inserimento e socializzazione organizzativa e la carriera (quindi è la parte che evidenzia come si sviluppa la sua vita in azienda).
• Supporto allo sviluppo: che comprende sostanzialmente il processo di formazione del lavoratore.

Capitolo 2.0.1.1: Reclutamento e selezione del personale

La definizione di reclutamento è: “il reclutamento è lo strumento con cui l’impresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi”. Per soddisfazione questa richiesta di personale/lavoro l’azienda può fare riferimento al mercato interno del lavoro (cioè cercare stesso all’interno dell’azienda e questo magari può essere un vantaggio perché chi già sta dentro sa bene le dinamiche aziendali e come funziona questa) o al mercato esterno del lavoro (quindi classica ricerca di lavoro tramite siti web o agenzie di lavoro come Adecco).

Questo processo di reclutamento e selezione va avanti per prove e tentativi, cioè spesso si prova a prendere una persona, si vede come va e nel caso lo si mantiene o si prende un altro e così via.

La definizione della selezione invece è: “la selezione è un processo a due vie (perché non è solo l’azienda che seleziona il candidato ma è anche il candidato che sceglie per quale azienda provare a concorrere anche in base alle proprie ambizioni e aspirazioni) di scelta caratterizzato da asimmetria informativa (è una variabile organizzativa che consiste nel fatto che la scelta viene operata dagli attori coinvolti che sono in possesso di informazioni non complete, cioè c’è disparità di informazione a disposizione tra le due parti visto che l’azienda, all’inizio, ha solo le informazioni scritte sul CV del candidato) ex ante”.

L’obiettivo di questo processo è quello di venire a contatto, nel modo più veloce ed al minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire. Sostanzialmente, è la scelta del profilo giusto tra una rosa di candidati. Durante il processo di selezione si possono utilizzare diverse fonti per trovare il personale candidabile (come detto prima, siti web, agenzie di reclutamento ecc.). Per vedere poi se la selezione è realmente efficace si utilizzano dei criteri di efficacia della selezione (attendibilità, validità, generalizzabilità, utilità, questioni legali).

I metodi di selezione

• Interviste: classico colloquio, è il metodo più utilizzato e che influenza maggiormente le decisioni di selezione (soprattutto quella individuale). È una metodologia costosa e piuttosto impegnativa, soprattutto in termini di tempo quando i candidati sono tanti. È forse, secondo alcuni studi, lo strumento meno efficace: diventa invece molto efficace se adeguatamente preparata e se impiegata in ambiti in cui si richiedono competenze legate alle relazioni personali (socievolezza, abilità verbali ecc.). L’intervista è più efficace se si prepara uno schema tipo da utilizzare poi con ogni candidato. L’intervista può essere strutturata (cioè con domande ben precise) o semi-strutturata e quindi con più spazio alla “fantasia”. Durante un colloquio, conta molto ciò che il selezionatore ha nella “sua testa”, cioè bisogna cercare di essere coerenti con la sua idea di aspettativa. Spesso nei colloqui, ci si incontra e si parla anche con il direttore della gestione delle risorse umane e con il responsabile del settore nel quale si andrà ad operare. Vengono quasi sempre controllati anche i profili social dei candidati da parte del responsabile.
• Referenze e CV: classica lettera di referenza/di elogio da parte di qualcuno con il quale il candidato ha avuto a che fare in passato o per il quale ha lavorato, e presentazione del proprio CV.
• Test di abilità fisica
• Test di abilità cognitiva: servono per vedere come la persona risolve problemi matematici, di logica ecc. Sono abbastanza complicati perciò è utile prepararsi ad hoc per questi (test GMAT). Ci si può preparare anche in modo ufficiale per questi test, acquisendo una certificazione presso appositi enti.
• Inventari di personalità: permette di inquadrare la propria personalità e quindi vedere se è complementare al ruolo che si vuole assumere.
• Prove a campione: cioè si prende un numero random di candidati e si fanno fare delle prove concrete del lavoro per il quale ci si è candidati (una prova sul campo insomma).

Tabella riassuntiva dei metodi di selezione del personale

Capitolo 2.0.1.2: Chi promuove il recrutamento e la selezione del personale

La candidatura spontanea è quella che fa colui che sta cercando lavoro, cioè il classico invio di CV e risposta all’annuncio di lavoro (si può anche spesso mandare semplicemente il CV per farlo tenere in considerazione in futuro). La segnalazione invece è il fatto che qualcuno ci segnala che è aperta una posizione che ci può interessare e quindi poi ci si informa su questa ecc.

Gli annunci di lavoro si trovano sui giornali, sulle riviste specializzate ma oggi soprattutto online tramite siti specializzati o sui siti delle aziende in sezioni apposite.

L’e-recruitment è una modalità di selezione tutta online: il candidato si candida tramite il sito dell’azienda e sostiene il colloquio tramite videochat (questo tipo di intervista però vale “un po' meno” perché non si osserva tutto del candidato e soprattutto questo fa l’intervista da casa, quindi nel suo ambiente di confort). Questo è molto più economico sia per l’azienda sia per il candidato che così può fare un colloquio con aziende di tutto il mondo senza spostarsi da casa. Al colloquio online, può seguire anche il colloquio dal vivo (di solito è il terzo step e lo si fa quando sostanzialmente l’azienda ha già deciso di assumere la persona).

Un altro modo per trovare lavoro è rivolgersi alle agenzie di collocamento pubbliche (ufficio di collocamento/centro per l’impiego) o private (come Adecco). Esistono anche le APL, cioè le agenzie per il lavoro (classiche agenzie interinali) che si occupano di proporre posti lavoro con contratto “di somministrazione” (classico lavoro interinale, cioè si è assunti presso l’azienda ma è la APL che “controlla” il tutto; questa formula fa abbattere di molto i costi alle aziende ed ecco perché si rivolgono alle APL).

Anche le scuole e le università sono promotrici di reclutamento e selezione del personale (Job placement).

Capitolo 2.0.1.3: Inventari di personalità

Con delle domande mirate, si prova a definire la personalità del candidato: in base alle risposte si elabora il profilo della personalità.

Negli anni '70 è stato fatto un test comparando i tipi di personalità e le scelte occupazionali: è emerso infatti che determinati tipi di personalità combaciavano con lavori affini a questi (tipo una persona con una personalità artistica lavorava nel campo dell’arte, della musica ecc.).

È bene precisare comunque che oggi, diverse di queste assonanze (tipo quella investigativa) non sono più valide a causa delle nuove tecnologie e dei tempi cambiati.

Capitolo 2.0.1.4: Errori di valutazione dell’intervista

Durante un’intervista si possono commettere i seguenti errori (valgono sia per l’intervista strutturata, cioè con schema preciso, sia per quella semi-strutturata):

• Errore di indulgenza: cioè si è troppo superficiali nel giudicare l’intervistato.
• Errore di severità: cioè si tende ad essere rigidi e quindi si esclude qualcuno già a priori in base a una risposta.
• Errore di tendenza centrale: cioè non essere oggettivi ma giudicare in modo personale.
• Errore di alone: si giudica il candidato rispetto a noi e alle nostre esperienze, quindi non in modo oggettivo.
• Errore di contrasto: cioè si è in contrasto per qualche motivo col candidato.
• Errore di somiglianza: si guarda il candidato in modo simile a noi quindi non si è oggettivi.
• Errore logico
• Errore di proiezione: si traduce attraverso il candidato ciò che ci si aspetta (non è me ma potrebbe esserlo).
• Ingiusta discriminazione: cioè si discrimina per motivi culturali ecc. il candidato.

Capitolo 2.0.1.5: Job design e job description

Il job design consiste nel disegnare il lavoro, cioè capire cosa fare, come farlo e quali sono le competenze necessarie. La prima fase di questa è la job analysis, cioè si analizza il lavoro nella sua complessità raccogliendo dati/informazioni sul lavoro da svolgere. In breve, la job analysis è il processo di raccolta di informazioni su comportamenti o risultati osservabili all’interno di una posizione lavorativa.

Per job description si intende il descrivere la mansione/il lavoro, cioè fare un documento di sintesi (mansionario) con tutte le informazioni sul lavoro, le competenze richieste, le responsabilità che il job comporta. In breve, è un documento che descrive i principali compiti e le mansioni di una posizione organizzativa.

La person/job specification è la specificazione delle competenze e la formazione richiesta al candidato per ricoprire quella mansione (i requisiti per ricoprire quel ruolo). Se ben elaborata, questa descrizione permette ai candidati stessi di valutare la propria adeguatezza ai requisiti del ruolo proposto, e ai selezionatori di operare con più rapidità e in condizioni di certezza. Consente di evitare alcuni problemi più comuni della selezione quali il mirroring, cioè l’errore di proiezione ossia la tendenza del selezionatore a scegliere coloro che rispecchiano i suoi valori, le sue capacità piuttosto che considerare le caratteristiche effettive del candidato più consone al ruolo. In breve, è un documento che definisce i requisiti e le competenze necessarie per occupare una posizione organizzativa.

A queste tre funzioni, si aggiunge la job evaluation, cioè il processo di pesatura delle posizioni per determinarne l’importanza nell’organizzazione e stabilire le politiche retributive. Un metodo per analizzare le mansioni è quello Hay: con questo si considerano tre fattori fondamentali.