Esercitazioni di progettazione, processi e comportamenti organizzativi

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Esercitazioni di progettazione, processi e comportamenti organizzativi

Scienze della comunicazione

Docente: Sabrina Bonomi

Ecampus

Esercitazioni lezione 2

Si provi a riprodurre un processo di acquisto

La gestione per processi è un insieme di attività tra loro interconnesse e mirate al raggiungimento di un obiettivo comune, che trasformano un input (materie prime, istruzioni, specifiche del cliente...) in un output (prodotto, servizio, informazioni, documenti...). Proprio la trasformazione è il punto centrale del processo, perché consente la creazione di valore e il suo trasferimento al cliente. Rispetto alle funzioni organizzative, il processo è trasversale in quanto raduna il contributo di ogni singola funzione coinvolta, non tenendo conto delle responsabilità gerarchico-strutturali. Un esempio di processo di acquisto è il seguente: riconoscimento del bisogno, ricerca informazioni, valutazione delle alternative, decisione di acquisto.

Si facciano alcuni esempi di processi

Per processo si intende un insieme di attività organizzate ed interconnesse destinate alla realizzazione di un determinato obiettivo comune o alla generazione di un output prestabilito; di solito un processo si chiama così e si definisce rispetto agli altri in base all'omogeneità tecnologica organizzativa delle attività che ne fanno parte. Per raggiungere tale risultato, l’impresa impiega risorse, materiali e immateriali (ingegno), collegate tramite un flusso di informazioni. Ad esempio: un processo produttivo è delimitato dagli input necessari (materie prime, semilavorati, etc.), dai prodotti ottenuti e dal processo di trasformazione, ovvero da cosa e come si produce.

Processi nel quotidiano: preparazione del caffè moka. Processi nelle organizzazioni: l’approvvigionamento dei materiali; la produzione dei beni (intesa come trasformazione fisico-tecnica, cioè la realizzazione di beni materiali); la distribuzione o la consegna dei prodotti ai clienti; la valutazione o il controllo della qualità del prodotto; la stima del grado di soddisfazione della clientela; la scelta dei fornitori; la gestione degli ordini; il monitoraggio della concorrenza; l’addestramento del personale; la valutazione degli investimenti.

Quali sono gli interessi comuni delle organizzazioni

Si può affermare che dal termine della Seconda Guerra Mondiale, ci si concentra più sugli interessi comuni delle organizzazioni che sulle diversità ambientali. Le organizzazioni devono:

• Stabilire i propri obiettivi
• Indurre i membri interni a dare un contributo
• Controllare e coordinare i contributi ricevuti
• Selezionare i propri componenti
• Appianare i problemi della convivenza e della coesistenza con altre organizzazioni

Malgrado le organizzazioni siano considerate come mezzi per raggiungere degli scopi, spesso può accadere che gli stessi mezzi assorbano così tante energie da diventarne il fine. In ogni caso, malgrado la convergenza su queste caratteristiche comuni, non si possono tralasciare le rilevanti differenze esistenti tra le organizzazioni. Le organizzazioni sono recenti nella storia dell’uomo, e con la Rivoluzione Industriale hanno assunto un peso centrale nella vita delle persone e oggi condizionano la nostra società. Lo sviluppo di grandi organizzazioni ha, inoltre, modificato l’intero scenario nel quale la grande azienda moderna può essere considerata l’innovazione più significativa degli ultimi cento anni. La prevalenza delle organizzazioni in ogni settore della vita sociale rende palese la loro rilevanza, al punto che già nel 1949 Simon elaborò una scienza dell’amministrazione che analizzava i processi di decisione e la teoria della scelta amministrativa. È questa la causa per la quale dalla fine della Seconda Guerra Mondiale si prestò maggiore attenzione agli interessi comuni delle organizzazioni più che alle diversità ambientali.

Le organizzazioni devono:

• Stabilire i propri obiettivi (valutazione iniziale, indicando le strategie e le linee guida)
• Selezionare i propri componenti (Starting team)
• Indurre i membri interni a dare un contributo (inserimento nel processo, formazione, empowerment)
• Controllare e coordinare i contributi ricevuti (valutazione stadi, learning organization)
• Appianare i problemi della convivenza e della coesistenza con altre organizzazioni

Che cosa dice la teoria del caos

La teoria del caos sostiene che le relazioni in sistemi complessi ed adattivi non seguono modelli precisi e prevedibili, essendo non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti, che creano effetti inaspettati. I manager non possono misurare, prevedere o controllare con metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni, che, al contrario, sono da considerare come sistemi naturali e non macchine prevedibili. In questo nuovo contesto molti manager si stanno orientando verso la learning organization (organizzazione che apprende), con strutture duttili e decentralizzate; essa sostiene la comunicazione e la collaborazione, affinché ognuno sia coinvolto nell'individuazione e nella risoluzione dei problemi; si fonda sull'uguaglianza, sull'informazione aperta, su un basso livello di gerarchia (potere decentralizzato) e una cultura che incoraggi la flessibilità e la partecipazione. In una learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere i problemi mentre l'organizzazione tradizionale è progettata per operare in modo efficiente.

Perché si passa dall'OSL alla TDA

Attraverso la teoria organizzativa, le organizzazioni vengono concepite e analizzate in un nuovo modo, più preciso e sistematico di quanto attuato in precedenza. La progettazione organizzativa è mutata nel tempo, evolvendosi in base ai cambiamenti della società. Secondo lo scientific management di Taylor, iniziatore della ricerca sui metodi per il miglioramento dell’efficienza nella produzione, le scelte sull’organizzazione del lavoro devono fondarsi su studi accurati e scientifici delle singole mansioni. I manager selezionano in maniera rigorosa, capillare e precisa, i lavoratori da addestrare per lo svolgimento di una determinata mansione, pianificano il lavoro e forniscono incentivi salariari per incrementare la produzione e ottenere il miglior prodotto possibile. L'efficienza viene prima di tutto (OSL).

In base alle teorie classiche, mentre lo scientific management si dedica al nucleo operativo, la direzione amministrativa si interessa della progettazione e del funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso. Nello stesso periodo, Fayol, nelle sue teorie di gestione e organizzazione del lavoro, elabora quattordici principi che costituiscono le basi della prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderna; il focus è come organizzarsi (TDA). Inoltre viene presa in considerazione la peculiarità lavorativa, ovvero le diversità tra lavoro di fabbrica, di ufficio, della direzione e così via, ed ancora, per la prima volta, si tiene conto del profilo psicologico del lavoratore, spianando di fatto la strada a ciò che successivamente, prima con Mayo e poi con Maslow Herzberg e Mc Gregor, si svilupperà come Motivazionismo delle Risorse umane.

Riconoscendo l’esistenza del “fattore umano” e migliorando il rapporto psicologico con i lavoratori si conseguirà un incremento della motivazione e della produttività. Con il Motivazionismo delle Risorse Umane, un processo che può essere mutevole nel tempo, l’organizzazione aziendale sarà in possesso di caratteristiche adattative, attraverso dinamicità, flessibilità, aumento della velocità di risposta alle richieste dei clienti, motivazione dei dipendenti. Queste ricerche condurranno ad una rivoluzione nella gestione del personale e porranno le basi per successivi studi sulle tematiche della leadership e della motivazione. L'attenzione si sposterà quindi sulle persone con il loro capitale umano, ovvero la “forza lavoro”.

Esercitazioni lezione 3

Quali critiche possiamo fare alla teoria dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro?

La teoria dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro pone davanti a sé gli interessi economici, in quanto l’uomo è motivato solo da essi. È vista come un mezzo per raggiungere fini. L’immagine che sta alla base della rappresentazione simbolica è il meccanico, l’operaio che risulta metafora della macchina; essa è il modello dell’organizzazione ed esprime il concetto che la modalità più efficiente per svolgere un’operazione è quella meccanica. L’operaio esegue un lavoro dequalificante e ripetitivo, non è considerato come un essere pensante: egli esegue gli stessi movimenti, trattato come semplice ingranaggio di una macchina, tenendo in nessun conto gli aspetti fisiologici, biologici e psicologici e ignorando i fattori della motivazione e della collaborazione.

Quali sono i principi, i limiti e i punti di forza della TDA?

I principi generali di Direzione dell’organizzazione sono:

• Ripartizione del lavoro: definisce il frazionamento in compiti degli obiettivi e delle attività
• Autorità e responsabilità: mette in rilievo il diritto di imporre, il potere di farsi obbedire, il dovere di decidere, nella tutela e nel rispetto degli obiettivi assegnati
• Disciplina: evidenzia l’adozione dei comportamenti richiesti dal rapporto impresa-dipendenti (obbedienza, assiduità, lavoro, …)
• Unità di comando: sottolinea l’esigenza che il comando sia unico, senza nessuna ambiguità sull’esecuzione dell’ordine impartito
• Unità di direzione: rappresenta il requisito di base affinché sia rispettato il principio precedentemente esposto; impone che un insieme di operazioni finalizzate ad un determinato scopo vedano un unico capo ed un unico programma
• Subordinazione degli interessi particolari a quello generale, impedisce che sia penalizzato l’interesse della collettività a causa di quello dei singoli
• Retribuzione del personale: deve risultare equa e soddisfacente
• Centralizzazione: rappresenta il livello di potere di ogni individuo e le deleghe conferite
• Gerarchia: raffigura il livello di dipendenza fra le strutture e quindi l’iter che devono seguire le comunicazioni formali
• Ordine: include quello materiale (ogni cosa al suo posto) e sociale (un posto per ogni persona, ogni persona al suo posto)
• Equità: rappresenta la giustizia che l’organizzazione esercita sui dipendenti
• Stabilità del personale: è l’esigenza di limitare la mobilità interna e verso l’esterno, in maniera da trarre vantaggio dall’esperienza acquisita e dalla formazione professionale
• Iniziativa: consente all’organizzazione di evolversi attraverso l’espressione dei singoli, in termini di azioni ed idee, nei limiti dei compiti e degli obiettivi assegnati
• Unione del personale: raffigura l’armonia ed il clima esistente all’interno dell’organizzazione, è favorita da uno stile di comando adeguato e orientato all’integrazione e al corretto utilizzo delle risorse, piuttosto che alla divisione

I punti di forza includono sicuramente un’ottima organizzazione del lavoro, mirata all’efficienza e alla produttività. Fayol sostiene che direzione e esecuzione non sono nettamente separate ma operano in spirito di collaborazione. Il direttore quindi non sarà solo in grado di dirigere ma avrà anche capacità tecniche, mentre l’operaio oltre alle capacità tecniche avrà anche capacità organizzative. Ciò rappresenta sicuramente un grande punto forza dell’azienda. Nonostante tutto, i punti deboli riguardano ancora un’organizzazione molto gerarchizzata e mirata alla produzione e al guadagno.

Taylor nella sua opera più famosa, The Principles of Scientific Management, pubblicata nel 1911, elabora una proposta sistematica ai fini della razionalizzazione dell’organizzazione aziendale, sviluppando un insieme coerente di criteri normativi e di regole pratiche, in cui viene collocata tutta l’organizzazione aziendale stessa, al fine di portarne al massimo livello l’efficienza produttiva. Egli assume come punto di partenza il convincimento che i conflitti tra direzione e operai abbiano origine dalla volontà della direzione di assicurarsi un volume di produzione sempre maggiore e dalla tendenza degli operai a mantenere bassi standard di rendimento. Taylor elabora, quindi, i principi generali dell’OSL e un nuovo sistema di direzione aziendale detto Task Management. Il principio tayloriano era “One Best Way”: di fronte a un problema aziendale esiste un’unica soluzione valida. Qualsiasi operazione del ciclo produttivo industriale può essere scomposta e studiata nei minimi particolari: è questo il compito dei manager che, sulla base di verifiche empiriche, devono assegnare ad ogni operaio una specifica mansione e stabilire in quanto tempo e come egli debba svolgerla. Un paradosso nella storia del taylorismo è che mentre cresceva il suo successo nelle fabbriche, aumentavano anche le voci che ne denunciavano i limiti e ne reclamavano il superamento. L’idea di fondare tutto sulla scienza fu una delle ragioni più frequenti di critica, oltre a quella sulla rigidità del sistema, che essendo peculiare per la specifica organizzazione, non era dotato delle capacità di adattarsi alle esigenze emergenti in tempi brevi. Oggi invece è proprio la velocità di reazione-risposta una delle principali richieste del mercato. Altre critiche riguardarono la mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro e la corrispondenza tra incentivo monetario ed esecuzione passiva di un lavoro privo di senso, mosse dalla corrente delle Relazioni Umane che rilevò l’importanza dei fattori emotivi e microambientali nel determinare il rendimento dei lavoratori.

Quali sono i vantaggi e quali i limiti della burocrazia?

L’opera di Max Weber, economista, filosofo, sociologo e storico, si inserisce tra i classici di quel filone di studi sulle teorie organizzative fondate sul concetto di struttura sociale; egli studiò la burocrazia come fenomeno tipico dell’età moderna, e concepì una burocrazia ideale, consistente nell’organizzazione razionale del potere esecutivo/amministrativo, modificando degli impiegati di normali capacità in decisori razionali, capaci di servire i loro clienti ed i loro elettori con obiettività ed efficacia. Grazie ad una simile concettualizzazione, la burocrazia consente di giungere a processi decisionali affidabili, a percorsi di selezione e promozione impersonali e basati sul merito, nonché ad una corretta applicazione delle regole. Alla base delle teorie di Weber si evidenziano tre componenti principali della struttura sociale organizzativa: la Divisione del lavoro, la Gerarchia dell’autorità e la Formalizzazione delle regole e delle procedure. Ma i pilastri basilari su cui si basa l’attuazione della burocrazia ideale risultano essere l’Organizzazione formale del lavoro (che serve a stabilire i comportamenti auspicati) e il Principio di autorità (che permette di riscontrare stabilmente che i comportamenti reali coincidano con quelli auspicati e necessari).

Ma se da una parte le norme, le procedure, le descrizioni e le classificazioni delle posizioni lavorative servono a definire il modo in cui si dovrebbero prendere le decisioni ed eseguire il lavoro, dall’altra la formalizzazione tende a ridurre il margine di manovra dei lavoratori nello svolgimento delle attività lavorative, aumentando il senso di controllo da parte del management. Queste condizioni contribuiscono a porre dei limiti al modello burocratico mettendo in discussione la perfezione del Tipo Ideale e ci si domanda se nei fatti la scelta tra efficienza organizzativa e spersonalizzazione dell’individuo possa portare ad esiti disfunzionali. Spesso i meccanismi regolamentativi della burocrazia possono divenire talmente oppressivi per un essere umano, da causare un’importante resistenza al modello burocratico per effetto di un limitato uso della propria intelligenza; ne nasce un circolo vizioso, in cui tale resistenza spinge l’apparato amministrativo a rafforzare lo schema che l’ha provocata, dando origine a ulteriori leggi e regolamentazioni.

Quali sono i principi dell'OSL?

I principi dell’OSL sono:

• Lo sviluppo della scienza
• La selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori e la loro progressiva crescita
• L’abbinamento della scienza e dei lavoratori scientificamente selezionati e addestrati
• La collaborazione intima, cordiale e costante tra direzione e lavoratori

Essi si fondano sugli studi di Taylor, che asseriscono che con l’Organizzazione Scientifica del Lavoro si possa conseguire l’efficienza produttiva. Secondo lo Scientific Management di Taylor, iniziatore della ricerca sui metodi per il miglioramento dell’efficienza nella produzione, le scelte sull’Organizzazione del lavoro devono fondarsi su studi accurati e scientifici delle singole mansioni. I manager selezionano in maniera rigorosa, capillare e precisa, i lavoratori da addestrare per lo svolgimento di una determinata mansione, pianificano il lavoro e forniscono incentivi salariari per migliorare la produzione.