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PROCEDURE
Per Simon l'organizzazione è un sistema cooperativo che non si limita a coordinare i compiti dei membri per raggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel tempo la memoria di quei coordinamenti, con le decisioni prese, i risultati acquisiti, le esperienze fatte, gli errori commessi, etc. L'organizzazione è un sistema cooperativo che si mantiene e si sviluppa nel tempo. Affinché possano porsi obiettivi complessi occorre che i soggetti non debbano prendere decisioni nuove per ogni singolo atto che compiono ma possano ricorrere il più possibile a delle procedure, ovvero a sequenze di decisioni prese stabilite in base a esperienze e calcoli. Le procedure non si limitano a fornire gli schemi per affrontare i problemi che si pongono nella vita di un'organizzazione, esse servono anche ad assorbire l'incertezza di coloro che devono decidere. Vi è incertezza quando non si hanno prove sicure sulla validità o
attendibilità dei dati disponibili: un mercato imprevedibile, un improvviso aumento dei costi. Da ciò derivano alcune importanti indicazioni per capire il comportamento umano: si decide cercando una soluzione soddisfacente e non ottimale; si decide man mano che si procede, affrontando un problema alla volta; si decide scegliendo fra programmi di azione già disponibili nel repertorio dell'organizzazione; infine si esegue il programma d'azione prescelto in semi-indipendenza da altri programmi. I soggetti cercano di agire nel modo più razionale possibile.ROY: UN CONTRIBUTO DALLA SOCIOLOGIA INDUSTRIALE
La sociologia industriale si sviluppa nella metà del XX secolo, durante la massima espansione del regime produttivo taylor - fordista. Tra gli studiosi della fabbrica, Donald Roy (1911 - 1980), è certamente tra quelli che hanno dato una delle testimonianze più vivide. Un anno di lavoro come operaio in una fabbrica di prodotti meccanici gli
massimo possibile. Inoltre, il cottimo creava una competizione tra gli operai stessi,che cercavano di superarsi a vicenda per ottenere un guadagno maggiore. Questoportava a una mancanza di solidarietà e cooperazione tra di loro. Inoltre, il cottimo nonconsiderava la qualità del lavoro svolto dagli operai, ma solo la quantità prodotta. Questoportava a una produzione di bassa qualità e a un aumento degli errori. Infine, il cottimoimponeva un ritmo di lavoro estremamente elevato, che metteva a dura prova la salute efaticabilità degli operai.prestazione degli operai stessi: alcuni erano più abili e veloci nel completare i lavori, mentre altri erano meno efficienti. Inoltre, il diverso atteggiamento degli operai nei confronti del sistema di cottimo poteva dipendere da vari fattori. Alcuni operai potevano essere più motivati a guadagnare di più e quindi accettavano il cottimo anche se era difficile raggiungere la quota prevista. Altri, invece, potevano essere meno interessati a guadagnare di più e preferivano lavori meno impegnativi che garantivano comunque un salario fisso. In conclusione, il sistema di cottimo presentava delle imperfezioni a causa della resistenza operaia nel fornire informazioni accurate sui tempi di lavoro. Gli operai, a loro volta, reagivano in modo diverso al sistema a seconda della tipologia di lavoro e della loro motivazione economica.Esso è un meccanismo che oltre al guadagno include il piacere di trasformare il lavoro in un gioco di bravura.
ROY RILETTO ALLA LUCE DI BARNARD E SIMON. ALTRI SVILUPPI DELLA SOCIOLOGIA INDUSTRIALE
Al posto della comunicazione che per Barnard è il requisito della cooperazione, Roy sottolinea la volontà operaia di bloccare le informazioni per nascondere il loro patrimonio di astuzie. Certamente dalle pagine di Roy esce distrutta ogni visione idilliaca della fabbrica. La fabbrica che lui descrive è un luogo coatto, per alcuni aspetti simile ad un carcere, dove si intrecciano rigidità burocratica e manipolazione delle regole, complicità e coercizioni, favori e finzioni. Barnard ricorda più volte l'estrema difficoltà di costruire dei sistemi cooperativi ed è bene attento a non suggerire l'idea che la cooperazione equivalga a dedizione altruistica e a buoni sentimenti. È fondamentale invece in Barnard il riconoscimento
che i soggetti hanno una personalità e degli interessi non riducibili agli scopi dell'organizzazione di cui sono membri e che pertanto il management non può pretendere da loro un'adesione totale a quegli scopi, ma solo l'allargamento di quella che lui chiama l'area di disponibilità. Va anche sottolineato che l'enfasi di Barnard sul fatto che gli incentivi non sono soltanto economici è del tutto congruente con l'analisi dei giochi di produzione descritta da Roy. La ricerca di Roy fa fare un salto qualitativo nella conoscenza del mondo della fabbrica; non smentisce il modello teorico di Barnard ma invita a rileggerlo in una chiave problematica. Più facile è trovare in Roy motivi che conducono a Simon. Tutto nella fabbrica di Roy sembra fatto all'insegna della razionalità limitata. In totale sintonia con Barnard e Simon è l'intento di Roy di analizzare l'organizzazione di una fabbrica.partendo dalle persone, siano esse gli operai, capisquadra, cronometristi, manager. Trent' anni dopo Roy un altro ricercatore, Michel Burawoy (1979), ripeté la ricerca nello stesso stabilimento in cui ritrova gli stessi giochi di produzione descritti da Roy e conferma che essi rimangono il principale fattore che spinge gli operai ad impegnarsi nella produzione, ma cambia il contesto: è aumentata la componente fissa del salario; si è attenuata la distinzione tra lavori grassi e magri; le dispute non avvengono più a livello di officina ma sono demandate ad un ufficio apposito; i capisquadra sono meno numerosi ed hanno meno potere; i controlli dei tempi non sono più così assillanti perché con le nuove tecnologie molte lavorazioni hanno un ritmo fisso. Nel complesso diminuisce l'importanza della gerarchia e aumenta il numero degli operai qualificati che svolgono compiti di autocontrollo prima affidati ai capi. Tutto ciòFavorisce un'atmosfera più rilassata tra operai e gerarchia. Burawoy pubblica la sua ricerca alla fine degli anni 70, alla vigilia di una nuova rivoluzione tecnologica: l'automazione flessibile, la massiccia diffusione dell'informatica nel processo produttivo, le macchine intelligenti che per produrre richiedono solo di essere monitorate. Il lavoro diventa più trasparente e meno oppressivo e il lavorare alle macchine è sempre meno una fonte intrinseca di conflitto.
CROZIER POTERE E STRATEGIE DEI SOGGETTI
Per Crozier l'uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore, l'uomo è una mente, un progetto, una libertà. Crozier sostiene che per capire il funzionamento di un'organizzazione, non basta l'approccio della scuola classica che considerava i dipendenti come semplici esecutori di comandi e non bastano le Relazioni Umane che si limitano a sottolineare la psicologia e la sensibilità delle persone.
Bisogna tener presente la mente delle persone, riconoscere la loro capacità di pensare, progettare, di fare scelte non previste dall'organizzazione in cui agiscono. Crozier sostiene che i soggetti sono capaci di sviluppare delle strategie all'interno dell'organizzazione. I soggetti cioè negoziano la loro partecipazione cercando di tutelare i propri interessi. Per Crozier, la razionalità non appartiene solo alle organizzazioni perché anche i soggetti hanno delle proprie razionalità private che non solo non coincidono con quella dell'organizzazione ma che possono portare a condotte non previste dall'organizzazione stessa. Di qui la possibilità che si innestino dei circoli viziosi, ossia dei processi degenerativi che al di là della volontà dei singoli soggetti conducono le organizzazioni a disfunzioni ed inconvenienti. Connesso ai concetti di strategia e di circolo vizioso è quello di potere, definito da Crozier.
come la capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei propri rapporti con altri soggetti. Nella realtà ci sono sempre situazioni imprevedibili.
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