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Sviluppo di una carriera: si lavora in una burocrazia con la possibilità di ricoprire

6.

posizioni sempre più altee più retributive per motivi di merito e di anzianità.

Attività a tempo pieno: il lavoro svolto in una burocrazia è una professione

7.

continuativa e non può essere un’attività secondaria.

Segreto di ufficio: la burocrazia prevede la non divulgazione delle pratiche di ufficio

8.

e la rigida separazione tra vita d’ufficio e vita privata dei funzionari.

Stipendio monetario fisso: pagato dall'amministrazione per cui si lavora. Nella

9.

burocrazia pura non si ricevono compensi economici diretti dai clienti o dagli utenti

dell’amministrazione.

Non possesso degli strumenti del proprio lavoro: da parte dei dipendenti.

10. LA LEADERSHIP NELLA BUROCRAZIA: RAZIONALE, CARISMATICA O

TRADIZIONALE

Il burocrate puro immaginato da Weber è legittimato a dare ordini perché possiede

un’autorità che gli proviene dal suo ruolo formale. Il burocrate puro non chiede né di

essere amato né di essere temuto per i suoi tratti caratteriali, egli trae la sua

autorevolezza solo dal fatto di rappresentare la legge. Non sono previsti né tradizione né

carisma nella burocrazia pura perché vige solo la fedeltà di ufficio. Bisogna riconoscere

che in una organizzazione burocratica si può obbedire anche per ragioni differenti da

quelle indicate da Weber. Uno spunto su ciò arriva da un sociologo israeliano, Etzioni

che osserva che il carisma non nasce solo dal rifiuto di un ordine preesistente, ma può

nascere anche dentro le istituzioni e che il carisma può anche essere esercitato su

persone esterne all'organizzazione. Osserva Etzioni che il carisma può non riguardare il

vertice dell’organizzazione mentre ci possono essere persone inserite a livelli intermedi

che possiedono un carisma legato alla loro eccezionale abilità in un dato campo di

competenza. Questo avviene tipicamente nelle organizzazioni professionali, come

ospedali o scuole. Il problema nasce quando il professionista carismatico entra in

contrasto con il vertice. Scoppiano allora dei conflitti interni che possono danneggiare

l’intera organizzazione e che richiedono interventi straordinari dall’alto. Tuttavia i conflitti

più laceranti, osserva Etzioni, sono quelli che nascono in organizzazioni gerarchiche

come le Forze Armate o la Chiesa cattolica in quanto queste organizzazioni ammettono

solo un carisma di vertice. Altro problema si pone nelle carceri, in cui tra i detenuti vi sono

spesso leader con carisma che conservano un attivo appoggio negli ambienti malavitosi

esterni. Infine in una burocrazia ci possono essere anche aspetti tradizionali. Vi è un

agire tradizionale quando dirigenti, funzionari o impiegati fanno carriera non per merito

ma per appartenenza a determinati gruppi sociali. Vi sono esempi eclatanti in cui “il figlio

di papà” supera spudoratamente un concorso che dovrebbe essere meritocratico. Altra

situazione d’intreccio tra criteri tradizionali e razionali o meritocratici, si ha nelle carriere

accademiche dove un docente porta un proprio allievo in concorso. Esiste il sospetto che

il docente favorisca il proprio allievo oltre il lecito, a danno di altri candidati più meritevoli

ma di diversa provenienza culturale.

BUROCRAZIA PROFESSIONALE O BUROCRAZIA MECCANICA ?

Mentre Weber era interessato solo a delineare i tratti generali e comuni della burocrazia

pura, la sociologia post-weberiana sente l'esigenza di distinguere tra i diversi tipi di

burocrazia, con doveri, competenze precise, controlli più o meno diretti, carriere più o

meno potenti e prestigiose. Gouldner (1954) osserva che il principio weberiano di

competenza disciplinata si basa su una tensione che lo rende instabile. La competenza

contrasta con la disciplina. La maggior parte delle burocrazie sono organizzate in modo

da distinguere tra lavori di elevata professionalità dove il principio di competenza è

istituzionalmente riconosciuto come superiore al principio di disciplina ( medico, giudice),

e lavori di scarso contenuto professionale dove il principio di disciplina sovrasta su quello

di competenza (impiegati impegnati in mansioni di routine) . La tesi di Gouldner è che

occorre passare dal modello unico weberiano di burocrazia ad un modello dualistico che

distingue tra una burocrazia basata sul principio di competenza e un’altra basata sul

principio di disciplina. Un altro modo di concettualizzare la differenza tra due burocrazie è

quello suggerito da Mintzberg (1979) che distingue tra burocrazia professionale e

burocrazia meccanica. La burocrazia professionale comprende ruoli che richiedono vasti

margini di discrezionalità e di iniziativa personale, la burocrazia meccanica comprende

mansioni ripetitive e standardizzate secondo procedure prestabilite. Secondo Mintzberg,

su entrambe le burocrazie, l'organizzazione esercita dei controlli: nella burocrazia

professionale il controllo è esercitato sulla formazione iniziale dei funzionari, in quella

meccanica il controllo è esercitato sulle modalità di prestazione del lavoro affidato. Il

diverso criterio di controllo va anche collegato al fatto che mentre gli addetti di una

burocrazia meccanica operano in ambienti aperti e sotto gli occhi dei loro diretti superiori,

i membri di una burocrazia professionale operano nel chiuso dei loro uffici. Un originale

criterio per valutare i differenti gradi di professionalità in seno a un organizzazione

burocratica è Jaques che osserva che quanto più un lavoro è ricco di contenuti

discrezionali e di professionalità tanto più è lungo il periodo massimo di tempo in cui un

dipendente è autorizzato a prendere di sua iniziativa decisioni che riguardano un dato

ammontare di risorse appartenenti all’organizzazione. Dopo di che vi è un controllo di

merito sulle decisioni prese: più si sale di livello più diminuiscono i controlli. Il modello di

Jaques permette di costruire un quadro più articolato di quello offerto dalla semplice

polarizzazione tra burocrazia meccanica e professionale. Esso consente di precisare che

il concetto di burocrazia professionale comprende tutti i lavori che richiedono una

rilevante discrezionalità ed abilità di mestiere nel loro esercizio. Va però osservato che il

modello di Jacques, elaborato negli anni 60, richiede oggi una revisione. Oggi un lavoro

tecnicamente complesso è monitorato in permanenza per evitare il rischio di incidenti che

potrebbero essere catastrofici. Entra in crisi così il presupposto di Jacques che esista una

equivalenza tra responsabilità e autonomia. Infine, comparando il processo di

burocratizzazione di Weber e l'organizzazione scientifica del lavoro di Taylor (taylorismo),

notiamo che, mentre Weber vede nella razionalizzazione burocratica il processo distintivo

della società moderna, la taylorizzazione che investì le fabbriche nella prima metà del XX

secolo, si impone come la manifestazione più estrema di burocrazia meccanica. In base

al principio che per ogni problema esista sempre una sola soluzione ottimale, tutto nella

fabbrica viene sottoposto a controllo, ordine, programmazione, specializzazione delle

mansioni. Il lavoro umano diventa dunque appendice della macchina. La penosità del

primo taylorismo si è attenuato per effetto delle nuove tecnologie, della protesta operaia e

dei nuovi orientamenti del management. Oggi si parla di neotaylorismo, come

nell’organizzazione del fast food, il Mc Donald's, lavoro telefonico nei call center, moderni

studi dentistici, medici o legali dove il lavoro segue delle strette procedure predeterminate

e allo stesso tempo le competenze diventano sempre più settoriali.

GERARCHIA DI UFFICIO

Il burocrate puro di Weber è inserito in una gerarchia che occupa un grado preciso. Ha

dei superiori, dei pari grado e degli inferiori. In un organizzazione burocratica comandi e

controlli procedono sempre attraverso gerarchie (esempio guarnigione militare, convento,

sindacato). Tra gli anni '30 e '50 la scienza del management ha a lungo esaminato e

discusso le diverse forme che può assumere una gerarchia: gerarchie lunghe, con

molti livelli, gerarchie corte con pochi livelli, gerarchie con controllo dall'alto, gerarchie

che lasciano discrezionalità, quelle fondate sull'autorità formale o sulla competenza,

quelle con un solo superiore e quelle con diversi responsabili. Tale tema è affrontato

negli anni '60, '70 da un programma di ricerche sociologiche, la cosiddetta scuola di

contingenze, di origine britannica, che prende il nome dal fatto che non esiste un modo

unico e ottimale di costruire un organizzazione, ma tanti diversi modi la cui scelta ottimale

dipende dalle circostanze o contingenze. La variabile strategica messa in luce è quella

che si colloca lungo la dimensione tranquillità-turbolenza dell'ambiente in cui

l'organizzazione opera: un ambiente tranquillo significa che gli eventi sono ordinari,

ripetitivi e prevedibili; un ambiente turbolento significa che gli eventi sono imprevedibili e

sempre nuovi. L’organizzazione più adatta a gestire un ambiente tranquillo e quello con

una struttura burocratica tradizionale, vale a dire una gerarchia lunga, confini bene

specificati delle competenze, procedure precise, controlli regolari di metodo e di merito.

Ai dipendenti si richiede soprattutto ordine, precisione, obbedienza e regolarità. Una

struttura opposta è richiesta per fronteggiare ambienti turbolenti. Qui è richiesta una

gerarchia corta, la massima rapidità di comunicazione, adattamento, ruoli e ambiti di

competenza non predefiniti, apertura alle novità. Un importante risultato di ricerca

nella scuola delle contingenze è quello ottenuto da Lawrence e Lorsch (1967) che

scoprirono che all'interno di un organizzazione possono coesistere differenti strutture.

L’organizzazione può avere a che fare con molteplici ambienti, caratterizzati da un

diverso grado di turbolenza. In una ricerca su alcune imprese produttrici di materie

plastiche, scoprirono che l’ambiente più tranquillo era quello di produzione, il più

turbolento era l’ambiente di ricerca e sviluppo, mentre ad un livello intermedio si

collocava l’ambiente di promozione e vendita. Appariva che produzione, uffici

commerciali, centri di ricerca e sviluppo sono mondi separati, dove si ragiona e si agisce

con criteri differenti. Il mondo della produzione è quello più burocratico e formale, il

mondo di ricerca e sviluppo è quello più flessibile, con più lavoro di gruppo, meno

attenzione ai gradi gerarchici. Per coordinare diversi mondi le imprese avevano istituito

staff incaricati di integrare tutte le parti dell'organizzazione e che svolgessero una attività

di interfaccia. Altra soluzione per situazioni complesse è la struttura matrice. E’ così

chiamata per via della sua struttura gerarchica verticale alla quale viene sovrapposta una

struttura che taglia orizzontalmente le divisioni gerarchiche. Le linee orizzontali

corrispondono ad altrettanti progetti da portare a termine in termini più o meno lunghi e

che per essere realizzati necessitano di persone di competenza diversa provenienti dalle

varie sezioni. I soggetti coinvolti in un progetto si trovano a partecipare a due strutture

aziendali, quella istituzionale e quella del progetto. L'organizzazione a matrice ha il

vantaggio di essere flessibile, polimorfa, destinata a sciogliersi una volta che l'obiettivo è

raggiunto. Alcuni autori chiamano tale modello post-burocratico.

PREPARAZIONE SPECIALIZZATA

Una preparazione specializzata secondo Weber è indispensabile per svolgere

efficientemente un compito in seno ad una burocrazia. Negli anni 30, Merton, critico del

modello weberiano di burocrazia, attirò l'attenzione sul fatto che la formazione

professionale data ai funzionari del pubblico impiego poteva non essere adeguata e parlò

di incapacità addestrata. L'addestramento troppo specifico del funzionario si traduce in

mancanza di duttilità nell'applicazione delle norme e del non conseguimento degli scopi

prefissati. Oggi il cambiamento avvenuto è radicale: corsi di aggiornamento, stage,

seminari sono ormai pratiche comuni per chiunque intenda restare informato e

competitivo. Concetti come gestione delle risorse umane, learning organization circolano

ormai nel linguaggio comune e testimoniano la trasformazione avvenuta nel considerare

il rapporto tra il lavoro svolto e la preparazione specializzata per poterlo svolgere.

L’innovazione investe soprattutto il mondo della burocrazia professionale, ma anche la

burocrazia meccanica deve adeguarsi, basti pensare alla rivoluzione portata nei lavori

esecutivi dall’informatica e dalla comunicazione elettronica.

CONCORSI PUBBLICI CARRIERA E TEMPO PIENO

Il burocrate puro entra nell'organizzazione vincendo un concorso pubblico. Il concorso

pubblico è l’istituzione che più di ogni altra garantisce equità di criteri nel giudicare i

concorrenti e decidere chi è più meritevole, privilegiando la competenza. Tanto nel

settore pubblico che in quello privato sono proliferati i concorsi interni banditi per

decidere con criteri di equità l’avanzamento di carriera del personale già assunto. I

concorsi interni sono un importante elemento per la creazione e la regolamentazione dei

mercati interni del lavoro. Il mercato interno ha l’effetto di sancire legalmente che i già

assunti in una data organizzazione hanno un diritto di precedenza rispetto agli esterni

nell’occupare determinate posizioni lavorative. Un ruolo rilevante nella crescita dei

mercati interni è stato svolto dai sindacati. I mercati interni del lavoro se da un lato sono

una fonte legale di ineguaglianza sociale, dall’altro lato favoriscono la sicurezza di un

impiego stabile e lo sviluppo di una carriera. Ma una caratteristica della società

contemporanea è che insieme allo sviluppo dei mercati interni del lavoro si diffonde

anche una tendenza contraria, quella verso una sempre maggiore precarietà dei rapporti

di lavoro. Viviamo in un’epoca dove si pratica e si celebra il lavoro flessibile. La

letteratura distingue tre tipi di flessibilità:

flessibilità funzionale: lavoratore che svolge molti lavori e disponibile a trasferirsi in sedi

1. diverse della stessa impresa.

flessibilità finanziaria: nasce dagli sforzi delle imprese di introdurre maggiore

2. competizione individuale tra i lavoratori in modo da superare i vincoli dei contratti collettivi

sindacali.

flessibilità numerica: l'impresa assume e licenzia liberamente secondo le sue necessità.

3. L'effetto congiunto delle tre flessibilità ha creato negli ultimi decenni un doppio mercato

del lavoro, quello centrale occupato da lavoratori forti con elevate competenze

professionali e con scarso rischio di disoccupazione, e quello periferico occupato dai

lavoratori deboli, poco qualificati ed ad alto rischio di disoccupazione. Questa

biforcazione è oggi una delle maggiori fonti di disuguaglianza sociale. Anche l’impiego a

tempo pieno, indicato da Weber come un tratto caratteristico della burocrazia pura,

conosce sempre maggiori eccezioni. Da un lato aumenta la quota di coloro che svolgono

un doppio lavoro e dall’altro si diffondono lavori part – time.

SEGRETO DI UFFICIO E SEPARAZIONE TRA VITA PUBBLICA E VITA PRIVATA

Il burocrate puro osserva il segreto d’ufficio in quanto garanzia di autorevolezza e di

efficacia delle decisioni prese. Strettamente connessa al segreto è per Weber la

separatezza tra la sfera della vita pubblica e quella della vita privata. La situazione di oggi

è profondamente mutata rispetto ai tempi di Weber. Si possono individuare tre novità:

lo sviluppo dei mass media impone una profonda revisione delle normative e delle

1. pratiche di tutela del segreto di ufficio. Da un lato ci sono vari gradi di riservatezza,

dall'altro le stesse organizzazioni sono interessate a far trapelare informazioni per creare

climi di attesa, sviare l'attenzione da altri argomenti.

la diffusione dell'informatica fa aumentare in modo esponenziale il volume delle

2. comunicazioni e abbassa la soglia di controllo; il telelavoro ad esempio è all'opposto

dell'idea di Weber di riservatezza.

Il mondo della produzione e ridefinizione del concetto di segreto industriale. Oggi le

3. imprese si servono di una rete di fornitori esperti che collaborano anche con la

concorrenza. Fornitori ed esperti passano da un'impresa all'altra e di conseguenza i

segreti hanno vita breve. Oggi inoltre è sempre più frequente che imprese in concorrenza

stringano accordi e così può avvenire che due o più imprese conducano insieme negli

stessi laboratori la ricerca per nuovi prodotti. Tutto ciò porta a ridefinire il concetto di

segreto industriale. STIPENDIO MONETARIO FISSO

Il burocrate puro percepisce dalla sua amministrazione uno stipendio costante che

costituisce la sua sola fonte di reddito da lavoro. Il carattere burocratico o non burocratico

di una prestazione lavorativa non dipende dal suo contenuto professionale, ma dal

contesto istituzionale in cui essa si svolge. Ad esempio un medico che lavora in ospedale

ha un rapporto burocratico con il paziente, ma lo stesso medico che ha uno studio privato

ha un rapporto professionale con i suoi pazienti. In alcuni mestieri questo doppio status

giuridico della prestazione non è possibile o per ragioni materiali (ferrovieri, piloti di

aereo) o per divieti legali (poliziotti, finanzieri che lo possono fare solo una volta dimessi

dall'amministrazione pubblica). Una serie di occupazioni poi, appartengono alla sfera

delle burocrazie ibride, l'impiego privato dove il dipendente riceve una retribuzione fissa

in parte e una parte di retribuzione a seconda della sua incidenza sul fatturato del

prodotto venduto. Studi di economia del lavoro hanno riconosciuto come le politiche

retributive siano utili per esaminare le differenze tra le varie organizzazioni

burocratiche. E’ possibile individuare in tali politiche quattro dimensioni

significative:

Il livello retributivo rispetto ai valori di mercato: quanto più le retribuzioni sono alte

1. tanto più l'organizzazione opta per una politica di eccellenza che le consente di

selezionare gli elementi migliori disponibili sul mercato del lavoro.

La curva retributiva nel tempo: un’organizzazione può optare per una politica di

2. retribuzioni basse all'inizio della carriera per poi alzarle con il passare degli anni. Tale

politica mira ad incentivare la permanenza dei dipendenti nella stessa organizzazione per

l’intera durata della loro vita lavorativa.

L’ampiezza della differenza tra retribuzioni minime e massime: quanto minore è la

3. differenza, tanto più l’organizzazione mostra tendenze egualitaristiche, e viceversa,

quanto più è ampia, tanto più è marcata la differenza sociale tra vertice e base

nell’organizzazione.

incentivi monetari e/o simbolici ( premi): gli incentivi possono essere individuali, di

4. gruppo o collettivi. Una particolare forma di incentivo nelle organizzazioni di profitto è la

partecipazione agli utili di impresa; un’altra forma diffusa soprattutto nei sistemi di piccole

imprese è la possibilità offerta ai dipendenti di diventare dopo un certo periodo un piccolo

imprenditore sviluppando relazioni d’affari con l’ex datore di lavoro.

NON POSSESSO DEGLI STRUMENTI DEL PROPRIO LAVORO

Il burocrate puro non possiede gli strumenti del proprio lavoro e usa unicamente quelli

che gli sono messi a disposizione dalla sua organizzazione. Oggi capita che siano

possibili usi personali più o meno leciti degli strumenti per scopi privati, soprattutto per i

funzionari è difficile stabilire il confine preciso nell'uso di certi beni per scopi di ufficio o

privato. CONCLUSIONI. I TRATTI ESSENZIALI DI UNA BUROCRAZIA PURA

Il modello ideale di burocrazia di Weber è un modello interamente coerente e completo e

che si presenta come lo strumento razionale per eccellenza per conseguire scopi

determinati. La razionalità di tale modello implica che una burocrazia pura tenta di

eliminare o controllare il più possibile ogni influenza esterna.

La burocrazia pura è:

una struttura centralizzata: perché le decisioni critiche sono materia esclusiva del

1.

vertice, quelle di routine sono delegate a livelli inferiori e periferici.

una struttura standardizzata o formalizzata: perché i dipendenti sono tenuti a

2.

rispettare tali procedure che si presume siano le più adatte a raggiungere gli scopi e

l’uniformità dei comportamenti permette la sostituibilità degli addetti, ossia se tutti

eseguono il lavoro nello stesso modo, si ottengono gli stessi risultati.

una struttura rigida: perché non prevede cambiamenti. La ragione sta nel fatto che

3. poiché la burocrazia è uno strumento razionale per raggiungere determinati scopi, è

essa la fonte dei cambiamenti che avvengono negli ambienti toccati dalla sua

azione. II CAPITOLO

BARNARD: OLTRE L'ORGANIZZAZIONE PURAMENTE RAZIONALE E FORMALE

Il lascito di Weber e Taylor è che le organizzazioni vanno considerate come strumenti

razionali per raggiungere scopi specifici. La burocrazia con la sua struttura gerarchica,

rigida e formalizzata è l'espressione più compiuta di tale razionalità. Dopo Weber lo

sviluppo degli studi organizzativi avviene ponendo in discussione il rapporto tra

organizzazioni e soggetti. Il primo teorico in tal senso è Chester Barnard (1886 - 1961),

americano, alto dirigente della Bell Telephone company, dove lavorò per 40 anni. Nel

1938 pubblica "Le funzioni del dirigente" dove sostiene che per comprendere il

funzionamento delle organizzazioni si devono tener presenti i moventi che

spingono gli individui a contribuire alle organizzazioni stesse. Il rapporto che si

stabilisce tra le organizzazioni e gli individui costituisce l’oggetto centrale della sua

analisi. Negli anni in cui opera Barnard il capitalismo conosceva un grosso cambiamento

nel governo dell’impresa. Alla figura tradizionale del padrone, al tempo stesso

proprietario e dirigente, si stava sempre più sostituendo la figura del manager,

professionista che dirige l’impresa senza esserne proprietario. I manager sono tenuti ad

identificarsi con gli interessi dell’impresa tanto da apparire come uomini

dell’organizzazione. Ma questo impegno non porta all’annullamento della loro personalità,

al contrario avere una personalità forte è un requisito per essere un manager di

successo. Barnard scrive riflettendo sulla propria esperienza di alto dirigente, e il ruolo

centrale svolto dal dirigente nel decidere le sorti dell'impresa è il primo elemento che lo

porta a constatare l'insufficienza di un approccio che trascura la componente umana.

Inoltre, Barnard scrive in un’epoca in cui il pensiero manageriale comincia ad essere

investito dalla scuola delle Relazioni Umane. Tra gli anni '20 e '30 una serie di ricerche

condotte da un gruppo di psicologi e sociologi presso la Western Electric di

Chicago avevano sottolineato l’importanza del fattore umano nello spiegare il

rendimento lavorativo dei dipendenti e scoprirono che un insieme di fattori

psicosociologici costituiscono un potente strumento di motivazione al lavoro. Quei

fattori furono individuati come la sfera dei rapporti informali di cui il management deve

tenere conto per sopperire all’insufficienza dei soli rapporti formali conseguenti da una

organizzazione puramente imposta dall’alto. La scuola delle relazioni umani fu poi vista

come la principale espressione di un modo di concepire le organizzazioni antitetico a

quello di Weber e Taylor. Alla visione dell’organizzazione come una macchina in cui le

persone sono rotelle di ingranaggi, si sostituisce una visione dell’ organizzazione come

un organismo le cui cellule sono le persone e i gruppi che esse formano. Oggetto

principale della ricerca di Barnard è l'operato dei manager, persone con responsabilità di

comando e tenute a una continua mediazione tra gli interessi dell'organizzazione e quella

dei membri che a vario titolo sono coinvolti nel suo funzionamento.

LA PARABOLA DEL MASSO. L'ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA COOPERATIVO

Barnard non parla soltanto di organizzazioni di lavoro, ma di tutti i possibili tipi di

organizzazione: politiche, culturali, religiose, militari etc. Per Barnard l’uomo è un essere

caratterizzato dal fatto di proporsi degli scopi per trasformare l’ambiente in cui vive, ma

che sperimenta continuamente l’esistenza dei limiti. Il modo più efficace per superarli è

quello di passare da un agire isolato alla cooperazione tra più persone. Dal momento in

cui iniziano a cooperare gli uomini entrano in una realtà sociale diversa dal loro agire

isolato, essi entrano nella realtà delle organizzazioni formali. Per avviare il suo discorso

Barnard ricorre ad una parabola dalla quale si evince segue che:

1. un'organizzazione nasce quando ci sono persone in grado di comunicare tra

loro e che desiderano collaborare per raggiungere uno scopo comune. Questi sono

i due elementi che Barnard si prefigge di combinare insieme, ovvero, l'elemento

informale, la comunicazione, e l'elemento formale, la cooperazione. Organizzarsi

equivale a formare un sistema cooperativo, strumento che va oltre i limiti

dell'individuo e raggiunge scopi che sarebbero impossibili per il singolo.

2. Bisogna sempre distinguere tra gli scopi dell'organizzazione e i moventi

personali. Distinguere tra scopi organizzativi e moventi personali comporta che i capi di

un'organizzazione non possono solo preoccuparsi di perseguire soltanto gli scopi

organizzativi ma devono tener presenti anche i moventi che spingono i membri a

partecipare.

3. un terzo aspetto riguarda la distinzione tra gli elementi formali e quelli informali

in un’organizzazione. Gli aspetti formali riguardano il perseguimento degli scopi per cui

l’organizzazione è nata e gli aspetti informali riguardano i rapporti che si instaurano tra i

singoli membri che ne fanno parte. I due aspetti non si escludono, al contrario l’aspetto

formale non può esistere senza quello informale. Ma una volta che un’organizzazione è

formata, al suo interno possono nascere nuovi rapporti informali, persone che prima non

si conoscevano cominciano a frequentarsi. Si instaura così una osmosi tra livello formale

e livello informale dei rapporti umani.

EFFICACIA ED EFFICIENZA. IL RAPPORTO TRA CONTRIBUTI, INCENTIVI E

PERSUASIONE.

La distinzione tra i fini organizzativi e i moventi personali e la base su cui Barnard

sviluppa la tesi che ogni membro di un’organizzazione è dotato di una doppia personalità:

una personalità organizzativa e una personalità individuale. La personalità

organizzativa riguarda il modo in cui un individuo svolge le sue prestazioni, la

personalità individuale riguarda invece i moventi dell’individuo. La distinzione tra fini

dell’organizzazione e moventi personali porta Barnard ad individuare due diverse

dimensioni dell’azione organizzativa, che sono l’efficacia e l’efficienza. L’efficacia

misura il grado in cui l’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi, mentre l’efficienza

misura il grado in cui i moventi personali di far parte di un’organizzazione sono

soddisfatti. Efficacia ed efficienza non sono necessariamente connesse, ma il loro

incrocio può dar luogo a quattro diverse possibilità. Un’organizzazione può essere:

efficace ed efficiente, che è la situazione ottimale;

▪ efficace e non efficiente, quando raggiunge i suoi obiettivi, ma non soddisfa i suoi

membri;

non efficace ma efficiente, quando non raggiunge i suoi obiettivi ma soddisfa i

membri;

non efficace e non efficiente, che è la situazione peggiore.

Barnard è consapevole della difficoltà di realizzare un sistema cooperativo soddisfacente,

tanto che la cooperazione stabile è da lui indicata come la condizione anormale.

L’organizzazione ha due strumenti per assicurarsi gli sforzi necessari alla sua

esistenza: il sistema degli incentivi e quello della persuasione. Gli incentivi sono

fattori oggettivi che mirano a soddisfare le aspettative delle persone e possono essere sia

materiali che morali. Ma gli incentivi non sempre sono sufficienti ad ottenere il contributo

stabile delle persone. L’organizzazione deve allora ricorrere alla persuasione che mira a

modificare le aspettative esistenti e ad inculcare nei soggetti nuovi moventi. Tra gli

strumenti di persuasione Barnard annovera la coercizione, l’istruzione scolastica e

l’educazione personale. Ma la coercizione, egli ricorda, è lo strumento meno efficace,

mentre tutte le sue simpatie vanno all’educazione.

LA FONDAZIONE SOGGETTIVA DEL VALORE E LA SOLVENZA DEL SISTEMA

COOPERATIVO

Nel modello di Barnard vanno sottolineati tre aspetti:

1. C’è molta soggettività nella percezione del rapporto tra contributi - incentivi, in

quanto un equilibrio soddisfacente per una persona può non esserlo per un’altra. Entrano

in gioco quelle che lui chiama le “funzioni di utilità” dei singoli soggetti e che fanno

riferimento alle loro propensioni. Ci sono persone più propense a rischiare e altre più

propense a scelte di sicurezza, persone più propense a privilegiare vantaggi materiali e

altre a ricercare soddisfazioni morali.

2. il modello di Barnard non ha solo una validità economica e materiale, egli insiste

sull’importanza degli incentivi non materiali nell’organizzazione del lavoro.

3. La solvibilità del sistema cooperativo nei confronti dei membri di un'organizzazione.

Si potrebbe obiettare che se i membri di una organizzazione si attendono da essa un

contributo almeno pari o superiore all’incentivo che essi le danno, l’organizzazione è ben

presto destinata all’insolvenza. All’obiezione Barnard replica con due argomenti. Il primo,

di natura più economica, consiste nel ricordare che la disponibilità complessiva di una

organizzazione non è la somma dei contributi dei singoli membri, ma è quella somma

moltiplicata per un certo coefficiente dovuto al fatto che l’organizzazione è un sistema

cooperativo. Il secondo argomento consiste nella fondazione soggettiva del valore

attribuito ai contributi dati e agli incentivi ricevuti.

ESERCIZIO DELL'AUTORITA' E AREA DI INDIFFERENZA

Il sistema cooperativo e l'equilibrio tra contributi ed incentivi, nascono per conto di

un'autorità che per essere riconosciuta deve essere legittimata e competente. La

competenza sottintende che i sottoposti riconoscano che gli ordini ricevuti siano conformi

ai codici di efficacia e correttezza procedurale. In particolare occorre che l’ordine

ricevuto:

sia capito

● non appaia in contrasto con i fini generali e riconosciuti dell'organizzazione

● sia compatibile con gli interessi legittimi delle persone a cui è diretto

● le persone a cui l’ordine è impartito siano in grado di eseguirlo.

Per quanto possono essere intensi i moventi che inducono l’individuo a cooperare, Barnard

ritiene irrealistico pretendere che gli individui si identifichino completamente con

l'organizzazione. La sua tesi è che i dirigenti devono gestire il rapporto tra contributi

ed incentivi in modo che i sottoposti allarghino l’area della propria disponibilità a

obbedire ai comandi impartiti dai superiori e questo non è un compito facile. Il fine

dei dirigenti è di espandere l'area di indifferenza, intesa come area di disponibilità a

eseguire degli ordini Quanto più è estesa l'area di disponibilità dei dipendenti a eseguire

degli ordini tanto più efficace è l’autorità. Ma l’area di disponibilità esprime anche il grado di

efficienza: quanto maggiore è la soddisfazione dei moventi individuali, tanto più vasta è

anche l’area delle prestazioni a cui gli individui sono disponibili.

LE FUNZIONI DEL DIRIGENTE E LA SUA PERSONALITA'

Secondo Barnard tre sono le funzioni del dirigente:

1. Assicurare un efficiente sistema di comunicazioni: il dirigente non deve solo

preoccuparsi che le comunicazioni circolino ma deve anche costruire una struttura

generale di ruoli e quindi collocarvi le persone adatte a garantire il flusso delle

comunicazioni.

2. Garantire il regolare e costante afflusso delle risorse necessarie al

funzionamento dell'organizzazione: le risorse più importanti sono quelle umane, ossia i

membri in rapporto cooperativo con l'organizzazione.

3. Stabilire i fini dell'organizzazione: per Barnard il fine di un’organizzazione non è

un atto di volontà solitaria che discende dall’alto, ma un processo che coinvolge tutti i

membri dell’organizzazione. Un buon dirigente sceglie di garantire l’equilibrio del sistema

cooperativo attraverso atti discreti e poco visibili piuttosto che decidere con atti d’imperio.

Barnard definisce "dirigente in grigio" come consapevole che dirigere non è solo decidere

ma comunicare, mediare, coordinare e infondere motivazioni.

SIMON: RAZIONALITA' LIMITATA E PROCESSI DECISIONALI

La maggiore alternativa al funzionalismo è rappresentata fin dagli anni 40 da Simon. Il

suo oggetto di analisi non sono i fini e le funzioni svolte dalle organizzazioni ma i concreti

comportamenti umani all’interno delle organizzazioni. Per Simon per studiare il

comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire dall’idea stereotipata

dell’organizzazione come un organigramma dove sono minuziosamente prescritti i ruoli di

ciascun dipendente. Il ruolo, infatti, non consente di affermare che chi lo interpreta agisce

in modo razionale e non contiene in sé nessuna indicazione sulla pluralità delle scelte

possibili che i singoli soggetti possono prendere continuamente. E’ la decisione l’oggetto

fondamentale della conoscenza organizzativa. Ma per capire il modo in cui si decide

occorre assumere come unità di analisi le premesse delle decisioni umane. La premessa

delle decisioni è un’unità di analisi assai più piccola del ruolo perchè ogni decisione

dipende da molte premesse e numerose sono le premesse nella definizione di un solo

ruoli. Bisogna creare uno strumento che consenta di studiare in che modo le

informazioni, i vincoli, le procedure e le motivazioni dei singoli soggetti concorrono a

formare le decisioni. Per Simon l’uomo dispone di una razionalità limitata dovuta a

limiti mentali. Ci sono limiti obiettivi dovuti al fatto che pur volendo vagliare i pro e i

contro di una decisione non è possibile prevedere tutte le conseguenze delle decisioni

prese; ci sono limiti cognitivi dovuti al fatto che gli esseri umani hanno preferenze che li

portano a scegliere in una gamma ristretta di soluzioni scartando a priori altre soluzioni

magari più efficienti; ci sono limiti etici, culturali ed emotivi che si esprimono

nell’incertezza dei criteri a cui attenersi nella scelta; ci sono limiti sociali dovuti al fatto che

quando più persone intervengono in una decisione si deve spesso scendere a

compromessi tra criteri e preferenze differenti e talvolta opposti. La conseguenza è che

nella maggioranza dei casi le decisioni non sono prese secondo il criterio della massima

efficienza, ma secondo quello della sufficienza. Questo criterio vale tanto nelle micro

decisioni quanto nelle decisioni più complesse.

CONTINUUM MEZZI - FINI

Simon distingue due categorie di giudizi:

1. Giudizi di fatto: riguardano eventi avvenuti o previsti nel mondo sensibile ed è

sempre possibile verificare se sono veri o falsi.

2. Giudizi di valore: esprimono la preferenza per un certo stato di cose. La preferenza

può essere di natura etica, estetica, ideologica ed emotiva, in ogni caso non è possibile

verificare empiricamente la verità o la falsità di questi giudizi.

I due tipi di giudizio sono strettamente intrecciati. E’ proprio nello studio delle decisioni

che l’intreccio appare inestricabile. In linea di principio le decisioni si possono distinguere

tra quelle riguardanti i mezzi per raggiungere un fine e poggiano sui giudizi di fatto, e

quelle riguardanti la scelta dei fini e che poggiano su giudizi di valore. La tesi di Simon è

che esiste sempre un continuum tra mezzi e fini, nel senso che un dato fine raggiunto in

base a una decisione di valore si trasforma a sua volta in un mezzo per raggiungere un

fine successivo. Ogni azione ha sempre due facce: è al contempo un fine dell’azione

precedente e un mezzo per l’azione successiva. L’agire in una catena di decisioni dove

quelle precedenti sono strumentali per quelle successive garantisce la coerenza del

comportamento umano e consente di affermare che questo è orientato a criteri di

razionalità. Proprio perché la razionalità umana è limitata, la catena mezzi – fini è sempre

vaga e incompleta.

DECISIONI CRITICHE E DECISIONI DI ROUTINE:L'IMPORTANZA DELLE

PROCEDURE

Per Simon l'organizzazione è un sistema cooperativo che non si limita a coordinare i

compiti dei membri per raggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel

tempo la memoria di quei coordinamenti, con le decisioni prese, i risultati acquisiti, le

esperienze fatte, gli errori commessi, etc. L’organizzazione è un sistema cooperativo che

si mantiene e si sviluppa nel tempo. Affinché possano porsi obiettivi complessi occorre

che i soggetti non debbano prendere decisioni nuove per ogni singolo atto che compiono

ma possano ricorrere il più possibile a delle procedure, ovvero a sequenze di decisioni

prestabilite in base a esperienze e calcoli. Le procedure non si limitano a fornire gli

schemi per affrontare i problemi che si pongono nella vita di un'organizzazione, esse

servono anche ad assorbire l'incertezza di coloro che devono decidere. Vi è incertezza

quando non si hanno prove sicure sulla validità o attendibilità dei dati disponibili: un

mercato imprevedibile, un improvviso aumento dei costi. Da ciò derivano alcune

importanti indicazioni per capire il comportamento umano: si decide cercando una

soluzione soddisfacente e non ottimale; si decide man mano che si procede, affrontando

un problema alla volta; si decide scegliendo fra programmi di azione già disponibili nel

repertorio dell'organizzazione; infine si esegue il programma d'azione prescelto in semi-

indipendenza da altri programmi. I soggetti cercano di agire nel modo più razionale

possibile. ROY: UN CONTRIBUTO DALLA SOCIOLOGIA INDUSTRIALE

La sociologia industriale si sviluppa nella metà del XX secolo, durante la massima

espansione del regime produttivo taylor - fordista.

Tra gli studiosi della fabbrica, Donald Roy (1911 - 1980), è certamente tra quelli che

hanno dato una delle testimonianze più vivide. Un anno di lavoro come operaio in una

fabbrica di prodotti meccanici gli consentì di raccogliere con il metodo dell’osservazione

partecipante un materiale etnografico di eccezionale ricchezza. In quegli anni non vi era

ancora automazione e gli operai lavoravano su macchine singole che richiedevano sforzo

e destrezza continua. Per ottenere il massimo di produzione il management aveva

adottato un cottimo individuale in base al quale gli operai, se superavano una certa soglia

di produzione giornaliera, guadagnavano un extra. La ricerca di Roy mise allo scoperto

che il cottimo :

• era fonte di continuo conflitto e profonda sfiducia tra operai e management.

Particolarmente odiati dagli operai erano i cronometristi addetti a misurare i tempi di

lavoro. Tra operai e cronometristi si svolgeva una guerra fatta di dispetti ed inganni

reciproci. Gli operai si inventavano movimenti inutili in modo da apparire occupatissimi

mentre il cronometrista prendeva il tempo. Gli operai allungavano i tempi di lavoro,

nascondendo i tempi reali, per poter guadagnare il premio di cottimo.

• Gli operai davano due risposte allo stesso sistema di cottimo. In un caso lo

accettavano fino ai limiti estremi delle loro possibilità, nell’altro lo rifiutavano restando

largamente al di sotto della quota prevista.

Roy cerca le ragioni di questo diverso comportamento sia nelle imperfezioni del sistema

di cottimo sia nel diverso atteggiamento degli operai. Il cottimo era imperfetto

principalmente a causa del blocco di informazioni dovuto alla resistenza operaia. Poiché

gli operai facevano di tutto per nascondere i tempi reali di lavoro, gli addetti a tempi e

metodi valutavano i lavori svolti in officina in modo approssimativo e con criteri disuguali.

Di conseguenza gli operai avevano diviso i lavori in due grandi categorie, quelli magri e

quelli grassi. Chiamavano lavori magri quelli dove era difficile guadagnare a cottimo,

mentre chiamavano lavori grassi quelli dove il cottimo era relativamente facile. Giocava

anche un fattore legato alla soggettività degli operai. Roy li distingue in due categorie, i

rate buster, gli acchiappa cottimo, e i goldbrickers, i fannulloni. I primi erano in cerca di

ogni occasione per guadagnare il cottimo mentre i secondi preferivano un ritmo più

tranquillo piuttosto che qualche soldo in più. Poiché i capisquadra conoscevano i diversi

atteggiamenti dei loro operai, finiva che ai rate busters erano di norma assegnati i lavori

che davano più possibilità di cottimo mentre ai goldbrickers andavano gli altri lavori.

1. Le deviazioni nell'uso di cottimo non nascevano soltanto dai duelli tra operai e

cronometristi, ma da una rete di complicità che coinvolgevano altre figure professionali,

manutentori carrellisti e capisquadra . Quest’ultimi spesso mediavano tra le richieste del

management e la preoccupazione di non perdere il consenso degli operai.

2. L'intero sistema di motivazioni che spinge gli operai a lavorare non era soltanto

economico. Lavorando alle macchine per quasi un anno Roy si accorse che avendo

acquisito alcune astuzie del mestiere riusciva a stare dietro a ritmi che prima credeva

irraggiungibili. Proprio per questo motivo il lavoro che prima gli era noioso assumeva la

forma quasi piacevole di una gara con se stesso. Roy sviluppa una lunga e sottile analisi

delle forme in cui si sviluppano questi giochi di produzione. Un intreccio di regole formali

e informali, di incentivi materiali e simbolici, di cooperazioni lecite ed illecite inducono gli

operai a fare il making out, vale a dire a raggiungere le quote di produzione stabilite

come se si trattasse di una corsa ad ostacoli da eseguire entro un certo tempo. Il gioco di

produzione consiste nel destreggiarsi tra regole e vincoli in modo da avanzare il più

presto possibile verso il risultato finale rispettando tuttavia gli standard di qualità imposti

dalla gerarchia. Questi giochi ludici avvertono che il cottimo non è soltanto un incentivo

economico. Esso è un meccanismo che oltre al guadagno include il piacere di

trasformare il lavoro in un gioco di bravura.

ROY RILETTO ALLA LUCE DI BARNARD E SIMON. ALTRI SVILUPPI DELLA

SOCIOLOGIA INDUSTRIALE

Al posto della comunicazione che per Barnard è il requisito della cooperazione, Roy

sottolinea la volontà operaia di bloccare le informazioni per nascondere il loro patrimonio

di astuzie. Certamente dalle pagine di Roy esce distrutta ogni visione idilliaca della

fabbrica. La fabbrica che lui descrive è un luogo coatto, per alcuni aspetti simile ad un

carcere, dove si intrecciano rigidità burocratica e manipolazione delle regole, complicità e

coercizioni, favori e finzioni. Barnard ricorda più volte l’estrema difficoltà di costruire dei

sistemi cooperativi ed è bene attento a non suggerire l’idea che la cooperazione

equivalga a dedizione altruistica e a buoni sentimenti. E’ fondamentale invece in Barnard

il riconoscimento che i soggetti hanno una personalità e degli interessi non riducibili agli

scopi dell’organizzazione di cui sono membri e che pertanto il management non può

pretendere da loro un’adesione totale a quegli scopi, ma solo l’allargamento di quella che

lui chiama l’area di disponibilità. Va anche sottolineato che l’enfasi di Barnard sul fatto

che gli incentivi non sono soltanto economici è del tutto congruente con l’analisi dei

giochi di produzione descritta da Roy. La ricerca di Roy fa fare un salto qualitativo nella

conoscenza del mondo della fabbrica; non smentisce il modello teorico di Barnard ma

invita a rileggerlo in una chiave problematica. Più facile è trovare in Roy motivi che

riconducono a Simon. Tutto nella fabbrica di Roy sembra fatto all’insegna della razionalità

limitata. In totale sintonia con Barnard e Simon è l’intento di Roy di analizzare

l’organizzazione di una fabbrica partendo dalle persone, siano esse gli operai,

capisquadra, cronometristi, manager. Trent’ anni dopo Roy un altro ricercatore, Michel

Burawoy (1979), ripetè la ricerca nello stesso stabilimento in cui ritrova gli stessi giochi

di produzione descritti da Roy e conferma che essi rimangono il principale fattore che

spinge gli operai ad impegnarsi nella produzione, ma cambia il contesto: è aumentata la

componente fissa del salario; si è attenuata la distinzione tra lavori grassi e magri; le

dispute non avvengono più a livello di officina ma sono demandate ad un ufficio apposito;

i capisquadra sono meno numerosi ed hanno meno potere; i controlli dei tempi non sono

più così assillanti perché con le nuove tecnologie molte lavorazioni hanno un ritmo fisso.

Nel complesso diminuisce l'importanza della gerarchia e aumenta il numero degli operai

qualificati che svolgono compiti di autocontrollo prima affidati ai capi. Tutto ciò favorisce

un’atmosfera più rilassata tra operai e gerarchia. Burawoy pubblica la sua ricerca alla

fine degli anni 70, alla vigilia di una nuova rivoluzione tecnologica: l’automazione

flessibile, la massiccia diffusione dell’informatica nel processo produttivo, le macchine

intelligenti che per produrre richiedono solo di essere monitorate. Il lavoro diventa più

trasparente e meno oppressivo e il lavorare alle macchine è sempre meno una fonte

intrinseca di conflitto.

CROZIER POTERE E STRATEGIE DEI SOGGETTI

Per Crozier l'uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore, l'uomo è

una mente, un progetto, una libertà. Crozier sostiene che per capire il funzionamento

di un'organizzazione, non basta l'approccio della scuola classica che considerava i

dipendenti come semplici esecutori di comandi e non bastano le Relazioni Umane che si

limitano a sottolineare la psicologia e la sensibilità delle persone. Bisogna tener presente

la mente delle persone, riconoscere la loro capacità di pensare, progettare,di fare scelte

non previste dall’organizzazione in cui agiscono. Crozier sostiene che i soggetti sono

capaci di sviluppare delle strategie all'interno dell'organizzazione. I soggetti cioè

negoziano la loro partecipazione cercando di tutelare i propri interessi. Per Crozier, la

razionalità non appartiene solo alle organizzazioni perché anche i soggetti hanno

delle proprie razionalità private che non solo non coincidono con quella

dell'organizzazione ma che possono portare a condotte non previste dall'organizzazione

stessa. Di qui la possibilità che si innestino dei circoli viziosi, ossia dei processi

degenerativi che al di là della volontà dei singoli soggetti conducono le organizzazioni a

disfunzioni ed inconvenienti. Connesso ai concetti di strategia e di circolo vizioso è

quello di potere, definito da Crozier come la capacità di controllare i margini di

incertezza presenti nei propri rapporti con altri soggetti. Nella realtà ci sono sempre

situazioni imprevedibili e non è possibile ricondurre i soggetti a comportamenti

predeterminati come se si trattasse di api in un alveare. E’ in questi margini di

imprevedibilità dei comportamenti umani che si annida il potere. Per in tutte le situazioni

dove un soggetto prevede le mosse altrui e nasconde le proprie si può dire che egli si

trova in un rapporto di potere favorevole rispetto agli altri interlocutori. Da questa

definizione di potere deriva che il potere è cosa diversa dall'autorità formale, in

quanto quest’ultima si connette al grado gerarchico ricoperto in un'organizzazione,

ma non vi è necessariamente corrispondenza tra grado gerarchico e sfera di potere.

Inoltre, chi detiene un margine di incertezza nel suo comportamento agisce per

conservarlo mentre coloro che lo subiscono tentano di eliminarlo o ridurlo il più

possibile. Le organizzazioni sono pertanto continuamente attraversate da lotte di potere

più o meno esplicite dove la posta in gioco sono i margini di incertezza nel

comportamento di determinati soggetti.

I CIRCOLI VIZIOSI DELLA BUROCRAZIA E LE INDICAZIONI PER IL SUO

CAMBIAMENTO

Crozier ottenne fama internazionale con il libro "Il fenomeno burocratico " (1963) in cui

presenta la ricerca sul funzionamento di due amministrazioni statali, un' istituto contabile

presso il Ministero delle Finanze e il Monopolio dei Tabacchi. Le due amministrazioni

richiamavano per alcuni aspetti il modello weberiano di burocrazia pura, in quanto:

1. Erano amministrazioni acefale, nel senso che per le decisioni principali

dipendevano da un potere politico esterno (Ministero delle Finanze);

2. la dirigenza era nominata dal potere politico con criteri esclusivamente legali e

burocratici;

3. la struttura era fortemente centralizzata, piramidale e gerarchica.

4. tutto il funzionamento si ispirava a regole rigide, precise, impersonali, a cui la

dirigenza era tenuta ad uniformarsi senza libertà interpretative e senza iniziative

autonome;

5. le retribuzioni e l'assegnazione dei compiti erano regolate secondo il criterio di

anzianità e l'impiego era garantito a vita.

Nonostante queste somiglianze, la burocrazia studiata da Crozier è ben lontana dal tipo

puro weberiano. Se Weber sottolinea la superiorità tecnica della burocrazia, Crozier offre

l’immagine di una burocrazia lenta, pesante, poco efficiente, incapace di innovazione.

Crozier studia i rapporti sociali all'interno di quelle organizzazioni, e trova un

microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti, con poche occasioni di

comunicazione e di contatto sociale. L’incapacità di cambiare, osserva Crozier, è

intrinseca al modo in cui quelle burocrazie erano costruite. Il fatto di essere acefale

rendeva tali burocrazie prive degli strumenti finanziari, politici, tecnici per decidere

qualsiasi innovazione, ma anche la cultura aziendale era ostile ai cambiamenti. La

dirigenza non poteva né voleva cambiare. Crozier osserva che quando le organizzazioni

sono prive di meccanismi correttivi interni, la loro unica possibilità di cambiamento sta nel

collasso. Crozier così concludeva “Il fenomeno burocratico”, opera che rispecchiava lo

stato della burocrazia francese degli anni 50 e 60. In seguito egli modificò quelle

pessimistiche valutazioni quando la classe politica cominciò a riformare l’amministrazione

pubblica conferendo a funzionari e dirigenti responsabilità decisionali e poteri di

intervento.

SOGGETTI, POTERE, STRUTTURE: ALCUNE CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Crozier e Roy studiano realtà antitetiche. Roy esplora l'industria privata alle prese con

continui problemi di concorrenza e di riduzione di coti, con conflitti e sfiducia diffusa.

Crozier esplora due burocrazie statali senza mercato né innovazione né conflitti aperti,

dove tutto appare garantito, di routine, regolato da norme impersonali. Roy ci racconta un

mondo colorito e drammatico, denso di rapporti umani; Crozier ci racconta un mondo

sbiadito e noiso di rapporti rituali tra persone attente soprattutto a difendere le loro

nicchie di piccole certezze. Eppure nella storia del pensiero organizzativo è Crozier ad

avere più importanza di Roy e ciò si deve allo spessore teorico con cui egli esamina le

dinamiche sociali in seno alla burocrazia. Sta nell’elaborazione dei concetti di strategia e

potere come controllo dei margini di incertezza la ragione per cui Crozier appartiene

ormai alla ristretta cerchia dei classici. Il fatto che Roy possa essere ricondotto al modello

concettuale di Crozier conferma che nella ricerca sociologica ciò che più conta non è

l’oggetto rappresentato ma la rappresentazione dell’oggetto. Il confronto rapporto tra Roy

e Crozier si presta alla considerazione che entrambi pongono come oggetto centrale

della loro analisi i comportamenti dei soggetti in rapporto alle strutture e ai vincoli

organizzativi in cui si trovano ad agire.

III CAPITOLO

CARATTERI GENERALI DELL'ISTITUZIONALISMO

L’istituzionalismo è una scuola di pensiero molto ramificata, presente sia nelle scienze

economiche che in quelle politiche e sociali e ha il suo carattere comune nel rifiuto di

vedere la società come il semplice aggregato di individui orientati a massimizzare le

proprie utilità secondo criteri di razionalità sia pure limitata e pone in primo piano i

condizionamenti di carattere materiale e simbolico che concrete istituzioni storiche (stato,

chiesa etc) esercitano sugli orientamenti e sui comportamenti umani. Per

l'istituzionalismo sono gli uomini a creare le istituzioni, ma poi queste retroagiscono sugli

uomini stessi ponendo vincoli e stabilendo prescrizioni. Sono quindi le istituzioni a

plasmare la mappa mentale degli individui nei loro aspetti cognitivi e normativi, a

suggerire sia i modi di agire che di conoscere, interpretare il mondo. Nelle scienze sociali

l'istituzionalismo ha avuto un particolare sviluppo nello studio delle organizzazioni.

Cresciuto soprattutto negli Stati Uniti, l’istituzionalismo organizzativo è passato attraverso

due fasi, la prima tra gli anni '40 e '60 e la seconda dagli anni '70 ad oggi.

PHILIP SELNICK: UN APPROCCIO FUNZIONALISTA E PESSIMISTA

Philip Selznick è considerato il padre fondatore della prima fase dell'istituzionalismo. Il

suo pensiero si qualifica in tre aspetti:

1. il funzionalismo, in base al quale le organizzazioni sono concepite come sistemi

sociali che per sopravvivere devono soddisfare alcuni bisogni fondamentali.

2. l'enfasi sulle influenze che centri di potere esterno, percepiti come istituzioni,

esercitano sulle organizzazioni.

3. il pessimismo dell'analisi che concepisce il mutamento organizzativo come il

risultato di logiche degenerative presenti nelle organizzazioni, che accettando

compromessi esterni, si allontanano dai loro scopi originari.

Selznick riceve l'influenza di Roberto Michels, il sociologo italiano del XX secolo che

aveva studiato la degenerazione del sistema di rappresentanza nel partito

socialdemocratico tedesco. Secondo Michels il processo degenerativo nasceva dai

meccanismi impersonali che portavano ad anteporre la difesa del partito inteso come

strumento di azione al perseguimento degli scopi per cui il partito stesso era nato.

L'oggetto di studio di Selznick, non sono le imprese private ma le organizzazioni

pubbliche o semipubbliche che per statuto sono tenute a perseguire determinati

obiettivi di interesse generale ma che poi, prese in una rete di influenze esterne, si

allontanano da quegli obiettivi. Selznick individua che l’origine del processo

degenerativo va trovato principalmente nei costi di adattamento al contesto esterno che

l’organizzazione paga per garantire la propria sopravvivenza. Per Selznick il contesto

esterno è l’insieme dei centri di potere che operano per condizionare strategie e fini

dell’organizzazione.

DUE FONTI DI PERTURBAZIONE: CRICCHE ISTITUZIONALIZZATE E POTERI

ESTERNI

Per Selzinck le strutture formali possono essere influenzate da cricche interne e da poteri

esterni, ossia sono plasmate da forze tangenziali. Le forze tangenziali sono di duplice

origine: interna all’organizzazione, in quanto provengono dai soggetti che vi lavorano e

che resistono all’essere usati come semplici mezzi; esterna in quanto sviluppate da enti e

soggetti dell’ambiente circostante. Le organizzazioni formali devono continuamente

confrontarsi con queste forze tangenziali. In conformità con i suoi assunti funzionalisti,

Selznick vede le organizzazioni come sistemi sociali che per sopravvivere devono

soddisfare alcuni bisogni fondamentali:

1. sicurezza dell'organizzazione in rapporto alle forze sociali che agiscono

nell'ambiente.

2. la stabilità delle linee interne di autorità e comunicazione.

3. la continuità della politica e delle fonti della sua definizione.

4. l'omogeneità dell'immagine con riferimento al significato e al ruolo

dell'organizzazione.

Da un lato gli imperativi di sopravvivenza impongono all’organizzazione un continuo

processo di adattamento alle forze tangenziali, dall’altro tale adattamento non può essere

illimitato, ma deve avvenire entro i vincoli posti da quegli stessi imperativi. L’adattamento

dell’organizzazione sarà sempre un processo problematico che obbedisce a dei vincoli,

impone delle limitazioni alle alternative, crea tensioni e dilemmi. Un concetto

fondamentale nell’analisi di Selznick è la recalcitranza dei mezzi, ossia l'organizzazione

va vista come strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ma al contempo

come strumento imperfetto che deforma l'obiettivo verso cui tende. Ogni organizzazione

viene creata per raggiungere determinati fini, ma non appena essa comincia ad operare,

la sua azione incontra vincoli posti dalla necessità di fare i conti con la realtà in cui opera.

La conseguenza di tutto ciò è lo sviluppo di conseguenze inattese.

LE RADICI DELL'ERBA. UNA RICERCA SULLE RAGIONI ISTITUZIONALI

Selznick parte da una ricerca che riguarda il successo e i limiti dell’azione compiuta dalla

TVA( Tennessee Valley Authority) , ente voluto negli anni 30 dal presidente Roosvelt, per

realizzare opere pubbliche e per migliorare le condizioni di vita della popolazione di quel

territorio. La caratteristica peculiare di quest’ente è che la piena autonomia d’iniziativa di

cui era stata investita la rendeva simile ad un’azienda privata. Il che provocò polemiche

non trascurabili, in quanto quest’azienda che unificava in sé il potere di un ente statale e i

vantaggi di un’impresa privata poteva costituire una minaccia al sistema concorrenziale

americano della libera impresa. Ciò portò la TVA ad agire secondo due criteri:

1. La delega (dare autonomia decisionale ai dipartimenti interni)

2. Le relazioni con altri organismi locali presenti sul territorio.

Per coinvolgere le istituzioni locali fu deciso di utilizzare la cooptazione (il processo di

assorbimento di nuovi elementi nella direzione o nella struttura che determinano la

politica di un’organizzazione, come mezzo per prevenire minacce alla sua stabilità o alla

sua esistenza). COOPTAZIONE FORMALE E INFORMALE

Selznick definisce la cooptazione "il processo di assorbimento di nuovi elementi nella

direzione o nella struttura che determinano la politica di un'organizzazione, come mezzo

per pervenire minacce alla sua stabilità e alla sua esistenza". Quando un'organizzazione

si sente minacciata da pericoli esterni, un modo per difendersi è quello di cooptare con

dei rappresentanti dell'ambiente da cui provengono le minacce. La cooptazione è una

strategia razionale per disinnescare conflitti pericolosi, ma in certe condizioni può

rischiare di mettere in discussione la stessa ragion d’essere dell’organizzazione.

Selznick distingue due tipi di cooptazione:

1. COOPTAZIONE FORMALE: vi è cooptazione formale quando un'organizzazione

assorbe ufficialmente nuovi elementi attraverso l'allargamento degli organi direttivi o la

creazione di nuovi ruoli. Tale cooptazione è necessaria quando il carattere legittimo di un

ente è contestato da gran parte della popolazione o se c'è il bisogno di promuovere la

partecipazione di strati più larghi della società che portano a delle forme di autogoverno.

2. COOPTAZIONE INFORMALE O SOSTANZIALE: il suo scopo è quello di

fronteggiare delle minacce provenienti da centri di potere esterno. Di fronte alla

prospettiva di una lotta faticosa ed incerta, l’organizzazione può giungere alla decisione

che sia più vantaggioso venire a patti con quei centri. Ciò può avvenire in due modi: o

inserendo alcuni dei loro esponenti nei propri organi decisionali, oppure accettando di

fatto le loro richieste. In tal modo è garantita la sopravvivenza dell'organizzazione ma al

costo di alterare il programma originario. Tale cooptazione rischia di rimanere informale

perché le forze esterne sono interessate solo alla sostanza del potere e non alle sue

forme. Quanto più è diffusa la cooptazione informale tanto più i compromessi saranno

maggiori. Per Selznick non esiste un’organizzazione pura perchè essa è comunque

inserita in un ambiente in cui esistono interessi contrastanti che la influiscono.

I due tipi di cooptazione implicano un diverso rapporto con l'ideologia ufficiale

dell'organizzazione: mentre la cooptazione formale trova una facile legittimazione

nell'ideologia dell'organizzazione, quella informale ne contraddice i valori e gli

orientamenti ideologici dichiarati.

ISTITUZIONI E FUNZIONI DELLA LEADERSHIP

Il successivo studio di Selznick è orientato alla leadership, che è sempre un’attività

creativa che rende l’istituzione un soggetto capace di prendere iniziative. Per Selznick ci

sono organizzazioni strumentali che si limitano a svolgere servizi tecnici e ci sono

organizzazioni che lui chiama istituzioni, capaci di una progettualità politica. Mentre nelle

organizzazioni strumentali contano l’efficienza amministrativa e le procedure

razionalmente orientate ai fini tecnici, nelle istituzioni conta definire e proporre dei valori,

avere un’identità e un progetto che le distingua dall’essere semplici strumenti tecnici. Per

chiarire meglio il suo pensiero Selznick distingue tra decisioni di routine e decisioni

critiche. Le prime rientrano nell’ordinaria amministrazione, riguardano le organizzazioni di

servizio e possono essere giudicate in termini di efficienza tecnica; le seconde rientrano

nella sfera della leaderschip perché riguardano la definizione degli scopi e dei valori,

tratto caratterizzante delle istituzioni. Per Selznick la leaderschip si manifesta in 4

funzioni fondamentali:

1. Definisce il ruolo e la missione dell'istituzione: ossia indica la prospettiva

generale di azione che ricomprende e subordina tutte le attività di routine.

2. Incorpora lo scopo nell'istituzione: si impegna a diffondere determinati modi di

pensare, sentire ed agire, cerca cioè di creare un'identità collettiva in modo che tutti i

membri interiorizzino gli scopi dell'istituzione.

3. Difende l'integrità istituzionale: alla leadeship spetta il compito di tutelare il

patrimonio ideale dell’istituzione, di gestire i suoi valori e la sua identità. Ciò richiede di

ridefinire continuamente l’azione svolta mediante bilanci, analisi critiche. Quanto più un

programma è innovativo tanto più è necessario che la leaderschip lo leggitimi

sottolineando i legami di continuità ideale con il patrimonio storico dell’istituzione, le sue

battaglie e i suoi successi del passato.

4. Compone i conflitti interni: la leaderschip deve essere capace di mediare e

comporre i conflitti interni. I conflitti non possono essere risolti solo attraverso

l'imposizione autoritaria di un esito, ma occorre che la leaderschip si preoccupi di

ottenere il consenso da entrambe le parti e che queste vedano salvaguardati i loro

interessi.

Selznick indica tre principali rischi nell'esercizio della leadership:

1. Fuga nella tecnologia: quando la leaderschip in carenza di obiettivi strategici si

concentra sull'acquisizione di mezzi come se fossero un surrogato dei fini.

2. L'opportunismo: si perseguono fini a breve termine senza una visione di largo

respiro. Il pericolo maggiore dell’opportunismo è la perdita dell’ identità dell'istituzione.

3. L'utopismo: quando si perseguono obiettivi non raggiungibili in base a

considerazioni puramente ideologiche. L'utopismo può condurre all'opportunismo.

LEADERSHIP, ISTITUZIONI E AMBIENTE ESTERNO: AMBIGUITA' NEL PENSIERO

DI SELZNICK

Selznick riconosce che le istituzioni, grazie ad una leaderschip efficace, non sono solo in

grado di resistere alle pressioni esterne, ma sono anche capaci di definire i propri scopi e

perseguirli con successo Alla luce di quanto detto sulla leaderschip e rileggendo la

ricerca sulla TVA si può affermare che i centri di potere esterno che condizionavano

l’azione della TVA altro non erano che delle istituzioni dotate di una leaderschip efficace

nel definire e raggiungere i propri scopi. In tutta la sua ricerca Selznick non muove alla

dirigenza della TVA la critica di non essere stata capace di esercitare una vera

leaderschip. Tutta la sua analisi è diretta a dimostrare che le istituzioni esterne erano

tanto potenti da impedire alla TVA di attuare pienamente i suoi programmi. A questo

punto possiamo trarre due conclusioni: la prima è che la fonte del mutamento

istituzionale risiede in ultima analisi nell'iniziativa umana, a patto che sappia imporsi

come leadership, la seconda è che sono le istituzioni a formare il quadro dei poteri forti di

cui bisogna tenere conto per capire cosa avviene nelle altre organizzazioni e nella

società in generale.

LE RICERCHE ISTITUZIONALISTE DI PRIMA MANIERA: ALCUNI ESEMPI E I

TRATTI DISTINTIVI

Le ricerche istituzionalistiche di prima maniera hanno in comune:

1. Impianto discorsivo e olistico (olis = intero): gli autori ricostruiscono la storia

dell'organizzazione a partire dalle ragioni che indussero a fondarla, discutono la

leadership dei fondatori e successori, illustrano i successi ottenuti, esplorano le

dinamiche delle pressioni subite, analizzano le giustificazioni con cui i responsabili

scesero a compromessi modificando man mano gli obiettivi delle organizzazioni e della

sua ragion d'essere. In genere i racconti non individuano specifiche variabili come fattori

di cambiamento, di qui il carattere solistico dell’analisi.

2. Enfasi sull'ambiente esterno: visto come un insieme di istituzioni capaci di

condizionare le scelte delle organizzazioni. Le pressioni non provengono

necessariamente da enti nemici dell'organizzazione in esame e la cooptazione indicata

da Selznick come il principale meccanismo per la trasformazione dei fini agisce il più

delle volte in modo strisciante e inavvertito. Spesso le pressioni sono esercitate da

membri appartenenti alla stessa organizzazione, i quali richiedono che per la sua

sopravvivenza essa operi in modo più conforme ad interessi sociali consolidati o

adeguandosi a criteri di mercato.

3. Tanto le organizzazioni che subiscono pressioni quanto le istituzioni che le

esercitano appaiono dotate di una logica di azione che trascende le volontà dei

singoli individui: il mercato appare una delle massime istituzioni di cui tenere conto per

comprendere il comportamento di organizzazioni con scopi in apparenza anche

lontanissimi dalla sfera economica. Nel complesso quelle ricerche suggeriscono che negli

Stati Uniti il mix di mercato, di competizione e di valori di classe medio alta hanno

talmente impegnato ogni spazio della vita sociale che anche le organizzazioni che per

statuto dovrebbero essere le più lontane da quel mix non possono sopravvivere se non si

adeguano ai suoi imperativi.

LA SCUOLA NEOISTITUZIONALISTA, MEYER E ROWAN: ISOMORFISMO E MITI

RAZIONALI

Il nome istituzionalismo vuole indicare una continuità rispetto al passato, quella di

individuare nelle istituzioni i l'oggetto primario di interesse. Il problema fondamentale

diventa quello di capire per quale ragione le organizzazioni dello stesso tipo sono tutte

così simili tra loro. La ridefinizione del problema comporta alcuni rilevanti cambiamenti

nell’impianto concettuale. Rispetto al vecchio istituzionalismo, nel nuovo:

1. scompare il funzionalismo che portava a vedere le organizzazioni come a sistemi

organici con bisogni primari da soddisfare per poter sopravvivere;

2. cade la centralità di un potere intenzionale e specifico volto a dominare le

organizzazioni esistenti e le nuove:

3. scompare il pessimismo di principio che portava a vedere le organizzazioni come

condannate a tradire sempre gli scopi originari;

4. emerge una visione più articolata dei rapporti tra le organizzazioni sottoposte ad

una diffusa rete di influenze reciproche che non sono sempre negative;

5. viene dato spazio ai processi cognitivi degli attori, ossia viene riconosciuta

l'importanza delle mappe mentali nella costruzione sociale della realtà.

A John Meyer e Brian Rowan va il merito di aver rilanciato per primi le tematiche

neoistituzionaliste con un articolo in cui propongono il concetto di isomorfismo (forma

uguale). Con tale concetto essi intendono descrivere le ragioni e i processi per cui le

unità che formano una data popolazione sono spinte ad assomigliarsi. L'antefatto

dell'articolo è una ricerca che i due autori avevano svolto sul sistema scolastico

americano nel 1975, dove discutono sul fatto che nelle scuole americane vigono delle

procedure che dovrebbero assicurare l’efficacia dell’insegnamento. Dato che gli effetti di

tali disposizioni non sono verificabili, esse rispecchiano solo le convinzioni socialmente

prevalenti su cosa sia l’efficacia formativa. Queste convinzioni sono, cioè, soltanto

un mito, ed il criterio per valutare qualità ed efficacia di una scuola è proprio il grado di

adesione a questo mito. Meyer e Rowan si propongono nel saggio del 77 di pervenire ad

un modello teorico più generale. Essi osservano che le organizzazioni operano in contesti

altamente istituzionalizzati che stabiliscono criteri di razionalità che le organizzazioni

stesse sono tenute a rispettare per essere giudicate efficienti. Meyer e Rowan

proclamano un'ipotesi di lavoro rivoluzionaria e cioè che molto spesso le organizzazioni:

non hanno criteri propri di razionalità e seguono criteri suggeriti dall'ambiente esterno;

● oppure hanno criteri propri ma questi differiscono da quelli prevalenti nell'ambiente.

Da questa ipotesi ne deriva che l'oggetto principale di ricerca sono le pressioni che le

istituzioni esercitano sulle varie organizzazioni affinché si adeguino ai criteri della

razionalità prevalenti: in altre parole come si sviluppano i processi di isomorfismo.

Nell'indagine sul sistema scolastico Meyer e Rowan avevano indicato un fattore di

isomorfismo nella convenienza delle scuole a incorporare le regole di origine esterna

come proprio criterio di condotta. Adesso i due attori affermano che nella società

moderna contemporanea l'isomorfismo non è causato soltanto dalla tendenza delle

organizzazioni esistenti a conformarsi alle prescrizioni esterne, ma anche dal fatto che le

istituzioni operano spesso per favorire la comparsa di nuove organizzazioni chiamate a

perseguire scopi indicati dalle istituzioni stesse. Il messaggio di Meyer e Rowan è che

siamo entrati in un mondo profondamente diverso dal passato. Un tempo le

organizzazioni nascevano per iniziativa dell'imprenditore che doveva avere sufficiente

spirito di intraprendenza e propensione al rischio, nella società contemporanea non è più

così, la società è popolata da istituzioni di ogni tipo che formano un quadro istituzionale

che stabilisce un fitto reticolo di normative a cui le organizzazioni devono attenersi per

avere riconoscimento e successo. Meyer e Rowan indicano i criteri che governano lo

sviluppo dei processi di isomorfismo in alcune potenti regole istituzionali che fungono da

miti razionalizzati, dove le regole sono legittimate dalLa convinzione di essere

razionalmente efficaci o conformi a un mandato legale. Non è detto che la crescente

omogeneizzazione equivalga sempre a una maggior efficienza: vi è una soglia oltre la

quale la diffusione di una innovazione non ha tanto l'effetto di migliorare le prestazioni,

quanto quello di aumentare la legittimazione sociale di chi la accetta. Meyer e Rowan

distinguono due tipi di organizzazione:

1. quelle che recepiscono dall'esterno i criteri di razionalità e sono le organizzazioni prive

di criteri intrinseci per valutare l'efficienza (scuole, teatri, musei) e si basano sulla

capacità di adeguarsi alle aspettative e alle esigenze cerimoniali prescritte da istituzioni

esterne.

2. quelle che hanno criteri autonomi percepiti come oggettivi nel valutare l'efficienza del

loro processo produttivo (le imprese industriali). Sono queste le organizzazioni a porre

alla ricerca i problemi più interessanti a causa del contrasto che può venire a crearsi tra i

loro criteri di efficienza e quelli suggeriti dalle istituzioni esterne.

Meyer e Rowan suggeriscono di sviluppare due strutture parallele, una formale e visibile

per rispettare i cerimoniali esterni e l'altra informale e discretamente nascosta per seguire

le proprie regole di efficienza. La doppia struttura, secondo gli autori, non è ipocrita, ma si

basa sul riconoscimento che esistono criteri multipli e divergenti per valutare Ie stesse

prestazioni e rientra quindi nella normale problematica della complessità manageriale.

POWELL DIMAGGIO. CAMPI ORGANIZZATIVI E TIPOLOGIA DELL'ISOMORFISMO

Un importante approfondimento nello studio dei processi di isomorfismo è dato da Powell

e DiMaggio. In un articolo dell'83 Powell e DiMaggio elaborano:

il concetto di campo organizzativo, superando la distinzione tra organizzazioni che

subiscono o che esercitano pressioni all'isomorfismo;

osservano che i processi di isomorfismo non sono uguali e indistinti ma si diversificano

secondo una tipologia basata sulle modalità e rapidità con cui si sviluppano;

sottolineano che l'isomorfismo non riguarda solo le organizzazioni ma investe anche i

singoli individui, dentro e fuori le organizzazioni.

Powell e DiMaggio assumono come punto di partenza la conclusione di Meyer e Rowan

che le pressioni istituzionali spingono le organizzazioni a diventare sempre più simili

senza che per questo divengano necessariamente efficienti. Ma il problema che resta da

spiegare sono le ragioni per cui questo fenomeno accade. Powell e DiMaggio trovano la

risposta nel concetto di campo organizzativo, da loro definito come un insieme di

organizzazioni che, nel loro complesso, costituiscono un'area riconosciuta di vita

istituzionale. Un campo organizzativo non è formato solo da unità in concorrenza tra loro

ma da una moltitudine di attori che in modo più o meno diretto e consapevole concorrono

ad un processo di cambiamento, sia esso politico, culturale, economico o tecnologico. Un

campo organizzativo va visto come una galassia vista ed eterogenea, dai confini fluidi e

indistinti ma con fitte e stabili comunicazioni interne. Il concetto di campo organizzativo

per la ricerca porta a tre conseguenze:

1. una ricerca su un processo di cambiamento non può limitarsi ad analizzare i processi

decisionali all'interno di specifiche organizzazioni, ma deve estendersi al ruolo svolto da

tutti gli attori interessati a quel processo.

2. scompare la distinzione tra organizzazioni che subiscono pressioni e istituzioni che le

esercitano. Il problema che si pone la ricerca è di vedere come le pressioni circolano,

come vengono recepite e con che velocità di cambiamento.

3. la ricerca su un cambiamento organizzativo diventa la ricostruzione dell'intero pezzo di

storia della società in cui il cambiamento si è verificato. L'isomorfismo è il risultato

dell'azione incrociata di tutti gli attori presenti in un dato campo organizzativo.

Powell e DiMaggio distinguono tre tipi di isomorfismo:


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Sociologia dell'organizzazione della prof.ssa Pipan su come studiare le organizzazioni: comprendere le istituzioni, Barnard - oltre l'organizzazione puramente razionale e formale, caratteri generali dell'istituzionalismo, economia dei costi di transazione e popolazioni organizzate, gli approcci morbidi, organizzazioni minimali e carriere senza confine.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in sociologia
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher valeria0186 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pipan Tatiana.

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