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ESTRATTO DOCUMENTO

componente fissa del salario; si è attenuata la distinzione tra lavori grassi e magri; le

dispute non avvengono più a livello di officina ma sono demandate ad un ufficio apposito;

i capisquadra sono meno numerosi ed hanno meno potere; i controlli dei tempi non sono

più così assillanti perché con le nuove tecnologie molte lavorazioni hanno un ritmo fisso.

Nel complesso diminuisce l'importanza della gerarchia e aumenta il numero degli operai

qualificati che svolgono compiti di autocontrollo prima affidati ai capi. Tutto ciò favorisce

un’atmosfera più rilassata tra operai e gerarchia. Burawoy pubblica la sua ricerca alla

fine degli anni 70, alla vigilia di una nuova rivoluzione tecnologica: l’automazione

flessibile, la massiccia diffusione dell’informatica nel processo produttivo, le macchine

intelligenti che per produrre richiedono solo di essere monitorate. Il lavoro diventa più

trasparente e meno oppressivo e il lavorare alle macchine è sempre meno una fonte

intrinseca di conflitto.

CROZIER POTERE E STRATEGIE DEI SOGGETTI

Per Crozier l'uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore, l'uomo è

una mente, un progetto, una libertà. Crozier sostiene che per capire il funzionamento

di un'organizzazione, non basta l'approccio della scuola classica che considerava i

dipendenti come semplici esecutori di comandi e non bastano le Relazioni Umane che si

limitano a sottolineare la psicologia e la sensibilità delle persone. Bisogna tener presente

la mente delle persone, riconoscere la loro capacità di pensare, progettare,di fare scelte

non previste dall’organizzazione in cui agiscono. Crozier sostiene che i soggetti sono

capaci di sviluppare delle strategie all'interno dell'organizzazione. I soggetti cioè

negoziano la loro partecipazione cercando di tutelare i propri interessi. Per Crozier, la

razionalità non appartiene solo alle organizzazioni perché anche i soggetti hanno

delle proprie razionalità private che non solo non coincidono con quella

dell'organizzazione ma che possono portare a condotte non previste dall'organizzazione

stessa. Di qui la possibilità che si innestino dei circoli viziosi, ossia dei processi

degenerativi che al di là della volontà dei singoli soggetti conducono le organizzazioni a

disfunzioni ed inconvenienti. Connesso ai concetti di strategia e di circolo vizioso è

quello di potere, definito da Crozier come la capacità di controllare i margini di

incertezza presenti nei propri rapporti con altri soggetti. Nella realtà ci sono sempre

situazioni imprevedibili e non è possibile ricondurre i soggetti a comportamenti

predeterminati come se si trattasse di api in un alveare. E’ in questi margini di

imprevedibilità dei comportamenti umani che si annida il potere. Per in tutte le situazioni

dove un soggetto prevede le mosse altrui e nasconde le proprie si può dire che egli si

trova in un rapporto di potere favorevole rispetto agli altri interlocutori. Da questa

definizione di potere deriva che il potere è cosa diversa dall'autorità formale, in

quanto quest’ultima si connette al grado gerarchico ricoperto in un'organizzazione,

ma non vi è necessariamente corrispondenza tra grado gerarchico e sfera di potere.

Inoltre, chi detiene un margine di incertezza nel suo comportamento agisce per

conservarlo mentre coloro che lo subiscono tentano di eliminarlo o ridurlo il più

possibile. Le organizzazioni sono pertanto continuamente attraversate da lotte di potere

più o meno esplicite dove la posta in gioco sono i margini di incertezza nel

comportamento di determinati soggetti.

I CIRCOLI VIZIOSI DELLA BUROCRAZIA E LE INDICAZIONI PER IL SUO

CAMBIAMENTO

Crozier ottenne fama internazionale con il libro "Il fenomeno burocratico " (1963) in cui

presenta la ricerca sul funzionamento di due amministrazioni statali, un' istituto contabile

presso il Ministero delle Finanze e il Monopolio dei Tabacchi. Le due amministrazioni

richiamavano per alcuni aspetti il modello weberiano di burocrazia pura, in quanto:

1. Erano amministrazioni acefale, nel senso che per le decisioni principali

dipendevano da un potere politico esterno (Ministero delle Finanze);

2. la dirigenza era nominata dal potere politico con criteri esclusivamente legali e

burocratici;

3. la struttura era fortemente centralizzata, piramidale e gerarchica.

4. tutto il funzionamento si ispirava a regole rigide, precise, impersonali, a cui la

dirigenza era tenuta ad uniformarsi senza libertà interpretative e senza iniziative

autonome;

5. le retribuzioni e l'assegnazione dei compiti erano regolate secondo il criterio di

anzianità e l'impiego era garantito a vita.

Nonostante queste somiglianze, la burocrazia studiata da Crozier è ben lontana dal tipo

puro weberiano. Se Weber sottolinea la superiorità tecnica della burocrazia, Crozier offre

l’immagine di una burocrazia lenta, pesante, poco efficiente, incapace di innovazione.

Crozier studia i rapporti sociali all'interno di quelle organizzazioni, e trova un

microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti, con poche occasioni di

comunicazione e di contatto sociale. L’incapacità di cambiare, osserva Crozier, è

intrinseca al modo in cui quelle burocrazie erano costruite. Il fatto di essere acefale

rendeva tali burocrazie prive degli strumenti finanziari, politici, tecnici per decidere

qualsiasi innovazione, ma anche la cultura aziendale era ostile ai cambiamenti. La

dirigenza non poteva né voleva cambiare. Crozier osserva che quando le organizzazioni

sono prive di meccanismi correttivi interni, la loro unica possibilità di cambiamento sta nel

collasso. Crozier così concludeva “Il fenomeno burocratico”, opera che rispecchiava lo

stato della burocrazia francese degli anni 50 e 60. In seguito egli modificò quelle

pessimistiche valutazioni quando la classe politica cominciò a riformare l’amministrazione

pubblica conferendo a funzionari e dirigenti responsabilità decisionali e poteri di

intervento.

SOGGETTI, POTERE, STRUTTURE: ALCUNE CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Crozier e Roy studiano realtà antitetiche. Roy esplora l'industria privata alle prese con

continui problemi di concorrenza e di riduzione di coti, con conflitti e sfiducia diffusa.

Crozier esplora due burocrazie statali senza mercato né innovazione né conflitti aperti,

dove tutto appare garantito, di routine, regolato da norme impersonali. Roy ci racconta un

mondo colorito e drammatico, denso di rapporti umani; Crozier ci racconta un mondo

sbiadito e noiso di rapporti rituali tra persone attente soprattutto a difendere le loro

nicchie di piccole certezze. Eppure nella storia del pensiero organizzativo è Crozier ad

avere più importanza di Roy e ciò si deve allo spessore teorico con cui egli esamina le

dinamiche sociali in seno alla burocrazia. Sta nell’elaborazione dei concetti di strategia e

potere come controllo dei margini di incertezza la ragione per cui Crozier appartiene

ormai alla ristretta cerchia dei classici. Il fatto che Roy possa essere ricondotto al modello

concettuale di Crozier conferma che nella ricerca sociologica ciò che più conta non è

l’oggetto rappresentato ma la rappresentazione dell’oggetto. Il confronto rapporto tra Roy

e Crozier si presta alla considerazione che entrambi pongono come oggetto centrale

della loro analisi i comportamenti dei soggetti in rapporto alle strutture e ai vincoli

organizzativi in cui si trovano ad agire.

III CAPITOLO

CARATTERI GENERALI DELL'ISTITUZIONALISMO

L’istituzionalismo è una scuola di pensiero molto ramificata, presente sia nelle scienze

economiche che in quelle politiche e sociali e ha il suo carattere comune nel rifiuto di

vedere la società come il semplice aggregato di individui orientati a massimizzare le

proprie utilità secondo criteri di razionalità sia pure limitata e pone in primo piano i

condizionamenti di carattere materiale e simbolico che concrete istituzioni storiche (stato,

chiesa etc) esercitano sugli orientamenti e sui comportamenti umani. Per

l'istituzionalismo sono gli uomini a creare le istituzioni, ma poi queste retroagiscono sugli

uomini stessi ponendo vincoli e stabilendo prescrizioni. Sono quindi le istituzioni a

plasmare la mappa mentale degli individui nei loro aspetti cognitivi e normativi, a

suggerire sia i modi di agire che di conoscere, interpretare il mondo. Nelle scienze sociali

l'istituzionalismo ha avuto un particolare sviluppo nello studio delle organizzazioni.

Cresciuto soprattutto negli Stati Uniti, l’istituzionalismo organizzativo è passato attraverso

due fasi, la prima tra gli anni '40 e '60 e la seconda dagli anni '70 ad oggi.

PHILIP SELNICK: UN APPROCCIO FUNZIONALISTA E PESSIMISTA

Philip Selznick è considerato il padre fondatore della prima fase dell'istituzionalismo. Il

suo pensiero si qualifica in tre aspetti:

1. il funzionalismo, in base al quale le organizzazioni sono concepite come sistemi

sociali che per sopravvivere devono soddisfare alcuni bisogni fondamentali.

2. l'enfasi sulle influenze che centri di potere esterno, percepiti come istituzioni,

esercitano sulle organizzazioni.

3. il pessimismo dell'analisi che concepisce il mutamento organizzativo come il

risultato di logiche degenerative presenti nelle organizzazioni, che accettando

compromessi esterni, si allontanano dai loro scopi originari.

Selznick riceve l'influenza di Roberto Michels, il sociologo italiano del XX secolo che

aveva studiato la degenerazione del sistema di rappresentanza nel partito

socialdemocratico tedesco. Secondo Michels il processo degenerativo nasceva dai

meccanismi impersonali che portavano ad anteporre la difesa del partito inteso come

strumento di azione al perseguimento degli scopi per cui il partito stesso era nato.

L'oggetto di studio di Selznick, non sono le imprese private ma le organizzazioni

pubbliche o semipubbliche che per statuto sono tenute a perseguire determinati

obiettivi di interesse generale ma che poi, prese in una rete di influenze esterne, si

allontanano da quegli obiettivi. Selznick individua che l’origine del processo

degenerativo va trovato principalmente nei costi di adattamento al contesto esterno che

l’organizzazione paga per garantire la propria sopravvivenza. Per Selznick il contesto

esterno è l’insieme dei centri di potere che operano per condizionare strategie e fini

dell’organizzazione.

DUE FONTI DI PERTURBAZIONE: CRICCHE ISTITUZIONALIZZATE E POTERI

ESTERNI

Per Selzinck le strutture formali possono essere influenzate da cricche interne e da poteri

esterni, ossia sono plasmate da forze tangenziali. Le forze tangenziali sono di duplice

origine: interna all’organizzazione, in quanto provengono dai soggetti che vi lavorano e

che resistono all’essere usati come semplici mezzi; esterna in quanto sviluppate da enti e

soggetti dell’ambiente circostante. Le organizzazioni formali devono continuamente

confrontarsi con queste forze tangenziali. In conformità con i suoi assunti funzionalisti,

Selznick vede le organizzazioni come sistemi sociali che per sopravvivere devono

soddisfare alcuni bisogni fondamentali:

1. sicurezza dell'organizzazione in rapporto alle forze sociali che agiscono

nell'ambiente.

2. la stabilità delle linee interne di autorità e comunicazione.

3. la continuità della politica e delle fonti della sua definizione.

4. l'omogeneità dell'immagine con riferimento al significato e al ruolo

dell'organizzazione.

Da un lato gli imperativi di sopravvivenza impongono all’organizzazione un continuo

processo di adattamento alle forze tangenziali, dall’altro tale adattamento non può essere

illimitato, ma deve avvenire entro i vincoli posti da quegli stessi imperativi. L’adattamento

dell’organizzazione sarà sempre un processo problematico che obbedisce a dei vincoli,

impone delle limitazioni alle alternative, crea tensioni e dilemmi. Un concetto

fondamentale nell’analisi di Selznick è la recalcitranza dei mezzi, ossia l'organizzazione

va vista come strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ma al contempo

come strumento imperfetto che deforma l'obiettivo verso cui tende. Ogni organizzazione

viene creata per raggiungere determinati fini, ma non appena essa comincia ad operare,

la sua azione incontra vincoli posti dalla necessità di fare i conti con la realtà in cui opera.

La conseguenza di tutto ciò è lo sviluppo di conseguenze inattese.

LE RADICI DELL'ERBA. UNA RICERCA SULLE RAGIONI ISTITUZIONALI

Selznick parte da una ricerca che riguarda il successo e i limiti dell’azione compiuta dalla

TVA( Tennessee Valley Authority) , ente voluto negli anni 30 dal presidente Roosvelt, per

realizzare opere pubbliche e per migliorare le condizioni di vita della popolazione di quel

territorio. La caratteristica peculiare di quest’ente è che la piena autonomia d’iniziativa di

cui era stata investita la rendeva simile ad un’azienda privata. Il che provocò polemiche

non trascurabili, in quanto quest’azienda che unificava in sé il potere di un ente statale e i

vantaggi di un’impresa privata poteva costituire una minaccia al sistema concorrenziale

americano della libera impresa. Ciò portò la TVA ad agire secondo due criteri:

1. La delega (dare autonomia decisionale ai dipartimenti interni)

2. Le relazioni con altri organismi locali presenti sul territorio.

Per coinvolgere le istituzioni locali fu deciso di utilizzare la cooptazione (il processo di

assorbimento di nuovi elementi nella direzione o nella struttura che determinano la

politica di un’organizzazione, come mezzo per prevenire minacce alla sua stabilità o alla

sua esistenza). COOPTAZIONE FORMALE E INFORMALE

Selznick definisce la cooptazione "il processo di assorbimento di nuovi elementi nella

direzione o nella struttura che determinano la politica di un'organizzazione, come mezzo

per pervenire minacce alla sua stabilità e alla sua esistenza". Quando un'organizzazione

si sente minacciata da pericoli esterni, un modo per difendersi è quello di cooptare con

dei rappresentanti dell'ambiente da cui provengono le minacce. La cooptazione è una

strategia razionale per disinnescare conflitti pericolosi, ma in certe condizioni può

rischiare di mettere in discussione la stessa ragion d’essere dell’organizzazione.

Selznick distingue due tipi di cooptazione:

1. COOPTAZIONE FORMALE: vi è cooptazione formale quando un'organizzazione

assorbe ufficialmente nuovi elementi attraverso l'allargamento degli organi direttivi o la

creazione di nuovi ruoli. Tale cooptazione è necessaria quando il carattere legittimo di un

ente è contestato da gran parte della popolazione o se c'è il bisogno di promuovere la

partecipazione di strati più larghi della società che portano a delle forme di autogoverno.

2. COOPTAZIONE INFORMALE O SOSTANZIALE: il suo scopo è quello di

fronteggiare delle minacce provenienti da centri di potere esterno. Di fronte alla

prospettiva di una lotta faticosa ed incerta, l’organizzazione può giungere alla decisione

che sia più vantaggioso venire a patti con quei centri. Ciò può avvenire in due modi: o

inserendo alcuni dei loro esponenti nei propri organi decisionali, oppure accettando di

fatto le loro richieste. In tal modo è garantita la sopravvivenza dell'organizzazione ma al

costo di alterare il programma originario. Tale cooptazione rischia di rimanere informale

perché le forze esterne sono interessate solo alla sostanza del potere e non alle sue

forme. Quanto più è diffusa la cooptazione informale tanto più i compromessi saranno

maggiori. Per Selznick non esiste un’organizzazione pura perchè essa è comunque

inserita in un ambiente in cui esistono interessi contrastanti che la influiscono.

I due tipi di cooptazione implicano un diverso rapporto con l'ideologia ufficiale

dell'organizzazione: mentre la cooptazione formale trova una facile legittimazione

nell'ideologia dell'organizzazione, quella informale ne contraddice i valori e gli

orientamenti ideologici dichiarati.

ISTITUZIONI E FUNZIONI DELLA LEADERSHIP

Il successivo studio di Selznick è orientato alla leadership, che è sempre un’attività

creativa che rende l’istituzione un soggetto capace di prendere iniziative. Per Selznick ci

sono organizzazioni strumentali che si limitano a svolgere servizi tecnici e ci sono

organizzazioni che lui chiama istituzioni, capaci di una progettualità politica. Mentre nelle

organizzazioni strumentali contano l’efficienza amministrativa e le procedure

razionalmente orientate ai fini tecnici, nelle istituzioni conta definire e proporre dei valori,

avere un’identità e un progetto che le distingua dall’essere semplici strumenti tecnici. Per

chiarire meglio il suo pensiero Selznick distingue tra decisioni di routine e decisioni

critiche. Le prime rientrano nell’ordinaria amministrazione, riguardano le organizzazioni di

servizio e possono essere giudicate in termini di efficienza tecnica; le seconde rientrano

nella sfera della leaderschip perché riguardano la definizione degli scopi e dei valori,

tratto caratterizzante delle istituzioni. Per Selznick la leaderschip si manifesta in 4

funzioni fondamentali:

1. Definisce il ruolo e la missione dell'istituzione: ossia indica la prospettiva

generale di azione che ricomprende e subordina tutte le attività di routine.

2. Incorpora lo scopo nell'istituzione: si impegna a diffondere determinati modi di

pensare, sentire ed agire, cerca cioè di creare un'identità collettiva in modo che tutti i

membri interiorizzino gli scopi dell'istituzione.

3. Difende l'integrità istituzionale: alla leadeship spetta il compito di tutelare il

patrimonio ideale dell’istituzione, di gestire i suoi valori e la sua identità. Ciò richiede di

ridefinire continuamente l’azione svolta mediante bilanci, analisi critiche. Quanto più un

programma è innovativo tanto più è necessario che la leaderschip lo leggitimi

sottolineando i legami di continuità ideale con il patrimonio storico dell’istituzione, le sue

battaglie e i suoi successi del passato.

4. Compone i conflitti interni: la leaderschip deve essere capace di mediare e

comporre i conflitti interni. I conflitti non possono essere risolti solo attraverso

l'imposizione autoritaria di un esito, ma occorre che la leaderschip si preoccupi di

ottenere il consenso da entrambe le parti e che queste vedano salvaguardati i loro

interessi.

Selznick indica tre principali rischi nell'esercizio della leadership:

1. Fuga nella tecnologia: quando la leaderschip in carenza di obiettivi strategici si

concentra sull'acquisizione di mezzi come se fossero un surrogato dei fini.

2. L'opportunismo: si perseguono fini a breve termine senza una visione di largo

respiro. Il pericolo maggiore dell’opportunismo è la perdita dell’ identità dell'istituzione.

3. L'utopismo: quando si perseguono obiettivi non raggiungibili in base a

considerazioni puramente ideologiche. L'utopismo può condurre all'opportunismo.

LEADERSHIP, ISTITUZIONI E AMBIENTE ESTERNO: AMBIGUITA' NEL PENSIERO

DI SELZNICK

Selznick riconosce che le istituzioni, grazie ad una leaderschip efficace, non sono solo in

grado di resistere alle pressioni esterne, ma sono anche capaci di definire i propri scopi e

perseguirli con successo Alla luce di quanto detto sulla leaderschip e rileggendo la

ricerca sulla TVA si può affermare che i centri di potere esterno che condizionavano

l’azione della TVA altro non erano che delle istituzioni dotate di una leaderschip efficace

nel definire e raggiungere i propri scopi. In tutta la sua ricerca Selznick non muove alla

dirigenza della TVA la critica di non essere stata capace di esercitare una vera

leaderschip. Tutta la sua analisi è diretta a dimostrare che le istituzioni esterne erano

tanto potenti da impedire alla TVA di attuare pienamente i suoi programmi. A questo

punto possiamo trarre due conclusioni: la prima è che la fonte del mutamento

istituzionale risiede in ultima analisi nell'iniziativa umana, a patto che sappia imporsi

come leadership, la seconda è che sono le istituzioni a formare il quadro dei poteri forti di

cui bisogna tenere conto per capire cosa avviene nelle altre organizzazioni e nella

società in generale.

LE RICERCHE ISTITUZIONALISTE DI PRIMA MANIERA: ALCUNI ESEMPI E I

TRATTI DISTINTIVI

Le ricerche istituzionalistiche di prima maniera hanno in comune:

1. Impianto discorsivo e olistico (olis = intero): gli autori ricostruiscono la storia

dell'organizzazione a partire dalle ragioni che indussero a fondarla, discutono la

leadership dei fondatori e successori, illustrano i successi ottenuti, esplorano le

dinamiche delle pressioni subite, analizzano le giustificazioni con cui i responsabili

scesero a compromessi modificando man mano gli obiettivi delle organizzazioni e della

sua ragion d'essere. In genere i racconti non individuano specifiche variabili come fattori

di cambiamento, di qui il carattere solistico dell’analisi.

2. Enfasi sull'ambiente esterno: visto come un insieme di istituzioni capaci di

condizionare le scelte delle organizzazioni. Le pressioni non provengono

necessariamente da enti nemici dell'organizzazione in esame e la cooptazione indicata

da Selznick come il principale meccanismo per la trasformazione dei fini agisce il più

delle volte in modo strisciante e inavvertito. Spesso le pressioni sono esercitate da

membri appartenenti alla stessa organizzazione, i quali richiedono che per la sua

sopravvivenza essa operi in modo più conforme ad interessi sociali consolidati o

adeguandosi a criteri di mercato.

3. Tanto le organizzazioni che subiscono pressioni quanto le istituzioni che le

esercitano appaiono dotate di una logica di azione che trascende le volontà dei

singoli individui: il mercato appare una delle massime istituzioni di cui tenere conto per

comprendere il comportamento di organizzazioni con scopi in apparenza anche

lontanissimi dalla sfera economica. Nel complesso quelle ricerche suggeriscono che negli

Stati Uniti il mix di mercato, di competizione e di valori di classe medio alta hanno

talmente impegnato ogni spazio della vita sociale che anche le organizzazioni che per

statuto dovrebbero essere le più lontane da quel mix non possono sopravvivere se non si

adeguano ai suoi imperativi.

LA SCUOLA NEOISTITUZIONALISTA, MEYER E ROWAN: ISOMORFISMO E MITI

RAZIONALI

Il nome istituzionalismo vuole indicare una continuità rispetto al passato, quella di

individuare nelle istituzioni i l'oggetto primario di interesse. Il problema fondamentale

diventa quello di capire per quale ragione le organizzazioni dello stesso tipo sono tutte

così simili tra loro. La ridefinizione del problema comporta alcuni rilevanti cambiamenti

nell’impianto concettuale. Rispetto al vecchio istituzionalismo, nel nuovo:

1. scompare il funzionalismo che portava a vedere le organizzazioni come a sistemi

organici con bisogni primari da soddisfare per poter sopravvivere;

2. cade la centralità di un potere intenzionale e specifico volto a dominare le

organizzazioni esistenti e le nuove:

3. scompare il pessimismo di principio che portava a vedere le organizzazioni come

condannate a tradire sempre gli scopi originari;

4. emerge una visione più articolata dei rapporti tra le organizzazioni sottoposte ad

una diffusa rete di influenze reciproche che non sono sempre negative;

5. viene dato spazio ai processi cognitivi degli attori, ossia viene riconosciuta

l'importanza delle mappe mentali nella costruzione sociale della realtà.

A John Meyer e Brian Rowan va il merito di aver rilanciato per primi le tematiche

neoistituzionaliste con un articolo in cui propongono il concetto di isomorfismo (forma

uguale). Con tale concetto essi intendono descrivere le ragioni e i processi per cui le

unità che formano una data popolazione sono spinte ad assomigliarsi. L'antefatto

dell'articolo è una ricerca che i due autori avevano svolto sul sistema scolastico

americano nel 1975, dove discutono sul fatto che nelle scuole americane vigono delle

procedure che dovrebbero assicurare l’efficacia dell’insegnamento. Dato che gli effetti di

tali disposizioni non sono verificabili, esse rispecchiano solo le convinzioni socialmente

prevalenti su cosa sia l’efficacia formativa. Queste convinzioni sono, cioè, soltanto

un mito, ed il criterio per valutare qualità ed efficacia di una scuola è proprio il grado di

adesione a questo mito. Meyer e Rowan si propongono nel saggio del 77 di pervenire ad

un modello teorico più generale. Essi osservano che le organizzazioni operano in contesti

altamente istituzionalizzati che stabiliscono criteri di razionalità che le organizzazioni

stesse sono tenute a rispettare per essere giudicate efficienti. Meyer e Rowan

proclamano un'ipotesi di lavoro rivoluzionaria e cioè che molto spesso le organizzazioni:

non hanno criteri propri di razionalità e seguono criteri suggeriti dall'ambiente esterno;

● oppure hanno criteri propri ma questi differiscono da quelli prevalenti nell'ambiente.

Da questa ipotesi ne deriva che l'oggetto principale di ricerca sono le pressioni che le

istituzioni esercitano sulle varie organizzazioni affinché si adeguino ai criteri della

razionalità prevalenti: in altre parole come si sviluppano i processi di isomorfismo.

Nell'indagine sul sistema scolastico Meyer e Rowan avevano indicato un fattore di

isomorfismo nella convenienza delle scuole a incorporare le regole di origine esterna

come proprio criterio di condotta. Adesso i due attori affermano che nella società

moderna contemporanea l'isomorfismo non è causato soltanto dalla tendenza delle

organizzazioni esistenti a conformarsi alle prescrizioni esterne, ma anche dal fatto che le

istituzioni operano spesso per favorire la comparsa di nuove organizzazioni chiamate a

perseguire scopi indicati dalle istituzioni stesse. Il messaggio di Meyer e Rowan è che

siamo entrati in un mondo profondamente diverso dal passato. Un tempo le

organizzazioni nascevano per iniziativa dell'imprenditore che doveva avere sufficiente

spirito di intraprendenza e propensione al rischio, nella società contemporanea non è più

così, la società è popolata da istituzioni di ogni tipo che formano un quadro istituzionale

che stabilisce un fitto reticolo di normative a cui le organizzazioni devono attenersi per

avere riconoscimento e successo. Meyer e Rowan indicano i criteri che governano lo

sviluppo dei processi di isomorfismo in alcune potenti regole istituzionali che fungono da

miti razionalizzati, dove le regole sono legittimate dalLa convinzione di essere

razionalmente efficaci o conformi a un mandato legale. Non è detto che la crescente

omogeneizzazione equivalga sempre a una maggior efficienza: vi è una soglia oltre la

quale la diffusione di una innovazione non ha tanto l'effetto di migliorare le prestazioni,

quanto quello di aumentare la legittimazione sociale di chi la accetta. Meyer e Rowan

distinguono due tipi di organizzazione:

1. quelle che recepiscono dall'esterno i criteri di razionalità e sono le organizzazioni prive

di criteri intrinseci per valutare l'efficienza (scuole, teatri, musei) e si basano sulla

capacità di adeguarsi alle aspettative e alle esigenze cerimoniali prescritte da istituzioni

esterne.

2. quelle che hanno criteri autonomi percepiti come oggettivi nel valutare l'efficienza del

loro processo produttivo (le imprese industriali). Sono queste le organizzazioni a porre

alla ricerca i problemi più interessanti a causa del contrasto che può venire a crearsi tra i

loro criteri di efficienza e quelli suggeriti dalle istituzioni esterne.

Meyer e Rowan suggeriscono di sviluppare due strutture parallele, una formale e visibile

per rispettare i cerimoniali esterni e l'altra informale e discretamente nascosta per seguire

le proprie regole di efficienza. La doppia struttura, secondo gli autori, non è ipocrita, ma si

basa sul riconoscimento che esistono criteri multipli e divergenti per valutare Ie stesse

prestazioni e rientra quindi nella normale problematica della complessità manageriale.

POWELL DIMAGGIO. CAMPI ORGANIZZATIVI E TIPOLOGIA DELL'ISOMORFISMO

Un importante approfondimento nello studio dei processi di isomorfismo è dato da Powell

e DiMaggio. In un articolo dell'83 Powell e DiMaggio elaborano:

il concetto di campo organizzativo, superando la distinzione tra organizzazioni che

subiscono o che esercitano pressioni all'isomorfismo;

osservano che i processi di isomorfismo non sono uguali e indistinti ma si diversificano

secondo una tipologia basata sulle modalità e rapidità con cui si sviluppano;

sottolineano che l'isomorfismo non riguarda solo le organizzazioni ma investe anche i

singoli individui, dentro e fuori le organizzazioni.

Powell e DiMaggio assumono come punto di partenza la conclusione di Meyer e Rowan

che le pressioni istituzionali spingono le organizzazioni a diventare sempre più simili

senza che per questo divengano necessariamente efficienti. Ma il problema che resta da

spiegare sono le ragioni per cui questo fenomeno accade. Powell e DiMaggio trovano la

risposta nel concetto di campo organizzativo, da loro definito come un insieme di

organizzazioni che, nel loro complesso, costituiscono un'area riconosciuta di vita

istituzionale. Un campo organizzativo non è formato solo da unità in concorrenza tra loro

ma da una moltitudine di attori che in modo più o meno diretto e consapevole concorrono

ad un processo di cambiamento, sia esso politico, culturale, economico o tecnologico. Un

campo organizzativo va visto come una galassia vista ed eterogenea, dai confini fluidi e

indistinti ma con fitte e stabili comunicazioni interne. Il concetto di campo organizzativo

per la ricerca porta a tre conseguenze:

1. una ricerca su un processo di cambiamento non può limitarsi ad analizzare i processi

decisionali all'interno di specifiche organizzazioni, ma deve estendersi al ruolo svolto da

tutti gli attori interessati a quel processo.

2. scompare la distinzione tra organizzazioni che subiscono pressioni e istituzioni che le

esercitano. Il problema che si pone la ricerca è di vedere come le pressioni circolano,

come vengono recepite e con che velocità di cambiamento.

3. la ricerca su un cambiamento organizzativo diventa la ricostruzione dell'intero pezzo di

storia della società in cui il cambiamento si è verificato. L'isomorfismo è il risultato

dell'azione incrociata di tutti gli attori presenti in un dato campo organizzativo.

Powell e DiMaggio distinguono tre tipi di isomorfismo:

1. ISOFORMISMO COERCITIVO, quando l'organizzazione è sottoposta a pressioni

esterne che la obbligano a conformarsi, come vincoli di legge o clausole contrattuali con

imprese più potenti.

2. ISOFORMISMO MIMETICO, quando le organizzazioni per fronteggiare l'incertezza

dell'ambiente iniziano dei processi imitativi,in cui l'imitazione agisce come surrogato di

certezza.

3. ISOFORMISMO NORMATIVO, quando nasce da processi di professionalizzazione,

ossia quando i responsabili dell'organizzazione apprendono in centri specializzati

dell'esistenza e della convenienza di nuovi metodi di conduzione, di nuove tecnologie o

nuovi orizzonti di ricerca (Processi di selezione, assunzione del personale).

L'isomorfismo delle organizzazioni si riproduce nell'isomorfismo delle persone e queste

diventano a loro volta un potente fattore che rafforza l'isomorfismo normativo delle

organizzazioni. Quando le persone che occupano posti di responsabilità in una

organizzazione sono convinte della validità di certi modi di pensare e di agire,

l'isomorfismo che ne deriva per l'organizzazione diventa un consapevole processo di

ricerca dei modi migliori di eccellere pur rimanendo uguali. Powell e DiMaqqio

affrontano infine il problema del differente grado di velocità dei processi di isomorfismo: la

loro tesi è che l'isomorfismo è tanto più rapido quanto più un'organizzazione dipende da

risorse esterne e quanto maggiori sono le incertezze e l'ambiguità dei suoi obiettivi.

Fattori analoghi agiscono nei campi organizzativi. Questi sono tanto più omogenei quanto

più sono integrati, quanto minore è il numero di possibili modelli alternativi di

organizzazione e quanto più elevata è la professionalità di chi vi opera.

UNA RICERCA NEOISTITUZIONALISTA L'EVOLUZIONE DEI MUSEI NEGLI STATI

UNITI

Oggetto fondamentale delle ricerche di ispirazione neoistituzionalista sono i grandi

mutamenti nell'organizzazione della società. Le ricerche neoistituzionaliste comportano:

l'enfasi sul campo organizzativo che non sulle singole organizzazioni;

● l'esame di un lungo periodo di storia nel corso del quale si verifica il mutamento

studiato.

Negli ultimi 20 anni un grande numero di ricerche con queste caratteristiche sono state

compiute soprattutto negli Stati Uniti ed hanno riguardato campi diversi. Un tratto comune

a queste ricerche è il riconoscimento che i processi di istituzionalizzazione e quindi di

isomorfismo, non sono indolori, ma comportano sempre un conflitto più o meno esplicito

tra i difensori di un vecchio ordine sociale e i fautori di un nuovo ordine sociale. La

ricerca di Dimaggio sull'evoluzione dei musei d'arte negli stati Uniti tra il 1920 e il

1940 è un tipico esempio di isomorfismo normativo dove i portatori

dell'innovazione vincente sono stati professionisti operanti nelle organizzazioni.

Ma tutto il suo esame è diretto a sottolineare i conflitti che l'innovazione ha

comportato. Dimaggio sostiene che per capire come cambia una forma

organizzativa bisogna capire per prima cosa come si è formato il campo

organizzativo. All'interno dei campi organizzativi possono nascere conflitti tra

nuovi attori che vogliono trasformare le forme organizzative esistenti e vecchi

attori che controllano e vogliono conservarle immutate. Sbaglia chi immagina di

poter studiare un processo di isomorfismo come se fosse un'evoluzione naturale,

indistinta da una vecchia ad una nuova forma organizzativa. Il cambiamento delle forme

organizzative è il risultato di trasformazioni che investono l'intero campo degli attori

coinvolti .e le trasformazioni sono spesso conflittuali. Emergono nuove categorie di attori,

nuove agenzie promotrici di cambiamento, nuove attività e nuovi canali di collaborazione

e comunicazione. L'insieme degli attori e delle loro iniziative definisce un nuovo campo

organizzativo, e se si vuole capire quali nuove forme organizzative esso porta a

legittimare bisogna innanzitutto capire come il campo si forma, su quali aggregazioni di

interessi e attraverso quali conflitti. Non si può capire un nuovo ordine sociale se si

trascura il processo che gli dà vita. Questa è la premessa da cui DiMaggio inizia la

sua ricerca per quanto concerne le trasformazioni avvenute nei musei americani tra gli

anni 20 e 40. Egli inizia descrivendo il contrasto che all'inizio degli anni '20 si era

aperto tra i fautori di due opposte concezioni del museo d'arte, una conservatrice

ed elitaria l'altra riformista e democratica.

1. I conservatori sostenevano che i musei dovevano essenzialmente occuparsi di

collezione di opere d'arte intese come oggetti antichi rari e di indiscusso valore.

2. I riformisti sostenevano che i musei dovevano esporre oggetti belli anche se non

antichi, impegnarsi nell'istruzione artistica di un vasto pubblico, essere sotto il controllo di

professionisti museali ed essere collocati in edifici semplici ed accessibili.

DiMaggio esamina le vicende che portarono i riformisti ad essere vincenti e il suo

racconto evidenzia il contrasto che si venne a creare tra la crescita delle

sovvenzioni da parte di donatori privati (favorevoli alla visione conservatrice) e

l'aumento dell'influenza degli operatori museali invece favorevoli ai riformisti.

L'aumento del numero dei musei provocò effetti sociali a catena: più visitatori,

aperture di scuole d'arte, accademie, aumento degli esperti di gestione museale etc.

L'aumentato impegno finanziario dei donatori privati per espandere la struttura museale

poneva la premessa per la crescita e l'istituzionalizzazione di una comunità di

professionisti che intendeva la funzione dei musei come diametralmente opposta a quella

dei donatori privati. Di Maggio sottolinea anche il contrasto tra professionisti e donatori

che non si manifestò all'interno dei musei ma al di fuori, nello sviluppo di una rete di

organizzazioni parallele e di iniziative volte a sostenere la causa riformista. Nel processo

di istituzionalizzazione del professionismo museale, un ruolo decisivo fu svolto

dalla Carnegie Corporation (fondazione privata che grazie alla guida carismatica del

suo leader, Keppel, prese una decisa posizione a favore della concezione riformista dei

musei) il cui leader, Keppel ebbe il merito storico di capire che la gestione dei beni

museali poteva e doveva essere oggetto di una politica nazionale diretta da una

guida centrale. Attraverso il sovvenzionamento di una fitta rete di colleges of arts nelle

università e di associazioni professionali, Keppel ottenne la creazione di un campo

organizzativo formato da un fitto sottobosco di organizzazioni dominate dagli staff

museali e da accademici, si creò una élite professionale integrata e d omogenea.

Fondamentale in tale processo fu la costruzione "di sedi decentrate dei musei che

apparivano come l'espressione più coerente e avanzata della concezione riformista,

secondo cui per indurre a visitare i musei centrali bisognava portare l'arte in periferia

presso il grande pubblico. DiMaggio con la sua ricerca sui musei ci offre la

ricostruzione storica di un aspetto poco noto della società americana, fatta con

acuta sensibilità sociologica. DiMaggio arriva alle conclusioni che, la diffusione dei

musei fu guidata a livello nazionale da una rete di organizzazioni (campo organizzativo)

create da attori che volevano modificare la struttura e la missione originaria del museo; le

nuove forme organizzative del museo ricorsero come giustificazione culturale all'ideologia

progressista di efficienza democratica; la creazione del campo organizzativo si intrecciò

agii sforzi di coloro che lavoravano nei musei per definire la propria professione e per

aumentare la propria autorità. Più in generale DiMaggio rileva che soprattutto nelle

organizzazioni non di profitto, come sono i musei, il ruolo dei professionisti

amministrativi può essere molto potente e diffuso. Quando gli enti pubblici hanno

uno scarso potere di intervento, sono le comunità dei professionisti ad avere la

massima opportunità di trasformarsi in potenti campi di sovranità professionale.

VECCHIO E NUOVO ISTITUZIONALISMO: IL SENSO DI UN PERCORSO

La vittoria della concezione riformista dei musei su quella conservatrice segna un

allontanamento dai fini originari delle organizzazioni museali. Denunciare il tradimento dei

fini originari testimonia la nostalgia per una concezione aulica e aristocratica dell'arte. Il

modello di Selznick individua l'origine dei tradimento degli scopi originari di

un'organizzazione nelle pressioni di potenti forze esterne interessate al mantenimento

dello status quo, ma il caso dei musei americani contraddice il modello di Selznick: non vi

fu alcuna cooptazione informale e i professionisti museali furono cooptati in modo

trasparente e formale. Il cambiamento nacque all'interno quando i professionisti museali

cominciarono a mobilitarsi per cambiare lo scopo istituzionale dei musei. Ciò dimostra

che il modello di Selznick non ha validità "universale. DiMaggio e altri neoistituzionalisti

che hanno una visione più aperta e problematica del mondo scelgono temi adatti a

confermare le loro convinzioni sulle intrinseche ambiguità dei rapporti sociali. Quant'anni

dopo la ricerca sulla TVA Powell e DiMaggio discutono su cosa resti valido nel discorso

di Selznick e nel vecchio istituzionalismo. Rispondono che sebbene l'intuizione delle

pressioni di origine esterna resti attuale, il mutato contesto sociale obbliga a ripensarla in

modo diverso, per loro noi oggi viviamo in una società così fittamente popolata di

Istituzioni pubbliche e private che è normale assistere ad una interrotta, diffusa e

incrociata azione di normazione e controllo sull'attività di qualsiasi ente. Per i

neoistituzionalisti le pressioni esterne non nascono da oscuri centri di interesse ma da

miti razionalizzati o da processi di isomorfismo portatori di convinzioni e pratiche

socialmente approvate nella presunzione della loro intrinseca positività. Gli stessi

istituzionalisti, d'altro canto, riconoscono che i processi di istituzionalizzazione non sono

esenti da conflitti tra i sostenitori del vecchio e del nuovo ordine, ammettono che non

esistono garanzie che le pratiche di istituzionalizzate diano sempre effetti benefici. Gli

istituzionalisti pongono due domande: il potere di oggi è veramente meno brutale di

quello di un tempo o ci appare tale solo perché ci siamo abituati? Se tutto si

omogeneizza da dove sorgono i movimenti che contrastano questi processi? Sono

domande che hanno spinto gli autori Powell, Jepperson, Friedland e Alford a pervenire

ad una revisione critica del neoistituzionalismo. Per un versò quelli autori insistono

sull'autonomia dei soggetti nell'elaborare le proprie mappe cognitive e per un altro verso

riconoscono che il maggiore limite del neoistituzionalismo è stato finora quello di

sottolineare i processi di omogeneizzazione a scapito di quelli di differenziazione. Il

problema che l'istituzionalismo è chiamato a risolvere è quello di dare una risposta

teorica soddisfacente al fatto che nella società esistono sempre risorse spirituali nascoste

da cui possono scaturire movimenti collettivi di rifiuto non solo nel quadro istituzionale

esistente ma anche di quello emergente. Si tratta di riformulare il concetto di isomorfismo

in modo da non vederlo esente da conflitti. Vediamo l'ambivalenza nello stesso processo

di globalizzazione, fenomeno talmente vasto e coinvolgente da poter essere considerato

l'espressione più emblematica di un isomorfismo a livello planetario.

IV CAPITOLO

ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE E POPOLAZIONI ORGANIZZATE

DUE NUOVE PROSPETTIVE DI ANALISI

L’ ECT sconvolge il panorama tradizionale. Essa non vede più l’impresa come una

funzione della produzione, dove il problema principale è quello di utilizzare al meglio la

tecnologia disponibile, ma vede l’impresa come una struttura di governo il cui problema

fondamentale è stipulare e garantire contratti affidabili ed efficienti. L’unità elementare di

analisi per l’ECT diventa la transazione, ossia qualsiasi forma di contratto che abbia una

rilevanza economica per l’impresa. La novità che l’ECT propone al pensiero organizzativo

consiste nel definitivo superamento dell’equivalenza tra organizzazione e burocrazia.

L’organizzazione diventa nell’ECT un concetto molto più ampio di burocrazia perché

contempla la possibilità che le imprese abbiano al loro interno degli assetti non soltanto

gerarchici ma anche di mercato e che l’organizzazione non riguardi una sola impresa ma

i rapporti tra due o più imprese. Organizzazione e mercato vengono concepiti come i due

poli estremi di un continuum. Perché il mercato possa funzionare ha sempre bisogno di

un minimo di organizzazione, così come all’interno di ogni organizzazione è probabile

che esista un minimo di mercato.

L'approccio ecologico supera l’assunto che si possono studiare soltanto singole

organizzazioni esistenti al momento dell’indagine. Il suo oggetto di analisi sono le

popolazioni organizzative, ovvero un insieme di organizzazioni che condividono la

caratteristica di operare o di avere operato nella stessa nicchia ambientale per un certo

periodo di tempo. Di conseguenza oggetto di analisi non sono soltanto le organizzazioni

sopravvissute ad un processo di selezione, ma anche quelle scomparse e di cui bisogna

cercare le ragioni dell’insuccesso. Inoltre l'approccio ecologico:

offre gli strumenti concettuali per rispondere alla domanda sul perché nella società

contemporanea esiste una così alta varietà di forme organizzative;

richiama il contesto istituzionale per capire i processi generatori delle forme

organizzative.

si propone di integrare la spiegazione dei processi di isomorfismo fornita dalla scuola

neoistituzionalista.

EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI IMPRESA: DA FUNZIONE DELLA PRODUZIONE

A GOVERNO DI TRANSAZIONI

Fino agli anni '70 esperienza comune e teoria economica hanno condiviso il presupposto

che il fine istituzionale delle imprese fosse quello di produrre e di mettere sul mercato una

determinata serie di beni con l'obiettivo di ottenere il massimo profitto utilizzando al

meglio le tecnologie disponibili. In gergo economico si dice che l'impresa era considerata

una funzione della produzione e si può dire che le imprese tradizionali avevano una

elevata verticalizzazione. La tecnologia, concepita come un insieme fisicamente

indivisibile di macchinari, era giudicata il fattore determinante per stabilire i confini

dell'impresa. Con gli anni '70 cominciarono a diffondersi processi di deverticalizzazione

provocati dal fatto che le grandi imprese trovavano conveniente affidare ad altre imprese,

generalmente più piccole, l'appalto di specifiche lavorazioni a loro volta queste imprese

subappaltano all’esterno parte del lavoro affidato dalle grandi imprese, con il risultato di

creare una rete relativamente stabile di fornitori e subfornitori. E’ in questa prospettiva

che si comprende la nascita e la fortuna dell’Ect, una scuola di pensiero che ha

nell’americano Oliver Williamson il suo più noto e prestigioso esponente.

DUE FONTI DI INCERTEZZA: RAZIONALITA' LIMITATA E OPPORTUNISMO

Due sono le assunzioni di cui parla Williamson per la costruzione del suo modello:la

prima è che gli esseri umani sono dotati di razionalità limitata, la seconda è che gli esseri

umani possono agire in modo opportunistico. Con il concetto di razionalità limitata

Williamson si rifà a Simon per sottolineare i limiti del cervello umano e tali limiti sono

evidenti quando gli esseri umani e le imprese si confrontano con realtà complesse e dagli

sviluppi incerti. Il concetto di opportunismo serve a Williamson per ammettere che nei

rapporti sociali le persone possono cercare di fare i propri interessi usando mezzi illeciti

come l’inganno o la frode. Se la razionalità umana non fosse limitata e se non ci fosse il

rischio di comportamenti disonesti, stipulare contratti non costituirebbe un problema.

Nell’attività economica bisogna distinguere due diversi tipi di costo: i costi di produzione,

considerati dall’economia neoclassica, e i costi di transazione, quelli studiati dall’ ECT.

Questi costi possono essere sia antecedenti che successivi al contratto: sono

antecedenti i costi per condurre la trattativa, sono successivi per fare osservare il

contratto. L’esigenza di economizzare sui costi di transazione si pone come un problema

centrale per comprendere governo e assetto dell’impresa: esso diventa oggetto

dell’Economia dei Costi di Transazione.

IL DILEMMA FONDAMENTALE: COMPRARE O PRODURRE?

Nella sua analisi Williamson prende in esame due variabili: la tecnologia utilizzata per

ottenere il bene o il servizio richiesto, e le salvaguardie necessarie affinché il contratto sia

rispettato. La tecnologia può essere distinta in generica o specializzata; è generica

quando non richiede competenze particolari; è specializzata quando risponde ad

esigenze particolari, richiede maggiori investimenti. Le salvaguardie non sono necessarie

quando il contratto è istantaneo e occasionale e i suoi contenuti (prezzo, qualità) sono di

immediato controllo; diventano necessarie quando esistono delle incertezze dovute alla

complessità della transazione specialmente se si sviluppa nel tempo. La tesi di

Williamson è che quando l'impresa ha bisogno di beni o di servizi prodotti con tecnologie

generiche e le transazioni sono relativamente poco frequenti, la scelta più conveniente è

quella di rivolgersi al mercato: TO BUY. Se la tecnologia è specifica, le transazioni sono

continue e c'è rischio di controversie per il rispetto del contratto, la scelta più conveniente

è quella di produrre in casa: TO MAKE. Mercato e gerarchia rappresentano i due poli

opposti delle scelte possibili per una impresa, scelte che non sono mai stabili e che

possono essere rimesse in discussione quando comportamenti scorretti provocano una

crisi del mercato o della gerarchia. Si ha CRISI DEL MERCATO quando l'impresa

continuando a rivolgersi allo stesso fornitore finisce con il porre quest’ultimo in posizione

di privilegio rispetto alla concorrenza. Da un lato il fornitore tenderà a specializzare le sue

prestazioni per soddisfare le esigenze dell’impresa, ma dall’altro lato è probabile che

sviluppi dei comportamenti opportunistici, ossia che approfitti della situazione di privilegio

per alterare a suo vantaggio i termini del contratto. In questo caso la scelta più

conveniente per l’impresa diventa quella di acquistare il fornitore con tutto il suo bagaglio

di competenza e di metterla sotto controllo diretto della sua gerarchia. Si dirà allora che

l’impresa ha scelto una strategia di integrazione verticale. Si ha CRISI DELLA

GERARCHIA quando l'impresa decide di andare sul mercato a causa degli inconvenienti

originati dalla sua eccessiva integrazione verticale. Le crisi possono essere provocate da

conflittualità della manodopera, dalla crescita di logiche cooperative che portano il

personale a perseguire degli obiettivi particolari non più compatibili con gli interessi

dell’impresa. In questi casi conviene all'impresa decentrare parte del processo produttivo

a imprese esterne, con cui intratterrà normali rapporti commerciali. Raramente però la

scelta tra gerarchia e mercato si pone in termini così rigidi. E’ più probabile che

all’impresa convenga una scelta ibrida, o intermedia, tra gerarchia e mercato. Si parlerà

in questo caso di quasi mercato. Una tipica scelta intermedia sono le joint ventures,

forme di collaborazioni temporanee su obiettivi specifici,e i franchising, contratti tra due

imprese indipendenti dove la prima permette alla seconda di operare sotto la sua marca.

Un’altra forma di contratto ibrido sono i rapporti di collaborazione tra una grande impresa

e una rete di piccole imprese che diventano i fornitori permanenti (in tal caso i rapporti

sono idiosincratici ossia di dipendenza bilaterale). Nelle situazioni di mercato puro lo

strumento tipico di controllo è il prezzo del bene che si compra. Nelle situazioni di

produzione interna all’impresa, TO MAKE, lo strumento tipico di controllo è la disciplina

gerarchica. Nelle situazioni ibride come le reti tra le grandi imprese e fornitori, il requisito

essenziale è la fiducia reciproca.

ISTITUZIONI, MERCATO E TRANSAZIONI: LE DIMENSIONI MACRO E MICRO

DELL'ECONOMIA

Concepire l'impresa come una struttura di governo delle transazioni ha la conseguenza di

unificare campi di ricerca che in precedenza erano tenuti distinti. Un primo effetto

unificante lo si vede nei rapporti tra economia e sociologia dell'organizzazione. Fino a

quando l’impresa era considerata una funzione della produzione le due discipline

procedevano su strade separate: l’economia studiava come l’impresa potesse

ottimizzare i profitti in rapporto a investimenti e produzione e la sociologia ne studiava

l’organizzazione burocratica con le sue conseguenze inattese e i rapporti tra formale ed

informale. Con l'avvento della NEI e in particolare della ECT, i rapporti tra analisi

economica e analisi organizzativa sono ripensati alla radice perché la decisione

dell'impresa di produrre in casa (l’impresa sceglie di avere molti dipendenti il cui lavoro va

coordinato e controllato per via gerarchica) , di acquistare sul mercato (l’impresa sceglie

di avere pochi dipendenti ma esperti nel condurre trattative tecnico- commerciali) o di

costruire una rete di fornitori (l’impresa sfa una scelta intermedia, con personale

qualificato capace di organizzare durevoli gruppi di lavoro con i colleghi delle imprese

appartenenti alla rete) ha rilevanza sia economica che organizzativa. Un secondo effetto

unificante investe i rapporti tra le dimensioni micro e macro dell'analisi. La dimensione

macro riguarda il quadro istituzionale in cui si collocano le transazioni, mentre la

dimensione micro riguarda le singole transazioni e i meccanismi che le regolano. Porre in

connessione le due dimensioni significa riconoscere da un lato che le transazioni non

sono guidate da criteri universali e astratti ma sono inserite (embedded) in un contesto

istituzionale che ne delinea opportunità e vincoli. Dall'altro che le specifiche scelte non

sono deterministiche perché i soggetti hanno dei margini di libertà. A LIVELLO MACRO

l'analisi tiene conto del quadro dei vincoli e delle opportunità legislative. Se l'impresa è

inserita in un contesto con un robusto sistema di relazioni industriali, sindacato forte,

contrattazione centralizzata, riceverà forti sollecitazioni verso opzioni TO MAKE. Se

l'impresa opera in un quadro liberistico con contratti di lavoro privatistici, sindacato

debole, riceverà sollecitazioni verso opzioni TO BUY. Per essere completa l'analisi a

livello macro è deve considerare anche gli effetti economici di istituzioni non economiche

ma sociali, religiose, politiche culturali. E’ soltanto tenendo presente il quadro istituzionale

che diventa possibile porre la domanda in quali condizioni ambientali favoriscono o

scoraggiano il sorgere di specifiche attività economiche. Ma una risposta soddisfacente

non può essere fornita rimanendo a livello macro. L’analisi macro deve essere integrata

da quella micro, il che vuol dire scendere in campo per osservare i comportamenti delle

imprese e dei soggetti. A LIVELLO MICRO: oggetto di analisi non sono soltanto strutture

formali e tecnologiche visibili, ma risorse più impalpabili come l’atmosfera che si crea nei

rapporti umani, la circolazione del sapere, l’atteggiamento verso l’innovazione. Quanto

più l’analisi si sposta sul piano del comportamento organizzativo tanto più va tenuta

presente la considerazione di Williamson che “l’uomo organizzativo è meno calcolativo

dell’uomo economico ma è motivazionalmente più complesso”. Si are la strada per analisi

ancora più sottili, che vanno oltre Williamson nella direzione cognitivistica della nano

economist(Arrow) e della Behaviour Decision Theory (Bazerman). Si tratta di ricerche sui

processi mentali che si sviluppano nel corso delle decisioni. L’assunto è che i soggetti

percepiscono il mondo esterno in modo differente da quanto ci si aspetterebbe sulla base

della sola logica formale e l'obiettivo è di esplorare tanto il peso che le conoscenze sociali

consolidate hanno nell'elaborazione delle informazioni, nei giudizi, nelle decisioni e

azioni, quanto i fattori che influenzano i cambiamenti nel bagaglio delle conoscenze.

NELLA SCIA DEI COSTI DI TRANSIZIONE: PROBLEMI APPLICAZIONI E VARIANTI

Settori produttivi e confini delle imprese

Concepire l’impresa come governo di transazioni offre, tra i molti vantaggi, quello di porsi

da un punto di vista che permette di sottolineare alcune significative differenze presenti

nei vari settori produttivi. La pratica del to buy era già conosciuta nell'edilizia e nella

cantieristica dove una quantità di professionisti ed esperti si avvicendavano con interventi

mirati per cooperare alla costruzione di edifici e navi. In parte essi sono alle dipendenze

di imprese terze, ma in maggioranza sono lavoratori in proprio e tutti offrono prestazioni

in base a dei contratti temporanei e ad hoc stipulati con le imprese committenti. Edilizia e

cantieristica, in sintonia con Williamson, sembrano suggerire che tutti i settori con

processi molto differenziati per produrre beni compositi abbiano una particolare

convenienza in scelte TO BUY. Esistono eccezioni e il riferimento è alle industrie

automobilistiche , dove l'auto è un prodotto risultante dall'assemblaggio di migliaia di

componenti merceologicamente eterogenei, che però per quasi tutto il XX secolo sono

state l'espressione di un regime fordista basato su scelte di verticalizzazione spinta e di

TO MAKE. Solo a partire dagli anni '80 le case automobilistiche occidentali hanno avviato

un crescente ricorso a scelte di mercato. Fin da quegli anni alcune ricerche (Weber,

Walker) hanno messo in luce che quasi sempre nell'industria dell'auto il TO BUY non è

indotto, come sostiene Williamson, dall'intento di ridurre i costi di produzione. La ragione

sta nel fatto che le imprese produttrici di componenti hanno avviato dei processi di

specializzazione in una ristretta gamma di competenze specifiche (core competence),

con il risultato di offrire dei prodotti meno cari e qualitativamente migliori di quelli che le

imprese madri potrebbero produrre in casa. Il comprare fuori parti del prodotto finale

favorisce processi di terziarizzazione del processo produttivo (outsourcing) con rilevanti

conseguenze organizzative. Negli anni '80 una robusta analisi di queste tendenze è stata

compiuta da Kanter su grandi imprese. Dalla ricerca emerge l'interpenetrazione tra le

imprese può diventare così stretta da rendere difficile distinguere i dipendenti di

un'impresa da un'altra impresa. Proprio questa difficoltà segnala che il problema dei

confini dell’impresa va posto in termini nuovi rispetto al passato. Un criterio potrebbe

essere trovato nel concetto di cordata (gruppo di affari) e di stabilire che tutte le imprese

coinvolte in un dato programma produttivo fanno parte della stessa cordata a prescindere

dai rapporti di proprietà tra di esse. Ma il concetto di cordata appare inadeguato perché

sempre più spesso le imprese produttrici partecipano ai programmi produttivi di più

imprese committenti anche se queste sono in competizione tra loro; inoltre il problema

dei confini si pone all'interno della stessa impresa a causa dei processi di competizione

che si sviluppano nelle sue unità. Sul problema dei confini di un'impresa già negli anni '70

Pfeffer e Salancik avevano proposto una soluzione a livello di micro: poiché gli stessi

individui possono lavorare per più imprese, essi suggeriscono di assumere come criterio

di confine le prestazioni svolte per ogni singola impresa, così l'unità di analisi

riguarderebbe il comportamento del singolo individuo e non l'individuo stesso. La

proposta di questi due autori fa un riferimento implicito a un criterio finanziario dove ciò

che importa è il conto economico di costi e profitti, per cui se l'impresa compra una

prestazione, questa è all'interno dei confini dell'impresa a prescindere dallo status

giuridico di chi la compie. Il problema dei confini resta ancora aperto.

Ouchi: il clan come governo di transazioni sul lungo periodo

Ouchi nella sua analisi non considera soltanto il mercato e la burocrazia ma aggiunge un

terzo elemento: il clan. Il mercato è la forma di governo più semplice ed è la forma più

adatta a governare traslazioni istantanee e discrete ma non tutte le traslazioni sono di

questo tipo; una grande parte riguarda un insieme concatenato di prestazioni dove non è

possibile distinguere e valutare ogni singolo atto. Interviene allora la burocrazia, il cui

funzionamento non richiede solo norme di reciprocità ma anche il rispetto di una autorità

legittima (gerarchia). Infine c’è il clan, forma di governo più complessa perché richiede

oltre alle norme di reciprocità anche la condivisione di valori, credenze e tradizioni. Il clan

è un’entità collettiva che sviluppa negli individui un acuto senso di appartenenza e questo

senso di appartenenza può svolgere un ruolo importante nel mondo degli affari. La tesi di

Ouchi è che la forma del clan è particolarmente adatta a governare le traslazioni di lungo

periodo; nell’analisi organizzativa mercato, burocrazia e clan possono coesistere nella

medesima impresa e che il clan avverte che l’universalismo dei diritti non è un requisito

necessario per il successo economico.

Applicazioni di micro e macro del modello: dall'economia domestica allo sviluppo

locale

L'ECT e la NET mostrano una straordinaria duttilità applicativa. Nella prospettiva dell'ECT

anche la famiglia può essere vista come un'impresa economica e questo consente di

collegare l'analisi delle scelte economiche a quella della sua struttura organizzativa. To

make o To buy sono scelte della vita quotidiana, pranzo a casa o al ristorante oppure via

di mezzo consumo cibi preconfezionati a casa. A livello strategico, si pone la scelta della

moglie di fare la casalinga (to make) o lavorare fuori casa e scegliere una collaboratrice

domestica (to buy). Considerare la famiglia come struttura di governo delle transazioni

pone la questione dell'intreccio tra criteri economici e extraeconomici nelle scelte

compiute dai suoi membri. Pollak individua i vantaggi e gli svantaggi che la famiglia vista

come impresa offre nell'organizzare un'attività economica rispetto a un'impresa che sia

istituzionalmente tale. Egli individua 4 vantaggi, tutti derivanti dal fatto che la famiglia

nasce e si sviluppa con criteri che non sono economici ma affettivi: ossia la forza degli

incentivi non monetari, la diffusa e continua circolazione di informazioni tra i suoi membri,

l'altruismo e la lealtà. Ma lo svantaggio è quello di non poter adottare comportamenti

ispirati a puri criteri di efficienza: conflitti di natura non economica possono avere

conseguenze negative sulla cooperazione lavorativa e sul bilancio domestico; le scarse

prestazioni di alcuni membri della famiglia possono essere oggetto di eccessiva

tolleranza; alcuni membri possono indirizzarsi verso attività lavorative di cui la famiglia

non ha bisogno; infine la ridotta dimensione della famiglia impedisce più convenienti

economie di scala. L'equiparazione della famiglia a un'impresa economica può sembrare

un mero esercizio intellettuale, ma non è così se si tiene presente che una parte rilevante

delle attività economiche sono svolte da aziende a conduzione familiare. Non risulta che

finora sia stato formulato un programma di ricerche mirate sull'intreccio tra fattori

economici e fattori affettivi, interessante sarebbe esplorare in che misura forme di

collaborazione economica sopravvivono quando i legami affettivi vengono meno.

A livello intermedio tra micro e macro si colloca un altro campo di studi per ECT e NEI,

quello dello sviluppo locale e in particolare quello dei fattori ambientali che favoriscono la

formazione di imprenditorialità. Va ricordata la ricerca di Brusco sulle province di

Modena e Reggio che lo portò a delineare il cosiddetto Modello Emilia. Si tratta di due

province di diffusa e crescente prosperità, con un forte sviluppo industriale caratterizzato

da:

un fitto tessuto di medie e piccole imprese specializzate in produzioni di nicchia;

● da una struttura produttiva dualistica, formata da una fascia primaria di medie imprese

con un proprio mercato finale e una fascia secondaria fatta da uno sciame di piccole

imprese che in larga parte lavorano su commessa delle imprese più grandi;

da una bassissima integrazione verticale con rapporti tra committenti e sub fornitori

regolati da puri criteri di mercato.

Tali caratteristiche consentono flessibilità produttiva con l'assorbimento senza traumi di

eventuali crisi aziendali e ciò grazie a due meccanismi di cui il primo è particolarmente

diffuso nel settore della maglieria. Se un'impresa committente, scrive Brusco, sbaglia

campionario e perde parte della sua clientela, non ha bisogno di licenziare i suoi

dipendenti. Semplicemente i suoi sub fornitori cambiano committente. Il secondo

meccanismo di assorbimento degli shock produttivi riguarda tutti i settori ed è legato al

basso numero di dipendenti presenti anche nelle imprese relativamente grandi. Questi

meccanismi di puro mercato si svolgono in un contesto istituzionale caratterizzato da

un elevato associazionismo di categoria ( le associazioni di categoria hanno dato vita a

centri che prestano servizi alle imprese e ciò permette alle imprese di dedicare più tempo

ed energie alla loro core competence e incoraggia nuovi imprenditori ad entrare nel

mercato);

un sindacato autorevole e moderato ( il sindacato ha sviluppato rapporti di fiducia con il

management. Conosce quindi le sue possibilità economiche e avanza richieste

ragionevoli);

un sistema bancario disponibile a finanziare anche le microimprese ( le banche non

discriminano le imprese in base alla loro grandezza e favoriscono così la diffusione di

innovazione anche in microimprese);

enti locali efficienti nel tutelare gli interessi collettivi ( gli enti locali fanno la loro parte sia

nello sviluppo di infrastrutture che nella creazione di consorzi per la formazione

professionale).

Nel loro insieme queste istituzioni e queste pratiche hanno dato vita ad un particolare tipo

di capitalismo regolato e diffuso, dove la competizione di mercato è alimentata dalle

capacità associative e organizzative dei singoli soggetti.

La varietà dei capitalismi: convergenze e differenze tra versione sociologica e

versione economica nel neoistituzionalismo

Ci sono ricerche a livello di macro in cui si sottolinea la varietà dei capitalismi come quelli

sviluppatisi nell'Estremo Oriente. Un ottimo esempio di ricerca neoistituzionalista in

versione sociologica in tal senso è quella che Orrù Biggart e Hamilton sulle differenze

esistenti tra capitalismo giapponese, coreano e taiwanese. Il capitalismo giapponese è

definito dagli autori comunitarista per il ruolo svolto dai pochi grandi gruppi di affari

(keiretsu) che aggregano una vasta rete di imprese diverse tra loro, tra cui anche le

banche incaricate di finanziare le imprese del gruppo di appartenenza. Il capitalismo

coreano è definito patrimonialista per l'attivo intervento dello stato nel sostenere le

principali imprese del paese. Il capitalismo taiwanese è definito familista per il ruolo che

la famiglia allargata svolge nel sostenere un a differenziata rete di imprese appartenenti a

diversi membri della famiglia. Queste differenze provocano diffusi processi di isomorfismo

all’interno dei tre paesi. Diverso è l'interesse delle analisi neoistituzionaliste in versione

economica che si propongono di distinguere i capitalismi in base ai loro meccanismi

accumulativi. Spesso la distinzione tra i vari capitalismi assume connotazione geografica

per la ragione che alcuni paesi sono indicati come quelli che più si avvicinano ad un

modello idealtipico. Albert distingue tra un capitalismo anglosassone più liberista e un

capitalismo renano (tedesco) più vincolato da interventi regolatori da parte dello Stato. La

diversificazione geografica è ripresa anche da altri autori che ai due modelli aggiungono

un modello latino (Italia, Francia e Spagna) caratterizzato da una maggior presenza di

imprese di stato. La ricerca da un lato esplora le dinamiche sovranazionali indotte dai

processi di globalizzazione e dall'altro scende a livello regionale. A tale riguardo Perulli

osserva che lo stato lascerà uno spazio crescente a forme di organizzazione a rete,

particolarmente in campi come la circolazione del capitale e dell'informazione,

l'innovazione, la formazione e lo scambio di Skills e di know how, le attività di

apprendimento e di ricerca precedentemente incapsulati entro sistemi nazionali.

LE POPOLAZIONI ORGANIZZATIVE SECONDO STINCHOMBE: L'ONERE DELLA

NOVITA' E L'IMPRINTING DELLA SPECIE

Negli stessi anni in cui si affermava l’economia dei costi di traslazione, un’altra scuola di

pensiero si sviluppava in parallelo, quella del cosiddetto “approccio ecologico alle

popolazioni organizzative”. La proposta di Stinchcombe è quella di considerare come

oggetto di analisi non una sola organizzazione ma una popolazione di organizzazioni. Il

primo problema affrontato da Stinchcombe riguarda quali fattori contribuiscono alla

fondazione di nuove organizzazioni. Fondare nuove organizzazioni non è semplice; occorre

che i fondatori abbiano la convinzione che la nuova organizzazione è un modo migliore di

fare cose che non è possibile fare con i vecchi metodi e che esiste “l’onere delle novità”,

ossia il tasso di insuccesso è più alto tra le nuove organizzazioni. Bisogna per questo

stabilire quale tipo di società fornisce le condizioni migliori per alleviare l’onere della novità

e promuovere l’innovazione. Condizione fondamentale per la crescita di nuove

organizzazioni è il fatto che già esistono altre organizzazioni. Per quanto riguarda le

organizzazioni economiche, le varie specie oggi esistenti sono comparse in differenti

epoche storiche. Stinchcombe afferma che nella storia dello sviluppo industriale è possibile

osservare degli “scatti”, ossia periodi densi e brevi in cui si affermano determinate specie di

organizzazioni. Usando dati offerti dai censimenti americani Stichombe dimostra che i

settori preesistenti alla rivoluzione industriale presentano ancora oggi una prevalenza di

piccole imprese a conduzione familiare. A loro volta le manifatture leggere affermatesi tra il

XVIII e il XIX secolo come quelle tessili mostrano dimensioni medio – piccole con scarsa

burocrazia interna. Infine le industrie pesanti nate nell’800 e poi quelle nate tra il XIX e il XX

secolo come l’industria e l’automobilistica sono imprese che per competere hanno bisogno

di tecnologia e di grandi dimensioni. La conclusione è che quanto più un dato settore di

attività è antico, tanto più piccola è anche oggi la dimensione media e prevalenti sono le

conduzioni familiari tra le imprese appartenenti a quel settore. Si può dunque dire che

indipendentemente dall’anno in cui una specie organizzativa è nata, ogni impresa

appartenente ad un dato settore presenta dei tratti che riflettono l’epoca storica in cui è

comparso il settore a cui appartiene. Questo esame offre a Stinchombe gli elementi per un

modello che adatta alla società la spiegazione darwiniana dell'evoluzione naturale. Il

modello si basa su due assunti:

1. le condizioni economiche e tecniche di una data epoca determinano le specie

organizzative più appropriate per raggiungere alcuni scopi e non altri;

2. tali specie non possono esistere prima che compaia una tecnologia e una struttura

sociale appropriata.

Con tale modello Stinchombe si propone di spiegare l'apparire di sempre nuove specie

organizzative e la loro persistenza nel tempo. Come la selezione naturale regola il

rapporto tra le risorse presenti in una nicchia ambientale e le popolazioni appartenenti

alle varie specie biologiche, così la connessione tra le opportunità tecnico – sociali che si

presentano in un dato momento storico e la comparsa di determinate specie

organizzative determina sia la varietà complessiva di tali specie che la loro persistenza

inerziale nel tempo. Finchè sussiste un equilibrio tra popolazioni e risorse, le nicchie

possono perdurare indefinitamente, anche nel caso che nuove opportunità permettano la

comparsa di nuove specie organizzative ciascuna con la sua nicchia. La storia

dell'industria offre a Stinchombe molti esempi che dimostrano come man mano che

divengono disponibili nuovi mezzi tecnici e sociali, compaiono nuove specie

organizzative. La sua tesi è che qualsiasi tipo di organizzazione può essere studiata

risalendo all’epoca storica in cui comparvero le loro specie.

ECOLOGIA DELLE POPOLAZIONI ORGANIZZATIVE: LA SELEZIONE COME

FATTORE DI ISOMORFISMO E DI PLURALITA' DELLE SPECIE

Stichombe è stato il precursore di una scuola di pensiero nata nella seconda metà degli

anni 70 e che si autodefinisce ecologia delle organizzazioni. La scuola propone un

approccio a livello macrosociale che:

parte dal presupposto che le organizzazioni hanno una vita precaria che quelle

esistenti sono solo le sopravvissute ad una selezione durissima e che quindi l’analisi

deve tenere conto anche delle unità scomparse;

studia i processi di trasformazione di lungo periodo derivanti dalla reciproca influenza

tra l'evoluzione delle popolazioni organizzative e i mutamenti dell'ambiente sociale

circostante;

individua nella selezione e nella competizione sociale i fattori che spiegano tanto i

processi di isomorfismo quanto la proliferazione di una pluralità di forme e specie

organizzative.

Michael Hannan e John Freeman, i due più noti esponenti della scuola, osservano che

la spiegazione più comune del cambiamento organizzativo è quella di considerarlo come

effetto dell’adattamento strategico delle singole organizzazioni a mutamenti, sfide o

opportunità emergenti nell’ambiente. L’isomorfismo non è generato solo da pressioni

istituzionali, è anche effetto della selezione sociale. Il cambiamento può avere, secondo

Hannan e Freeman, anche per altre spiegazioni, in particolare può essere l’effetto

complessivo della creazione di nuove forme organizzative che sostituiscono man mano

quelle vecchie. In questo caso il cambiamento è provocato dalle grandi mutazioni

demografiche che investono le popolazioni organizzative. All’apparire di novità tecniche e

sociali che modificano l’ambiente di una data popolazione organizzativa, una parte delle

unità soccombe perché l’inerzia strutturale le rende incapaci di cambiare; una parte

riesce ad adattarsi e soprattutto altre unità nascono per sfruttare le nuove opportunità. In

questi casi il cambiamento è il prodotto di un processo di selezione. Hannan e Freeman

riprendono la spiegazione neodarwiniana suggerita da Stinchombe: ogni popolazione si

colloca in una nicchia ambientale che le offre le risorse di cui ha bisogno. Si instaura così

un rapporto di dipendenza reciproca in base al quale una data popolazione è modellata

nella sua qualità e ampiezza da una nicchia, e la nicchia è a sua volta modellata

dall’azione collettiva di quella popolazione. Ma le risorse offerte dalla nicchia sono

limitate, e ciò spinge le unità che compongono la popolazione a sviluppare una

competizione che seleziona quelle più adatte a sopravvivere. Le altre sono destinate a

scomparire. Il risultato della competizione è un processo di isomorfismo e al tempo

stesso di pluralismo organizzativo. Vi è isomorfismo perché la competizione per

accaparrarsi le risorse disponibili seleziona gli individui più adatti: ciò significa che essi

possiedono doti tendenzialmente simili con la conseguenza di formare una popolazione

sempre più omogenea. E vi è pluralismo perché gli individui non adatti a competere in

una nicchia possono competere con successo in un’altra nicchia. Il risultato complessivo

è quello di un’insieme di popolazioni differenziate tra di loro ma omogenee al loro interno.

Il modello ecologico offre una spiegazione dei fenomeni di isomorfismo alternativa a

quella offerta del neoistituzionalismo; non solo, ma alla spiegazione dell’isomorfismo si

accompagna quella complementare della pluralità organizzativa in qualunque situazione

sociale contrassegnata da alta competizione. La forza teorica del modello di Hannan e

Freeman sta nel fatto di presentare una spiegazione dei processi di isomorfismo e

segmentazione sociale che in linea di principio è alternativa a quella neoistituzionalista.

Questi processi sono spiegati non come l’effetto di una imitazione consapevole di alcuni

modelli di successo ma come l’effetto di una selezione cieca in una società altamente

competitiva come quella americana. In una fase successiva di ricerca Hannan e Freeman

abbandonano tuttavia la pretesa di presentare un modello totalmente alternativo a quello

neoistituzionale e ammettono che i due modelli possono essere integrati. L’attenzione dei

due autori si sposta sui processi di formazione delle popolazioni organizzative, su come

si determinano i loro confini e si creano discontinuità all’interno della società. Hannan e

Freeman discutono i fattori che concorrono a formare una popolazione. Così facendo

essi ripercorrono i contributi delle varie scuole organizzative e riconoscono che tutte

offrono elementi utili. Con questo riconoscimento i due autori indicano una prospettiva

importante per la ricerca organizzativa. Più che optare per un modello teorico che

esclude altri modelli, la ricerca ha bisogno di una visione complessa che consenta un

maggiore collegamento tra i diversi contributi.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Sociologia dell'organizzazione della prof.ssa Pipan su come studiare le organizzazioni: comprendere le istituzioni, Barnard - oltre l'organizzazione puramente razionale e formale, caratteri generali dell'istituzionalismo, economia dei costi di transazione e popolazioni organizzate, gli approcci morbidi, organizzazioni minimali e carriere senza confine.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in sociologia
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher valeria0186 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pipan Tatiana.

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