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Economia ed organizzazione aziendale - come studiare le organizzazioni

Appunti di Economia ed organizzazione aziendale per il corso del professor Ancarani. Gli argomenti trattati sono i seguenti: cosa sono le organizzazioni, come studiare le organizzazioni, le due caratteristiche: gli scopi, il livello alto di formalizzazione, i mercati, le gerarchie e le convenzioni.

Esame di Economia ed organizzazione aziendale docente Prof. A. Ancarani

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ESTRATTO DOCUMENTO

Teoria degli stakeholders

Essi sono tutti i soggetti che hanno interessi e potere di condizionare le scelte dell’organizzazione.

Teorie motivazionali

Tali teorie hanno preso l’avvio con la scuola delle relazioni umane.

Teorie fenomenologiche

Suddette teorie postulano che l’organizzazione esiste solo in quanto gli individui la percepiscono. Secondo Weick il

concetto di “enacted environment” suggerisce la possibilità di intervenire sulle percezioni, nel momento in cui si

verifica la capacità di teorizzare la nuova situazione.

Sistemi

Sono quelle entità che si formano per effetto dell’interazione tra gli individui e tendono a mantenere la forma invariata

nel tempo.

• Funzionalismo: si basa sull’agire individuale e viene ad essere subordinato alle istituzioni.

• Neo-istituzionalismo: concentra la sua attenzione sugli aspetti sociali e sulle relazioni interorganizzative che

danno significato alle scelte individuali. Gli elementi cognitivi sono costituiti dai “Frames of reference” degli

attori, il comportamento di un individuo dipende dalla realtà circostante. Le strutture funzionano come mito.

• Contingenze organizzative: la teoria delle contingenze prevede che, se l’ambiente è turbolento la

configurazione non possa darsi a priori. La sua caratteristica principale è la flessibilità, intesa come capacità di

adattarsi attraverso i feedback. “it all depends” è la risposta contingente a “the one best way” di Taylor.

• Teoria dei costi di transazione: l’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato che si verifica a causa

dell’incertezza.

• Teoria della dipendenza da risorse: poiché l’organizzazione non è auto-sufficiente, un metodo per ridurre

l’incertezza dell’organizzazione sarà quello di acquisire il controllo di risorse che:

Minimizzano la propria dipendenza da altre organizzazioni;

o Massimizzano la dipendenza delle altre organizzazioni dalla propria.

o

Popolazioni

• Population ecology: enfatizza la competizione sulle risorse e l’adeguamento. Quando le organizzazioni

cambiano aumentano i rischi di scomparsa, poiché è l’ambiente che determina l’organizzazione.

• Teorie dell’adattamento: le organizzazioni più efficaci vengono riprodotte per imitazione.

Le variabili della progettazione organizzativa sono:

• missione

• confini

• accentramento

• integrazione

• sistemi: informativi

o di controllo

o di incentivazione

o

Il fenomeno organizzativo

Tipologie:

• Blau e Scott: la tipologia è incentrata sul principio del beneficiario:

Mutuo beneficiario (sindacati)

o Fini di lucro (imprese)

o Di servizio (scuole)

o Di benessere pubblico (polizia)

o

• Etzioni: combina insieme modalità di adesione e meccanismi di controllo:

Coercitive (carcere)

o Utilitaristiche (azienda)

o Normativo-simboliche (Chiesa)

o

L’ideal-tipo della burocrazia weberiana dispone le organizzazioni lungo un continuum che va da un minimo ad un

massimo di burocrazia. Sistemi meccanici VS organici (Burns e Stalkers)

Il sistema di direzione meccanica richiama molto da vicino le caratteristiche dell’ideal-tipo weberiano di burocrazia.

Viene enfatizzata la differenziazione. Si ha un controllo gerarchico verticale. Nei sistemi c.d. organici l’accento è posto

sulla conoscenza specialistica, sull’esperienza, sul contributo che ciascuno può dare al raggiungimento degli obiettivi

complessivi. La comunicazione avviene in tutti i sensi, sia verticali che orizzontali; la consultazione prende il posto del

comando. Sia i sistemi meccanici sia quelli organici possono essere in sé validi. Spesso si associa “organico VS

meccanico” a “burocrate VS professionista”: ad esempio, negli ospedali operano tanto burocrati (gli amministratori)

quanto professionisti (medici). I conflitti nascono poiché essi hanno un modo diverso di concepire il ruolo. 3

Organizzazione interna VS esterna (Williamson)

Lo stesso servizio che veniva fatto (make) all’interno dell’organizzazione, adesso viene comprato (buy) sul mercato

esterno da un’altra organizzazione. Il buy è una forma di differenziazione. L’organizzazione interna è la gerarchia nelle

sue diverse articolazioni e sfumature. L’organizzazione esterna è un po’ più difficile da definirsi. Ci riferiamo alla teoria

dei costi di transazione. Es: la Benetton vende i suoi prodotti attraverso una catena di franchising. All’interno abbiamo 3

modelli strutturali diversi: il clan (fratelli Benetton), la gerarchia (venditori che operano in proprio, ma sotto il marchio

Benetton), il mercato. Sistemi a legame rigido VS debole (Weick)

Weick ha avanzato l’ipotesi che le organizzazioni fossero qualcosa di diverso (strutturalmente) da quanto previsto dal

modello burocratico di Weber. I rapporti di causa-effetto sono debolmente connessi (Loosely coupled).

Es.: se A => B, ma anche C, D, …, N. “L’abito non fa il monaco”.

Le organizzazioni a legame debole si definiscono “loosely coupled systems”. Un’organizzazione è un sistema a legame

debole quando le sue articolazioni sono dotate di forte autonomia e indipendenza. Un esempio sono i prof: il legame tra

comportamento professionale e mantenimento del posto è debole (ovvero: anche se spiegano male nessuno li licenzia).

Nei sistemi a legame debole prevale la certificazione rispetto all’ispezione: si certifica che al momento dell’ingresso

l’individuo possiede requisiti idonei. Non possiamo dire che i sistemi a carattere rigido siano migliori di quelli a legame

debole o viceversa poiché sono diversi. Alcuni legami sono deboli per cattiva organizzazione. I sistemi a legame forte, a

differenza di quelli a legame rigido, sono capaci di adattamento localistico alle contingenze, ma fanno fatica a

standardizzare le loro prestazioni. Le aziende di produzione sono tendenzialmente sistemi a legame rigido.

Organizzazione VS Istituzione (Seltznick)

Nella realtà troveremo sempre istituzioni. L’organizzazione, da mezzo per raggiungere un fine dato, diventa fine in sé.

Più un’organizzare è istituzione più ciò che conta non è il risultato bensì la stessa organizzazione. Le istituzioni si

adattano isomorficamente ai miti dell’ambiente. Un esempio di mito è “prevenire è meglio che curare”: sembra un’ovia

verità ma non è sempre così. In termini generali possiamo parlare di istituzione quando l’organizzazione “serve” al

sistema. L’efficienza diventa essa stessa un mito a cui adattarsi.

Organizzazione aziendale (L.Daft)

Struttura organizzativa

Componenti chiave nella definizione di struttura organizzativa:

1. Rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e la span of control (ampiezza del

controllo) dei manager.

2. Raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.

3. Progettazione di sistemi che assicurano una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli

sforzi fra le unità organizzative.

I primi due elementi costituiscono il framework strutturale, ovvero la gerarchia verticale; il terzo riguarda gli schemi di

interazione tra dipendenti e organizzazione.

La struttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma, che è la rappresentazione visiva di un intero sistema di

attività e processi fondamentali di un’organizzazione.

Approccio alla struttura basato sul tracciamento della informazioni

L’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per

raggiungere gli obiettivi generali.

Nel caso in cui la struttura non soddisfi le esigenze organizzative, le persone avranno poche informazioni oppure

spenderanno tempo nell’elaborare informazioni, riducendo quindi l’efficacia.

I collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, i collegamenti orizzontali per il coordinamento e

la collaborazione.

Tipi di organizzazione:

− Tradizionale progettata per l’efficienza

Compiti specializzati,

o Autorità,

o Regole,

o Pochi team e task force,

o Processo decisionale accentrato.

o

− Learning organization (moderno) che enfatizza la comunicazione e il coordinamento

Compiti condivisi,

o Gerarchia più blanda,

o Poche regole,

o Comunicazione diretta,

o Molti team e task force,

o Processo decisionale informale e accentrato orizzontale.

o 4

Collegamenti verticali

Un collegamento viene definito come il grado di comunicazione e coordinamento esistente tra gli elementi

organizzativi, i dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere attività coerenti con gli obbiettivi dei livelli superiori, gli

alti dirigenti devono essere a conoscenza delle attività e dei risultati relativi ai livelli inferiori.

Meccanismi per ottenere collegamenti verticali:

− Riporto gerarchico, principale meccanismo verticale è la gerarchia, o catena del comando. Nel caso in cui

sorge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso sarà riportato verso l’alto.

− Regole e piani, nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire una regola o una

procedura che faccia sì che i dipendenti sappiano come reagire senza rivolgersi a livelli superiori.

− Sistemi informativi verticali, sono una strategia per incrementare l’ampiezza del flusso dell’informazione

verticale (es: report periodici). Tali sistemi fanno procedere le informazioni verso l’alto o il basso della

gerarchia in maniera più efficiente.

Collegamenti orizzontali

La comunicazione orizzontale consente di superare barriere tra le unità organizzative e fornisce opportunità di

coordinamento tra i dipendenti. Tali collegamenti si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento

esistenti orizzontalmente tra le unità. Meccanismi per ottenere collegamenti orizzontali:

− Sistemi informativi, tale metodo permette uno scambio continuo di informazioni su problemi, opportunità e

decisioni, l’utilizzo di database consente a più collaboratori, anche di vari paesi, di condividere idee e costruire

collegamenti durevoli.

− Contatto diretto, un modo per promuoverlo è la creazione di un ruolo di collegamento, una persona viene

collocata in un’unità organizzativa con responsabilità di comunicare e raggiungere un coordinamento con

un'altra unità.

− Task force, comitato temporaneo (vengono sciolte alla fine del compito) composto da rappresentanti di ogni

unità interessata da un problema, tale comitato può essere utilizzato per questioni di ogni tipo.

− Integratore full-time, è un’unità organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento, tale integratore si

colloca al di fuori delle unità. L’integratore può essere altresì responsabile di un progetto di innovazione

(process owner) o cambiamento, come lo sviluppo di un progetto, il finanziamento e il marketing di un nuovo

prodotto. Gli integratori devono essere in possesso di eccellenti capacità relazionali (persuasione e

competenza), nella maggior parte dei casi hanno molta responsabilità e poca autorità.

− Team, tendono ad essere il più forte meccanismo di collegamento orizzontale, essi sono task force permanenti

e vengono spesso utilizzati congiuntamente a un integratore full-time. Team di progetto speciali possono essere

utilizzati quando le organizzazioni presentano un progetto su larga scalao per un innovazione di grande portata

Un team virtuale è composto da membri appartenenti a molte unità organizzative e a stabilimenti dispersi

geograficamente (largo utilizzo di internet)

Alternative di progettazione organizzativa

La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose:

1. Attività di lavoro necessarie, unità organizzative create al fine di svolgere compiti considerati strategicamente

importanti (produzione, vendita…). Oggi molte organizzazioni considerano importante l’information

technology e l’e-business.

2. Relazioni di reporting, sono spesso chiamate “catena del comando” (line), vengono rappresentate in un

organigramma da linee verticali, tale catena è costituita da una linea di comando costituita da una linea di

autorità senza soluzioni di continuità che collega ogni persona nell’organizzazione e mostra chi riporta a chi.

3. Opzioni per il raggruppamento delle attività, tale raggruppamento ha effetto sui dipendenti poiché essi

condividono un supervisore comune, risorse comuni, sono congiuntamente responsabili per il risultato e

tendono a identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri.

Tipi di raggruppamenti (cfr. appunti pag.2):

a. Raggruppamento funzionale, mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano

conoscenze e capacità analoghe (tutte persone che si occupano di marketing lavorano sotto lo stesso supervisore),

questo permette a tutte le conoscenze e capacità umane riguardo a specifiche attività di consolidarsi, fornendo

all’organizzazione una conoscenza approfondita.

Questa struttura è maggiormente efficace quando:

− L’esperienza è critica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi

− Vi è necessità di gerarchia per il controllo e il coordinamento

− L’efficienza riveste un ruolo importante

Punti di forza:

I. Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali

II. Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite

III. Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali

IV. È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti 5

Punti di debolezza:

I. Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali

II. Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

III. Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

IV. Si traduce in una minore innovazione

V. Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

Attualmente pochissime aziende di successo possono mantenere una struttura strettamente funzionale, spesso le

organizzazioni compensano la gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali (utilizzo sistemi

informativi, task force, team)

b. Raggruppamento divisionale, le persone vengono organizzate in base a ciò che l’organizzazione produce. In certe

grandi aziende alcune linee di prodotti possono costituire business indipendenti (struttura per prodotto o strategic

business unit). Il raggruppamento è basato sugli output dell’organizzazione, promuove la flessibilità e il

cambiamento poiché ogni struttura è più piccola e si può adattare ai bisogni dell’ambiente. Altra caratteristica è la

decentralizzazione del processo decisionale poiché le linee di autorità convergono a un livello più basso nella

gerarchia.

Questa struttura è maggiormente efficace quando:

− Si vuole ottenere il coordinamento tra unità funzionali.

− Le organizzazioni non possono più essere controllate adeguatamente attraverso la gerarchia.

− Gli obiettivi sono orientati verso l’adattamento e il cambiamento.

Punti di forza:

I. È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile

II. Soddisfa il cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari

III. Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni

IV. Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela

V. È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti

VI. Decentralizza il processo decisionale

Punti di debolezza:

I. Elimina le economie di scala nelle unità funzionali

II. Porta a uno scarso coordinamento nelle linee di prodotto

III. Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica

IV. Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra linee di prodotto

Un'altra base per il raggruppamento strutturale è costituita dagli utenti o clienti dell’organizzazione (area

geografica), considerando che ogni regione della nazione può avere necessità e gusti diversi, si pensi inoltre alle

multinazionali

c. Raggruppamento multifocalizzato, matrice o forma ibrida, adozione simultanea di due alternative di

raggruppamento strutturale. Esempio: raggruppamento per prodotto e area vendite. La struttura a matrice può

essere usata quando sia l'esperienza tecnica sia l'innovazione di prodotto e il cambiamento sono importanti per

raggiungere gli obiettivi organizzativi, è inoltre un potente meccanismo di collegamento orizzontale.

La matrice rappresenta la struttura corretta quando vengono rispettate le seguenti condizioni:

• Condizione 1. Esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. L'organizzazione è

tipicamente di medie dimensioni e ha un moderato numero di linee di prodotto. Necessita un utilizzo condiviso

e flessibile delle persone e dei macchinari tra prodotti.

• Condizione 2. Esiste una pressione ambientale verso due o più output critici. Questa duplice pressione implica

il bisogno di un bilanciamento di potere tra il versante funzionale dell'organizzazione e quello del prodotto e si

rende necessaria una struttura a duplice autorità per mantenere tale bilanciamento.

• Condizione 3. L'ambiente di riferimento è complesso e incerto. Frequenti cambiamenti esterni e alta

interdipendenza tra le unità richiedono un grande coordinamento e una consistente elaborazione di

informazioni in direzione sia verticale sia orizzontale.

La struttura a matrice è maggiormente indicata quando:

− Il cambiamento ambientale è elevato

− Gli obiettivi riflettono una duplice necessità, obiettivi sia di prodotto sia funzionali.

− E’ necessario un equo bilanciamento tra i manager di prodotto e di funzione.

Punti di forza:

I. Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti

II. Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti

III. Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile

IV. Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto

V. È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti 6

Punti di debolezza:

I. Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante

II. Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita

III. Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti

IV. Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché

verticali

V. Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

Recentemente si sono sviluppate due varianti:

1) la matrice funzionale, i capi delle funzioni hanno un'autorità maggiore e i manager di progetto o di prodotto coordinano

semplicemente le attività relative al prodotto stesso

2) la matrice per prodotto, i manager dì progetto o di prodotto hanno un'autorità maggiore e i manager delle funzioni assegnano

semplicemente il personale tecnico ai progetti, fornendo competenze quando si rende necessaria una consulenza

d. Raggruppamento orizzontale, organizza i dipendenti intorno a processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e

ai flussi di informazione e materiali che creano direttamente valore per i clienti. Tutti quelli che lavorano all’interno

di un processo chiave vengono messi in un gruppo (anche temporanei).

Le organizzazioni in genere si muovono verso una struttura orizzontale attraverso una metodologia di reengineering

(consiste essenzialmente nel riprogettare un'organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi

orizzontali).

Il reengineering cambia il modo in cui i manager pensano alle modalità di svolgimento del lavoro; anziché

focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, enfatizzano i processi chiave che percorrono

orizzontalmente l'organizzazione e sviluppano team di collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti. La

struttura orizzontale elimina virtualmente sia la gerarchia verticale sia i vecchi confini tra unità organizzative. Il

progresso tecnologico mette in evidenza l'integrazione basata sulle nuove tecnologie informatiche e di Internet e il

coordinamento.

e. Raggruppamento modulare (più recente), le unità restano distinte ma collegate elettronicamente per condividere

informazioni.

Con una struttura modulare l'organizzazione appalta un gran numero dei processi principali ad aziende separate e

coordina le loro attività da un quartier generale snello.

L'organizzazione modulare può essere considerata come un nodo centrale circondato da una rete di specialisti

esterni. Anziché essere riuniti sotto uno stesso tetto o raggruppati all'interno di un'unica organizzazione sono

collegati elettronicamente a un ufficio centrale (internet da tutto il mondo).

I subappaltatori possono entrare e uscire dal sistema come richiesto dalle mutevoli esigenze.

Con una struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da

imitare e trasferisce le altre attività, assieme al processo decisionale e al controllo su di esse, alle altre

organizzazioni.

Punti di forza:

I. Organizzazioni di piccole dimensioni possono operare su scala globale e attingere a risorse internazionali.

II. Ampio raggio d'azione senza grandi investimenti in impianti o strutture di distribuzione.

III. Consente di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli.

IV. Riduce i costi amministrativi

Punti di debolezza:

I. I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti.

II. Richiede una molto tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner.

III. Rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l'attività.

IV. La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la

sensazione di poter esser sostituiti da servizi a contratto.

Struttura ibrida

Dal punto di vista pratico, molte strutture nella realtà non esistono nelle forme pure che abbiamo evidenziato ma

utilizzano una struttura ibrida, che combina caratteristiche di vari approcci.

La maggior parte delle aziende abbina caratteristiche delle strutture funzionale, divisionale, per area geografica,

orizzontale o modulare per trarre vantaggio dai punti di forza delle varie strutture ed evitare alcuni punti di debolezza.

Quando un'azienda assume grandi dimensioni e ha diversi prodotti o mercati, è tipicamente organizzata in divisioni

autonome di qualche tipo. Le funzioni importanti per ogni prodotto o mercato vengono decentralizzate in unità

indipendenti ma, allo stesso tempo, alcune funzioni relativamente stabili e per le quali è necessario realizzare economie

di scala e specializzazione vengono accentrate nella sede centrale.

In ultima istanza, la decisione più rilevante che i manager devono prendere sulla progettazione strutturale riguarda il

giusto bilanciamento tra controllo verticale e coordinamento orizzontale. Il controllo verticale è associato a obiettivi di

efficienza e stabilità, mentre il coordinamento orizzontale è associato all'apprendimento, all'innovazione e alla

flessibilità. 7

Sintomi di inadeguatezza strutturale

Gli alti dirigenti valutano periodicamente l'adeguatezza della struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli

esigenze organizzative. Molte organizzazioni provano una struttura organizzativa per poi riorganizzarsi secondo un'altra

struttura nello sforzo di ricercare il giusto bilanciamento tra le relazioni di reporting interne e i bisogni dell'ambiente

esterno.

Come regola generale, quando la struttura organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono uno o più

dei seguenti sintomi di inadeguatezza strutturale.

• Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate. I decisori possono essere sovraccaricati e la delega ai

livelli inferiori può essere insufficiente. Un'altra causa di una scarsa qualità delle decisioni è costituita dal fatto

che le informazioni possono non raggiungere le persone giuste o nel formato giusto.

• L'organizzazione non reagisce in maniera innovativa all'ambiente che cambia. Una ragione per la mancanza di

innovazione è data dal fatto che le unità organizzative non sono coordinate orizzontalmente. La struttura deve

inoltre specificare le responsabilità delle unità relative al monitoraggio dell’ambiente e all'innovazione.

• Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità. La struttura organizzativa dovrebbe far sì che obiettivi

conflittuali di diverse unità possano combinarsi in un unico insieme di obiettivi per l'intera organizzazione.

Quando le unità operano con fini trasversali o agiscono sotto pressione per raggiungere i propri obiettivi alle

spese degli obiettivi dell'organizzazione, si ha inadeguatezza dei meccanismi di collegamento orizzontale.

Riepilogo e interpretazioni

La struttura organizzativa deve fornire un sistema di responsabilità, relazioni di reporting e meccanismi per il

collegamento e il coordinamento degli elementi dell'organizzazione per formare un insieme coerente.

I manager possono scegliere se orientarsi verso un'organizzazione tradizionale progettata per l'efficienza, che mette in

rilievo i collegamenti verticali come la gerarchia, le regole, i piani e i sistemi informativi formali, oppure verso una

moderna organizzazione che apprende (learning organization), che enfatizza la comunicazione e il coordinamento

orizzontali. I collegamenti verticali non risultano al giorno d'oggi sufficienti per la maggior parte delle organizzazioni.

Le organizzazioni si dotano di collegamenti orizzontali attraverso i sistemi informativi interfunzionali, i contatti diretti

tra i manager, le task force temporanee, gli integratori full-time e l'utilizzo dei team.

Lo scopo di un organigramma è di dirigere i dipendenti verso attività che permettano all'organizzazione di raggiungere i

propri obiettivi. L'organigramma definisce la struttura, ma sono i dipendenti a fornire i comportamenti concreti;

l'organigramma fornisce una linea guida per incoraggiare le persone a lavorare insieme, ma sono i manager che devono

dar vita alla struttura e implementarla.

Le interdipendenze (Cfr appunti pag. 8) secondo Thompson

Premessa

L'esigenza di coordinare le attività economiche nasce dal fatto che molte di esse sono interdipendenti. Lo svolgimento

di attività economiche in una situazione di specializzazione e di diffusione tra gli attori delle informazioni e delle risorse

implica la necessità di realizzare scambi e attivare processi di collaborazione. Ne deriva che il concetto di

interdipendenza tra attività e attori diversi rappresenta uno dei fondamenti del processo di analisi e progettazione

organizzativa. Anche gli sviluppi più recenti del process management e del process reengineering fondano la loro logica

su un'attenta analisi dei flussi di lavoro e delle relazioni esistenti tra le attività svolte con la finalità di semplificarle,

velocizzarle ecc.

Interdipendenze e strutture organizzative

Secondo Thompson, le organizzazioni sono dotate di una struttura composta da parti interdipendenti.

Attraverso l'azione di queste, opportunamente coordinate, le organizzazioni operano secondo il principio di razionalità

limitata e intenzionale di Simon. Sempre in un'ottica di razionalità, Thompson suggerisce che il criterio guida nella

progettazione del nucleo tecnico dell'organizzazione è la minimizzazione dei costi di coordinamento attraverso

l’aggregazione delle attività in unità organizzative. A ciò si arriva massimizzando l'interdipendenza tra le attività

all'interno delle unità e minimizzando l'interdipendenza tra le attività tra le unità organizzative.

L'interdipendenza tra le parti dell'organizzazione varia per tipo e intensità:

1. Transazionali, relazioni di scambio che si riferiscono al trasferimento di beni o servizi attraverso un'interfaccia

tecnologicamente separabile.

a. L'interdipendenza sequenziale o seriale (sequential ìnterdependence) tra due attività sussiste allorché è

possibile precisare la sequenza delle attività e la direzione dello scambio, ovvero quando l'output di

una rappresenta l'input delle altre attività.

i. Sequenziale convergente: l'output di più attività rappresenta l'input di un'altra attività

ii. Sequenziale discendente (o divergente): l'output di una certa attività rappresenta l'input per

più attività,

iii. Sequenziale ciclica o ricorrente, si avvicina a quella reciproca.

b. L'interdipendenza reciproca (reciprocal interdependence) esiste tra due attività se l'output di una è

l'input dell'altra e viceversa, cioè se ogni unità crea contingenza all'altra (simmetria).

i. Interdipendenza di gruppo quando ogni parte mantiene questo tipo di rapporti con ogni altra.

L'interdipendenza di gruppo si differenzia da quella reciproca anche sul piano temporale. 8


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flaviael

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria informatica
SSD:
Università: Catania - Unict
A.A.: 2002-2003

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher flaviael di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia ed organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Catania - Unict o del prof Ancarani Alessandro.

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