Economia ed organizzazione aziendale - come studiare le organizzazioni

Comportamento di una parte automobilistica

Semplice: comportamento di una parte automobilistica just-in-time

Divergente: richiedono adattamenti per l'altra parte

Convergente: CiclicaTransazionale

Relazione bidirezionale di Rapporto di Rapporto tra controller

Reciproca: interazione tra due parti partnership, e responsabile di

Interdipendenza: dell'organizzazione che si manifesta comakership e co-funzione nel processo

Semplice: sotto forma di duplice design tra fornitore di scambio informativo

Di gruppo interdipendenza sequenziale e cliente legato all'incrociata per cui l'output di una (indipendenti) negoziazione della parte è l'input dell'altra e viceversa.

Associativa: Relazione di accumulazione che si Rapporto tra Relazione tra due

Generica stabilisce tra due parti imprese associate filiali di una stessa

dell'organizzazione per il solo fatto in un consorzio per banca (contribuiscono

che dal loro contributo dipende il lo sfruttamento di al

risultato complessivo del sistema o risorse e servizi complessivo senza che utilizzano risorse comuni o per lo interagire sviluppo di output direttamente)

Rapporto di joint Relazione tra i membri Associativa: Relazione di interazione che si Associativa Intensiva stabilisce tra parti che co-agiscono, venture di un gruppo definiscono autonomamente le semiautonomo di azioni da compiere accostandole una produzione, o tra i rispetto all’altra, giungendo così a membri di un team Interdipendenza un’azione comune. Le informazioni interfunzionale per lo vengono scambiate ed elaborate in sviluppo di un parallelo (non di serie) tra autori prodotto simultaneous autonomi che devono collaborare su engineering input comuni o per realizzare output comuni.

Il concetto di interdipendenza consente di interpretare la complessità organizzativa interna e, se opportunamente operazionalizzato, può diventare uno strumento potente di analisi, diagnosi e progettazione.

organizzativa.Il punto di partenza dell'analisi delle interdipendenze è costituito dal compito, definito come insieme di attività elementari necessariamente collegate svolgibili da una persona, o dall'attività, che costituiscono le unità elementari dianalisi e il momento di saldatura tra microstruttura (progettazione delle mansioni e/o dei processi) e macrostruttura. Dai compiti e dalle attività, attraverso mansioni e processi si risale, tramite raggruppamenti, alle unità di base e quindi alla macrostruttura. Questo tipo di approccio analitico (dal livello micro al livello macro) è assai utile in sede di progettazione o riprogettazione (analisi e diagnosi) organizzativa perché consente anche focalizzazioni a livelli non complessivi (ad esempio di singole unità) e permette di isolare e analizzare problemi specifici. Si tratta peraltro di un approccio ancora tutto sommato di tipo ingegneristico o razionale.

centralizzato che privilegia l'aspetto strutturale e statico dell'organizzazione, in un'ottica situazionale. Esso inoltre da per scontate le opzioni strategiche e concepisce l'organizzazione come variabile di adattamento.

Sulla base di analisi sul campo (osservazione diretta, questionario, interviste...) è possibile evidenziare, con riferimento ad un certo business, unità o gruppo di attività oggetto dell'analisi:

1. Il tipo di interdipendenza, secondo la tipologia allargata sopra presentata e basata sulla fondamentale intuizione di Thompson;
2. Il contenuto dell'interdipendenza: i rapporti tra le parti di un'organizzazione non sono mai di tipo astratto e generico, ma riguardano risorse o informazioni; è quindi necessario specificare l'oggetto della relazione e non solo il tipo (ad esempio, relazioni di interdipendenza possono avere come contenuto risorse comuni, scambi informativi, obiettivi sovrapposti, competenze simili).

ecc.); c) L'intensità dell'interdipendenza: le relazioni tra le parti di un'organizzazione sono diverse non solo per tipologia e contenuto, ma anche per intensità; in quest'ottica rileva il medium relazionale utilizzato, cioè lo strumento o il linguaggio attraverso cui avviene la relazione; associato a questo concetto vi è quello di: d) Frequenza dell'interdipendenza, per cui a parità di tipologia e contenuto, i ritmi di scambio e la velocità con cui si svolgono le relazioni possono essere più rapide o lente (tempi di trasmissione) e più o meno incerti; e) L'incertezza dell'interdipendenza, cioè la definizione della distribuzione di probabilità associata ai diversi possibili eventi, cioè alle diverse (per tipo, contenuto, intensità e frequenza) relazioni di interdipendenza che si possono verificare. Interdipendenze e meccanismi di coordinamento La discrezionalità spesso

presente nella scelta del raggruppamento delle attività e nella costituzione delle unità di base attraverso l'analisi delle interdipendenze ha come conseguenza il problema della gestione delle interdipendenze residue (uncovered) che vengono a determinarsi tra le unità di base come effetto delle scelte effettuate in relazione alle unità di base. Le leve per risolvere tale problema:

• La manovra della scala gerarchica che consente di decidere, attraverso il controllo, il dimensionamento delle unità e di gestire ulteriori piani di aggregazione mediante la costituzione di livelli gerarchici aggiuntivi.
• L'utilizzo dei meccanismi di coordinamento, o la progettazione dei meccanismi di integrazione non gerarchici. Thompson prevede inoltre l'utilizzo di strumenti (regole, comitati, task force) per il coordinamento in presenza di interdipendenze residue non governate dal raggruppamento delle attività in unità.

Più in generale,

i meccanismi di coordinamento possono essere una combinazione di entrambi.

Ai meccanismi tipici delle situazioni semplici è opportuno affiancare una manovra articolata della levagerarchica (grado di accentramento/decentramento decisionale e stile di direzione) e utilizzare meccanismi di decisione congiunta, eventualmente assistiti da terze parti e/o da elementi di gerarchia ed essere formalizzati in appositi meccanismi di integrazione.

Tipo di interdipendenza Meccanismo principali di coordinamento

Interdipendenze semplici (generiche e sequenziali) Regole, norme, standard, programmi, procedure, incentivi (pay for performance)

Interdipendenze intermedie Gerarchia piena o decentrata, relazioni laterali e decisioni congiunte, organi di interazione

Interdipendenze complesse Allineamento culturale di obiettivi, diritti di proprietà e ricompensa residuale, controllo gerarchico o incrociato residuale

Interdipendenze e circuiti di feedback

Secondo Thompson, in situazione di interdipendenza l'azione organizzativa può realizzarsi solo attraverso il coordinamento.

Per minimizzare i costi di coordinamento, propone di associare i tre tipi di interdipendenza da lui identificati ai tre tipi di coordinamento proposti da March e Simon, quando gli stessi fanno riferimento al coordinamento per feed-back, utilizzando un concetto, di notevole interesse per ampliare e rendere più potente l'applicazione del concetto di interdipendenza nell'analisi e progettazione organizzativa. In particolare, l'applicazione dell'approccio di system dynamics, che si basa appunto sul concetto di feedback, alla comprensione dei processi organizzativi consente di rivelare una dimensione (quella cognitiva) spesso trascurata nelle impostazioni più tradizionali. L'utilizzo del system dynamics per affrontare i problemi esistenti organizzandoli in forma sistemica e analizzarne la struttura in termini di circuiti di retroazione risulta essere propedeutico a un cambiamento profondo della prospettiva di osservazione della realtà. Senge osservacome molto spesso strumenti manageriali raffinati non riescano a produrre cambiamenti rilevanti nell'agestione di un'azienda (o, in altri termini, si verifica il fenomeno della policy resistence). Egli ritiene che ciò accada in quanto tali strumenti sono progettati per affrontare un tipo di complessità con molte variabili che definisce "complessità al dettaglio". Tuttavia esiste un altro tipo di complessità, quella "dinamica". Questa emerge quando una medesima azione ha effetti profondamente diversi a breve e a lungo termine. L'essenza del pensiero sistematico consiste in un cambiamento nel modo di pensare: vedere interazioni tra variabili anziché catene lineari di causa-effetto e vedere processi di cambiamento anziché immagini istantanee, considerando questo anche il concetto di interdipendenza subisce due ampliamenti notevoli: - Esistono relazioni di interdipendenza tra variabili organizzative che sono maggiormente

critiche di altre(generano la complessità dinamica e sono le determinanti delle strutture di fondo che condizionano il com-portamento del sistema organizzativo).

• Emerge il problema che tali relazioni di interdipendenza (o nessi causa-effetto) non sono sempre im-mediatamente visibili, in quanto lontane nello spazio e nel tempo.
• Diventano quindi rilevanti l'aspetto cognitivo, i processi mentali del management, gli strumenti e le prospettive dianalisi individuali e collettive, perché anche queste contribuiscono a dar forma all'analisi delle interdipendenze.

Nella visione di Senge il pensiero sistemico costituisce una vera e propria disciplina accanto ad altre quattro (che egli definisce la padronanza personale, i modelli mentali, costruire una visione condivisa e l'apprendimento di gruppo) costituenti le tecnologie componenti per la fondazione delle organizzazioni che apprendono.

Il pensiero sistemico integra tutte le altre discipline, tendendole in un corpo

coerente di teoria e pratica. Il pensiero sistemico allarga la prospettiva di approccio a qualsiasi tipo di problema cercando di produrre il cambiamento ad al