Economia ed organizzazione aziendale - come studiare le organizzazioni

Come studiare le organizzazioni

Cosa sono le organizzazioni

La burocrazia e la gerarchia sembrano tratti comuni di tutte le organizzazioni. Ma il concetto è ben più vasto, poiché è sbagliato pensare che le organizzazioni siano soltanto le grandi imprese e le grandi burocrazie. Tutta la vita sociale si svolge dentro organizzazioni.

• Secondo Drucker, i giovani oggi devono imparare a muoversi tra le organizzazioni così come i loro antenati impararono a coltivare i campi.

Non è sufficiente una visione puramente strumentale delle organizzazioni. La disponibilità a dare un contributo nasce anche da incentivi ideali o simbolici. Un approccio puramente oggettivistico delle organizzazioni non dice nulla sulla cultura, lo spirito, l’atmosfera che si respira in quell’organizzazione. Un insegnamento importante riguarda la differente capacità dei soggetti di modificare le organizzazioni con cui entrano in rapporto. Le organizzazioni gigantesche, formali e potenti, non modificabili dall’esterno, sono solo un caso particolare. Esistono organizzazioni fatte di organizzazioni.

Gli oggetti di analisi possono essere tanto strutture organizzative quanto processi organizzativi. Nel senso comune, quando si parla di un’organizzazione si pensa in genere a una struttura e non a un processo. La struttura (organizzazione) è l’aspetto statico di un’organizzazione mentre il processo (organizzare) è il suo aspetto dinamico.

• Le persone, qualunque sia il loro ruolo, contribuiscono a plasmare le organizzazioni in cui agiscono, questo processo viene chiamato strutturazione (Giddens).
• Secondo Parsons, le organizzazioni sono il meccanismo con cui realizzare gli obiettivi che vanno al di là degli individui.
• Secondo Weber (1924), la burocrazia controlla la leadership politica fondamentale a capo dello Stato.
• Roszak definisce la tecnocrazia come quella forma sociale in cui una società industriale raggiunge il vertice della sua integrazione organizzativa.
• McLuhan definisce i media come un’estensione di noi stessi: le organizzazioni possono raggiungere obiettivi che sono al di là delle possibilità di qualsiasi singolo.
• Meyer: le organizzazioni influiscono debolmente sulle attività dei loro partecipanti e tuttavia esercitano un’influenza sulle situazioni perché incorporano un’azione responsabile e finalizzata, in cui le risorse sono utilizzate e le politiche sono perseguite.
• Coleman: le organizzazioni vanno viste anche come persone collettive; è il primo a parlare di persone fisiche e persone giuridiche.
• Homans: l’organizzazione si modella sulle tendenze esistenti in gruppi umani che influiscono sulle modalità di svolgimento dei processi.

Definizioni del sistema razionale

• Barnard: l’organizzazione formale è quel tipo di cooperazione tra uomini che è consapevole, deliberata, finalizzata.
• Simon: raggruppamenti di esseri umani interagenti; analogie a un sistema centrale di struttura e coordinamento.
• Blau e Scott: poiché sono state costituite allo scopo, adottiamo il termine organizzazioni formali.
• Etzioni: le unità sociali per il raggiungimento di fini specifici.

Tutte queste definizioni sottolineano due caratteristiche:

• Scopi
• Livello alto di formalizzazione; la cooperazione è consapevole e deliberata.

È la combinazione tra scopi e formalizzazione ciò che distingue le organizzazioni (gruppi primari, famiglia tendono ad avere una formalizzazione elevata). Siamo giunti così alla prima definizione: un’organizzazione è una collettività orientata al raggiungimento di fini relativamente specifici che rappresentano una struttura sociale relativamente formalizzata.

Definizioni della prospettiva di sistema naturale

• Gouldner ci ricorda che il comportamento dei partecipanti rende le azioni organizzative non prevedibili. Alcune organizzazioni evitano la formalizzazione. Si nega l’autorità e si cerca di ridurre le regole e le procedure, eliminando pertanto la gerarchia. L’attenzione è rivolta alle esigenze del sistema, con conseguente sviluppo di strutture informali.

Seconda definizione: un’organizzazione è una collettività i cui partecipanti condividono un interesse alla sopravvivenza del sistema e si impegnano in attività collettive, strutturate informalmente, per garantire tale sopravvivenza.

Definizione secondo la prospettiva di sistema aperto

Le organizzazioni non sono sistemi chiusi. I teorici del sistema aperto sottolineano che gli individui hanno interessi differenti, quindi includono la creazione di legami affettivi.

Terza definizione: un’organizzazione è un sistema di attività interdipendenti che connettono coalizioni instabili di partecipanti; tali sistemi sono radicati nell’ambiente in cui operano, dipendono da continui interscambi con esso e ne sono costituiti.

Mercati, gerarchie e convenzioni

Smith vedeva la specializzazione nella manifattura nel mercato. Ricardo osservava i vantaggi comparati nel commercio internazionale. Esistono 3 dimensioni: attori, ambiente e relazioni. La rivoluzione industriale soppianta le forme artigianali. Nella seconda rivoluzione si ha la nascita della produzione di massa (taylorismo e fordismo).

Secondo Di Bernardo le attività specializzate consentono di accedere a:

• Economie di specializzazione
• Economie di apprendimento
• Economie di scala

La prima forma di coordinamento è la mano invisibile del mercato (Smith) che opera con una sola informazione: il prezzo. All’estremo opposto troviamo la gerarchia, in cui vi è la mano visibile del management.

• March e Simon: le organizzazioni sono in cooperazione; si passa da un apprendimento per ripetizione a un apprendimento per esplorazione.
• Galbraith: l’organizzazione che serve per produrre il milionesimo esemplare non è la stessa che serve per produrre il primo.
• Chandler sosteneva il paradigma della strategia-struttura (come/cosa produrre).

In presenza di un ambiente complesso e variabile, l’approccio lineare non è più praticabile. La strategia nell’approccio lineare è riconosciuta a un solo attore, mentre nell’approccio interdipendente è riconosciuta alle interdipendenze. Path dependence: le decisioni passate interagiscono con quelle attuali.

• Caso Benetton: il colore come innovazione
• Thompson collocava l’approccio evolutivo in un contesto sociale.

L'ambiente

1. Mercati: luoghi fisici e astratti dove si incontrano la domanda e l’offerta per realizzare il prezzo di mercato.
2. Tecnologia: si intende l’insieme dei saperi scientifici e tecnici applicabili a processi di trasformazione.
3. Istituzioni: valori, norme, consuetudini che regolano i rapporti sociali.

Gli attori

Può essere ricondotto a categorie generali e può essere individuale o collettivo.

• L’approccio psicologico privilegia l’attore individuale.
• Quello psico-sociale i gruppi.
• L’approccio economico privilegia l’attore individuale.

Le relazioni

Le strutture sono degli artefatti costituiti da regole, procedure, relazioni stabili, che hanno lo scopo di regolare i rapporti tra gli individui e di coordinare le attività per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione. Inoltre, gestiscono la complessità attenuando il conflitto e controllando l’incertezza.

Tipi di relazioni:

1. Economica: vantaggi economici ottenibili da sforzi ulteriori
2. Politica: la gerarchia governa la relazione
3. Psico-sociale: rapporto di fiducia

Il mercato

È molto efficiente in quanto può funzionare con un minimo di informazione: il prezzo. La razionalità limitata e le asimmetrie informative sono definiti “costi di uso del mercato”.

Gerarchia-organizzazione

L’accettazione della gerarchia costituisce l’obbligazione principale del contratto di impiego. Nell’ambito del rapporto organizzativo, la logica del mercato viene sostituita dall’azione delle gerarchie manageriali, che sono alla fonte dei costi di uso dell’organizzazione. Si formano asimmetrie informative (cfr. micro) tali da generare comportamenti opportunistici. La gerarchia ha rendimenti decrescenti all’aumentare della dimensione.

Le convenzioni

Una convenzione è un accordo implicito su alcune regole di pensiero o di azione che costituiscono un riferimento per il comportamento degli individui entro un gruppo specifico e servono a gestire l’incertezza. Non hanno base contrattuale bensì sociale poiché contribuiscono a generare reciproco adattamento.

Soggetti

Teorie classiche

Si tratta di un insieme di teorie che sono state raggruppate sotto il termine “sistema razionale” e che vanno dal taylorismo al neo-taylorismo alle teorie sulla razionalità burocratica (Weber), dalle teorie microeconomiche alle teorie dei principi amministrativi (Fayol). Questo orientamento sintetizza due aspirazioni contraddittorie: ridurre l’arbitrarietà (formalizzazione) e misurare tutto.

Teoria dell'intersoggettività

Tale teoria assume una visione possibilista. Il soggetto, con la sua esperienza, acquisisce un valore preciso.

Teoria delle decisioni

Attraverso la breccia aperta da Simon con il concetto di razionalità limitata, passa un uomo che è solo intenzionalmente razionale, poiché ha dei limiti cognitivi. Si tratta di applicare un algoritmo che elimina discrezionalità ed incertezza. Si ha la delega della decisione a livelli più operativi.

Teoria degli stakeholders

Essi sono tutti i soggetti che hanno interessi e potere di condizionare le scelte dell’organizzazione.

Teorie motivazionali

Tali teorie hanno preso l’avvio con la scuola delle relazioni umane.

Teorie fenomenologiche

Suddette teorie postulano che l’organizzazione esiste solo in quanto gli individui la percepiscono. Secondo Weick il concetto di “enacted environment” suggerisce la possibilità di intervenire sulle percezioni, nel momento in cui si verifica la capacità di teorizzare la nuova situazione.

Sistemi

Sono quelle entità che si formano per effetto dell’interazione tra gli individui e tendono a mantenere la forma invariata nel tempo.

• Funzionalismo: si basa sull’agire individuale e viene ad essere subordinato alle istituzioni.
• Neo-istituzionalismo: concentra la sua attenzione sugli aspetti sociali e sulle relazioni interorganizzative che danno significato alle scelte individuali. Gli elementi cognitivi sono costituiti dai “Frames of reference” degli attori, il comportamento di un individuo dipende dalla realtà circostante. Le strutture funzionano come mito.
• Contingenze organizzative: la teoria delle contingenze prevede che, se l’ambiente è turbolento, la configurazione non possa darsi a priori. La sua caratteristica principale è la flessibilità, intesa come capacità di adattarsi attraverso i feedback. “It all depends” è la risposta contingente a “the one best way” di Taylor.
• Teoria dei costi di transazione: l’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato che si verifica a causa dell’incertezza.
• Teoria della dipendenza da risorse: poiché l’organizzazione non è auto-sufficiente, un metodo per ridurre l’incertezza dell’organizzazione sarà quello di acquisire il controllo di risorse che:
  • Minimizzano la propria dipendenza da altre organizzazioni;
  • Massimizzano la dipendenza delle altre organizzazioni dalla propria.

Popolazioni

• Population ecology: enfatizza la competizione sulle risorse e l’adeguamento. Quando le organizzazioni cambiano, aumentano i rischi di scomparsa, poiché è l’ambiente che determina l’organizzazione.
• Teorie dell’adattamento: le organizzazioni più efficaci vengono riprodotte per imitazione.

Le variabili della progettazione organizzativa sono:

• Missione
• Confini
• Accentramento
• Integrazione
• Sistemi:
  • Informativi
  • Di controllo
  • Di incentivazione

Il fenomeno organizzativo

Tipologie

• Blau e Scott: la tipologia è incentrata sul principio del beneficiario:
  • Mutuo beneficiario (sindacati)
  • Fini di lucro (imprese)
  • Di servizio (scuole)
  • Di benessere pubblico (polizia)
• Etzioni: combina insieme modalità di adesione e meccanismi di controllo:
  • Coercitive (carcere)
  • Utilitaristiche (azienda)
  • Normativo-simboliche (Chiesa)

L’ideal-tipo della burocrazia weberiana dispone le organizzazioni lungo un continuum che va da un minimo a un massimo di burocrazia. Sistemi meccanici VS organici (Burns e Stalkers)

Il sistema di direzione meccanica richiama molto da vicino le caratteristiche dell’ideal-tipo weberiano di burocrazia. Viene enfatizzata la differenziazione. Si ha un controllo gerarchico verticale. Nei sistemi c.d. organici l’accento è posto sulla conoscenza specialistica, sull’esperienza, sul contributo che ciascuno può dare al raggiungimento degli obiettivi complessivi. La comunicazione avviene in tutti i sensi, sia verticali che orizzontali; la consultazione prende il posto del comando. Sia i sistemi meccanici sia quelli organici possono essere in sé validi. Spesso si associa “organico VS meccanico” a “burocrate VS professionista”: ad esempio, negli ospedali operano tanto burocrati (gli amministratori) quanto professionisti (medici). I conflitti nascono poiché essi hanno un modo diverso di concepire il ruolo.

Organizzazione interna VS esterna (Williamson)

Lo stesso servizio che veniva fatto (make) all’interno dell’organizzazione, adesso viene comprato (buy) sul mercato esterno da un’altra organizzazione. Il buy è una forma di differenziazione. L’organizzazione interna è la gerarchia nelle sue diverse articolazioni e sfumature. L’organizzazione esterna è un po’ più difficile da definirsi. Ci riferiamo alla teoria dei costi di transazione. Es: la Benetton vende i suoi prodotti attraverso una catena di franchising. All’interno abbiamo 3 modelli strutturali diversi: il clan (fratelli Benetton), la gerarchia (venditori che operano in proprio, ma sotto il marchio Benetton), il mercato.

Sistemi a legame rigido VS debole (Weick)

Weick ha avanzato l’ipotesi che le organizzazioni fossero qualcosa di diverso (strutturalmente) da quanto previsto dal modello burocratico di Weber. I rapporti di causa-effetto sono debolmente connessi (Loosely coupled). Es.: se A => B, ma anche C, D, …, N. “L’abito non fa il monaco”. Le organizzazioni a legame debole si definiscono “loosely coupled systems”. Un’organizzazione è un sistema a legame debole quando le sue articolazioni sono dotate di forte autonomia e indipendenza. Un esempio sono i prof: il legame tra comportamento professionale e mantenimento del posto è debole (ovvero: anche se spiegano male nessuno li licenzia). Nei sistemi a legame debole prevale la certificazione rispetto all’ispezione: si certifica che al momento dell’ingresso l’individuo possiede requisiti idonei. Non possiamo dire che i sistemi a carattere rigido siano migliori di quelli a legame debole o viceversa poiché sono diversi. Alcuni legami sono deboli per cattiva organizzazione. I sistemi a legame forte, a differenza di quelli a legame rigido, sono capaci di adattamento localistico alle contingenze, ma fanno fatica a standardizzare le loro prestazioni. Le aziende di produzione sono tendenzialmente sistemi a legame rigido.

Organizzazione VS Istituzione (Seltznick)

Nella realtà troveremo sempre istituzioni. L’organizzazione, da mezzo per raggiungere un fine dato, diventa fine in sé. Più un’organizzazione è istituzione più ciò che conta non è il risultato bensì la stessa organizzazione. Le istituzioni si adattano isomorficamente ai miti dell’ambiente. Un esempio di mito è “prevenire è meglio che curare”: sembra un’ovvietà ma non è sempre così. In termini generali possiamo parlare di istituzione quando l’organizzazione “serve” al sistema. L’efficienza diventa essa stessa un mito a cui adattarsi.

Organizzazione aziendale (L.Daft)

Struttura organizzativa

Componenti chiave nella definizione di struttura organizzativa:

1. Rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e la span of control (ampiezza del controllo) dei manager.
2. Raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.
3. Progettazione di sistemi che assicurano una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative.

I primi due elementi costituiscono il framework strutturale, ovvero la gerarchia verticale; il terzo riguarda gli schemi di interazione tra dipendenti e organizzazione.

La struttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma, che è la rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi fondamentali di un’organizzazione.

Approccio alla struttura basato sul tracciamento delle informazioni

L’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per raggiungere gli obiettivi generali. Nel caso in cui la struttura non soddisfi le esigenze organizzative, le persone avranno poche informazioni oppure spenderanno tempo nell’elaborare informazioni, riducendo quindi l’efficacia. I collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, i collegamenti orizzontali per il coordinamento e la collaborazione.

Tipi di organizzazione

• Tradizionale progettata per l’efficienza:
  • Compiti specializzati
  • Autorità
  • Regole
  • Pochi team e task force